Next Generation Leadership a program InterLeader

Transkript

1 Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Interest Group Meeting Next Generation Leadership a program InterLeader Ondřej LANDA, prezident Inventa Group Praha, 8. prosince

2 ROLE A ÚLOHA LÍDRŮ V ČESKÝCH POBOČKÁCH MEZINÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ 1 2

3 Role a úloha lídrů v českých pobočkách Dilema : mezinárodních společností Realizátor korporátních strategií a business plánů nebo Aktivní tvůrce lokálních strategií s vlivem na korporátní rozhodnutí Standardní situace corporate governance : Je to zápas o rozhodovací prostor! (Jak velkou lžíci uchopíš,..) 3

4 Role a úloha lídrů v českých pobočkách mezinárodních společností The Leadership Challenge! 4

5 Pavel Kalášek generální ředitel, Hewlett Packard Pracuji v přechodovém prostředí, na cestě mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním prostoru pro lokální strategii, což zákonitě vytváří značné napětí, na druhé straně však dává neopakovatelný prostor pro hledání nových dimenzí vůdcovství...je důležité mít příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty. 5

6 Alexander Krajhanzl generální ředitel, Janssen-Cilag Lídr je vizionář... Prostor v rámci korporace si musí vydobýt, musí umět obhájit své názory. Je to otázka určité trpělivosti, odolnosti a samozřejmě i síly vize. Síla vize je dána podporou celého týmu. Není to pouze individuální vize lídra, ale vize podporovaná, všichni k ní směřují a jsou vtomto směru jednotní. Kde je silná sdílená vize, kde je svornost, tak se vize zrealizuje a není vnější síly, která by ji dokázala rozložit. 6

7 Jiří Pavlíček generální ředitel, Johnson & Johnson Prokázat excelenci excelencí překonat vnímání naší země jako nebezpečného a nejistého teritoria. Dokázat, že jsme schopni prosadit se do vůdčích pozic i v podmínkách, za kterých by nedokázali úspěšně fungovat ti, kdo jsou zvyklí na příznivější podmínky. To předpokládá velký tlak na inovace. Přicházet s novými věcmi, být organizací, která se účastní pilotních projektů, která navrhuje pilotní projekty. Jsem nadšen, že se nám to v tuto chvíli daří. Já osobně jsem přesvědčený patriot a mojí vizí je dostat Českou republiku zpět mezi 10 nejvyspělejších zemí na světě. My jsme mezi nimi již byli. 7

8 Jiří Devát generální ředitel, Microsoft. Je to o prolnutí a reflexi velké vize celé společnosti a jejího vůdcovství do našeho mikrosvěta, v němž reprezentujeme ucelený rámec podnikání. Ten je v jistém smyslu samostatný - při respektování globální vize hledáme lokální priority. Jde o jakousi derivaci globální vize, o její přimknutí k národním cílům, o její skloubení se společenským vývojem v naší zemi. Microsoft je korporace ochotná naslouchat hlasu jednotlivých teritorií a svým způsobem se nechat vést ve strategických a podnikatelských cílech, která nám ukládá. 8

9 POŽADAVKY NA LÍDRY VE VRCHOLOVÝCH POZICÍCH V budoucnosti se do vůdčích pozic dostane pouze ten, kdo : Žil a pracoval v několika zemích Má multifunkcionální zkušenosti Ovládá nejméně dva v mezinárodním obchodě používané jazyky Má zkušenosti z práce v několika podnicích Paul Culleton Vice President Human Resources Europe, Middle East & Africa, 9 Johnson & Johnson, Inc.

10 2 PROJEKT Next Generation Leadership 10

11 The Leadership Challenge Next Generation Leadership Program mezinárodního výzkumu Mezinárodní certifikační studium InterLeader Konference Next Generation Leadership, Praha, Knowledge Base NGL + databáze Strategic Leadership SSŘIP Časopis InnoForum Bulletin Center for Creative Leadership Prezidentské semináře SSŘIP Programy Nadace Pangea 11

12 Next Generation Leadership PARTNEŘI Center for Creative Leadership (Greensboro, N.C. a Brusel) Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství Nadace Pangea Inventa Group Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství 12

13 Next Generation Leadership CÍLE VÝZKUMU 1. Definovat hlavní výzvy pro strategické a transformační vůdcovství v podnikové sféře 2. Zvýšit prestiž a povědomí o vůdcovství jako hybné síle dynamického růstu a konkurenceschopnosti podniků v integrované Evropě a na globálních trzích 3. Vymezit potřeby rozvoje vůdcovství pro léta Prověřit pracovní hypotézy a dotvořit program přípravy příští generace vůdců : InterLeader International Certification Programme in Leadership Development 5. Vytvořit síť osobností zainteresovaných na rozvoji strategického a transformačního vůdcovství 13

14 Next Generation Leadership ZAMĚŘ ĚŘENÍ VÝZKUMU Nové výzvy pro strategické a transformační vůdcovství Vůdčí role vrcholových manažerů podmínky a bariéry Strategické týmy a jejich vedení Potřeby rozvoje vůdcovství Speciální aspekty vůdcovství (např. transkulturální vůdcovství, koučink atd. Osobní cíle a vize generálního ředitele / prezidenta / předsedy představenstva 14

15 Next Generation Leadership 1) Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření, kultuře, systémech či podnikatelském prostředí Vaší organizace, která vyžaduje strategický přístup k vedení / vůdcovství? Příprava nové generace vůdců: jejich identifikace, rozvoj, nabídka příležitostí 11% Lidský potenciál, rozvoj znalostí a způsobilostí 11% Jiné 6% Konsolidace podniku, efektivnost, produktivita 11% Revitalizace podnikové kultury 11% Konkurenční situace na trhu 11% Inovace a urychlení rozvoje 11% Globalizace, integrace do EU 6% Změny ve způsobu podnikání v odvětví 22% 42% Organizational / cultural dynamic 32% Competitive marketplace 15% Industry-wide change 9% Other 2% Globalization 0% 20% 40% 60% 15

16 Next Generation Leadership 6% Other 15% 2) Jaká je největší výzva, které čelíte jako strategický vůdce ve své současné situaci / pozici? Vedení zásadních změn v podniku při současném řízení běžného chodu firmy 38% Jiné 11% 25% Organization doesn t value strategic leadership 18% Limited scope / influence in organization 15% Need Berger understanding / more education Lack of a formal process 11% Pressure to meet quarterly financial objectives 9% Day-to-day management emergencies % 10% 20% 30% Nedostatek podpory zevnitř podniku, naše organizace si necení strategického přístupu a vůdcovství 11% Omezený dosah a vliv v organizaci 6% Tlak na plnění Potřeba lepšího porozumění charakteru a nárokům probíhajících změn, lepší vzdělání a výcvik 6% krátkodobých finančních plánů 28% 16

17 Next Generation Leadership 3) Vůči komu by měl generální ředitel / prezident společnosti cítit hlavní odpovědnost? zaměstnancům 24% zákazníkům 52% akcionářům a správním orgánům 24% 17

18 Next Generation Leadership 4) V průzkumu CCL a časopisu Chief Executive uvedli generální ředitelé a prezidenti společností, že dovednost vést lidi je hlavním zdrojem úspěchu vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte? ne 31% ano 69% 18

19 Next Generation Leadership 6) Jaká metoda Vám nejlépe vyhovuje při rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství? Osobní vedení koučem nebo mentorem 14% Prohloubit vlastní vnitřní orientaci a soustředit se na své vnitřní priority 14% Rozvíjet komunikaci a vztahy s vůdčími osobnostmi podnikání a se špičkovými odborníky 30% 18% 22% Získat podněty pro zlepšení rozhodovacích procesů 14% 48% Develop communication and relationships Learn more about leasing strategically Create a process for bringing in outsider information Prohloubit přístup k externím informacím 14% Učit se jak vést strategicky (workshopy / semináře výkonného a strategického vůdcovství) 14% 8% Improve my decision-making processes 5% Other 19

20 Next Generation Leadership 9) Jak efektivně podle Vašeho názoru plní své poslání strategické týmy ve Vaší organizaci? velmi efektivně 6% spíše efektivně 24% nezcela efektivně 29% 4% 36% 42% neefektivně 0% 3% 15% efektivně 41% 20

21 Next Generation Leadership 10) Které z následujících faktorů nejvíce oslabují schopnost strategických týmů vytvářet efektivní strategická doporučení / rozhodnutí? Behaviors of one or more team members 28% Inhibited constructive interchange of ideas Jiné Tým ové norm y, které 8% zvýrazňují orientaci na krátkodobé cíle 8% Om ezené zdroje (čas, peníze, lidé) 11% Tým nemá k dispozici všechny informace kritického významu 8% Důležitá hlediska (názory) nebo lidé se nejsou zastoupeni v týmech 6% Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie naší společnosti 14% Neúčinné vedení týmů 18% 1 Organizační kultura, systém hodnocení a odměn (měření a oceňování výkonu) 8% Chování jednoho či více členů týmu, kteří brání konstruktivní výměně idejí 8% 18% 16% Critical information was not available to the team 12% Other 0% 10% 20% 30% Tlak vrcholového vedení nebo správních orgánů 11% 26% Ineffective team leadership Important perspectives/people were not represented on the team 21

22 3 OSOBNOST LÍDRA - profil způsobilostí 22

23 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Vůdcovství není kult osobnosti - pouze vůdcovství sdílené celou organizací je základním předpokladem úspěšného prosazení podniku ve stále náročnější světové konkurenci. Jiří Cienciala, předseda představenstva a generální ředitel, Třinecké železárny, a.s. 23

24 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Lídr trhu nemůže existovat bez iniciativních vůdčích osobností na všech úrovních v organizaci. Rozvoj vůdcovství proto patří ke strategickým prioritám společnosti Microsoft. JiříDevát, generální ředitel, Microsoft ČR, s.r.o. 24

25 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Výzvou skutečného vůdcovství je prosadit různorodé myšlení v celé společnosti. Znamená to skládat tvořivé názory lidí jako spektrum v myšlenkovou duhu, která spojuje současnost s budoucností. Jaroslav Míl, předseda představenstva a generální ředitel, ČEZ, a.s. ( ) 25

26 SEBEPOJETÍ VŮDČÍCH OSOBNOSTÍ Pouze vůdcové schopní uvolnit vnitrofiremní intelektuální kapitál nekompromisním zaváděním koncepce síťové virtuální organizace na všech jejích úrovní mají šanci uspět v náročném prostředí nové ekonomiky. generální ředitel, Cisco Systems ČR/SR 26 Miloslav Rut,

27 KLÍČOVÉ ZPŮSOBILOSTI LÍDRŮ ŘÍDÍ SE HODNOTAMI MYSLÍ GLOBÁLNĚ ROZVÍJÍ PARTNERSTVÍ NA PODPORU BUSINESSU VYŽADUJE OD LIDÍ ODPOVĚDNÉ CHOVÁNÍ PLNÍ SVÉ ZÁVAZKY A SLIBY JE POSEDLÝ TECHNOLOGICKÝMI INOVACEMI A ZÁKAZNÍKY PŘIJÍMÁ RIZIKA JE NOSITELEM / PRŮKOPNÍKEM ZMĚN DODRŽUJE STANDARDY VŮDCOVSTVÍ Paul Culleton 27 Vice President Human Resources Europe, Middle East & Africa, Johnson & Johnson, Inc.

28 1HRM_IM99#12.PPT VLASTNOSTI VYNIKAJÍCÍCH VŮDCŮ (podle výzkumu Andersen Consulting 1998) VYTVÁŘÍ SDÍLENOU VIZI ZAJIŠŤUJE SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKŮ JE VZOREM VYSOKÝCH HODNOT ROZVÍJÍ TÝMOVOU SPOLUPRÁCI A PARTNERSTVÍ UVAŽUJE GLOBÁLNĚ OCEŇUJE KULTURNÍ ROZMANITOST ROZVÍJÍ A ZMOCŇUJE LIDI PŘEDJÍMÁ PŘÍLEŽITOSTI DOSAHUJE KONKURENČNÍ VÝHODY ŽIJE ZMĚNOU SDÍLÍ VEDENÍ, VŮDČÍ POZICI PROKAZUJE OSOBNÍ KVALITY ( MISTROVSTVÍ ) MÁ TECHNICKÉ / TECHNOLOGICKÉ ZNALOSTI PODNĚCUJE KONSTRUKTIVNÍ ROZPORY A VÝZVY 28

29 PROFIL VŮDCE Aktuální myšlenková pozice : O. Landa 1) Profesionalita - zkušenostní zázemí => KREDIBILITA 2) Silná idea, vášnivé zaujetí pro věc - POSEDLOST VIZÍ 3) Čin, nikoli jen idea, slovo = špičkový výkon+ochota přinést mu OSOBNÍ OBĚŤ (vůdcovství sloužící ) 4) Etika - MRAVNOST - hodnoty hodné následování 5) Schopnost zralé, vyvážené SEBEREFLEXE DŮVĚRA - přehodnotit vlastní cíle a kontext 6) VŮLE!!! 7) Sociální a emocionální inteligence => schopnost INSPIROVAT DRUHÉ k sebepřekonávajícímu výkonu DŮVĚRA 29

30 DŮVĚRA - KLÍČOVÝ PŘEDPOKLAD AUTENTICKÉHO VŮDCOVSTVÍ BEZ-PODMÍNEČNÝ RESPEKT unconditional positive regard Carl Rogers VZTAHY ZALOŽENÉ NA DŮVĚŘE OTEVŘENOST, OPRAVDOVOST congruence, genuinneness VCÍTĚNÍ, EMPATIE empathy 30 1Aliance_prez#27.ppt

31 LEADERSHIP - VŮDCOVSTVÍ Leadership is the biggest single constraint to growth at Johnson & Johnson, and it is the most critical business issue we face. VŮDCOVSTVÍ JE NEJVĚTŠÍM OMEZENÍM RŮSTU VE SPOLEČNOSTI JOHNSON & JOHNSON. JE TO NEJKRITIČTĚJŠÍ VÝZVA ROZVOJE PODNIKÁNÍ, JIŽ ČELÍME. Ralph S. Larsen předseda správní rady Johnson & Johnson ( ) 31

32 Next Generation Leadership

33 33

34 Mezinárodní certifikační program v rozvoji vůdcovství a řízení změny TUZEMSKÁ ČÁST MODULY 1. Transformační vůdcovství, vedení změn a strategických inovací 2. Inovace v akci : od tvůrčích námětů k angažované týmové akci (Synectics) 3. Efektivní vůdcovství a řízení změn prostřednictvím projektů 4. Překonávání bariér prostřednictvím technik a metod řízené tvořivosti 5. Racionální a emocionální excelence - rozvoj vyladěné vůdčí osobnosti 6. Základy leadershipu - vedení lidí, účinná týmová práce, řešení konfliktů 7. Resilience a rozvoj vůdčího potenciálu jak zvýšit osobní flexibilitu a odolnost 8. Formování výkonové kultury a vedení ke špičkovým výkonům 9. Podnikatelské vůdcovství pro dosažení a udržení dynamického růstu, inovace a intrapreneurship 10. Vedení autonomních a virtuálních týmů v procesní organizaci 11. Vedení v multikulturním prostředí, organizaci, týmu 12. Vůdcovství v učící se organizaci 34

35 INVENTA LEADERSHIP MODEL DŮVĚRA 35 T L A U P E Z I C A N C UMOCNĚNÍ O OSOBNÍ ROZVOJ ZPŮSOBILOSTÍ SDÍLENÁ VIZE K E Í A KČ N KONSENSUS ŘEŠENÍ I P L KOGNITIVNÍ STYL KONFLIKTŮ S H A D E R E EMOCIONÁLNÍ INTELIGENCE S X E KOUČINK PROJEKTOVÝ PŘÍSTUP E E TVOŘIVOST L B F R E E