Strategie jako východisko změn ve společnosti

Transkript

1 P o m á h á m e ř í d i t s p r á v n ý m s m ě r e m Jak popsat a optimalizovat firemní procesy Strategie jako východisko změn ve společnosti Seminář SIVOP Brno 14. dubna 2011 Brno - Medlánky Karel Lidmila karel.lidmila@gist.cz 1

2 P o m á h á m e ř í d i t s p r á v n ý m s m ě r e m Profil společnosti Založení společnosti: Počet zaměstnanců: 85 Sídlo: Dceřiná společnost: Hradec Králové Žilina 2

3 P o m á h á m e ř í d i t s p r á v n ý m s m ě r e m Knowhow Analýza Definice změny Prováděcí směrnice Školení Realizace controllingu Konkurenční výhoda GIST Nástroje Business Intelligence MIS+ Plánování Kalkulace Reporting Portály 3

4 P o m á h á m e ř í d i t s p r á v n ý m s m ě r e m Pomáháme řídit správným směrem Strategické řízení Procesní řízení Řízení rizik Motivace Analýza Definice změny Prováděcí směrnice Školení Rozvoj systému řízení Realizace controllingu Koncepce rozvoje Požadavky na ERP Rozvoj ICT Business Intelligence MIS+ Plánování Podpora realizace Kalkulace Reporting Portály 4

5 Výběr z projektů Zavedení systému strategického řízení 2003 Amylon Havlíčkův Brod 2004 Autotauris Rimavská Sobota 2004 Acrison Rimavská Sobota 2005 Slovenské elektrárne Bratislava FC Hradec Králové Tepelné hospodářství Hradec Králové Správa nemovitostí Hradec Králové 2007 Kelcom International L. Mikuláš 2007 Městské lesy Hradec Králové 2007 Pojišťovací makléřství HK 2008 HC VCES Hradec Králové 2008 Mlékárna Hlinsko 2009 Gymnázium Hradec Králové 2009 Městská optická síť Hradec Králové 2009 Vodovody a kanalizace Náchod 2010 SEPS Bratislava 2011 Krajský úřad KHK 5

6 Strategie jako východisko změn téma Jak popsat a optimalizovat firemní procesy? téma Jakých cílů má být dosaženo? Propojení strategie s provozními činnostmi 2. Plánování strategie 1. Definice strategie Mapa strategie / témata Měřítka, cílové hodnoty Portfolia iniciativ Financování STRATEX Poslání, hodnoty, vize Strategická analýza Formulování strategie 3. Vyladění organizace Strategický plán 6. Ověřování a přizpůsobování se Podnikatelské jednotky Podpůrné jednotky Zaměstnanci Mapa Strategie Balanced Scorecard STRATEX Měřítka výkonnosti Porady zaměřené na zkoumání výkonnosti strategie Zvaţování důsledků měnícího se prostředí Výsledky 4. Plánování prov. činností Zlepšování klíčových procesů Plánování trţeb Plán kapacity zdrojů Tvorba rozpočtů Provozní plán Soubory přehledných ukazatelů Prognózy trţeb Poţadavky na zdroje Rozpočty Měřítka výkonnosti 5. Sledování, poznávání a učení se Přezkoumávání realizace stávající strategie Přezkoumávání provozních činností Výsledky Realizace Proces Iniciativa 6

7 KŘÍŢOVÁ ANALÝZA SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY PŘÍLEŢITOSTI A HROZBY Zjednodušené schéma fází procesu strategického řízení Co znamená strategicky řídit? Makrookolí Postup zavádění změn v Analýza vnějšího prostředí Globalizace Mikrookolí Poslání Hodnoty Vize SBU SWOT analýza Formulace strategie Vlastníci Zákazníci Procesy Učení se a růst Cíle Ukazatele Měřítka Program rozvoje Analýza interního prostředí Hmotné Nehmotné Zdroje Finanční Lidské Finanční analýza Rentab. a zkuš. efekt Primární Schopnosti činnosti Podpůrné činnosti Portfolio analýza Zpětná vazba, vnější a vnitřní impulsy pro aktualizaci strategie 7

8 Program strategické změny Nástroj řízení prostřednictvím kterého vedení společnosti informuje zaměstnance o potřebě zavedení změn - s cílem vyvolat vědomí naléhavosti jejich realizace Přechod od stavu, v němž se společnost nachází... Nejasná (ne)synergie s měst.org., nízký vliv na okolí Intuitivní řízení ad hoc rozhodování soustředění pozornosti na operativu Odpor vůči zavádění nepochopení významu těchto nástrojů řízení Neefektivní zastaralá, nereagující na nové potřeby Pasivní neadresnost sdělení, informační vakuum Zastaralé funkčně nevyhovující a nesourodé, ruční práce Manuální nejasně formulované, duplicity, nákladné Nemotivující formálně vyplácené pravidelné prémie Statické, nerozvíjené nabyté praxí bez proaktivního přístupu Velmi pohodový pracovník neochota měnit styl práce, aktivně rozhodovat Podniková filosofie Systém strategického řízení Implementace systémů jakosti Infrastruktura společnosti Komunikace Strategická témata IT systémy Klíčové procesy Motivační systém Znalosti a dovednosti Zaměstnanci a firemní kultura... do stavu, v němž se chce nacházet Společenská odpovědnost Corporate social responsibility Systematický strategický dialog v rámci společnosti a s majitelem Jejich zvládnutí přijetí za běžný standard Přebudovaná - moderní vytvořená s ohledem na svůj účel Systémově nastavená dovnitř i vně otevřenost, sdílení informací Integrované moderní systémy zvyšující informovanost a produktivitu práce Standardizované a štíhlé s vysokou podporou automatizace Nastaven na plnění konkrétních cílů dle principu ovlivnitelnosti a odpovědnosti Systematicky a trvale rozvíjené respektující měnící se aktuální potřeby Dobře chápající a prosazující strategii znalost cílů, týmový duch, odpovědné konání

9 Postup zavedení SŘ v THHK 1 Detekce výchozí pozice 2 Proces příprav na zavedení změn Tržní prostředí 3 4 Proces zavádění změn Udržení a rozvoj nastolené kvality Externí prostředí Postavení firmy na trhu 1 Detekce výchozí pozice Vnější vztahy Systém řízení Existuje soulad mezi měnícími se vnějšími podmínkami a interním prostředím firmy? STRATEGIE Interní prostřední Organizační struktura Informační systém ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ Odpovídá uspořádání firmy procesním potřebám? FIREMNÍ KULTURA Jakými základními hodnotami se firma řídí? Prémiový systém 9

10 KVALITA Detekce výchozího stavu AD HOC ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Časový průběh restrukturalizace společnosti Definice I.pololetí Rozhodnutí o změně systému řízení ČAS Detekce výchozího stavu 10

11 2 Příprava na zavedení změn 1 Detekce výchozí pozice 2 Proces příprav na zavedení změn 3 Proces zavádění změn 2 SWOT analýza Externí prostředí Zdroje a schopnosti Příležitosti Hrozby Přednosti Slabiny 4 Východisko pro formulaci strategie Udržení a rozvoj nastolené kvality Proces příprav na zavedení změn Formulace strategie Strategické změny Cíle, metrika, hodnoty Akcionář Vnější vztahy Interní procesy Balanced Scorecard Učení se a růst Kvalita managementu Procesy a IT Program realizace změn Obchodní politika Akční program Program realizace Controlling Motivace 11

12 PROCESY A IS CONTROLLINGOVÝ SYSTÉM RŮST KVALITY MANAGEMENTU REALIZACE AKTIVNÍ OBCHODNÍ POLITIKY MOTIVAČNÍ STIMULACE PRO AKTIVNÍ PLNĚNÍ CÍLŮ KVALITA Příprava na zavádění změn AD HOC ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Časový průběh restrukturalizace společnosti Definice změn I.pololetí II.pololetí Rozhodnutí o změně systému řízení ČAS Detekce výchozího stavu Příprava na zavedení změn 12

13 L E G E N D A Provázanost strategických cílů A2. Dividenda... V1. Rozšíření lokality působnosti A1. Tržní cena... A3. Účast v orgánech městských organizací Vypracování strategie Poslání, hodnoty, vize Strategická analýza Formulování strategie V2. Zahustit odběrní síť V4. Převzít vybrané zákazníky IPO P7. Sladit obchodní politiku s IPO P6. Definovat systém pro vyhledávání potenc. odběratelů P5. Zavést systém marketingového zpravodajství P4. Certifikace (ISO) 9001: :2004 V3. Spokojenost zákazníků XY % V7. Konkurenceschopná cena tepla a TUV P8. Snížit podíl RN na celkových nákladech P9. Zpracovat návrh obnovy nerentabilních technologií P1. Realizovat procesní analýzu V5. Zpřístupnit informace odběratelům Plánování strategie P12. Zkvalitnit a zrychlit informace o odpočtech P11. MOS projekt a realizace P10. Vytvořit systém řízení rizik P2. Implementovat odpovídající ERP Vyladění organizace P3. Implementovat MIS Plán provoz. činností Mapa strategie / témata Měřítka, cílové hodnoty Portfolio iniciativ Sledování, učení se Podnikatelské jednotky Podpůrné jednotky Zaměstnanci Ověřování, přizpůsobení Zlepšování procesů Tržby / kapacity Rozpočty Přezkoumávání strategie Přezkoumávání provozu Měřítka výkonnosti Strategické porady Změny v prostředí Důsledky U2. Vytvoření pozice obchodního manažera U3. Vytvořit pozici pro controlling U4. Vytvořit pozici pro diagnostiku a monitoring Cíle perspektivy: Akcionářské Vnějších vztahů U1. Motivační systém navázat na dosahování cílů U5. Vytvořit pozici krizového manažera Procesní Učení se a růstu 13

14 Původní stav Nový stav Rozdíl Akční program uspořádán do pěti pilířů Rozvoj technologií 3 Projektové řízení Technologická inovace MOSHK/měření/havárie Procesní analýza, inovace Postup zavádění změn v THHK 1 Detekce výchozí pozice 2 Proces příprav na zavedení změn 3 Proces zavádění změn 4 Udržení a rozvoj nastolené kvality Procesy a IS IS Helios Green MIS GIST Controlling Procesní inovace 3 Proces zavádění změn Kvalita managementu Intranet/Web/Team Bridge Personální audit Certifikace kvality Vzdělávání BSC & MbO Proces podporovaný jen částečně vhodným SW nástrojem Proces podporovaný vhodným SW nástrojem Proces prováděný automaticky bez lidské obsluhy Motivační systém Kompetence/odpovědnosti Inovace počtu procesů a SW podpory % Benefity, odměny Datové úložiště % Corporate identity Datový tok s tištěným dokumentem % Aktivní vnější vztahy Corporate Culture Komunikační strategie Změřený efekt? Úspora 46 pracovníků Marketingová strategie 14

15 Informace strategické, taktické operativní Rozvoj technologií Procesy a IS 3 Projektové řízení Technologická inovace MOSHK/měření/havárie Procesní analýza, inovace IS Helios Green MIS GIST Controlling Postup zavádění změn v THHK 1 Detekce výchozí pozice 2 Proces příprav na zavedení změn 3 Proces zavádění změn 4 Udržení a rozvoj nastolené kvality 3 Proces zavádění změn Kvalita managementu Motivační systém Intranet/Web/Team Bridge Personální audit Certifikace kvality Vzdělávání BSC & MbO Kompetence/odpovědnosti Benefity, odměny Corporate identity Aktivní vnější vztahy Corporate Culture Komunikační strategie Marketingová strategie plánování, modelování, hodnocení 15

16 PROCESY A IS CONTROLLINGOVÝ SYSTÉM RŮST KVALITY MANAGEMENTU REALIZACE AKTIVNÍ OBCHODNÍ POLITIKY MOTIVAČNÍ STIMULACE PRO AKTIVNÍ PLNĚNÍ CÍLŮ KVALITA Zavádění změn AD HOC ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Časový průběh restrukturalizace společnosti Definice změn Implementace I.pololetí II.pololetí Rozhodnutí o změně systému řízení ČAS Detekce výchozího stavu Příprava na zavedení změn Zavedení změn 16

17 4 Evaluace 1 Detekce výchozí pozice Evaluace strategie 2 Proces příprav na zavedení změn 4 Udržení a rozvoj nastolené kvality Kontrolní procesy v taktické úrovni řízení Rozvojové projekty 3 4 Proces zavádění změn Udržení a rozvoj nastolené kvality Společenská odpovědnost Corporate social responsibility DEFINICE Strategie poslání hodnoty globální vize vize SBU Analýza příležitosti hrozby silné stránky slabiny Cíle akcionáři zákazníci procesy růst Akce procesy a IS controllingový systém kvalita managementu aktivní obchodní politika EVALUACE motivace 17

18 PROCESY A IS CONTROLLINGOVÝ SYSTÉM RŮST KVALITY MANAGEMENTU REALIZACE AKTIVNÍ OBCHODNÍ POLITIKY MOTIVAČNÍ STIMULACE PRO AKTIVNÍ PLNĚNÍ CÍLŮ KVALITA Evaluace strategie AD HOC ŘÍZENÍ STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ Časový průběh restrukturalizace společnosti Evaluace Evaluace Evaluace Definice změn Implementace Usazení a další rozvoj I.pololetí II.pololetí Rozhodnutí o změně systému řízení ČAS Detekce výchozího stavu Příprava na zavedení změn Zavedení změn Stabilita, přínosů 18

19 Výsledky klíčových faktorů úspěchu Prostředky a nástroje Etapy firemní restrukturalizace Detekce problémových oblastí. Formulace potřebných změn Implementace a postupná realizace změn - restrukturalizace Stanovisko VŠE Stabilizace a vytváření předpokladů pro dlouhodobý rozvoj Zdvojnásobení tržní hodnoty z 231 mil. Kč na 466 mil. Kč za působení nového managementu Stanovisko VŠE Realizace růstové a inovační strategie, Goodwill, odpovědný management Globální strategie -9 Poslání Vize BSC technologie informační systémy management vnější vztahy motivace a lidské zdroje Procesní analýza Organizační řád Implementace ERP Evaluace a redefinice strategie Komunikační strategie pozicionalizace Brand Wheel Koncepce controllingu Rozvoj ERP Strategický finanční plán Zřízení obchodního úseku Procesní řízení Motivační systém Implementace CRM Webové stránky Certifikát ISO 9001:2000 Evaluace a redefinice strategie Rozvoj ERP Zřízení investičního úseku Inovace investičního controlling Výzkum a vývoj projektu metropolitní optické sítě Certifikát ISO 14001:2005 Evaluace a redefinice strategie Zavedení technologických standardů Obhajoba certifikátů Evaluace a redefinice strategie Koncept učící se organizace Přínosy změn Zmrazení průměrné výše osobních nákladů 4% nárůst průměrné výše osobních nákladů, projekt úspor fixních nákladů Redukce počtu zaměstnanců Ze 113 na 67 Ze 67 na 59 Tlak na zvyšování kvalitativní úrovně zaměstnanců Nárůst produktivity práce 167% roku % roku % roku % roku 2005 Stabilizace zisku 24,9 mil. Kč 23,1 mil. Kč 23,1 mil. Kč 23,2 mil. Kč Investice do budov a technologií 9,5 mil. Kč 17,9 mil. Kč 59 mil. Kč 25,8 mil. Kč Budování a modernizace potenciálu společnosti (viz. hodnota bilanční sumy) 724,6 mil. Kč 792,5 mil. Kč 844,5 mil. Kč 900,2 mil. Kč Komplexní budování systému společenské odpovědnosti (CRS) a informování o něm Webové stránky Program Partnerství Projekt Public Relations Metropolitní optická síť Systém termosnímkování 19

20 P o m á h á m e ř í d i t s p r á v n ý m s m ě r e m... východiskem pro zavádění změn ve firmě je ano, strategie firmy Seminář SIVOP Brno 14. dubna 2011 Karel Lidmila karel.lidmila@gist.cz 20