Next Generation Leadership a program InterLeader

Transkript

1 Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Pre-Christmas Get-Together & Interest Group Meeting Next Generation Leadership a program InterLeader Ondřej LANDA, prezident Inventa Group Praha, 8. prosince 2003 Eva GORDON-SMITH, Director, International Programmes 1

2 Next Generation Leadership 2

3 1 PROJEKT Next Generation Leadership 3

4 The Leadership Challenge Next Generation Leadership Program mezinárodního výzkumu Mezinárodní certifikační studium InterLeader Konference Next Generation Leadership, Praha, Knowledge Base NGL + databáze Strategic Leadership SSŘIP Časopis InnoForum Bulletin Center for Creative Leadership Prezidentské semináře SSŘIP Programy Nadace Pangea 4

5 Next Generation Leadership PARTNEŘI Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Nadace Pangea Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství 5

6 Center for Creative Leadership The Center for Creative Leadership is an international and nonprofit, educational institution devoted to leadership research and training. Serving some 20,000 leaders and 3,000 organizations each year, also more than two thirds of the Fortune 100 companies For the third consecutive time, the Center for Creative Leadership was ranked first in the world for leadership development in BusinessWeek s biennial Executive Education Special Report. CCL is ranked 4th worldwide in open-enrolment enrolment programs by Financial Times Annual Executive Education Survey. 6

7 Next Generation Leadership CÍLE VÝZKUMU 1. Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2. Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3. Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader International Certification Programme in Leadership Development 5. Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství 7

8 Next Generation Leadership ZAMĚŘ ĚŘENÍ VÝZKUMU Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučink atd. Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva 8

9 3 ROLE A ÚLOHA LÍDRŮ V ČESKÝCH POBOČKÁCH MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ 9

10 Role a úloha lídrů v českých pobočkách Dilema : mezinárodních společností Realizátor korporátních strategií a business plánů nebo Aktivní tvůrce lokálních strategií s vlivem na korporátní rozhodnutí Standardní situace corporate governance : Je to zápas o rozhodovací prostor! (Jak velkou lžíci uchopíš,..) 10

11 Pavel Kalášek generální ředitel, Hewlett Packard Pracuji v přechodovém prostředí, na cestě mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním prostoru pro lokální strategii, což zákonitě vytváří značné napětí, na druhé straně však dává neopakovatelný prostor pro hledání nových dimenzí vůdcovství...je důležité mít příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty. 11

12 Alexander Krajhanzl generální ředitel, Janssen-Cilag Lídr je vizionář... Prostor v rámci korporace si musí vydobýt, musí umět obhájit své názory. Je to otázka určité trpělivosti, odolnosti a samozřejmě i síly vize. Síla vize je dána podporou celého týmu. Není to pouze individuální vize lídra, ale vize podporovaná, všichni k ní směřují a jsou vtomto směru jednotní. Kde je silná sdílená vize, kde je svornost, tak se vize zrealizuje a není vnější síly, která by ji dokázala rozložit. 12

13 Jiří Pavlíček generální ředitel, Johnson & Johnson Prokázat excelenci excelencí překonat vnímání naší země jako nebezpečného a nejistého teritoria. Dokázat, že jsme schopni prosadit se do vůdčích pozic i v podmínkách, za kterých by nedokázali úspěšně fungovat ti, kdo jsou zvyklí na příznivější podmínky. To předpokládá velký tlak na inovace. Přicházet s novými věcmi, být organizací, která se účastní pilotních projektů, která navrhuje pilotní projekty. Jsem nadšen, že se nám to v tuto chvíli daří. Já osobně jsem přesvědčený patriot a mojí vizí je dostat Českou republiku zpět mezi 10 nejvyspělejších zemí na světě. My jsme mezi nimi již byli. 13

14 Jiří Devát generální ředitel, Microsoft. Je to o prolnutí a reflexi velké vize celé společnosti a jejího vůdcovství do našeho mikrosvěta, v němž reprezentujeme ucelený rámec podnikání. Ten je v jistém smyslu samostatný - při respektování globální vize hledáme lokální priority. Jde o jakousi derivaci globální vize, o její přimknutí k národním cílům, o její skloubení se společenským vývojem v naší zemi. Microsoft je korporace ochotná naslouchat hlasu jednotlivých teritorií a svým způsobem se nechat vést ve strategických a podnikatelských cílech, která nám ukládá. 14

15 Next Generation Leadership 3 PŘEDBĚŽNÉ VÝSLEDKY 15

16 Next Generation Leadership 1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření, kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace, která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství? Příprava nové generace Lidský potenciál, rozvoj znalostí a způsobilostí 11% vůdců: jejich identifikace, rozvoj, nabídka příležitostí 11% Jiné 6% Konsolidace podniku, efektivnost, produktivita 11% Revitalizace podnikové kultury 11% Konkurenční situace na trhu 11% Inovace a urychlení rozvoje 11% Globalizace, integrace do EU 6% Změny ve způsobu podnikání v odvětví 22% 42% Organizational / cultural dynamic 32% Competitive marketplace 15% Industry-wide change 9% Other 2% Globalization 0% 20% 40% 60% 16

17 Next Generation Leadership 2) Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce ve své současné situaci / pozici? Vedení zásadních změn v podniku při současném řízení běžného chodu firmy 38% 15% Lack of a formal process Jiné 11% 25% Organization doesn't value strategic leadership 18% Limited scope / influence in organization 15% Need better understanding / more education Nedostatek podpory zevnitř podniku, naše organizace si necení strategického přístupu a vůdcovství 11% Omezený dosah a vliv v organizaci 6% Potřeba lepšího porozumění charakteru a nárokům probíhajících změn, lepší vzdělání a výcvik 6% 11% Pressure to meet quarterly financial objectiv es 9% Day -to-day management emergencies 6% Other 0% 10% 20% 30% Tlak na plnění krátkodobých finančních plánů 28% 17

18 Next Generation Leadership 3) Vůči komu by měl generální ředitel / prezident společnosti cítit hlavní odpovědnost? zaměstnancům 24% zákazníkům 52% akcionářům a správním orgánům 24% 18

19 Next Generation Leadership 4) V průzkumu CCL a časopisu Chief Executive uvedli generální ředitelé a prezidenti společností, že dovednost vést lidi je hlavním zdrojem úspěchu vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte? ne 31% ano 69% 19

20 Next Generation Leadership 6) Jaká metoda Vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství? Osobní vedení koučem nebo mentorem 14% Prohloubit vlastní vnitřní orientaci a soustředit se na své vnitřní priority 14% Rozvíjet komunikaci a vztahy s vůdčími osobnostmi podnikání a se špičkovými odborníky 30% 22% Learn more about leading strategically 48% Develop communication and relationships 18% Create a process for bringing in outsider information 8% Improve my decision-making processes Získat podněty pro zlepšení rozhodovacích procesů 14% Prohloubit přístup k externím informacím 14% Učit se jak vést strategicky (workshopy / semináře výkonného a strategického vůdcovství) 14% 5% Other 0% 20% 40% 20

21 Next Generation Leadership 9) Jak efektivně podle Vašeho názoru plní své poslání strategické týmy ve Vaší organizaci? velmi efektivně 6% spíše efektivně 24% nezcela efektivně 29% 4% 36% 42% neefektivně 0% 3% 15% efektivně 41% 21

22 Next Generation Leadership 10) Které z následujících faktorů nejvíce oslabují schopnost strategických týmů vytvářet efektivní strategická doporučení / rozhodnutí? Behaviors of one or more team members 28% Inhibited constructive interchange of ideas Jiné Tým ové norm y, které 8% zvýrazňují orientaci na krátkodobé cíle 8% Om ezené zdroje (čas, peníze, lidé) 11% Tým nemá k dispozici všechny informace kritického významu 8% Důležitá hlediska (názory) nebo lidé se nejsou zastoupeni v týmech 6% Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie naší společnosti 14% Neúčinné vedení týmů 18% 1 Organizační kultura, systém hodnocení a odměn (měření a oceňování výkonu) 8% Chování jednoho či více členů týmu, kteří brání konstruktivní výměně idejí 8% 18% 16% Critical information was not available to the team 12% Other 0% 10% 20% 30% Tlak vrcholového vedení nebo správních orgánů 11% 26% Ineffective team leadership Important perspectives/people were not represented on the team 22

23 4 OSOBNOST LÍDRA - profil způsobilostí 23

24 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci. Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s. 24

25 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. JiříDevát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o. 25

26 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností. Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. ( ) 26

27 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky. generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR 27 Miloslav Rut,

28 PROFIL VŮDCE Aktuální myšlenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea, vášnivé zaujetí pro věc - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství sloužící ) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE DŮVĚRA - přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE!!! 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k sebepřekonávajícímu výkonu DŮVĚRA 28

29 LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face. VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson ( ) 29

30 Two Fundamental Questions Can Leadership Competency / Capability be developed? OR Is the Leadership Talent inborn and can it be only nurtured? Komu není dáno shůry.. 30

31 Next Generation Leadership Opinions and Visions of Business Leaders 1. Leadership can be developed 63 % 2. Leadership can be enhanced 37 % but inborn talent is a prequisite 3. Leadership is a function of inborn 0 % 31

32 DEVELOPING LEADERSHIP COMPETENCY ACHIEVEMENT DRIVE : INTERNAL FOCUS AND STRONG WILL + KNOWLEDGE = UNDERSTANDING LEADERSHIP MECHANISMS AND PROCESSES + SKILLS : MASTERING METHODS AND TOOLS + CORRECT ATTITUDES APPROPRIATE STYLE + FAVOURABLE CONDITIONS, ENABLING ENVIRONMENT 32

33 Leadership Development Challenge # 1 Leading Strategic Transformation and Innovation ENABLING ENVIRONMENT COMPANY VISION, BUSINESS MODEL & STRATEGY MBO s KPI s CORE VALUES REAL-TIME FEEDBACK BEHAV- IOURS PERFORM ANCE COMPETENCY STANDARDS PROCESS OWNERSHIP BELIEFS, ATTITUDES, COMMIT- MENTS REWARD SYSTEM VISUALIZATION, Dashoboards) LEADER- SHIP RESULTS MBO s KPI s 33

34 Leadership Development Challenge # 2 Creative Teamwork Leadership : From ideas to committed execution PROBLEM 2 (PROBLEM REDEFINITION) 3 1 HEADLINE PROBLEM ANALYSIS OWNER : Problem definition and presentation SPRINGBOARDS Generate a wide set of creative ideas 5 SELECTION OF DEVELOPMENT IDEA YES ACTIONABLE IDEA 6 7 Do I really want this solution? ITEMISED REPONSE ACTIONALBLE IDEAS 8 SUCCESS TEST 4 NO INTRIGUING IDEA EXCURSION DEVELOPING THE INTRIGUE REPEAT FOR OTHER IDEAS GENERATED 34

35 Leadership Development Challenge # 3 Enhancing Leadership Impact through Management-by by-projects SUPPORT SYSTEMS MANAGING THE PROJECT ENVIRONMENT LEADING THE PROJECT TEAM MISSION WORKFLOW VAZBY A TRVÁNÍ TIME COST MANAGEMENT MGMT SITUATIONAL ANALYSIS PROJECT FRAMEWORK OBJECTIVE & OUTPUTS INDICATORS RESOURCES PROJECT PLAN ZODPO- VĚDNOSTI PROJECT IMPLEMENTATION QUALITY MNGMT Q PLÁN ZDROJŮ PROJECT COMPLETION CONTRACT FINANCIAL FULFILMENT REVIEW HARMO- NOGRAM RISK MNGMT MANAGING PROJECT IN CRISIS CONSTRAINTS OPPROTUNITY ANALYSIS ROZPOČET CONTRACT MNGMT PROJECT RENEWAL POTENTIAL STATUS ANALYSIS MEASURES TREATHS RISKS ANALÝZA RIZIK? ACTION PLANS IMPLEMENT- ATION KNOWLEDGE BASE 35

36 Leadership Development Challenge # 4 Enhancing Creativity of Associates Associates REFERENCE FRAMEWORK A REFERENCE FRAMEWORK B BISOCIATION CREATIVE IDEAS ORIGINAL SOLUTIONS 36

37 Leadership Development Challenge # 5 Enhancing and Balancing Your Leadership Potential Managing the Self PERFORMANCE-IMBEDDED EMOTIONAL AND SOCIAL INTELLIGENCE Influencing others EQ Performanceoriented selfpercetion Performancedriven self-control Perception of other people Performanceoriented motivation 37

38 Leadership Development Challenge # 6 &&& International Certification Program in Leadership Development and Change Management 38

39 39

40 Mezinárodní certifikační program v rozvoji vůdcovství a řízení změny TUZEMSKÁ ČÁST MODULY 1. Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací 2. Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) 3. Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů 4. Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti 5. Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti 6. Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů 7. Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost 8. Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům 9. Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship 10. Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci 11. Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu 12. Vůdcovství v učící se organizaci 40