PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A FIREMNÍ KULTURA

Transkript

1 PERSONÁLNÍ ČINNOSTI A FIREMNÍ KULTURA Radka Cikánová Obsah Použitá literatura a prameny... 1 Úvod Co je firemní kultura... 2 Význam firemní kultury pro úspešnost v podnikání... 2 Hodnoty zaměstnanců a hodnoty organizace... 3 Chování zaměstnanců navenek... 4 Standardy komunikace... 4 Standardy chování... 4 Chování zaměstnanců uvnitř Etický kodex... 5 Vlastnictví a odpovědnost za firemní kulturu... 6 Interpretace firemní kultury... 6 Role HR oddělení ve firmě ve vztahu k firemní kultuře... 6 Životní cyklus zaměstnance... 7 Interní komunikace... 7 Měření stavu firemní kultury (klimatu)... 8 Použitá literatura a prameny Radka Cikánová, core questions s.r.o., 2010 Henry Mintzberg, Harvard Business Review: Rebuilding companies as communities, skyrtých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem - Leigh Branham, nakladatelství Grada, 2009 Balancing Individual and Organizational Values - Ken Hultman, Bill Gellerman, nakladatelství Jossey- Bass/Pfeiffer - A Wiley Company, 2002 marketingovýklub.cz, 2010 Strategie, 31.8., Johana Doubravová 1/8

2 FIREMNÍ KULTURA PŘEDSTAVUJE SOUSTAVU SDÍLENÉHO PŘESVĚDČENÍ, POSTOJŮ, DOMNĚNEK, NOREM A HODNOT EXISTUJÍCÍCH V ORGANIZACI. (Armstrong,1999) Úvod Co je firemní kultura Firemní styl nebo firemní kultura, se projevuje ve vnejším vystupování firmy ke svému okolí a zákazníkům, v přístupu ke svým zaměstnancům, týmové spolupráci, tvorbě hodnotového systému a ve způsobu vedení firmy. Je jednak souhrnem zvyklostí, symbolů, rituálů a ceremoniálů užívaných v organizaci, jednak souhrnem zásad, přístupů, norem a hodnot v organizaci sdílených a udržovaných jako obecné vzorce chování, jednání a vystupování. Význam firemní kultury pro úspešnost v podnikání Úspešnost firmy nebo organizace v konkurenčním boji v době vyrovnaných nabídek, stejných produktů nabízených za stejné ceny rozhoduje (vedle kvality podnikatelské vize, objektivních podmínek hospodářské situace a individuálních vlastností vedoucích osobností podniku) zejména provázanost a vzájemná vyváženost dvou faktorů. 1. firemní kultura (přístup a chování lidí v jednotlivých situacích individuálně a ve vzájemné interakci) 2. efektivní organizační struktura tj. architektura společnosti tj. struktura odpovědností, pravomocí, norem - pravidel, zdrojů, toků a vyhodnocování informací a dat, prostorové uspořádání pracovišt uvnitř společnosti i vně v kontaktu s trhem. Nedosahuje- li firma požadované výkonnosti, efektivnosti a schopnosti dalšího rozvoje, můžeme s vysokou pravděpodobností úspěchu hledat chybu nejen v technice a technologii, včetně technologie marketingu a prodeje, ale i firemní kultuře. To znamená v postojích lidí, jejich hodnotové orientaci, v jejich vzájemných vazbách a motivaci a v jejich osobním rozvoji. Tedy v neefektivním nebo nežádoucím chování lidí, kteří vytvářejí převodový mechanismus od podnikatelské vize ke každodenní realitě a jejichž chování je spoluutvářeno firemní kulturou. Organizace jsou nebo měly by být skupiny lidí sdružené společnými zájmy. V ideálním případě zájmy o naplnění společných cílů, společně rostoucí a rozvíjející se. Společnosti se silnou firemní kulturou, ve kterých každý zaměstnanec zná svou roli, rozumí svému přínosu organizaci i sobě, chápe a respektuje svá PRÁVA, POVINNOSTI a využívá svých PRAVOMOCÍ ke společnému prospěchu. Ve světě, ale i v České republice jsou firmy, které jsou vnímány prestižně z pohledu potenciálních zaměstnanců. Zároveň jsou v takových organizacích současní zaměstnanci hrdí, že mohou v takových firmách růst a rozvíjet své schopnosti. A není to z důvodu nadstandartních finančních kompenzací. 2/8

3 Hodnoty zaměstnanců a hodnoty organizace Existují protichůdná tvrzení o neslučitelnosti a nebo naopak neoddělitelnosti chování a postojů k hodnotám v rámci soukromého a pracovního života. V současnosti se publikující úspešní lídři spíše kloní k neoddělitelnosti soukromého a pracovního života ve prospěch rozvoje osobnosti jako celku. Rozvoje osobnosti v rámci dynamické kultury organizace, která motivuje k výkonu a umožňuje osobnostní i profesní rozvoj. Organizační kultura nebo organizační chování je velmi rychle se rozvíjející disciplína. Stále se objevují nová témata výzkumu zabývající se novými a novými faktory tvořícími a ovlivňujícími firemní nebo organizační kulturu. Firmy už dnes ví, že to jak se jejich zaměstnanci chovají směrem ven, ale i uvnitř k sobě přímo závisí na jejich úspešnosti na trhu. 3/8

4 Chování zaměstnanců navenek Standardy komunikace Nejčasteji diskutovaným projevem kultury firmy je vnímání firmy navenek, proto je práce s firemní kulturou směřována do vnímání firmy zákazníkem (chování pracovníků k zákazníkovi). Co se ale děje uvnitř, odráží se ať chceme či nechceme ven. Vnímání zákazníkem je dáno akcemi a reakcemi firmy v neustále se opakujících standardních situacích: klient telefonuje do firmy a žádá informace o produktu klient přijde na pobočku s reklamací klient přijde na pobočku a neví s kým může mluvit klient řeší stížnost s nadřízeným pracovník řeší problém firmy před klientem pracovník si neví rady, neumí klientovi odpovědět. V těchto situacích zákazník očekává, že se všichni pracovníci firmy budou chovat stejným tj. standardním způsobem. Za účelem dosažení uvedeného stavu si řada firem vyvinula tzv. standardy chování. Standardy chování Standardy chování představují osvědčený nástroj firemní kultury, protože standardizují kvalitu prozákaznického chování. Jedná se o soubor návodů, jak se chovat v nejběžnejších výše uvedených situacích. Standardy chování plní tyto role: Jsou kritériem hodnocení. Standardy obsahují všechna kritéria hodnocení pracovníků v dané oblasti chování. Jsou nástrojem kontroly pro vedoucího či manažera. Standardy definují jak kritéria kontroly, tak kontrolní postupy. Vylučují subjektivní hodnocení a nebezpečí vlivu osobnostních rozdílů, sympatií a antipatií, nálad a nahodilých vlivů. Jsou nástrojem kontroly nezávislým subjektem. Standardy slouží jako seznam činností (checklist), které mají být hodnoceným pracovníkem vykonány v definovaných situacích. Nezávislý subjekt provádí kontrolu tak, že posoudí, zda se projevy chování hodnoceného shodují s popsanými postupy. Jsou nástrojem osobního rozvoje stávajících pracovníků. Vedoucí pracovníci v rámci osobního hodnocení a podávání zpětné vazby ukládají podřízeným úkoly osobního rozvoje, a to takové úkoly, jejichž cílem je odstranit 4/8

5 největší nedostatky - rozpory mezi požadavky standardů a skutečným stavem. Sjednocují řídící postupy. Standardy popisují základní nástroje řízení, kterými jsou - popis chování, osobní příklad vedoucího, mechanismy zpětné vazby, vedení porad, vedení hodnotících rozhovorů a osobní rozvoj podřízených. Jsou nástrojem zácviku a vodítkem pro nově příchozí pracovníky. Tím, že standardy popisují požadované vzorce chování, způsoby kontroly a roli přímého nadřízeného, usnadňují orientaci nově příchozího pracovníka v požadavcích, které jsou na něho kladeny, i v řídících praktikách. S pomocí standardů může sám plánovat svou adaptaci - průpravu na zastávanou pozici, může sám sebe kontrolovat a plánovat svůj osobní rozvoj. Na základě standardů může vznášet své požadavky na vzdělávání poskytované firmou (například zvládání konfliktů, techniky vyjednávání, obchodní dovednosti a pod.). Zefektivňují řídící postupy a praktiky. Tím, že standardy předepisují základní techniky řízení a vedení lidí, zabraňují improvizaci ze strany vedoucích, odstraňují individuální odlišnosti způsobené rozdílnými osobnostními charakteristikami, zkušenostmi a návyky. Chování zaměstnanců uvnitř Etický kodex Tyto standardy jsou ale často využívány právě a pouze pro chování směrem ven, tedy k zákazníkovi. Které standarty ale definují očekávanou úroveň chování uvnitř organizace k sobě navzájem? Častým bolavým místem standartů chování také často bývá způsob jejich komunikace. Nadřízení nařídí zaměstnancům,proběhne školení Jak se chovat k zákazníkovi, ale z čeho standarty vychází, PROČ jsou zavedeny nebo co přinesou zaměstnanci individuálně již je komunikováno spíše vyjímečně. Komunikaci a chování mezi zaměstnanci zpravidla reguluje tzv. Etický kodex. Etický kodex je dokument, který upravuje obecná i konkrétní pravidla práce v jednotlivých organizacích a profesích. Svůj etický kodex mají např. lékaři (Hippokratova přísaha), právníci, novináři a další profese. Také vyspělé organizace, sdružení nebo firmy mohou vytvářet kodex pro své zaměstnance, a to buď závazné (zaměstnanec může dostat při smlouvě kodex k podepsání a na základě jeho porušení mu hrozí výpověď) nebo nezávazné (jejichž dodržování je dobrovolné). Etický kodex je tedy dokument stanovující základní principy etického chování, měl by jasně definovat hranice žádoucího a zakázaného. Kultura je známkou vyspělosti národa; firemní kultura je známkou vyspělosti firmy. Stejně jako definuje kultura národa vztah k sobě samému, určuje firemní kultura vztah zaměstnanců, zákazníků, potencionálních zaměstnanců a potencionálních zákazníků k organizaci a ke značce. Ovlivňuje totiž jejich výběr zaměstnání i produktů či služeb nabízející firmy. V konečném důsledku pak také kvalitu a výkon zaměstnanců. 5/8

6 Vlastnictví a odpovědnost za firemní kulturu A nyní to nejdůležitejší. KDO ji tvoří a KDO je za ni zodpovědný. Všichni zaměstnanci. A především autority, tedy lidé ve vedení. Jejich vztah k organizaci, postoje a chování jsou přebírány a kopírovány ostatními zaměstnanci. Osobnostní růst a kultivace chování vedoucích pracovníků je proto zásadní pro vytváření vědomí o standartech uvnitř firmy. Sebelepší pravidla a směrnice totiž nemohou fungovat pokud se jimi neřídí a nepodporují je autority v organizaci. Firemní kultura je a musí být součástí manažerské práce. Zároveň by dle stupně jejího vývoje měla být prioritou vedení společnosti. Interpretace firemní kultury Aby mohla být srozumitelně interpretována a chápána všemi zaměstnancemi, vytvářejí organizace tzv. Organizační modely. Smyslem organizačního modelu je jednoznačně definovat organizační zájmy a souvislosti toho CO musíme udělat, abychom byli úspešní na trhu, JAK to chceme dělat (hodnoty, normy, chování) a PROČ to děláme. Tyto základní principy se pak musí odrážet v každodenní komunikaci a to jak už centralizované, tak individuální. Role HR oddělení ve firmě ve vztahu k firemní kultuře To s jakými lidmi firma podniká, tedy s jakými zaměstnanci a partnery, se přímo odráží na hospodárském výsledku organizace. Pokud je ve společnosti Personální nebo HR oddělení plně zodpovědné za výber, rozvoj, komunikaci a změny týkající se zaměstnanců, potom hraje HR oddělení klíčovou roli ve vytváření firemní kultury a ovlivňování výsledků organizace. V některých organizacích je HR oddělení vnímáno a tedy i respektováno jako významný partner top managementu, v některých organizacích pouze v roli podpůrné. V organizacích s vyjímečnou firemní kulturou obvykle HR oddělení vytváří strategie pro podporu firemní kultury a ve spolupráci s management týmem realizuje jednotlivé iniciativy. Prvky firemní kultury jsou tak patrné ve všech firemních iniciativách směrem dovnitř i mimo firmu v rámci celého životního cyklu zaměstnanců. 6/8

7 Životní cyklus zaměstnance Interní komunikace Způsob, jakým firma zachází se zaměstnanci, je určujícím prvkem, který ukazuje na důvěryhodnost firmy. Odborníci dnes tvrdí, že komunikaci se zaměstnanci je potřeba věnovat větší pozornost než dřív. Zaměstnancům je třeba věnovat minimálně stejnou péči jako zákazníkům, správně je informovat a postarat se o to, aby sdělením věřili. Zaměstnance je třeba vnímat jako partnery a stejně tak s nimi komunikovat. Přímou úměru mezi kvalitou interní komunikace na straně jedné, loajalitou, motivací a produktivitou zaměstnance na straně druhé potvrdily průzkumy už v padesátých letech minulého století. Mezi manažery panuje shoda: v době změn a obav pramenících z nejistého ekonomického vývoje musí firma komunikovat víc než dřív. V opačném případě by riskovala zvyšující se nervozitu mezi zaměstnanci se všemi negativními dopady, upozorňuje Petr Sedláček, který má na starosti externí a interní komunikaci ve společnosti Siemens. A zaměstnanci se prý o informace také víc hlásí sami. Očekávají další informace o stavu firmy, o důsledcích recese a opatřeních vedoucích ke snížení dopadu recese, říká Martin Chalupský z energetické společnosti RWE. Větší zájem zaměstnanců o informace ale registrují také například v telekomunikační O2. Zdroj: Strategie, 31.8., Johana Doubravová Komunikovat je nutné průběžně, otevřeně, pravdivě a srozumitelně. Současně je pro důvěru zákazníka a tedy i partnera nezbytné komunikovat včas. V praxi to znamená nejpozději ve chvíli, kdy informace putují k novinářům. O partnerství interní a externí komunikace se v tomto ohledu většina firem snaží a mnohé už dokonce zaměstnance informují nejdéle ve stejný čas jako například novináře. Problém může nastat u komunikace témat, o kterých zatím ve vedení nepadlo definitivní rozhodnutí, nebo nejsou technicky dořešená. Zejména poradci na interní komunikaci tady zastávají názor komunikovat rychle, byť třeba neuceleně. Manažeři se naopak kloní spíš ke zdrženlivějšímu postoji, mnohdy chtějí s vysláním informace vyčkat, až bude zcela správná. Důležitým principem je pohlížet na komunikovaná sdělení očima zaměstnance. Na změnách ho vždy nejvíce zajímá dopad na jeho práci a částečně na jeho tým. Interní komunikace musí brát v úvahu obavy a motivace zaměstnanců. Rozdělení komunikace mezi nástroje osobní, písemné, elektronické nebo vizuální komunikace se pak podle potřeb firem liší. Přesto se ale většina zaměstnanců firem shoduje, že stěžejní zůstává navzdory časové náročnosti komunikace osobní. Jde o pravidelné i operativní porady mezi různými úrovněmi managementu, vedení týmu, 7/8

8 komunikace mezi týmy, ale například i možnost schůzek, kdy mají zaměstnanci možnost komunikovat a probrat některé otázky s nadřízeným nadřízeného. Nezastupitelné místo má přímá komunikace topmanagementu se zaměstnanci. Aby si vedení udržovalo důvěru zaměstnanců i jejich respekt, musí být vidět i slyšet. Zaměstnancům proto často nabízí otevřené dveře do své kanceláře nebo pozvání na pravidelnou snídani s ředitelem. Důležité také je se přirozeně pohybovat mezi zaměstnanci. K základním nástrojům komunikace vedení pak patří vystoupení na firemních setkáních (případně roadshow po pobočkách), e- maily či blog ředitele, pravidelné chaty se zaměstnanci, texty v interních titulech a účast na dobrovolných akcích pro zaměstnance. Ve velkých společnostech vedení nesmí zapomínat na pravidelnou komunikaci s odbory. Vedle osobní komunikace je už dnes samozřejmostí intranet. Je užitečným zdrojem informací a orientace zaměstnanců, nástrojem pro sdílení zkušeností a názorů a může být i významným motivačním médiem. Trendem je intranet posouvat k větší interaktivitě, přičemž diskusní fóra, blogy, ankety a soutěže (často o nápady na zefektivnění práce) jsou jako podpůrná motivace k návštěvě intranetu a zpětné vazbě zaměstnanců už většinou standardem. Novinkou je snaha přiblížit intranet charakteru sociálních sítí s osobními profily zaměstnanců. Firmy se také hodně opírají o e- mailovou korespondenci. Upravovat obsahy e- mailu pro různé skupiny příjemců je ale téměř nezbytné. E- maily tak nabírají podobu direct mailu či oběžníků. Tam, kde přístup k internetu chybí, třeba ve výrobě, mohou být k dispozici PC informační ostrůvky. Běžné je zaměstnance informovat prostřednictvím elektronického newsletteru, u větších společností často v týdenním režimu. Budoucností je komunikace firem se zaměstnanci prostřednictvím sociálních sítí jako je Facebook, Twitter apod. V mnoha firmách je pořád velice důležitý tisk. Interní časopis nebo noviny nabízejí větší prostor žádaným tématům a vysvětlování pozadí změn, které se zaměstnanců dotýkají. Umožňují pak představit jednotlivé divize, části firmy a její osobnosti. Významným komunikačním kanálem jsou pak tam, kde ne všichni zaměstnanci mají přístup k firemní síti. Z hlediska obsahu se firmám osvědčilo na přípravě časopisů co nejvíc spolupracovat se zaměstnanci, a tak lidem ve firmě nabídnout časopis, který je produktem dialogu zaměstnanců a organizace. Měření stavu firemní kultury (klimatu) Získat objektivní informace o současné firemní kultuře lze různými způsoby jako například na základě průzkumu firemního klimatu, workshopu, intervií. Nejčastěji volenou formou ve větších organizacích, která umožňuje účast všech zaměstnanců bez ohledu na postavení v hierarchii je elektronický průzkum firemního klimatu, také bývá nazýván jako Průzkum zaměstnanecké spokojenosti. Výzkum je souborem otázek, který se snaží zjistit jak zaměstnanci vzájemně spolupracují, komunikují, jak vnímají současnou situaci v podniku a celkový rozvoj firmy. Nejčastejší oblasti průzkumu při hodnocení firemní kultury: úroveň a styl řízení firmy, vztah manažera k zaměstnancům, hodnocení manažerů, personální politika firmy, sociální politika firmy, informační systém podniku, identifikace zaměstnance s firmou, spolupráce mezi pracovníky a pracovními útvary společnosti. 8/8