Čas. na HR leadership. editorial

Transkript

1 duben editorial Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , fax: info@hrforum.cz Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, Praha 2 telefon: , barbara.hansencechova@hrforum.cz Korektury: Mgr. Stanislav Předota telefon: Grafická úprava, sazba: Johana Kratochvílová, johana@signatura.cz telefon: Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: T. A. PRINT telefon: Péče o klienty: Bc. Pavel Kunert, telefon: , inzerce@hrforum.cz, pavel.kunert@hrforum.cz Ing. Eva Jelínková, telefon: , eva.jelinkova@hrforum.cz Kateřina Koutová, telefon: , katerina.koutova@hrforum.cz Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, Praha 4 telefon: , příjem SMS send@send.cz, Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: , fax: dita.stodolova@hrforum.cz Předplatné: Plná cena předplatného je Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách tištěné a online, již lze najít na Pro heslo kontaktujte info@hrforum.cz. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází ISSN X František Mika PMF, prezident Čas na HR leadership uplynulých 25 let se většina HR leadrů naučila, jak začlenit do své profese umění rozhodovat a jak využívat průzkumů k získávání poznatků, které z praktik jsou nejvíce nebo také nejméně Během účinné pro dosahování výsledků organizace. To uvedla ve svém nedávném článku k 25. výročí organizace Human Resource Executive Susan R. Meisinger, bývalá prezidentka a výkonná ředitelka americké neziskové organizace Society for Human Resource Management. Připomenulo mi to opět, jak málo se o leadershipu mluví v souvislosti s HR. Rozmanitost profesionálů, kteří odpovídají v organizacích za vedení a rozvoj lidí, může být vnímána optikou jejich pracovních titulů. Od tradičního českého označení personalist(k)a, přes personální manažer(k)y, HR manažer(k) y a HR Business Partnery až k vrcholovým nepřechylovaným titulům jako HR Director nebo Chief Human Resources Officer CHRO. Za tituly, které vyjadřují postavení v organizační hierarchii a do určité míry i obsah práce, se pochopitelně skrývají lidé s různými kvalifikacemi, zkušenostmi a s rozmanitými přístupy k výkonu profese. Rozmanitost se však skrývá i v něčem jiném. Jakou přidanou hodnotu poskytují tito profesionálové své organizaci, je významně ovlivňováno dalším faktorem, kterým je individuální míra leadershipu. Dosažená kvalifikace jednotlivce zajišťuje profesionální připravenost, zastávaná pozice v organizaci zase dává určitou formální moc a možnost vlivu. Individuální míra leadershipu naproti tomu vyjadřuje, zda profesionál, vybavený kvalifikací a pozicí v organizaci, vidí za hranici své odbornosti, zda vnímá širší, zejména podnikatelské (business) dopady a souvislosti práce vlastní a práce svého týmu. Prakticky každý, kdo působí v nějaké HR profesi, se dnes hlásí k leadershipu, lídršipu nebo vůdcovství, vnímá jeho aktuálnost a důležitost. Dokládá to řada průzkumů domácích i zahraničních, kde rozvoj leadershipu figuruje vždy na předních pozicích z hlediska priorit. Pozoruhodným paradoxem však je, že leadership je ve většině případů vnímán v kontextu s liniovými manažery. HR útvary a jejich specialisté rozvoj leadershipu v organizaci sice podněcují a organizují, ale sami zůstávají prakticky stranou těchto proudů. Tam, kde je individuální míra leadershipu nedostatečná, pak převládá duch profesionálů, kteří svou práci sice odvádějí, třeba i skvěle, ale na otázku konkrétního přínosu pro organizaci odpověď neznají, ani ji nijak nezkoumají. Poslední roky nepřinášejí HR útvarům a jejich příslušníkům příliš mnoho příležitostí. Jestliže předchozí období byla plná očekávání ze strany vedení organizací a ambic na straně HR útvarů, současnost je charakteristická spíše rezervovaností na jedné straně a snahou udržet pozice na straně druhé. Zkrácené rozpočty a ořezané pravomoci nejsou jen důsledkem ekonomické krize, ale zejména důsledkem krize vztahové, projevující se nízkou důvěrou ke schopnostem HR proměňovat reálné příležitosti dneška. Čas na HR leadership je zrovna teď. Čtyři imperativy výjimečných leadrů Podněcuj důvěru, Objasňuj smysl, Slaďuj systémy, Uvolňuj talent jsou známé už dlouho a platí stále.

2 2 aktuálně obsah ze zákulisí forum 6 Lídři jsou nedostatkové zboží Barbara Hansen Čechová 8 koncept firemního leadershipu? V Česku stále velká neznámá Lukáš Sedláček, Kateřina Coops 10 malé společnosti se lídrů nebojí Alena Červenková 12 Budoucnost mají lídři ve svých rukách Barbara Resnerová profesionál 14 karel Janeček: Pomozte očistit byznys od korupce Barbara Hansen Čechová know how 18 Zdravotní péče o zaměstnance podle nového receptu Olga Myslivečková 21 opatrnost českých zaměstnavatelů pokračuje Jiří Halbrštát 23 podpora kreativity se firmám vyplatí Šárka Handlová 24 meda Mládková: Prožívání umění se dá naučit Barbara Hansen Čechová 25 Moje tipy na sebevzdělávání Martina Hauserová 26 odborníky si vychováváme sami Helena Futerová z kuloárů pmf 28 Efektivně a s vášní Jana Riebová, Jana Marečková dobrý nápad 30 online virtuální hra motivuje absolventy Kdyby se lídři dali pěstovat ze semínek, tak by zřejmě na sáčku měli napsáno, že vyžadují hodně prostoru, slunce i zalévání. Zvláštní varování by pak znělo: pozor, vyrostou jen tam, kde jsou skutečně třeba. To je totiž v oblasti výskytu lídrů takový mysteriózní prvek. Člověk by například očekával, že lídři budou vždy stát v čele státu, významných organizací či hnutí. Ono to tak ale vždycky není. Často téměř naopak. Meda Mládková i Karel Janeček, se kterými si můžete v tomto čísle přečíst rozhovor, měli v oblasti leadershipu v České republice jasno. Mezi dnešními politickými špičkami nám skuteční lídři až na výjimky naprosto chybí. Paní Mládková mne uvítala ve svém privátním křídle Muzea Kampa. Krmila své oblíbené holuby v záři jarního sluníčka s působivým panoramatem Vltavy. Přitom v odpovědi na každou otázku se snažila stočit k tomu, aby se ptala mne, co hodlá naše generace se současnou politickou reprezentací dělat. Kdo posune politickou kulturu na nějakou úroveň?, ptala se. Karel Janeček už na otázku paní Medy odpovídat začal. Se svým protikorupčním fondem šlape na paty korupčníkům v politice i byznysu. Zpět ale k varování na začátku. Proč nemáme kvalitní lídry? Znamená to, že ve skutečnosti lídry nepotřebujeme? Že nám současná situace v něčem vyhovuje, nebo se nám líbí? A co vy byste odpověděli, milí čtenáři, paní Medě? Jako vždy se budu těšit na vaše poznámky či připomínky k časopisu. Uvítáme i jakékoliv podněty na články a rozhovory. Každý z vás se může na HR foru podílet! Hezké jaro a úspěchy s výsadbou náročných rostlinek. Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3 duben aktuálně otázka pro Michaela Cianci directora v oddělení Vedení účetnictví a mzdové agendy v KPMG Česká republika Mnohé firmy se v tomto období zabývají účetnictvím. Jak k němu přistoupit co nejefektivněji? Ve firmách s desítkami či stovkami zaměstnanců není vlastní mzdová účtárna efektivním řešením, externí zpracování mezd je pro ně levnější. Důležitý je i dohled nad správným fungováním účetnictví to je velmi specifická činnost, které rozumí jen opravdu zkušení odborníci. Dále je nutné si uvědomit, že firemní účetnictví je zdrojem obrovského množství informací. Jen je potřeba umět je z něj získat a dobře s nimi pracovat. Firma s řádně nastavenými procesy snadno zjistí, které její části fungují a které ne, a může toho využít v rozhodovacím procesu. Zní to možná jednoduše, ale je překvapivé, kolik firem toto nepraktikuje. Spousta středně velkých, ale dokonce i mnohé velké firmy v tomto přístupu mají rezervy. Mnohé chápou finance a účetnictví jen jako povinnost vůči finančnímu úřadu, takže do nich téměř neinvestují. I skromné investice do finančního oddělení se však firmě mohou velmi vyplatit. Rozhovory v Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne od na Českém rozhlase Region si můžete poslechnout v pořadu Karambol rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S redaktorkou Alimou Martinovou bude hovořit o vztazích na pracovišti. Pořad si můžete poslechnout také na webových stránkách Českého rozhlasu. Expati mizí z vedení západních firem v Asii Západní společnosti podnikající v Asii stále častěji obsazují nejdůležitější posty místními obyvateli (místo dosavadních expatů). Podle serveru The Wall Street Journal je důvodem této změny současná situace, kdy západní firmy musejí přistupovat k asijským firmám a spotřebitelům jako k sobě rovným a jako ke klientům, nejen jako k výrobním partnerům. Najímají manažery, aniž by potřebovali tlumočníky. zapište si do diáře Od 15 do 18 hod. bude probíhat videokonference s Lindou A. Hill. pořádaná European Leadership & Academic Institute (ELAI) s názvem Becoming a Great Leader (Jak se stát skvělým lídrem). Linda A. Hill je celosvětově uznávanou expertkou působící na Harvardské univerzitě v oblasti leadershipu, vedení lidí. Paní Hill je Wallace Brett Donham profesorkou oboru Business Administra tion na Harvard Business School, kde působí také jako předseda Leadership iniciativy. Ztracená léta kvůli krizím Vyspělé ekonomiky se kvůli sérii finančních krizí a ekonomických propadů posledních pěti let vrátily celkově o řadu let zpět a některé nejpostiženější ztratily celé desetiletí. Uvedl to britský týdeník The Economist, který vytvořil takzvaný Proustův index, pojmenovaný podle autora slavného románu Hledání ztraceného času. Z dvanáctky vybraných zemí dopadlo nejhůře podle očekávání Řecko, které je nyní z hlediska sedmi použitých ukazatelů rozvoje ekonomiky a prosperity zpět v roce 1999, tedy před přijetím eura. Sedm až deset let ztratily další země postižené dluhovou krizí posledních dvou let jako Portugalsko, Irsko, Španělsko a Itálie. Po Řecku nejvíce ztratil Island, který zchudl kvůli těžké bankovní krizi. Hned za ním jsou se ztrátou deseti let Spojené státy. Francie ztratila pět let a nejlépe dopadá Německo, které je nyní v čase zpět jen o tři roky. kalendárium duben Magion desítka hotel Oáza Říčany Zde je místo pro vaši reklamu Equal Pay Day Inner Winner Festival Vzlet akce PMF Sociomapování týmu aneb jak najít cestu k lepší komunikaci Talent for Tomorrow Conference Workforce Resilience POSITIVE: otevřený program s Jo Higgins-Cezza (více na

4 4 aktuálně lidé Novým personálním ředitelem Raiffeisenbank je od 1. března Filip Šanda (33). V pozici HR ředitele vystřídá Markétu Main, která v bance působila od 2006 a nyní se personalistice bude věnovat v jiné pozici mimo banku. Filip Šanda působí v Raiffeisenbank od roku 2006, postupně prošel několik pozic v personálním oddělení banky, poslední dva roky pracoval jako Head of HR Business Partners a poslední rok jako zástupce HR ředitele. Před nástupem do Raiffeisenbank pracoval Filip Šanda mimo jiné jako vedoucí divize HR, Legal & Administration ve společnosti Grafton Recruitment nebo v oblasti obchodování na devizových trzích. Výkoným ředitelem divize Skanska Reality společnosti Skanska se stal Mikael Matts. Zkušený švédský odborník využije dlouholeté zkušenosti ze společnosti JM, přední švédské developerské a stavební společnosti, kde působil třináct let, z toho pět let jako regionální manažer. Filip Šanda Mikael Matts Počet pracovníků v automobilovém průmyslu se zvýšil V průběhu roku 2011 se počet pracovníků v českém automobilovém průmyslu zvýšil o osob, to je o více než 5 %. Průměrné mzdy vzrostly v porovnání s rokem 2010 o 4,56 %. Vyplývá to z údajů, které zveřejnilo Sdružení automobilového průmyslu AutoSAP. Uvedené údaje dokazují, že českému automobilovému průmyslu se v roce 2011 dařilo. Dopady ekonomické recese z let 2008 a 2009 v oblasti zaměstnanosti byly do značné míry potlačeny, uvedl v této souvislosti prezident AutoSAP Martin Jahn. Počet pracovníků ve firmách automobilového průmyslu (kmenových zaměstnanců) v konci roku 2011 dosáhl osob, což je o 5,10 % více než v roce Nejvyšší nárůst byl podchycen ve skupině výrobců skupin, dílů a příslušenství vozidel, kde se počet pracovníků zvýšil o osob, což je téměř 80 % z celkového navýšení. Nárůst počtu pracovníků v této skupině firem činil 6,13 %. 9,2 % Podle březnové zprávy Ministerstva práce a sociálních věcí ČR v průběhu února míra registrované nezaměstnanosti vzrostla o 0,1 procentního bodu (p.b.) na 9,2 procenta. Oproti únoru 2011 poklesla o 0,4 p.b. Celkový počet uchazečů o zaměstnání se zvýšil o 1,4 procenta na , počet hlášených volných pracovních míst po pětiměsíčním poklesu vzrostl o 6,4 procenta na Na základě monitoringu volných pracovních míst z prostředí internetu bylo v únoru po očištění od duplicit na trhu práce nabízeno dalších volných pracovních míst. Metodika výpočtu míry nezaměstnanosti se liší od metodiky, kterou v souladu s EU ROSTATem používá ČSÚ. Novým vedoucím týmu pracovního práva spolupracujících advokátních kanceláří Ambruz & Dark/ Deloitte Legal se stal advokát Jan Procházka. Zaměřuje se především na pracovní a insolvenční právo. Jako člen německé sekce poskytuje služby německy mluvícím klientům. Generálním ředitelem chemické společnosti Spolana Neratovice se stal Ivan Oliva, finančním ředitelem je nově Miroslav Vlach. Nové vedení nahradilo předchozí, které rezignovalo před dvěma měsíci. Do Spolany Oliva přichází z pozice majitele, jednatele a ředitele společnosti AVILO Praha, která se specializuje na oblast strategického managementu. Spolana je přitom podle dřívějších informací nyní na prodej. Jan Procházka Ivan Oliva První soudní řízení za propuštění kvůli profilu na sociální síti Čtyřiatřicetiletý John Flexman je prvním Britem, který stanul před soudem se žalobou na svého zaměstnavatele kvůli donucení k odchodu z firmy na základě zveřejnění svého životopisu na sociální síti LinkedIn. Na plynárenské společnosti BG Group, pro niž do nedávna pracoval jako HR manažer, žádá stovky tisíc liber. Informoval o tom list The Daily Telegraph. Flexman si zřídil profil na síti LinkedIn, kde kromě zveřejnění svého CV zaškrtl také to, že má zájem o kariérní příležitosti. V době dovolené, kterou trávil ve Spojených státech, se mu ozval jeho nadřízený s příkazem životopis odstranit. Po návratu jej čekalo interní disciplinární řízení pro nevhodné používání sociálních sítí. Výsledkem byl seznam disciplinárních opatření a hrozba výpovědi, neodstraní-li ze svého profilu vše kromě názvu a délky trvání své pracovní pozice u BG Group. Flexman se proto rozhodl pro své zákonné právo na rezignaci (tzv. constructive dismissal). Znamená to odchod z firmy v důsledku nevhodného chování zaměstnavatele, přičemž lze nárokovat kompenzaci za nezákonné propuštění. BG Group argumentuje porušením interních pravidel o střetu zájmů, k němuž došlo, když Flexman zaškrtl políčko se zájmem o kariérní příležitosti. Dále jej obviňuje ze zveřejňování interních informací v životopise. Flexman se hájí tím, že informace o tom, jak se mu podařilo snížit přirozený úbytek zaměstnanců, jsou veřejné, jelikož byly uvedeny ve výroční zprávě. Dále uvádí, že 21 jeho kolegů zaškrtlo na LinkedInu totéž políčko a vyšetřováni nebyli.

5 duben aktuálně z akademického světa Nová škola ve Strakonicích S příchodem letošního roku zahájila svoji činnost Vyšší odborná škola, Střední průmyslová škola a Středné odborná škola řemesel a služeb ve Strakonicích. Jak vyplývá z jejího názvu, škola navazuje na slavné tradice učňovského školství a hodlá obnovit dobré jméno Střední průmyslové školy ve Strakonicích. Výhodou pro budoucí uchazeče o vzdělání je nabídka široké škály oborů. Budoucí studenti mohou pod jednou střechou získat střední vzdělání s výučním listem, střední vzdělání s maturitní zkouškou, případně absolutorium na Vyšší odborné škole. Tato skutečnost může řešit i alternativy, kdy uchazeči získají vzdělání v učebním oboru a pokračují v oboru s maturitní zkouškou, neúspěšní žáci mohou volit opačný postup, aniž by je čekala adaptace na nové prostředí. Škola nabízí obory citlivě reagující na potřeby trhu práce, vychází z požadavků podniků a firem ze Strakonic, blízkého i vzdálenějšího okolí. Světová konkurence vyžaduje inovace Téměř všechny členské státy Evropské unie zlepšily svou inovační výkonnost, uvádí srovnávací přehled výzkumu a inovací EU Innovation Union Scoreboard Avšak tempo tohoto růstu se zpomaluje a EU stále zaostává za světovými lídry v oblasti inovací Spojenými státy, Japonskem a Jižní Koreou. Nejvíce evropská sedmadvacítka na své konkurenty ztrácí co se týče inovací v soukromém sektoru. EU si stále udržuje náskok před Čínou, Brazílií, Indií, Ruskem a Jižní Afrikou. Nicméně, ani tento náskok nemá EU jistý vzhledem k progresivní inovační výkonnosti Číny, která EU rychle dohání. Mezi nejinovativnější státy EU patří Švédsko, následované Dánskem, Německem a Finskem. Česká republika se umístila v rámci EU na 17. mís tě, těsně za Polskem, a řadí se tak mezi státy s umírněným postojem k inovacím. Nejchytřejší vyhledávání kurzů Podíl ČR na vývozu EU roste Podíl České republiky na vývozu Evropské unie v posledních letech postupně roste, tuzemští exportéři ale vzhledem k velikosti české ekonomiky nemají ve vývozních statistikách EU hlavní slovo. Největším exportérem v EU je Německo. Vyplývá to z publikace Česká republika v mezinárodním srovnání, kterou vydal Český statistický úřad. V roce 2000 se Česko na celkovém vývozu z EU podílelo půl procentem a v následujících letech se jeho podíl postupně zvyšoval o desetiny procenta. Díky tomu se v roce 2007 český vývoz na celkovém exportu EU podílel už 1,1 procenta a v roce 2010 byl tento podíl 1,2 procenta. Nejvyšší podíl na vývozu EU dlouhodobě vykazuje Německo, na které v roce 2010 připadalo 28 procent exportu EU. Stránky připravil František Kubín a Barbara Hansen Čechová sloupek Co je groupthink? Groupthink je termín, který zavedl americký psycholog Irving Janis v roce Označuje mechanismus, který vede k přijetí chybného závěru v rámci kolektivního rozhodování. Klasickým příkladem je rozhodnutí americké vlády o invazi v kubánské Zátoce sviní: tým měl informace a znalosti, invaze však skončila katastrofou. Skupiny postižené groupthinkem ignorují alternativy. Protivníky ignorují, zesměšňují, případně je prohlašují za podivíny, extremisty, blázny. Někdy se uchylují k výhrůžkám. Zvláště rizikové skupiny se totiž skládají ze členů s podobným zázemím, kteří jsou izolováni od názorů zvnějšku. Janis definoval osm symptomů groupthinku: Iluze nezranitelnosti, přehnaný optimismus. Kolektivní výmluvy, bagatelizace varovných signálů. Víra ve vlastní vyšší morálku: účel světí prostředky. Negativní obraz nepřítele. Nátlak na členy skupiny. Autocenzura. Iluze jednomyslnosti: majoritní názory se považují za konsensuální. Samozvaní strážci myšlenkové čistoty. Groupthink se nejčastěji vyskytuje ve skupinách, které jsou pod tlakem. Když tlak na vytvoření konsensu převládne, členové nejsou motivováni hodnotit alternativy. Skupinové tlaky motivované dosažením konsensu za každou cenu vedou až k iracionálnímu myšlení. Pravděpodobnost dosažení správného řešení je nízká. Představte si politický summit prezidentů a premiérů někdy kolem druhé hodiny v noci. Málokdo touží, aby se na někoho ukazovalo prstem: To on nám zkazil dohodu! Zrovna když vše pěkně směřovalo ke konsensu! A teď se zamyslete, jak asi kvalitně bude podobná skupina rozhodovat. A kde lze fenomén groupthinku pozorovat v současné době? Sledujte evropskou finanční krizi ale hodnoťte ji vlastním rozumem! pavel kohout Příště: Erik Best

6 6 téma Lídři jsou nedostatkové zboží Podle průzkumů sedí lídři v České republice, Maďarsku a Slovensku na výkonnostních rezervách. V době, kdy společnosti vyhlížejí další příležitosti k růstu, jejich lídři nezískávají ze svých lidí maximum. Jak připravit změnu k lepšímu? A jací lídři budou potřeba? Text: Barbara Hansen Čechová Podle výzkumu Hay Group realizovaného ve střední Evropě mezi lety 2005 až 2010 celkem 65 % vedoucích pracovníků nepodporuje výkonnost svých týmů a jen 20 % manažerů ve svých týmech vytváří kulturu výkonnosti a dokáže ve svých týmech podnítit úsilí navíc; 48 % manažerů dokonce šíří atmosféru, která zaměstnance demotivuje. Otevřeně řečeno, na pozicích možných lídrů jsou lidé, kteří často ve skutečnosti žádnou přidanou hodnotu společnosti nepřináší a nedokáží z lidí dostat jejich nejlepší potenciál. Důvodem podle zmiňovaného výzkumu je využívání nevhodných stylů vedení, jednostranné lpění na direktivním přístupu a nedostatečná schopnost motivace zaměstnanců. Vedoucí pozice jsou často naplňovány manažerským stylem řízení, nikoliv leadershipem. Tyto nelichotivé informace vyvolávají řadu otázek. Z jakého důvodu nemáme lídrů více? A chtějí společnosti vůbec skutečné lídry zaměstnávat? Velkou otázkou zůstává, do jaké míry jsou vůdcovské schopnosti naučitelnou schopností. Pokud chce společnost realizovat program na podporu leadershipu, je nesmírně důležité, aby top management tuto realizaci plně podporoval. Podpora ze strany vedení V této oblasti se setkáme s celou škálou možných názorů od čistých genetiků (věří pouze v genetickou výbavu) po čisté behavioristy (sází na výchovu a vzdělávání). Například ředitel společnosti DPD CZ (viz rozhovor v rámečku) tvrdí, že lídrem se člověk nestává, ale rodí. Někteří odborníci a i výzkumy ukazují opak. Například podle výše zmíněného průzkumu Hay Group se mnohé dovednosti lídrů (např. rozšíření spektra manažerských stylů) dají naučit. V každém případě potřebují lídři ve společnosti dostatek prostoru pro své uplatnění a patřičné výzvy, kterých by se mohli chopit. Ne vždy ovšem společnosti silné osobnosti, které mohou přinést velkou změnu, vítají. Jörg Petzold ze společnosti Hudson k tomu říká: Pokud chce společnost realizovat program na podporu leadershipu, je nesmírně důležité, aby top management tuto realizaci plně podporoval. Top management by měl prokázat svým vedením, že je plně oddán řízení společnosti. Top manažeři by měli být příkladem skvělého vedení i všem ostatním manažerům. To právě může být kamenem úrazu pro slabé výsledky v leadershipu.

7 duben téma NÁZOR Rozhovor s Danielem Marešem, generálním ředitelem DPD CZ Potřebujete ve vaší společnosti lídry? Potřebujeme schopné lidi, kteří dokážou samostatně přicházet s novými nápady, pro tyto nápady získávat své okolí a s jeho pomocí je realizovat. Lidi, pro něž je sdílená odpovědnost za rozvoj firmy motivačním faktorem, ne nutností na obtíž. Pokud do tohoto popisu spadá i lídr, potřebujeme i lídry. Je pro vás z hlediska ředitele společnosti priorita, aby HR oddělení vychovávalo lídry ve vaší společnosti? Jsem zastáncem spíše názoru, že lídra nelze vychovat. Lídrem se člověk buď narodí, nebo mu ani sebešikovnější HR oddělení významně nepomůže. Priorita HR oddělení z mého pohledu je vytvářet ve firmě takové podmínky a takovou kulturu, aby lídři i ostatní u nás chtěli pracovat, cítili se tu dobře. Spoluzodpovídá za vytváření takového systému řízení firmy, ve kterém mají jak zaměstnanci, tak i lídři dostatek příležitostí své schopnosti uplatnit a firma tak zpětně z jejich schopností může těžit. Lídři budoucnosti: pokora a empatie nebo kultura výkonnosti? Ohledně podoby lídrů budoucnosti také nepanuje shoda. Mnohé základní dovednosti lídrů se nemění (charisma, schopnost motivovat, rozhodovat se ), ale otazník panuje nad tím, zda budou třeba více tvrdší či měkčí složky dovedností. Zatímco na začátku nového milénia se zdůrazňovaly u budoucích lídrů měkké dovednosti jako empatie, pokora a vyšší zastoupení ženského prvku, krize a silnější celosvětový vliv Asie tyto priority zpochybňují. Důrazněji je slyšet požadavek na lídry ve smyslu tvorby kultury výkonnosti ve firmě a prostředky, jež si pro své konání zvolí, nejsou již tolik zmiňovány. Tato otázka však plně odpovídá současnému rozpolcení byznysu světa. V článku Lídři pro dvacáté první století publikovaném na jaře 2009 INZERCE v The Ashridge Journal autoři Mat Gitsham a Kai Peters připomínají, že jednou z klíčových kompetencí lídrů blízké budoucnosti budou znalosti propojené s udržitelným rozvojem. Domnívají se, že nás tváří v tvář ekologickým výzvám čeká potřeba radikálních řešení, které budou vyžadovat lídry, jak v politice a byznysu, kteří se jich budou umět zhostit Podle výzkumu, který řídil Ashridge v roce 2008, 76 % ředitelů společností se domnívá, že v oblasti udržitelného rozvoje je třeba zaměstnance vzdělávat, ale jen 8 % z nich říká, že se to u nich skutečně děje. Lídři musí podle nich rozumět světovým trendům ve společnosti i životním prostředí. Globální oteplování se v byznysu stalo jedním z fenoménů, který je třeba bedlivě sledovat. V současné době zejména pro míru, jakou ovlivňuje chování zákazníků. Co podle vás budou muset umět lídři v brzké budoucnosti? Jaké budou jejich klíčové kompetence? Domnívám se, že klíčové kompetence, tedy ty, které z lídra dělají lídra, se v čase příliš nemění. K tomuto názoru mne vede pohled do minulosti nemyslím si, že lídři z dob před mnoha sty lety byli v něčem významně jiní, než dnešní úspěšní lídři. I proto se od nich dodnes učíme. Budou se měnit nástroje, které používají k prosazení svých cílů: zřejmě bude dále růst význam sociálních sítí a jiných forem elektronické komunikace na úkor osobních kontaktů mezi lidmi. Tím bude mnohem obtížnější uplatnit osobnostní složky lídrovství jako je charisma apod. Se zrychlováním komunikace bude růst význam rychlého, instinktivního rozhodování. Od problému nedostatku informací se pravděpodobně budeme posouvat k problému příliš mnoha informací a neschopnosti rozeznat, které z nich jsou relevantní nebo pravdivé. Nejvyšší forma dokonalosti je jednoduchost. Leonardo da Vinci Cesta Steva Jobse Vize. Koncentrace. Jednoduchost. Rozvojový program pro lídry Inspirovaný zen buddhismem a vášní pro Steva Jobse. Více

8 8 forum Koncept firemního leadershipu? V Česku stále velká neznámá V současnosti můžeme pozorovat, že manažeři na středních a vyšších pozicích často postrádají čas a vůli se dále vzdělávat formou klasických školení. Důvodem může být časová zaneprázdněnost vyplývající z jejich funkcí nebo skutečnost, že již mnoho školení absolvovali dříve. Absence dalšího vzdělávání pro vyšší management může však vést k profesní stagnaci a ztrátě motivace na sobě dále pracovat. Každá firma by měla mít představu, jaké lídry potřebuje a jak je může vzdělávat. Text: Lukáš Sedláček, Kateřina Coops Koncept leadershipu a přínosu jeho řádné aplikace je pro mnoho firem a institucí v České republice stále velká neznámá. Obdobně jako koncept CSR (Corporate Social Responsibility) se do naší země probojovává se značným zpožděním oproti Západní Evropě a USA, a jen s částečným porozuměním. Být lídrem není jen pěkně znějící slovo nebo soft skill dovednost, kterou se lidi dokážou naučit mávnutím proutku; není to ani jakési trendy synonymum pro všechny, kteří vedou lidi. Různé celosvětové studie, jako třeba fir- my KPMG, potvrzují empirickými výzkumy, že správné pochopení konceptu leadershipu je přitom velmi důležité pro úspěch firmy. Linda A. Hill, profesorka Harvard Business School a expertka na leadership, mluví o potřebě znovu definovat ideálního lídra vzhledem k dalekosáhlým změnám, ke kterým vede globalizace organizací. Její studie mluví o nutnosti vést lidi zezadu tím, že vytvoříme prostor pro to, aby ostatní převzali vůdčí zodpovědnosti. Pohlíží tak na leadership jako na kolektivní genialitu. Význam efektivního vedení leadershipu ve firmě je nepopiratelný. Úloha leadershipu ve firmě, tak rozmanitá a dynamická, jak jen může být, je nepostradatelnou součástí jejího obchodního úspěchu. Velcí lídři dělají velké firmy, tvrdí Martin Saitz, po mnoho let generální ředitel BMW Group ČR a lektor European Leadership & Academic Institute (ELAI). Studie Ashridge a European Academy of Business in Society z roku 2008 mluví o tom, že zodpovědný leadership a vzdělávání k němu jsou neoddělitelné od firemní kultury jako takové a měly by být součástí business plánu každé společnosti. Pro Jaroslava Bartáka, do tohoto roku generálního ředitele Kofoly a také lektora daného institutu, je umožnění existence leadershipu dokonce faktorem číslo jedna pro úspěch firmy. Radek Špicar, ředitel českého Aspen Institutu, dříve ředitel vnějších vztahů Škoda Auto, si s panem Bartákem notuje: Považuji leadership za naprosto klíčovou záležitost, a to především v době, jako je ta současná. V situaci, kdy je nutné se vypořádat s mnoha problémy, potřebuje každý manažer maximální výkon od celého svého týmu, který ale nezajistí, pokud nepůjde sám příkladem a neprojeví skutečné vůdčí schopnosti. Na vrcholu hodně fouká A čemu by se měli budoucí lídři učit? Radek Špicar v tom má jasno: Tomu, že musí jít v kaž - dém momentu sami příkladem. Že musí být důvěryhodní, jinak si nezískají respekt svého okolí. Že s mocí a vlivem musí přijít také pokora. A že na vrcholu se budou často cítit osamělí a bude tam silně foukat. Dle Martina Saitze musí úspěšný lídr podporovat a využívat přínos a potenciál všech lidských zdrojů společnosti, a to jak individuálně, tak týmově. Potřebuje tvořivost a vynalézavost každého k nalezení nejlepšího řešení a závazek a odhodlání všech zaměstnanců k provádění změn a k efektivní implementaci těchto řešení. K tomu potřebují dle něj rozvíjet své manažerské dovednosti leadership skills, které jsou esenciální k dosažení úspěchu. Mezi ně řadí následující: 1) myslet strategicky rozvíjet schopnost vytvářet vizi a strategii společnosti, 2) být odvážný a rozhodný lídr nebát se delegovat, 3) přesvědčit a získat si podporu spolupracovníků, 4) podporovat týmovou práci ve společnosti, 5) motivovat spolupracovníky k dosažení vytčených cílů, 6) koučovat a rozvíjet spolupracovníky, 7) být šampionem změn ve společnosti. Nejen v návaznosti na letošní krizi ve společnosti Olympus, kterou nyní některé zdro-

9 duben forum je nazývají japonský Enron, se nyní více než jindy mluví o integritě manažerů na vedoucích pozicích. Fred A. Manske Jr., autor knihy Core Strategy for Success, vidí odpověď na tuto otázku jednoznačně ve vyžadování čestného, správného a férového jednání. Jaroslav Barták se domnívá, že by se měli budoucí lídři učit empatii, pokoře a schopnosti skutečně naslouchat svému okolí. Badatelé Roome a Bergin definují zodpovědného lídra jako člověka nejvyšší integrity a hlubokého porozumění komplexním otázkám, jako je udržitelný rozvoj, člověka budujícího dlouhotrvající struktury spolu s dalšími lídry, kteří mají pevný cíl a jsou věrni svým vnitřním hodnotám. Linda A. Hill martin Saitz radek Špicar eva williams Lidi je potřeba vést zezadu tak, abychom vytvořili prostor pro to, aby ostatní převzali vůdčí zodpovědnost.. Úspěšný lídr se musí vzdělávat neustále. A hodně také ze svých chyb. K tomu je třeba mít dobře rozvinutou sebereflexi. Lídři musejí být důvěryhodní a jít v každém momentu příkladem. S mocí a vlivem musí přijít také pokora. Je důležité si ve firmě pěstovat dobré příklady. Někoho, kdo může budoucí lídry inspirovat. Klíčové vlastnosti lídrů a jak je vypěstovat Při vzdělávání budoucích lídrů je nezbytné určit klíčové vlastnosti, na kterých by měli pracovat a dále je rozvíjet. Pro Radka Špicara jsou těmito vlastnostmi schopnost se rozhodovat rychle, ale zároveň po důkladném zvážení všech okolností; dále připravenost nést za svá rozhodnutí odpovědnost a pracovat v týmu, protože sebelepší vůdce sám podle něj nezvládne nic. Martin Saitz se domnívá, že úspěšný lídr by měl mít a rozvíjet u sebe tyto klíčové vlastnosti: 1) emoční inteligenci a schopnost vedení lidí, 2) strategické myšlení a vizionářství rozvíjet inspirující obraz budoucnosti, 3) být kompetentní získat potřebné vzdělání a znalosti k porozumění a rozvíjení daného oboru, 4) integritu chování jednat čestně a 5) efektivně komunikovat. Otázkou zůstává, jak nejefektivněji budoucí lídry vzdělávat. Martin Saitz je přesvědčen, že většina úspěšných lídrů se vzdělává sama a hlavně se chce vzdělávat. První krok je dle něj většinou spojen s vnitřní touhou něco dokázat, sebepoznáním, co dělám a nedělám dobře. Tím druhým krokem je pak definovat, co potřebuji za znalost a jak ji dosáhnout. Vzdělávat se podle něj musí úspěšný lídr neustále, každý den, i z vlastních chyb a k tomu je nezbytné mít určitou vnímavost a sebereflexi. Jsem přesvědčen, že úspěšný lídr se pouze nerodí, ale musí se jím postupně stát a neustále se vzdělávat. Je třeba aktivně se setkávat, diskutovat a inspirovat se u těch, kteří již úspěšnými lídry jsou. K tomu mohou využívat specializovaných seminářů či workshopů. Dále existuje řada seminářů, zaměřených přímo na leadership skills či další dovednosti, které pomohou získat chybějící znalosti a dovednosti Doporučuji rovněž setkávat se s kolegy z vlastní firmy či manažery z ostatních firem a aktivně si vyměňovat zkušenosti. To se dá dosáhnout členstvím v různých odborných sdruženích a programech vysokých škol či univerzit. Důležité je taktéž číst odborné časopisy či noviny, míní Martin Saitz. Pro Radka Špicara je důležité učit se od starších zkušenějších kolegů a sdílet příklady dobré praxe. Eva Williams, vrcholová manažerka Tesco Stores ČR a SR, místopředsedkyně Britské obchodní komory a patronka ELAI, dodává, že je dále důležité mít ve firmě vzorové příklady, tj. někoho, kdo může budoucí lídry inspirovat a pomoci jim se stylizovat. Pokud nejsou uvnitř firmy, tak je možné sáhnout do zdrojů mimo a ty pak využívat. Často se soustředíme příliš na vnější aspekty lídra, které jsou vidět na povrchu, ale opomíjíme psychický vnitřní zdroj poznání, který může učinit lídrem i člověka, do kterého by to nikdo neřekl. Budit v ostatních dojem síly a oplývat zdravým sebevědomím je proto důležité při jakémkoliv vedení lidí. Být silným lídrem neznamená ale být přehnaně sebevědomý až arogantní. Být silný není schopnost předstírat extrémní sílu. Naopak, být silný je dosažení stavu, ve kterém člověk už nemusí předstírat sílu, protože nalezl zdroj síly uvnitř sebe. Je jím člověk, jehož identita není zcela závislá na vnějším světě, člověk, který již potvrzení síly své osobnosti našel uvnitř sebe, a tak již nemusí žádat okolí o upevnění pocitu své vůdcovské role. Autoři pracují v European Leadership & Academic Institute (ELAI).

10 10 forum Malé společnosti se lídrů nebojí V malých a středně velkých firmách má většinou zásadní vliv na denní chod majitel. Záleží na něm, zda-li chce a potřebuje pod sebou pěstovat lídry. Jak je kultura v českých malých firmách leadershipu nakloněna? TEXT: Alena Červenková Asi nejjednodušší popis rozdílu mezi manažerem a lídrem je ten, že manažer dostane svou pravomoc od svých nadřízených, zatímco lídr ji získává spontánně, ze svého týmu. Způsob jeho vedení se blíží spíše partnerství, dokáže své spolupracovníky strhnout a nadchnout. Už klasická je dnes citace amerického prezidenta Harry S. Trumana, který o lídrech řekl: Zjistil jsem, že vynikajícím lídrem je člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi. Jenže lídr toho musí dnes umět daleko víc než jen vést lidi. Především to platí pro toho, který se chce uplatnit v menší firmě. Nároky na jeho dovednosti a znalosti jsou tu paradoxně vyšší než je tomu třeba v korporacích, kde je možná větší specializace jednotlivých lidí. Řídit malou a střední firmu vyžaduje vysokou míru univerzálnosti a schopnosti skloubit strategické myšlení s operativním managementem a controllingem. To manažeři přijatí z velkých firem nezvládnou. Není to dáno jejich neschopností, ale zažitými pravidly řízení korporací, která v menších firmách obvykle nefungují, vysvětluje Jaroslav Havlíček z Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Podle něj přitom lídr vyrostlý na malé firmě po přechodu do korporace funguje o něco lépe, snadněji do prostředí zapadne a přijme jeho zvyklosti. I podle Jaroslava Dokoupila ze společnosti Tribe Network je velikost záběru v malých firmách větší. Třeba v malých konzultačních firmách není neobvyklé mít na starosti sales, account management, project management i doručení projektu s jeho finálním zhodnocením, k čemuž se ve velkých firmách člověk hned tak nedostane, ukazuje na specifika nároků Dokoupil. Také úspěšnost či neúspěšnost manažera je v malém kolektivu lépe a rychleji rozpoznatelná. V těch větších se lze někdy schovat a není tak hned vidět, že něco nefunguje. I proto se malým firmám vyplatí investice do lidí, doporučuje Dokoupil. Problém přitom může být také v otázce generační. Pojmy jako vedení lidí, motivace, leadership, mohou a bývají bližší spíše mladší generaci manažerů. Bohužel, pravdou je i to, že mnozí manažeři střední generace nechtějí vzít do rukou prapor a dobývat kopec jako lídři. Bojí se prohry a raději sedí v zákrytu firmy jako ředitelé oddělení, přenechávají odpovědnost svému šéfovi, souhlasí Havlíček. Překážkou ale může být i onen šéf, tedy majitel v roli ředitele. Pochopitelná a zpočátku úspěšná strategie mu velí řídit všechno sám. Jak ale jeho společnost roste, roste i potřeba předat pravomoce a odpovědnost za vedení týmu někomu dalšímu, ideálně hledat do vedení lídry. Pokud se ale majitel podílí na řízení firmy, obvykle dalšího lídra nehledá. To při přecenění svých schopností může působit

11 duben forum v určité době destruktivně. Naopak, pokud má ve firmě pouze umístěn svůj kapitál, snaží se vůdčí osobnost najít. Potom je nesmírně důležité, dojde-li ke shodě toho, co požaduje majitel a co je schopen garantovat šéf firmy- -manažer, říká Havlíček. Pokud tato shoda nenastane, měl by podle něj ředitel firmy odejít. Je přitom jedno, na čí straně byla při sporu o podnikové cíle pravda. Karty v malých a středních firmách drží v rukou vždy majitel, který má právo na to být úplně mimo. Manažer nikoliv, říká Havlíček. Obecně podle něj platí, že o co větší je majitel osobností, o to větší je předpoklad, že dokáže nalézt šikovného lídra. Pokud se nebojí přijmout někoho, kdo je dokonce prokazatelně lepší, než je on sám, je to ta nejlepší varianta. A vždy se vyplatí investovat do vzdělávání vlastních lidí a lídry si vychovávat. Tento postup má nespornou výhodu v tom, že takový lídr zná důvěrně prostředí, lidi, obvykle mu nedělá problém sdílet hodnoty a způsob práce majitele firmy. Někdy navíc může být najmutí hvězdy z venku útěkem před nutností na sobě pracovat a měnit věci, které nefungují, upozorňuje Dokoupil. Otázky pro Jiřího Mosera, řídicího partnera PricewaterhouseCoopers Česká republika Mohou si lidi, o kterých lze mluvit jako o lídrem, dovolit zaměstnat i malé firmy? Velikost nemusí být vždy rozhodující, ale zaměstnanec si na sebe musí samozřejmě vydělat, jinak by jeho najímání ani nemělo pro firmu smysl. Řada lídrů se však zrodila i v malých firmách, mnohdy jako jejich zakladatel či vlastník. Lze najít i opačné příklady, kdy se vrcholový manažer velké nadnárodní firmy rozhodne si takovou firmu založit. Hledají, nebo by měli menší společnosti lidi s vlastnostmi lídrů hledat cíleně? Tady vidím paralelu s fotbalem. Můžete být londýnský velkoklub, který si koupí Petra Čecha, nebo malé lokální mužstvo, které si ho musí vychovat. I ten nejlepší hráč světa ale někde začínal. Lídry vychováváme i hledáme Jaký je tedy vlastně v (nejenom) malých českých firmách vztah k leadershipu? Vztah se pohybuje od jednoznačného Ano, po jednoznačné Nepotřebujeme. Jsou firmy, které na práci s lidmi tímto směrem vůbec nevěří, nebo jsou tak zavaleni krizemi a operativou, že by sice rádi něco dělali, ale je pro ně těžké tuhle touhu převést do života, uvádí ze své zkušenosti Jaroslav Dokoupil. Určitě však lídři nejsou v podnicích menší velikosti výjimkou. Přitom platí, že když už společnost na lídry takzvaně věří, hledá jich do svých řad více než jednoho. Máme pár lidí se schopností vést ostatní, avšak i mezi nimi jsou rozdíly. U někoho se tyto schopnosti projevují přirozeně, u jiného je nutné je rozpoznat a poté v uvozovkách pěstovat tak, abychom si jej pro vůdcovství týmu takzvaně vychovali, potvrzuje úlohu vzdělávání Pavla Břečková, ředitelka pro zahraniční obchod a strategii brněnské společnosti Audacio. Petr Bulušek, jednatel společnosti Berg & White doplňuje: Záleží na definici lídra. Určitě někteří z mých zaměstnanců mají potenciál jím být, za určitých okolností možná každý z nich. I v této společnosti se přitom věnují vzdělávání tak zvaných měkkých Pokud je firma malá, bývá často ředitelem majitel, který cíleně netouží mít ve svém týmu silné osobnosti, chce si všechno ohlídat sám. Je to dobrý přístup? Doufám, že takto už mnoho vlastníků českých firem neuvažuje. Je to velmi krátkozraký přístup. Pokud si najmete schopného vůdce a nadchnete ho pro svou firmu, máte volnější ruce a klid na strategická rozhodnutí. Co je podle vašeho názoru problémem v personálních otázkách u malých firem? Právě to, že majitel firmy by nejraději dělal vše sám. Je pak zároveň nejen generálním ředitelem, finančním či HR ředitelem, ale nakonec téměř i prodavačem, vrátným a uklízečkou v jedné osobě přestože na všechny zmiňované pozice lidi má. dovedností, každému zaměstnanci se v této oblasti dostane několik hodin kursů ročně. Lídry bychom našli i ve společnosti Meyra, vyrábějící vozíky a rehabilitační pomůcky pro děti i dospělé. Její jednatel Vladimír Kopačka upřesňuje, že své vedoucí pracovníky samozřejmě vzdělávají, ale ne výhradně s cílem vychovat z nich lídry. Také v Meyře přitom občas hledají i kvalitní lidi zvenčí. Jestli je pro nás obtížné najít schopné lidi na vedoucí pozice? Jak kdy, v malé firmě to navíc není na denním pořádku, přibližuje Kopačka. Jak podotýká Bulušek, pro malé firmy není problém ani tak schopné lidi najít, jako je obtížnější jejich schopností využít a správně je nasměrovat. Nesnadné hledání schopných a loajálních lidí zná z praxe i Pavla Břečková. Vysvětlení je vcelku jednoduché: ti skutečně dobří jsou zaměstnáni, nejsou často na volném trhu práce. Nicméně až na pár výjimek máme v obsazování exponovaných pozic štěstí. Klíčové zaměstnance pak pochopitelně motivujeme k loajalitě, upřesňuje za svoji společnost zaměřenou na tzv. přesné strojírenství. Štěstí přeje připraveným, platí to i při hledání lídrů. Předseda představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR podotýká, že schopný šéf jednoduše musí umět najít schopné lidi, protože jeho tým je jeho vizitka. V malých a středních firmách by pak podle jeho názoru měl roli personalisty přijmout ředitel firmy. Měl by být vzorem a snažit se celý tým poskládat do ideální mozaiky. Je to podobné jako trenér fotbalového mužstva neustále musí míchat sestavou, ladit hru, vyměňovat hráče, kupovat posily, bez skrupulí se musí umět rozloučit s nevýkonnými nebo těmi, kteří rozvrací mužstvo, musí s hráči osobně trvale komunikovat, na někoho použít bič, na jiného med, nabízí srovnání Havlíček. Nejdůležitější přitom je pochopitelně to, co vlastně lídr své firmě přinese, řadě majitelů je vlastně jedno, kdo a jak lidi vede. Očekávám takový způsob vedení lidí, který bude dlouhodobě přinášet výborné výsledky, shrnuje Bulušek. Právě lidé, které lze označit jako lídry, přitom mohou právě malým firmám přinést mnoho dobrého. A platí to i naopak. V dobách ekonomické krize je někdy jistější vzít svůj život do vlastních rukou a vstoupit do více otevřené a fungující malé firmy, říká Dokoupil. Autorka je novinářka.

12 12 know how Budoucnost mají lídři ve svých rukách Pokud bychom věděli, jak zítřek, resp. budoucnost, bude vypadat, příprava lídrů by byla jednodušší. Jelikož to nevíme, naše příprava lídrů připomíná kotě, které honí samo svůj unikající ocásek. Točí se do úmoru, až nakonec padne vyčerpáním. Aby se z natvrdlého kotěte stala sebevědomá šelma na úspěšném lovu, je třeba si uvědomit, že to, jaká bude budoucnost, je ve skutečnosti na nás a našich současných lídrech. text: Barbara Resnerová Zkusme se podívat na budoucnost jako na něco, co lze tvořit aktivně právě v tuto chvíli. Cokoliv, co uděláme dnes, ponese ovoce v budoucnosti, tak jako zasazená pecka ovocného stromu, na kterou můžeme pro každodenní starosti zapomenout a po čase se divit, kdeže se tu ten strom vzal. Nebo jako mávnutí motýlích křídel, které může vyvolat tajfun na druhém konci světa. Jaké dovednosti by tedy měl lídr mít rozvinuté, aby tvořil budoucnost podle svých představ? Důležitými se ukazují schopnosti strategického nadhledu, rozšířeného vědomí (záběru, vnímání) a osobnostní zralost. Lídr by měl být schopen dostatečné sebereflexe, měl by vědět, jaké vnitřní zdroje a styly má k dispozici a které z nich může v sobě probudit či pro danou chvíli odložit. Měl by si být neustále vědom, jaký cíl sleduje, a měl by umět své chování korigovat. Hodnoty jako klíč k rozvoji leadershipu Jak tyto schopnosti z hlediska personalisty rozvíjet a posilovat? Z jedné strany to může být silná firemní kultura a skutečně žité hodnoty promítnuté i do procesů společnosti. Příkladem může být společnost Zappos.com (prodávající obuv a oblečení po internetu), kde svou firemní kulturu a hodnoty vnímají dokonce jako konkurenční výhodu (silně prozákaznicky orientovaný servis) a již při náboru poctivě sledují, jak kandidáti zapadají do jejich konceptu hodnot. Zrovna tak Howard Schultz, stojící za úspěchem Starbucks, vidí klíč kromě jiného v zásadě, že kompromis lze dělat ve všem, nikoliv však v hodnotách. Jsou-li hodnoty společnosti a její kultura dobře nastaveny a skutečně žity, mohou schopnost strategického nadhledu u lídrů probouzet, rozvíjet a posilovat. Chybí-li tento přirozený a všudypřítomný stimul, je třeba ho dodávat jinou formou: individuálně nastaveným rozvojovým mixem, kde je třeba respektovat osobnost, schopnosti a potenciál lídra. Někomu může vyhovovat koučování nebo seberozvojově pojatá psychoterapie, jinému studium knih, klasický trénink či poslech přednášek. Zkušenosti z praxe Raiffeisenbank svým lídrům začala poskytovat co nejširší škálu forem a příležitostí k rozvoji. Svůj rozvojový koncept založila na myšlence, že banku tvoří lidé a její lidský kapitál, jak říká ředitel Lubor Žalman. Sekce Trainig and Development a Talent management rozvoj chápe jako investici do lidí, osob, Barbara Resnerová Pracovala v neziskovém i státním sektoru. Před nástupem do RB pracovala jako konzultantka v divizi Human Capital Advisory Services (Deloitte), specializovala se na Leadership development. V současnosti je specialistkou vzdělávání v Raiffeisenbank, primárně má na starosti manažerský rozvoj. nikoli funkcí v bance. Proto se snažíme především o osobnostní rozvoj nejen lídrů. Toho dosahujeme vhodnou skladbou manažerského rozvoje. Z pohledu jednotlivce pak nabízíme řadu seberozvojových témat. Mezi ně patří tzv. Sebepoznávací laboratoř, která má přivést k sebereflexi a dát inspiraci a návod k sebekoučování. Do portfolia soft skillových tréninků jsme přidali také typologii podle enneagramu, která lídrům ukáže, jaké jsou jejich slabé a silné stránky, jaký mají potenciál k dalšímu osobnostnímu rozvoji a co je jejich past, co je brzdí. Nabízíme rozmanitost nejen v obsahu, ale také ve formě. Budujeme manažerskou knihovnu, realizujeme sérii interních workshopů zvaných Raiffka sobě, kde mají jak lídři, tak řadoví zaměstnanci možnost se zastavit, podívat se na to, co děláme, inspirovat se jinde, pokusit se vystoupit ze zajetých kolejí a podívat se na věci z nadhledu. Raiffka sobě nám má sloužit k internímu sdílení znalostí a využití našeho rodinného stříbra bez ohledu na oblast, hierarchii či lokalitu. Každý může získávat znalosti a každý může využít svůj talent a sdílet znalosti s ostatními, říká Filip Šanda, ředitel HR. Takto nově pojatý rozvoj má jako každá nová věc svá úskalí. Při jeho implementaci nás čeká velká změna přemýšlení jak nás, kteří se o rozvoj staráme, tak jeho příjemců. Dalším faktorem, na který je při takovém pojetí rozvoje třeba dbát, je individuální přístup, což je při několikasethlavém uskupení lídrů nesnadné. Každopádně se chceme držet zásady, že kvalita každé rozvojové aktivity je měřena prožitkem smysluplnosti a klíčem k její volbě je vědomí toho, že budoucnost se tvoří právě v tomto okamžiku a lídrům se povede právě tak, jak si to dnes zařídí.

13 Vyberte svým zaměstnancům toho nejzapálenějšího leadera pro workshop! ~ Taťána le Moigne / CEO Google CZ / 1.6. Leadership v praxi ~ Linda A. Hill / videokonference s expertkou na Harvardu / Becoming a Great Leader ~ Martin Saitz / do r CEO BMW ČR / Podpora kreativity a inovace ve firmě ~ Jaroslav Barták / do r CEO Kofola / Motivace zaměstnanců ~ Tomáš Sedláček / Člen NERV / Pokročilé prezentační dovednosti ~ Gabriele Meissner / CEO TheBusinessNetwork / Age Diversity Více informací o možnostech setkání s předními českými i světovými leadery ze světa byznysu naleznete na info@elaiprague.cz / tel.: inzerce-hr-forum.indd :50:07 MBA the makes difference Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská Brno Business School titul od přední britské Nottingham Trent University široká škála výukových metod, včetně špičkové manažerské simulace The Marketplace vyvážený mix lektorů z univerzit a z praxe výborný poměr ceny a kvality za studium naše studium získalo již podruhé mezinárodní ocenění (EDUNIVERSAL) další ročník otevíráme na podzim info@fbm.vutbr.cz tel.:

14 14 profesionál Text: Barbara Hansen Čechová Foto: Johana Kratochvílová Pomozte očistit by Karel Janeček je známý tím, že dokázal na svém analytickém myšlení vybudovat firmu, která si podrobuje světové burzy. Jím vytvořené matematické modely a algoritmy dokáží firmě řízené z Prahy vytvářet obrat tisícinásobně vyšší, než je rozpočet České republiky. Nyní se rozhodl své jméno, kapitál a hlavně čas věnovat boji proti korupci. Jste ředitelem ve společnosti RSJ, která obchoduje s cennými papíry, a zároveň jste spoluzakladatelem Nadačního fondu proti korupci. Co vás zaměstnává více? V současné době už Nadační fond. Mým cílem je napomoci nějaké společenské změně. Dnes před rozhovorem jsem na mimořádné valné hromadě odstoupil z představenstva RSJ právě proto, že chci mít více času pro obecně prospěšné činnosti. Začal jsem to cítit jako své poslání. V RSJ zůstávám v čele dozorčí rady. Vaší společnosti RSJ se daří vydělávat díky zapojení vámi vymyšlených matematických modelů a algoritmů programu na burzách velké peníze. Z venku to vypadá jako dobře vymyšlený stroj na peníze. Je to tak, nebo má tato společnost také nějakou misi, poslání? My poskytujeme likviditu na finančních tvrzích, což je pro trhy užitečná věc. Jsme takzvaní tvůrci trhu. To znamená, že dáváme objednávku na nákup i objednávku na prodej, ale za různé ceny na nákup za nižší, na prodej za vyšší. Tím umožňujeme ostatním účastníkům, aby na ten trh šli a zobchodovali se to je to poskytování likvidity. To, na čem vyděláváme, je rozdíl mezi nákupní a prodejní cenou, takzvaný spread, který už je mimochodem kvůli zostřené konkurenci velmi malý. RSJ tak pomáhá trhům a potažmo celé ekonomice. Samozřejmě to, že RSJ vydělává peníze, je dobře a jsem tomu rád, protože je mohu pak smysluplně využít jinde. Často zdůrazňujete analytické myšlení, prožíváte v RSJ emoce? Je v tom také kus hráčské vášně? Dříve určitě ano, nyní už méně. Vášeň to asi není, je to spíše zábava. Mám určitě štěstí v tom, že jsem vždy dělal, co mě bavilo. Jinak moje vášeň je v prvé řadě moje žena (směje se). Jaké jsou přesně cíle protikorupčního fondu? Odstřihnout korupčníky od jejich koryt. I když víme, že to bude dlouhodobější proces.

15 duben profesionál znys od korupce V prvé řadě problém korupce mnohé firmy podceňují. Ani nepředpokládají, že se zaměstnanci takto mohou chovat. A mýlí se. Statistiky to dokazují.

16 16 profesionál Je nutné vysvětlit zaměstnancům, že rozkrádání země musí skončit. Vždyť jsme spočítali, že každý občan této země včetně důchodců a batolat dá ročně Kč na korupci! Nedávno si mi stěžoval zástupce z headhuntingové agentury, že mu jedna personalistka, u které dělali výběrové řízení na dodání služeb, řekla, že jejich agenturu vyberou, ale že z toho ona chce mít provizi. Nepřijde vám, že korupční myšlení je prostě úplně všude a tím, že setneme pár hlav, nevymizí? Většina čtenářů si bude myslet, že jsem naivní, já ale věřím, že se dá naše společnost od základů změnit. Používáte v boji proti korupci také své matematické analytické myšlení? Určitě. Snažíme se situaci pečlivě analyzovat. Politické struktury jsou špatné, ale v samotných lidech vidím naději. Nepovedla se nám devadesátá léta. Byly podceněny jakékoliv etické hodnoty, právní prostředí, zvrtl Karel Janeček (38) Ředitel a předseda dozorčí rady společnosti RSJ Algorithmic Trading, kterou založil v roce 1995, absolvoval MFF UK. Tam v současnosti přednáší. Doktorát získal na Carnegie Mellon University v Pittsburghu. Založil Nadační fond na podporu vědy a výzkumu a Nadační fond proti korupci. Společnost RSJ zaměstnává pouhých 56 lidí. Z tohoto nervového centra řídí své obchody plně automatizovaně na burzách v Londýně, Chicagu, Frankfurtu pomocí vlastního softwaru (proto algoritmické obchodování).

17 duben profesionál se kolotoč korupce a kradení. Kdokoliv se dostal k moci, měl možnost krást. Dávám to z velké části za vinu našemu současnému panu prezidentovi tedy tomu, co proklamoval v devadesátých letech. Co mohou firmy dělat, aby korupčnímu jednání zamezily? V prvé řadě ten problém možná mnohé firmy podceňují. Ani nepředpokládají, že se zaměstnanci takto mohou chovat. A mýlí se. Statistiky to dokazují. Domnívám se, že by určitě bylo rozumné podporovat whistleblowing. Pokud se děje jakákoliv špatnost úplatky, korupce, je povinností zaměstnance na to upozornit. Většina lidí si myslí, že korupční chování je norma, a to je ten problém. Pokud bude dostatečný počet lidí chápat korupci jako nepřijatelný způsob jednání, tak se to změní. Pak by vaši personalistku třeba ani nenapadlo si o úplatek říci. Určitě je dobré sepsat hodnoty firemní kultury a komunikovat je. Společnosti se mohou připojit také k aktivitám, jako je například Podnikáme bez korupce. Je nutné vysvětlit zaměstnancům, že rozkrádání země musí skončit. Vždyť jsme spočítali, že každý občan této země včetně důchodců a batolat dá ročně Kč na korupci. To je přeci hrozné! Nebojíte se, že se vám korupčníci pomstí? Já jsem si nejdříve zanalyzoval, že moje pozice je pro tuto práci ideální. Byznys RSJ není závislý na zákonodárství ani jiných podmínkách v ČR. Ale je stejně neuvěřitelné, jak se mne korupčníci snaží zdiskreditovat. Prý věnovali 50 miliónů na kampaň proti mně. Také snaha o pošpinění Karla Randáka je neuvěřitelná. Říkají, že se snaží zneužít fond ke svým účelům. Myslím, že se jich nemám proč bát. Kdo dělá špatnosti, tak se mu to nakonec vymstí. Promiňte, to opravdu zní trochu naivně. Korupčníci nikdy nebudou šťastní lidé. Když se na ně podíváte, vidíte často lidské trosky. Ono se jim třeba podařilo nahromadit majetek, ale z dlouhodobého hlediska se jim to nevyplatí. Nebudou nikdy v klidu spát. V RSJ i v Nadačním fondu musíte řídit lidi. Co považujete v této oblasti za klíčové? Aby daný zaměstnanec dělal svou práci skutečně rád. Když to tak není, tak se pak můžete snažit sebevíc a stejně ten člověk nevydá ze sebe maximum. Mám štěstí například v tom, že do nadačního fondu přišli lidé sami, protože opravdu chtějí pomoci. Vnímají, že korupce je v naší společnosti obrovský problém a nechtějí to jen tak nechat být. Umíte vyvážit soukromý a pracovní život? To zatím ještě moc neumím. Kromě práce i rád sportuju, hraju především tenis. Tedy teď je to lepší, protože jsem si hnul se zády, tak mám více času na rodinu. V pracovní dny nemívám ale ani minutu volno. Boj s korupcí není odpočinková činnost (směje se...). INZERCE SOFTWARE PRO ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Modulární programový systém nové generace Personalistika Docházka Mzdy Stravování Správa čipových karet Správa systému Charakteristika: Komfortní uživatelské rozhraní Web samoobsluha pro zaměstnance Vícevrstvá architektura se společnou databází Škálovatelnost od samostatného počítače po celopodnikovou síť Přístup přes internet Modularita a rozšiřitelnost Na Pankráci Praha 4 tel: fax:

18 18 know how Zdravotní péče o zaměstnance pod O zdraví zaměstnanců bude vedle zákoníku práce a dalších předpisů pečovat od 1. dubna 2012 i zákon o specifických zdravotních službách, který mimo jiné upravuje pracovnělékařskou službu. Přináší i několik novinek. Tou nejvýznamnější je, že zaměstnavatelé dostávají do ruky kuchařku povinných lékařských prohlídek. Text: Olga Myslivečková Od začátku dubna si personalisté vyškrtnou ze svého slovníku závodní preventivní péči, a naopak do něho zařadí pracovnělékařské služby. Samozřejmě, že nejde pouze o změnu názvu. Nový zákon na jednom místě a přehledně definuje a popisuje povinnosti, z nichž některé již v našem právním řádu jsou, ale byly často kusé a musely se obvykle složitě vyhledávat, říká obchodní ředitel společnosti Euroclinicum Jan Hůlek. Nová legislativa je vodítkem pro zaměstnavatele i kontrolní orgány ochrany veřejného zdraví, jak naplňovat pracovnělékařské služby, jejichž součástí je vedle posuzování zdravotního stavu zaměstnanců, hledání příčin pracovních úrazů a nemocí z povolání, také poradenství, školení první pomoci, vzdělávání nebo podle nutnosti i odborný dohled na pracovišti; minimálně však jednou za rok. Ostatně, jak připomíná Jan Hůlek, zdraví bude v agendě personalistů hrát stále důležitější roli. Už jenom proto, že stárneme a dostupnost lékařské péče v mnoha místech republiky klesá. Pochopitelně nezáleží na tom, zda jde o firmu, která zaměstnává tisíce lidí, provozovnu o deseti zaměstnancích nebo o malý rodinný podnik, jenž nemá žádného personalistu a zaskakuje za něho majitel. Nový zákon č. 373/2011 Sb. nahrazuje současnou právní úpravu závodní preventivní péče, která je regulována zákonem č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, a směrnici ministerstva zdravotnictví o posuzování zdravotní způsobilosti k práci z roku 1967, upřesňuje JUDr. Eva Dandová z Českomoravské konfederace odborových svazů. Za hodně peněz málo muziky Pracovnělékařské služby už v žádném případě nebudou moci být formální. V praxi se občas stávalo, že zaměstnavatel podepsal s poskytovatelem lékařských služeb desetistránkovou smlou vu, co všechno bude pro firmu dělat, a nakonec ji neplnil. Lékař odmítl třeba školení o první pomoci či odběr krve na alkohol, upozorňuje Eva Dandová. Zaměstnavatel také často přesně nevěděl, co všechno může po poskytovateli pracovnělékařských služeb chtít. Spokojil se s tím, že má smlouvu a snad ten doktor ví, co má dělat. Legislativa dovoluje uzavřít písemnou smlouvu s více poskytovateli pracovnělékařských služeb, to se ovšem týká zaměstnavatelů, kteří mají více pracovišť. Pro většinu bude důležité vybrat si pouze jednoho, ale samozřejmě kvalitního. Odpadne mnohonásobné papírování, lépe se bude kontrolovat a mnohdy to přijde i levněji. Mají si však zaměstnavatelé z koho vybírat? Podle Jana Hůlka určitě. Hledat by ale měli mezi specialisty na pracovní lékařství. Dnes jsou to celé odborné týmy složené nejen z lékařů, které zaručují vyšší kvalitu, větší pochopení pro potřeby zaměstnavatele a levnější provoz. Na operaci ruky také nepůjdete za internistou, ale ortopédem, vysvětluje. Výjimku tvoří vstupní lékařské prohlídky. Pokud se například žena bude ucházet o místo úřednice za přepážkou v malé pojišťovně, tedy pracovní pozici zařazenou do první kategorie, může vstupní prohlídku na základě písemné žádosti zaměstnavatele absolvovat u svého praktika. Vždy však žádost vedle identifikačních údajů zaměstnavatele a zaměstnance musí obsahovat informace o pracovním zařazení, druhu práce, režimu práce a zdravotních a bezpečnostních rizicích, aby

19 duben know how či následné, která probíhá vždy po skončení rizikové práce. Prováděcí vyhláška přesně stanovuje podle rizikovosti a náročnosti vykonávané práce a věku zaměstnance četnost periodických prohlídek od jednoho roku do šesti let. Zároveň umožňuje zaměstnavateli dohodnout se s poskytovatelem i na kratších intervalech, pokud je k tomu vzhledem k pracovním podmínkám důvod, ubezpečuje Jan Procházka. O mimořádnou prohlídku může požádat zaměstnavatel, poskytovatel pracovnělékařských služeb i hygienik a zaměstnanec se jí musí podřídit. Dříve bylo pro zaměstnavatele obtížnější poslat pracovníka na lékařskou prohlídku, když měl podezření, že má zdravotní problémy a nepracuje tak, jak by měl. Teď je to zákonná povinnost a samozřejmě opačně může o mimořádnou prohlídku požádat i zaměstnanec. Je to pro všechny spravedlivější, doplňuje jednatelka Yvona Olšanová ze společnosti Kardie. Spravedlivější budou i sankce. Zaměstnavateli stále hrozí za nedodržení podmíle nového receptu lékař mohl kvalifikovaně posoudit zdravotní způsobilost zaměstnance. Stejně tak vyhláška popisuje, co vše musí lékařský posudek obsahovat. Protože pracovnělékařské služby jsou těsně provázané s takzvanou kategorizací prací podle rizikových faktorů, které mohou ovlivnit zdraví zaměstnanců, je důležité, aby zaměstnavatel měl v zařazení zaměstnanců pořádek. Procházka z kanceláře Ambruz & Dark/Deloitte Legal. A kdo ji bude platit? Dosud obvykle záleželo na domluvě mezi zaměstnavatelem a uchazečem o zaměstnání. Náklady na tuto prohlídku zaplatí vždy uchazeč. Zaměstnavatel ji uhradí pouze člověku, s nímž následně uzavře pracovněprávní vztah, pokud se nedohodnou jinak, upřesňuje Jan Procházka. V této souvislosti je dobré připomenout, že u lidí zařazených do 3. a 4. kategorie končí úhrada zdravotních prohlídek z veřejného zdravotního pojištění. Platit je bude plně zaměstnavatel. Jak dlouho má prohlídka trvat a co vše musí obsahovat, se netýká pouze vstupní prohlídky, ale i periodické, mimořádné, výstupní nek ochrany veřejného zdraví podle zákona č. 258/2000 Sb. pokuta až do výše dvou miliónů korun, v případě poškození zdraví, vzniku nebo hrozbě epidemie až tři milióny korun. Větší odpovědnost budou mít ale i poskytovatelé pracovnělékařských služeb, kteří při neplnění smlouvy mohou zaplatit pokutu. A na závěr důležité ujištění: Pracovnělékařské služby lze poskytovat dle stávajících předpisů ještě jeden rok ode dne nabytí účinnosti zákona, tedy do 1. dubna Co je dobré připomenout Autorka je publicistka. Bez prohlídky, bez práce Zatímco dosud mohl lékař při vstupní prohlídce vyprovodit uchazeče o zaměstnání během deseti minut z ordinace, teď už si to nebude moci dovolit. Lidem, jejichž pracovní pozice spadá do první a druhé kategorie, se lékař bude muset věnovat čtyřicet minut, z vyšších kategorií a druhé rizikové dokonce šedesát minut. A nejde samozřejmě jen o délku prohlídky, vyhláška k novému zákonu totiž přesně upravuje, jaká vyšetření lékař musí provést. Odmítne-li uchazeč o zaměstnání vstupní lékařskou prohlídku, stane se rázem zdravotně nezpůsobilou osobou a do práce nemůže nastoupit, připomíná advokát Jan Pokud uchazeč o práci neabsolvuje před nástupem do zaměstnání vstupní lékařskou prohlídku, nemůže být přijat. Zaměstnavatel má jednoznačně právo poslat zaměstnance na mimořádnou lékařskou prohlídku. Pokud zaměstnanec vykonává práci zařazenou do 1. kategorie, může vstupní lékařskou prohlídku absolvovat u svého praktického lékaře. Vstupní prohlídku si platí uchazeč o zaměstnání sám, avšak po podepsání pracovní smlouvy je zaměstnavatel povinen ji zaměstnanci uhradit, pokud se nedohodnou jinak. Závěr lékařského posudku o zdravotní způsobilosti k práci lze uplatnit po ukončení pracovněprávního vztahu do tří měsíců k uzavření dalšího pracovněprávního vztahu se stejným zaměstnavatelem a se stejným výkonem práce, pokud se nezmění jeho zdravotní stav. Pracovnělékařské služby se týkají od 1. dubna 2013 i zaměstnanců pracujících na dohodu; do té doby to však může změnit novela zákona.

20 Jistota zdraví při práci Společně proplujeme peřejemi nových zákonů Prověřeno léty a klienty Kardia 2011 Počet zaměstnanců, kterým poskytujeme pracovnělékařské služby Kliniky Kardia (vlastní a onsite v prostorách klientů) 23 Počet lékařů ve Smluvní síti Kardia 565 Počet obcí se smluvním m lékařem 281 Lékařské prohlídky PLS ve vlastních klinikách Lékařské prohlídky ve Smluvní síti Kardia Provedená šetření na pracovištích našich klientů Požadavky klientů o odborné konzultace a poradenství PLS KARDIA s.r.o. C-Atrium House 4NP, V Olšinách 2300/75, Praha 10 Strašnice, Tel.: ,