4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace

Transkript

1 4. téma Vyuţití inovací pro další rozvoj podnikání organizace 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace 4.3.Organizační změna vyvolaná poţadavky podpory vstupu inovace na trh

2 4.1. Tři kroky ke komerčnímu úspěchu inovačního nápadu I. VYKROČIT NA CESTĚ K PODNIKATELSKÉMU ÚSPĚCHU SPRÁVNÝM SMĚREM I.1. Ujasnit si, co je potřeba udělat na cestě k podnikatelskému úspěchu I.2. Zhodnotit moţnosti organizace získat vznikající podnikatelskou příleţitost II. ZPRACOVAT INOVAČNÍ NÁPAD DO PODOBY PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU II.1. Dodrţet doporučený postup přípravy podnikatelského záměru II.2. Prověřit podmínky proveditelnosti podnikatelského záměru III. ZAJISTIT ÚSPĚŠNÉ PROVEDENÍ PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU III.1. Uvědomit si, co vše bude provedení podnikatelského záměru vyţadovat III.2. Cestu k podnikatelskému úspěchu zaloţit na účelové volbě vhodného konceptu inovace

3 Proč vize - podnikatelský (inovační) nápad - samotná k úspěchu nevede? Představa o tom, co, komu a jak bude organizace nabízet (prodávat), je málo konkrétní na to, aby ovlivňovala provádění jejích jednotlivých podnikatelských aktivit, kterými musí získání inovačního úspěch zajistit. Podnikatelské chování organizace se musí řídit plánem: musí být zřejmé kdo, co a kdy má udělat v zájmu dosaţení podnikatelského úspěchu. Vytvoření plánu je moţné pouze tehdy, jsou-li jasně definovány cíle, kterých chce organizace plánovaným postupem dosáhnout. Většinou je výchozí vize po její konkretizaci do podoby plánu získání podnikatelského úspěchu modifikována a upravována ve vztahu k možnostem organizace poţadavkům takto sestaveného plánu vyhovět. Původní inovační nápad tak téměř vţdy dozná před jeho konečným uskutečněním podstatné změny.

4 Všechna opatření, podporující provedení jednotlivých plánovaných podnikatelských (inovačních) aktivit, musí směřovat ke zvýšení podnikatelské výkonnosti firmy! Proč? 1. Organizace musí na vývoj ve svém okolí reagovat adekvátně, musí mít dostatek prostředků pro účely realizace potřebné změny v pojetí svého podnikání - pro účely vytvoření nových podnikatelských způsobilostí. 2. Zvyšování vlastní podnikatelské výkonnosti je nutnou podmínkou přeţití firmy. Jak? 3. K provedení účelného strategického obratu v podnikatelském chování organizace se její vedení můţe opřít jenom o dva vhodné nástroje: aktivní marketing ve vnějším prostředí a inovace interních procesů. 4. Dosaţená úroveň zvýšení podnikatelské výkonnosti je měřena vývojem hodnoty organizace; zvyšování hodnoty podporují tři typy opatření: inovační úsilí, organizační změna vnitřního prostředí a budování vhodných strategických aliancí. V kaţdém ze tří kroků postupu k podnikatelskému úspěchu musí vedení organizace jasně specifikovat odpovědi na uvedené otázky Proč? a Jak?

5 Jaké otázky si musíme zodpovědět na cestě k podnikatelskému úspěchu? 3.1. Co vše bude úspěšné provedení podnikatelského záměru vyţadovat? 3.2. Jak nezbytná opatření zajistit? 3.3. Jak podnikatelský záměr financovat? 3.4. Kde hledat podporu pro navrţený podnikatelský záměr? 2.1. Co vše je nutné pro konkretizaci podnikatelského nápadu? 2.2. Jak navrhnout cestu k podnikatelskému úspěchu? 2.3. Za jakých podmínek je podnikatelský záměr proveditelný? 1.1. Jak vyhledat vhodnou podnikatelskou příleţitost? 1.2. Co je třeba udělat pro získání nabízející se příleţitosti? 1.3. Jaké jsou mé moţnosti získat nabízející se příleţitost? 1.4. Nápad je na světě: má cenu pokoušet se o jeho provedení?

6 4.2. Zpracování podnikatelského záměru inovace Komplexní představu o cestě k podnikatelskému úspěchu, vyvolaného realizací vhodného inovačního nápady, je nutno formálně zachytit. V podobě dokumentu, označovaného jako podnikatelský záměr, který má úlohu strategického plánu - popisuje konkrétní představu o realizaci vstupu inovace na trh; má úlohu podkladu pro rozhodnutí vedení firmy o přidělení zdrojů potřebných pro dosaţení plánovaných cílů; má úlohu mentálního modelu, který tvoří sjednocující základnu pro realizaci souboru opatření nezbytných k dosaţení úspěchu. O podnikatelském úspěchu inovačního řešení rozhoduje kvalita představy o vstupu inovace na trh, tedy kvalita zpracování podnikatelského záměru (Business Plan), plánu provedení inovačního nápadu! Podnikatelský záměr určuje postup ke zvoleným cílům realizace inovačního řešení, je to plán budoucího podnikání - odtud jeho anglický název - Business Plan. Týká se provedení určitého postupu, posloupnosti cílově orientovaných podnikatelských činností - odtud jeho český název.

7 Podnikatelský záměr je standardní (typový) dokument a při jeho zpracování je nutné dodrţet tyto zásady: dodrţet obsahovou skladbu a strukturu doporučených kapitol; postupovat podle doporučené metodiky jeho zpracování. Doporučená obsahová struktura dokumentu Část I. Analýza výchozí situace obsahuje zdůvodnění poţadavku na provedení určitého inovačního záměru a vymezuje podmínky úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Část II. Formulace strategie obsahuje návrh cílů realizace inovačního nápadu, rozbor podmínek jejich dosaţitelnosti a návrh scénářů moţného postupu k vymezeným cílům. Část III. Soubor opatření představuje návrh jednotlivých opatření, které musí vedení organizace zajistit - v zájmu úspěšného provedení zvoleného scénáře vstupu inovace na cílový trh. Část IV. Plánové dokumenty specifikace postupu v podobě časového harmonogramu, matice přidělení potřebných zdrojů a rozpočtu nákladů.

8 Co je nutným předpokladem pro úspěšné provedení podnikatelského záměru inovace? 1. Vhodně stanovit konkrétní cíle, které organizace bude provedením inovačního záměru sledovat (získání vznikající podnikatelské příleţitosti): Tyto cíle musí být specifikovány kvantitativně, nejenom kvalitativně (kolik, čeho a do kdy má být dosaţeno). Plnění takto stanovených cílů musí být kontrolovatelné! Cíle musí být reálně dosaţitelné, ale přitom náročné a proto také pro organizaci mobilizující (vzbudit úsilí pracovníků o jejich dosaţení). 2. Odhadnout přesně vzdálenost organizace od stanovených podnikatelských cílů a určit nároky, které bude úsilí o jejich dosaţení klást na její zdroje: Jak velký je rozdíl mezi aktuální úrovní podnikatelské výkonnosti a úrovní výkonností, kterou musí organizace v zájmu získání sledované podnikatelské příleţitosti dosáhnout? Jak se musí změnit stávající podnikatelské způsobilosti organizace, aby se její podnikatelská výkonnost dostala na poţadovanou úroveň? Co vše bude muset organizace pro překonání vzdálenosti ke stanoveným cílům udělat (v jakých oblastech působení a do kdy)?

9 3. Objektivně posoudit možnosti organizace naplnit stanovené cíle, prostřednictvím vyhledání odpovědí na otázky: O jaké zdroje se organizace můţe opírat při snaze úsilí o dosaţení stanovených cílů? Které zdroje bude organizace muset urychleně doplnit či posílit a odkud? Jaká rizika jsou s úsilím o dosaţení vytýčených cílů spojena? 4. Navrhnou několik alternativ moţných scénářů postupu ke stanoveným podnikatelským cílům: Stanovit nároky kaţdé z navrţených alternativ a výnosy, které nabízí. Stanovit výhody a nevýhody (pro organizaci!) kaţdé z moţných alternativ. Navrhnout kritéria a metody hodnocení pro účely výběru nejlepší z nabízejících se alternativ postupu. Tyto předpoklady jsou vytvářeny iteračně: Ukáţe-li se, ţe na výsledky jednoho kroku není moţno efektivně navázat v následujícím kroku, je nutno se vrátit k novému zpracování kroku předcházejícího; někdy je nutný návrat aţ na začátek postupu - k nové (odlišné) formulaci cílů.

10 Jak se přesvědčit o tom, ţe vytýčené cíle provedení podnikatelského (inovačního) záměru jsou reálné a splnitelné? O tom, zda vytýčené podnikatelské cíle jsou reálné rozhoduje odpověď na otázku: Jsou tyto cíle vůbec dosažitelné - vzhledem k situaci v oboru, na trzích, kde organizace působí a s přihlédnutím k technické úrovni prostředí, ve kterém realizuje své podnikatelské aktivity? O tom, zda jsou reálné podnikatelské cíle pro firmu splnitelné, rozhoduje odpověď na poněkud odlišnou otázku: Je v moţnostech organizace dosáhnout (reálně splnitelné) cíle při úrovni podnikatelských způsobilostí, kterými disponuje, a vzhledem k existujícím silným stránkám a slabinám zdrojů, které může při realizaci podnikatelského (inovačního) záměru využít?

11 Metody SWOT analýzy jsou stále účinným nástrojem strategické volby, ale v dnešní globální ekonomice se mění podmínky pro její účelné a efektivní vyuţívání Politická situace Hospodářství Sociální stav Technologie Přírodní podmínky Analýza vnějšího prostředí SWOT analýza Analýza vnitřního prostředí Zdroje Organizace Fungování Management Analýza trhu a konkurence Rizika STRATEGICKÉ MOŢNOSTI PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR a jeho implementace

12 Která strategie se jeví za dané situace jako nejlepší? Ofenzivní, neutrální anebo defenzivní? Jsou podnikatelské způsobilosti organizace postačující k získání nově vznikajících příleţitostí? Jaké konkurenční výhody můţe kaţdá ze strategických orientací přinést? Čím organizace dokáţe své rivaly překvapit? Umoţní aplikace zvolené strategie zlepšení podnikatelské výkonnosti organizace? Strategie přeţívání není dlouhodobou perspektivou úspěchu podnikatelského subjektu! Jaké jsou podmínky proveditelnosti zvolené strategie? Jaké scénáře strategického obratu musí organizace připravit a co to pro ni bude znamenat?

13 Podnikatelský záměr je podkladem pro rozhodnutí vedení organizace o provedení navrhovaného inovačního řešení Podnikatelský záměr specifikuje podnikatelský problém, jehoţ odstranění je sledováno uskutečněním inovačního řešení. Podnikatelský záměr představuje několik alternativ možného řešení existujícího problému. Podnikatelský záměr specifikuje nároky, které bude realizace navrţených alternativ na zdroje organizace i na změny jejího vnitřního prostředí. Podnikatelský záměr je díky tomu podkladem pro rozhodnutí; nesmí proto implikovat jeho výsledek. Výsledné rozhodnutí je plně v pravomoci vedení, které má v podstatě tyto tři základní moţnosti: záměr schválit, zvolit nejlepší alternativu a přidělit zdroje pro její úspěšnou realizaci potřebné zdroje; rozhodnutí pozastavit a vyţádat si dopracování záměru v zájmu doplnění informací, potřebných pro definitivní rozhodnutí; záměr odmítnout - buď definitivně anebo jeho odloţením na další období. Rozhodnutí odmítnout předloţený záměr není jen zbavením se nevýhod a nároků spojených s jeho provedením, ale je zároveň rozhodnutím o akceptování nákladů ztracené příležitosti.

14 Za jakých podmínek je schválený podnikatelský záměr proveditelný? Správné vymezení podmínek proveditelnosti určitého podnikatelského záměru je nutnou podmínkou jeho úspěšné realizace: Ze specifikace podmínek proveditelnosti vychází návrh souboru opatření, která umoţní úspěšnou implementaci podnikatelského záměru. Podmínky proveditelnosti určují soubor podnikatelských způsobilostí, které musí organizace získat, aby mohla svůj připravený podnikatelský záměr úspěšně uskutečnit. Existuje pět základních kategorií podmínek proveditelnosti podnikatelského záměru: komerční (objemy prodejů, distribuční cesty, cena), provozně-technické (výrobní technologie, podnikatelské procesy), ekonomické (investice a náklady na vstup inovace na cílový trh), termínové (do kdy je okénko příleţitosti otevřené), způsobilostní + motivační (co musí pracovníci umět a jak se mají angaţovat). SOUHLAS VEDENÍ ORGANIZACE S PROVEDENÍM PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU ZNAMENÁ ODSOUHLASENÍ PŘECHODU DO OBLASTI VYSOKÝCH NÁKLADŮ!

15 4.3. Organizační změna vyvolaná poţadavky podpory vstupu inovace na trh Mnoho inovačních záměrů je neúspěšných nikoliv proto, ţe organizace nedokáţe zvládnou jejich technologii či proto, ţe trh na ně není připraven. Většinou je příčinou neúspěchu to, ţe vstup inovace na cílový trh zabezpečují manaţeři nebo organizační jednotky jejichţ způsobilosti nejsou pro tento účel na odpovídající úrovni. Má-li být inovace podnikatelsky úspěšná, musí organizace svůj inovační záměr uskutečnit prostřednictvím volby nových zdrojů i změn tradičních podnikatelských procesů a díky volbě odlišných hodnot. K potřebné změně zdrojů, procesů a hodnot nedojde, není-li její provedení spojeno se změnou struktury vnitřního uspořádání organizace. Snaha o úspěšný vstup inovace na trh musí být doprovázena změnou podnikatelského chování organizace. Vedení organizace přitom musí pochopit, ţe snaha realizovat všechny inovační záměry stejnými procesy, při shodných prioritách kritérií volby podnikatelských rozhodnutí a prostřednictvím shodných politik, je cestou do záhuby.

16 Podmínkou úspěchu inovace na cílovém trhu je uplatnění postupů managementu změny při implementaci inovačního řešení ve vnitřním prostředí organizace! Manaţeři se musí přesvědčit o tom, zda organizace pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh disponuje potřebnými zdroji a také adekvátními podnikatelskými způsobilostmi. Musí vyhledat odpovědi na otázky: Jaké zdroje vyuţít a koho pověřit zodpovědností za jejich účelné a efektivní vyuţití pro úspěch inovace? Které organizační útvary mohou tento úspěch svým působení podpořit a které mu naopak budou bránit? Kdy je nutné pro zabezpečení úspěchu inovace vytvořit novou organizační jednotku a kdy je to chybou? Jaké nové podnikatelské způsobilosti vyţaduje úspěšné provedení inovace? Úspěch inovace nelze zajistit rutinními podnikatelskými procesy, proto je úkolem představitelů organizace inicializovat vznik nových (unikátních) přístupů, které k úspěchu povedou. Jejich následná kodifikace do nových procesů inovačního podnikání a postupů rozhodování o jeho dalším rozvoji musí vycházet ze souboru hodnot, odlišných od těch, které determinovaly pojetí původních (rutinních) procesů.

17 Stávající podnikatelské způsobilosti organizace jsou často příčinou vzniku překáţek pro úspěšnou realizaci jejích inovačních záměrů. Chování pracovníků, uspořádání podnikatelských procesů a volba priorit při uplatňování kriterií podnikatelských rozhodnutí jsou formovány potřebami organizace zajistit stabilní rozvoj svých podnikatelských aktivit postupným vylepšováním jejich kvality. Ale zajištění úspěchu inovačního záměru je - na rozdíl od průběţného vylepšování kvality - podmíněno provedením podstatných změn: je nutné najít nové zdroje, vytvořit nové procesy a stanovit nové priority v podnikatelském rozhodování. Organizace je schopna zajistit volbu nových priorit ve svém podnikatelském rozhodování pouze tehdy, dokáţe-li zaloţit nové samostatné podnikatelské jednotky, aplikující jiný model podnikání. Autonomnost jednotlivých organizačních jednotek je za těchto podmínek zaloţena na individualitě (nezávislosti) jejich procesů i zastávaných hodnot Prvním předpokladem pro zajištění autonomie samostatné organizační jednotky je vznik týmu manaţerů, kteří nejenom pochopí význam nezávislosti jejích procesů a hodnot na zbytku organizace, ale dokáţí tuto nezávislost obhájit a zajistit.

18 Podmínky úspěšné akvizice nových kapacit: zdrojů, procesů a hodnot Akvizice nových zdrojů se musí opírat o správnou orientaci rozvojových záměrů: nově pořízené zdroje musí být vyuţity k rozšíření spektra stávajících podnikatelských způsobilostí a tím i zvýšení úrovně podnikatelské výkonnosti organizace - tímto způsobem zvětšeného celku. Akviziční úsilí je nutné orientovat na subjekty s velkým růstovým potenciálem, nikoliv na jiţ stabilizované vysoce výkonné subjekty. Růst inovačního podnikání podporuje trend jeho dalšího zvyšování, nikoliv úroveň, na které se stabilně pohybuje. Inovační podnikání je nutné (navzdory poţadavku finančních manaţerů) rozdělit do řady autonomních organizačních jednotek: v malých rozměrech začínajícího inovačního podnikání je moţné rychle identifikovat nejvýhodnější nákladovou strukturu a nejvíce efektivní model podnikání. Je-li důvodem akvizice posílení zdrojů (mateřské) organizace, pak je naopak ţádoucí jejich integrace. Nově pořízené zdroje musí být začleněny do stávajících procesů organizace v zájmu zvýšení úrovně kvality jejích podnikatelských způsobilostí a tím i úrovně podnikatelské výkonnosti silnějšího - integrovaného - celku.

19 Výše výnosů z prodeje (sloupce) RŮSTOVÝ POTENCIÁL STABILNÍ VÝNOSNOST Provozní zisk (čáry) Srovnání výsledků akvizice stabilního výkonného subjektu s akvizicí inovačního subjektu s vysokým růstovým potenciálem Rok akvizice Čas

20 Špagetová (heterarchická) organizace? V hrnci, kde se vaří špagety je na první pohled chaos a nepořádek. Ale kdykoliv je moţné jednu špagetu vytáhnout a prohlédnout si jí celou, od začátku do konce. To je princip: individualita v celku. Kaţdý jednotlivec v moderní firmě patří do hrnce s jejími zdroji. Je svázán s nějakým projektem; svou speciální profesí a lidskými rozměry. Speciální profese představují funkční organizaci, kde se rozvíjí odborné znalosti a specifické dovednosti. Lidský rozměr se vztahuje k rozvoji osobnosti. Moderní firma nevybírá lidi pro stálá postavení, ale spíše se pokouší přizpůsobit práci jednotlivým lidem. Někdy to úspěšně funguje! Moderní organizace je menší (přestanou-li se lidé v jedné budově znát a prostředí je příliš neosobní, je na čase firmu rozbít), plochá, dočasná, horizontální (pracuje v procesech), kruhová (všichni tleskají ve stejném rytmu a bez dirigenta), otevřená (outsourcing) a zvaţující. Její vedení umí přehodnotit základní předpoklady a osvobodit se od logiky minulosti, to je nová forma kontroly; kontrola nemizí, ale mizí její hierarchická podoba.

21 Změnou, kterou si přejeme vidět ve světě, se musíme stát my sami! Mahátma Gandhí Prostředí provokující k inovacím, musí být nesmírně tolerantní k omylům. K neúspěchům dochází; důvěřujte lidem a budete mít z neúspěchů zisk. Pracoviště je nutné změnit v benzinové čerpadlo pro mozky pracovníků; nikoliv v závodní dráhu pro jejich vzájemnou soutěţ. Lidské bytosti nejsou standardním zboţím. Je třeba si uvědomit, ţe kaţdý jedinec je jiný: Hvězdy přitahují jiné hvězdy; ztracené existence přitahují sobě podobné! Můţete být nejchytřejší na světě. Pokud o tom nikdo neví, moc vám to nepomůţe. Nic báječného nikdy nebylo uděláno v izolaci. Schopnost individuální soutěţivosti: to, co víte x koho znáte.