VELKÁ KNIHA O ŘÍZENÍ FIRMY PRAKTICKÉ POSTUPY PRO ÚSPĚŠNÝ ROZVOJ ORGANIZACE VELKÁ KNIHA O ŘÍZENÍ FIRMY SYSTÉMOV Ý POHLED NA FIR MU UČÍCÍ SE ORGANIZACE

D. J A N I Š O VÁ W W W. G R A D A. C Z Kniha s takovým záběrem, vyváženou kombinací nadhledu a teorie i konkrétních příkladů, to vše na 400 stránkách. A přitom se dá číst a nepůsobí, jako když pejsek s kočičkou vařili dort. Díky hlubokým teoretickým znalostem autorů, jejich dlouholetým praktickým zkušenostem, ale také schopnostem strukturovaně, přehledně a pochopitelně vyjádřit myšlenku jsou známé i méně známé koncepty propojeny v nosný originální celek, který má hlavu a patu. RNDr. Jan Valenta, CEO RWE Distribuční služby Každý z nás chce firmu riadiť jednoducho, efektívne a spôsobom, ktorý zabezpečí vytváranie stabilných vzťahov v jej vnútri, ale aj s externým prostredím. Výkonnosť firmy nie je len o sile jednotlivca, ale celého teamu, a preto si každá firma musí systém riadenia doslova ušiť na mieru. Kniha, ktorú práve držíte v rukách, vám pomôže zvládnuť túto náročnú úlohu. Jej jednotlivé kapitoly vám umožnia získať nadhľad a vidieť riadenie firmy ako celok zložený zo vzájomne prepojených neoddeliteľných súčastí, ktoré sa vyvažujú a podporujú. Ing. Štefan Šabík, generální ředitel a předseda představenstva, JESS Bratislava Kniha je odborná, ale zároveň i čtivá a díky grafice velmi přehledná. Přínos této knihy spočívá v jednoduché orientaci v oblasti řízení firmy pro čtenáře a cílové skupiny manažery, majitele firem a poradce. Je to komplexní kniha, která na našem trhu chyběla doporučuji ji k zařazení do vaší firemní či domácí knihovny. Ing. Ivo Gajdoš, viceprezident ČMA Velmi zdařilá publikace shrnující přehledně a pochopitelně všechny kapitoly businessu. Kéž by tu byla, když jsem studoval MBA. Ing. Petr Janák, MBA, výkonný ředitel pro lidské zdroje, PPF Group Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: 420 234 264 401, fax: 420 234 264 400 e-mail: obchod@grada.cz VELKÁ KNIHA O ŘÍZENÍ FIRMY M. K Ř I VÁ N E K VELKÁ KNIHA O ŘÍZENÍ FIRMY PRAKTICKÉ POSTUPY PRO ÚSPĚŠNÝ ROZVOJ ORGANIZACE SYSTÉMOV Ý POHLED NA FIR MU UČÍCÍ SE ORGANIZACE ŘÍZENÍ VS. VEDENÍ STR ATEGIE, PROCESY, LIDÉ INFOR MACE A ZNALOSTI FINANCE ZMĚNOVÉ PROJEKTY A SOUSTAVNÉ ZLEPŠOVÁNÍ DA N A J A N I Š OVÁ, M I R KO K Ř I VÁ N E K

DANA JANIŠOVÁ, MIRKO KŘIVÁNEK VELKÁ KNIHA O ŘÍZENÍ FIRMY Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována ani šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno. PhDr. Dana Janišová, Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc. Velká kniha o řízení firmy Praktické postupy pro úspěšný rozvoj TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE: Vydala Grada Publishing a.s. U Průhonu 22/466, Praha 7 tel.: 420 234 264 401, fax: 420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5356. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Marie Zelinová Sazba Antonín Plicka Počet stran 400 První vydání, Praha 2013 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. Grada Publishing a.s., 2013 Cover Photo fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-4337-0 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-8858-6 (ve formátu PDF) ISBN 978-80-247-8859-3 (ve formátu EPUB)

Obsah 5 O autorech... 11 Úvod... 13 1. Teorie a praxe firmy... 15 1.1 Zájmové skupiny... 16 1.2 Atributy spokojenosti... 17 1.3 Výzva pro generálního ředitele firmy... 18 1.4 Firemní modely... 19 1.4.1 Vysoce výkonná firma... 19 1.4.2 EFQM... 22 1.4.3 Učící se organizace... 23 Literatura... 33 2. Systémový pohled na řízení firmy... 35 2.1 Systémové myšlení... 37 2.2 Kauzální mentální modely businessu... 39 2.2.1 Nástroje vizualizace kauzální vztahy se zpětnou vazbou... 40 2.2.2 Systémové archetypy... 42 2.2.3 Limity růstu... 43 2.2.4 Posouvání břemene... 44 2.2.5 Rozmělňování cílů... 46 2.2.6 Úspěch úspěšnému... 47 2.2.7 Eskalace... 49 2.2.8 Tragédie společného... 50 2.2.9 Růst a nedostatečné investice... 52 2.2.10 Nahodilí protivníci... 53 2.2.11 Neúspěšná náprava... 55 2.2.12 Princip atraktivity... 57 2.2.13 Počítačová simulace... 60 2.3 Příklad modelů firem a průmyslových odvětví... 60 2.3.1 Letecká společnost... 60 2.3.2 Profesionální servisní firma... 72 2.3.3 Síťové regulované průmyslové odvětví... 73 Literatura... 76 3. Strategie firmy... 77 3.1 Mise, vize, hodnoty a strategické cíle firmy... 78 3.1.1 Mise je posláním firmy... 78 3.1.2 Hodnoty firmy... 79 3.1.3 Vize... 80 3.1.4 Strategické cíle... 83 3.1.5 Sdílená strategická vize... 85

6 Velká kniha o řízení firmy 3.2 Strategická mapa firmy... 85 3.2.1 Strategie na jedné stránce... 85 3.2.2 Strategická mapa... 86 3.2.3 Konstrukce strategické mapy... 87 3.2.4 Příklad strategické mapy firmy Hvězdné linky... 88 3.2.5 Příklad strategické mapy pro profesionální servisní firmu... 90 3.3 Strategický Balanced Scorecard... 91 3.3.1 Balanced Scorecard... 91 3.3.2 Příklad Balanced Scorecard... 92 3.3.3 KFÚ... 94 3.3.4 KPI... 94 3.3.5 Charakteristiky dobrého Balanced Scorecard... 96 3.3.6 Proces sestavování KPI... 97 3.4 Jednostránková strategie... 97 3.5 Rozpad strategického Balanced Scorecard do cílů pro organizační útvary a jednotlivce... 102 3.6 Balanced Scorecard celkové skóre pro celou společnost... 103 3.7 Poznámky k návrhu strategie... 104 3.7.1 Komunikace strategického plánu... 106 3.8 Poznámky k implementaci strategie... 106 3.8.1 Zaměření a priority... 108 3.8.2 Závazek... 109 3.9 War room místnost pro řízení strategických informací... 110 3.10 Řízení znalostí... 117 Literatura... 121 4. Procesy... 123 4.1 Tradičně řízená společnost... 124 4.2 Základy procesního řízení... 126 4.2.1 Definice procesu... 127 4.2.2 Popis procesu... 129 4.2.3 Klasifikace procesů... 132 4.2.4 Dekompozice procesů... 133 4.3 Procesní mapa a procesní model... 133 4.4 Procesně řízená organizace... 138 4.5 Reengineering... 140 4.5.1 Realizační tým reengineeringu... 140 4.5.2 Výběr procesů pro reengineering... 141 4.5.3 Nastavení cílů změny... 143 4.5.4 Metoda inovace procesu (BPR)... 143 4.5.5 Optimalizace procesů... 162 Literatura... 168 5. Řízení lidských zdrojů... 169 5.1 Čím se zabývá řízení lidských zdrojů (HR)?... 170 5.1.1 HR model Davida Ulricha... 170 5.1.2 Kdo se podílí na řízení lidských zdrojů?... 172 5.1.3 HR organizace ve větších firmách... 173 5.1.4 Centralizované HR organizace... 174

7 5.1.5 Sdílené služby a kompetenční centra... 175 5.1.6 Poslání HR útvarů... 177 5.2 Strategie HR... 177 5.2.1 Postup při vytváření HR strategie... 178 5.2.2 Zpracování HR strategie... 180 5.3 HR procesy... 182 5.3.1 Best practice model... 183 5.4 Plánování personálu... 183 5.4.1 Dlouhodobé plánování personálu... 185 5.4.2 Krátkodobé plánování personálu... 185 5.4.3 Popis pracovního místa... 187 5.4.4 Kompetenční model... 189 5.5 Vyhledávání a výběr zaměstnanců včetně jejich adaptace... 193 5.5.1 Cíle a účel procesu vyhledávání a výběru zaměstnanců... 193 5.5.2 Proč je kvalitní výběr zaměstnanců tak důležitý?... 194 5.5.3 Předpoklady pro správné nastavení a průběh procesu... 195 5.5.4 Vyhledávání zaměstnanců... 196 5.5.5 Výběr zaměstnanců... 201 5.5.6 Assessment Centre... 203 5.5.7 Výběr zaměstnanců prostřednictvím personálních agentur... 208 5.5.8 E-recruiting... 209 5.5.9 Adaptace zaměstnanců... 210 5.6 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců... 212 5.6.1 Identifikace vzdělávacích potřeb... 213 5.6.2 Metody firemního vzdělávání... 216 5.6.3 Styly učení... 218 5.6.4 Měření efektivity vzdělávání... 219 5.7 Hodnocení výkonu... 226 5.7.1 Cíle hodnocení... 227 5.7.2 Pravidelné roční hodnocení... 227 5.7.3 Hodnoticí pohovor... 228 5.7.4 Hodnocení 360... 229 5.8 Odměňování... 231 5.8.1 Hmotná odměna... 232 5.8.2 Nehmotná motivace... 237 5.9 Řízení zaměstnaneckých vztahů... 238 5.9.1 Personální agenda... 238 5.9.2 Firemní kultura... 239 5.10 Řízení zdraví a bezpečnosti práce... 245 5.10.1 Bezpečnost práce a péče o zdraví... 245 5.10.2 Péče o životní prostředí... 246 5.11 Personální controlling... 246 Literatura... 249 6. Finanční řízení... 251 6.1 Podnikatelský plán... 252 6.1.1 Přípravná fáze... 253 6.1.2 Investiční fáze... 262 6.1.3 Provozní fáze... 263

8 Velká kniha o řízení firmy 6.2 Finanční hospodaření firmy... 264 6.2.1 Finanční analýza... 265 6.2.2 Finanční plánování... 270 6.2.3 Finanční prognózy... 271 6.2.4 Náklady na podnikání a jejich optimalizace... 272 6.2.5 Metoda ABC... 275 6.2.6 Finanční controlling... 277 6.2.7 Možnosti investování vlastního kapitálu... 278 6.2.8 Možnosti financování... 279 6.3 Úspěšnost firmy a zvyšování její hodnoty... 280 6.3.1 Ukazatele měření úspěšnosti firmy... 280 6.3.2 Hodnota firmy... 282 6.4 Konkrétní formy zvyšování hodnoty firmy... 284 6.4.1 Outsourcing... 284 6.4.2 Fúze a akvizice... 287 Literatura... 293 7. Řízení informačních a komunikačních technologií... 295 7.1 Strategické plánování ICT... 297 7.2 Mapa informačních potřeb... 298 7.3 Aplikační architektura... 299 7.3.1 Datový model... 299 7.3.2 Aplikační architektura a mapa procesů... 300 7.4 Technologická architektura... 301 7.5 Organizační architektura... 302 7.5.1 Modelování uživatelských rolí... 302 7.6 Řízení ICT a návratnost investic... 302 7.6.1 Hodnocení ICT funkcí a procesů... 303 7.7 Řízení ICT... 312 7.7.1 Parametry služeb... 313 7.7.2 ICT Balanced Scorecard pro manažera firmy... 314 7.7.3 Plán obnovy kontinuity podnikání... 315 7.8 Outsourcing ICT... 318 7.8.1 Klíčové kompetence ICT... 318 7.8.2 Benefity... 319 7.8.3 Rizika... 320 7.8.4 Výzvy... 320 7.8.5 Best practices... 320 Literatura... 321 8. Organizace... 323 8.1 Úloha managementu... 324 8.1.1 Plánování... 325 8.1.2 Organizování a organizační struktury... 325 8.1.3 Řízení... 332 8.1.4 Kontrola... 337 8.2 Leadership versus management... 338 8.2.1 Manažer má podřízené... 339 8.2.2 Leadership a management se v praxi vzájemně prolínají... 341

9 8.3 Teorie a modely vedení a motivace zaměstnanců... 342 8.3.1 McGregorova teorie... 342 8.3.2 Kontinuum Tannenbauma a Schmidta... 343 8.3.3 Manažerská mřížka Blakea a Moutonové... 343 8.3.4 Situační leadership Herseye a Blancharda... 344 8.3.5 Vliv současných změn na trzích na vedení lidí... 347 8.4 Řízení organizačních změn... 348 8.4.1 Důvody pro organizační změny... 349 8.4.2 Cíle organizační změny... 349 8.4.3 Rozsah organizačních změn... 350 8.4.4 Způsob provedení organizačních změn... 351 Literatura... 355 9. Změnové projekty a soustavné zlepšování... 357 9.1 Definice projektů jako změny... 360 9.2 Projektové řízení... 361 9.2.1 Projektové procesy a záměr projektu... 362 9.2.2 Projektová organizace... 363 9.2.3 Výzva pro vedoucího projektu... 364 9.2.4 Projektový controlling... 368 9.2.5 Plánování projektu... 369 9.2.6 Řízení rozsahu prací... 369 9.2.7 Řízení času... 371 9.2.8 Řízení nákladů... 374 9.2.9 Řízení rizik... 375 9.2.10 Řízení zdrojů... 376 9.2.11 Kritický řetěz... 377 9.2.12 Vícepráce, předělávky a změny... 379 9.2.13 Reportování a dokumentace projektů... 382 9.2.14 Ukončení projektu... 384 9.2.15 Řešení typických situací při práci na projektech... 385 9.3 Řízení implementace změny... 387 9.3.1 Nepsaná pravidla hry... 387 9.3.2 Kritické faktory úspěchu... 388 9.3.3 Postup implementace změny... 389 9.3.4 Soustavné zlepšování... 391 Literatura... 393 Závěr... 394

TOP LEADERSHIP INTERNATIONAL spol. s r.o. je česká poradenská firma s mezinárodními zkušenostmi. Byla založena v r. 2007 konzultanty, kteří dlouhodobě působili v globální konzultační firmě PA Consulting Group. Od té doby zrealizovala celou řadu projektů v ČR, zemích EU a rusky mluvících zemích. Firma Top Leadership International nabízí know-how a zkušenosti získané a ověřené v mnoha zemích i nadnárodních firmách. Orientuje se na podporu českých a slovenských firem v tradičních oblastech strategie, procesy, lidské zdroje, IT a leadership. Jako inovativní firma přichází se zajímavými řešeními, které jsou šité na míru konkrétním potřebám, požadavkům a očekáváním klientů. Jako takové přidávají významnou hodnotu do jejich podnikání. Záběr firmy Top Leadership International je široký. Pomůže vám například vytěžit manažerský potenciál vašich manažerů, aktualizovat vaši strategii a uvést jí do praxe, zlepšit firemní procesy, restrukturalizovat firmu, podpořit vaše podnikání v cizích zemích, zjistit, zda vaše investice do IT zaručují očekávanou podporu businessu a návratnost vložených prostředků, ale i posoudit, zda máte kvalifikované a angažované zaměstnance a navrhnout, jak je dále rozvíjet. Příklady projektů, které realizovali konzultanti firmy Top Leadership International: Zpracování podnikatelského plánu pro významnou firmu v oblasti energetiky; Podpora podnikání a post-akviziční integrace české firmy na Ukrajině a v Rusku; Firemní audit výrobní firmy, zhodnocení řízení firmy včetně vyhodnocení systémové podpory; Procesní model a návrh strategie pro významnou mezinárodní banku působící i v ČR; Návrh a implementace projektových a prodejních procesů pro mezinárodní firmu s působností v ČR a Rusku; Restrukturalizační projekty v energetice, výrobě masa, sklářském průmyslu v ČR, SR a Rusku; Kompetenční model a jeho zavedení do SAP pro výrobce automobilů na Slovensku; Změna systému odměňování a rozvoj manažerských dovedností pro cementárnu v Kazachstánu; Audit motivace zaměstnanců pro řadu pekáren velké české skupiny v ČR a SR; Zvýšení úrovně HR procesů pro distribuční síť zahrnujících mnoho trhů světa pro českého výrobce automobilů; Kvalifikovaná pomoc s outsourcingovou smlouvou IT pro významného výrobce automobilů; Projektová podpora migračního projektu datového centra pro globální společnost; Plán kontinuity podnikání pro významnou chemickou firmu; Hledání lokace pro přesun výroby do regionu střední Evropy a následným řízením přesunu; Assessment a Development Centre v ČR, SR, Indii, Rusku, Lucembursku a na Ukrajině pro firmy s celosvětovou působností; Klienti firmy Top Leadership International si cení spolehlivosti, kvality, erudice a přidané hodnoty, kterou na projektech dostávají, a ztotožňují se se sloganem Radost ze vzájemné spolupráce. Firma Top Leadership International plní svoje sliby a její klienti vždycky dostávají něco navíc. Kontakt: Top Leadership International spol. s r.o., Slavíkova 19, 120 00 Praha 2, info@topleadership.cz, tel. 420 602 339 150.

O autorech O autorech 11 Doc. RNDr. Mirko Křivánek, CSc. Mirko Křivánek má dlouholeté zkušenosti z poradenských projektů v nejrůznějších firmách v různých zemích Evropy. Specializuje se na řízení komplexních změnových a restrukturalizačních projektů, vedení strategických a řešících workshopů s top managementem a na koučování manažerů. Jeho oblíbenými tématy jsou strategie, systémové myšlení, leadership, učící se organizace a celkové rozvíjení firemního businessu a lidí. Kromě realizace projektů působil ve vedoucích manažerských pozicích pro mezinárodní poradenské firmy Arthur D. Little a PA Consulting Group a největší českou poradenskou firmu M.C.TRITON. Proto velmi dobře zná problematiku manažerského řízení projektově orientovaných profesionálních servisních firem. V současné době pracuje v konzultační firmě Top Leadership International, kterou spoluzakládal. Od roku 1987 působí jako docent informatiky na MFF UK v Praze, kde kromě expertních seminářů vede diplomové a doktorské práce na téma systémová dynamika ve firmách a vychovává odborníky v této oblasti. PhDr. Dana Janišová Dana Janišová působila během své dlouholeté konzultantské praxe na mnohých projektech v České republice, ale i v západní a východní Evropě a Kazachstánu. Při jejich realizaci propojila své psychologické vzdělání s poznatky z jiných oborů a postupně získala i cenné zkušenosti z velké části řízení podnikatelských aktivit. Specializuje se na oblast lidských zdrojů, kde se zabývá výběry a posuzováním manažerů, optimalizací HR procesů, změnou firemní kultury, efektivitou vzdělávání, kompetenčními modely a jejich využitím při zavádění on-line procesů a specifikací požadavků na workflow, které ve velkých firmách směřují k bezpapírové komunikaci. Kromě řízení HR projektů se zúčastnila i velkých restrukturalizačních projektů, ať už v oblasti studie proveditelnosti a zavádění procesů či vytváření nových organizačních struktur. Dříve působila nejvíce v oblasti energetiky a telekomunikací, poslední roky

12 Velká kniha o řízení firmy realizuje projekty hlavně v automobilovém průmyslu. Kromě konzultačních aktivit je trenérem a koučem v oblasti projektového řízení, systematického procesu řešení problémů a procesního řízení. Řadu let působila v mezinárodní konzultační firmě PA Consulting Group, kde získala i řídicí zkušenosti. V roce 2007 spoluzaložila konzultační firmu Top Leadership International, v níž je dosud jednatelkou.

Úvod Úvod 13 Jistě existuje mnoho publikací, které jsou zaměřeny na jednotlivé oblasti řízení nebo rozvoje firmy. Některé se v detailu zaměřují na veškeré náležitosti založení firmy či vedení jejího účetnictví, jiné se věnují marketingu, obchodní činnosti či organizačním strukturám. Jsou většinou určeny buď odborníkům v dané oblasti, nebo popisují poznatky týkající se pouze určité fáze rozvoje firmy. Naší motivací bylo shromáždit znalosti a zkušenosti z naší dlouholeté konzultantské praxe, které by umožnily podívat se na firmy z ptačí perspektivy a popsat nejen všechny hlavní oblasti jejich řízení, ale i vzájemné souvislosti, jež spolupůsobí v různých fázích vývoje firmy. Tento systémový pohled na rozvíjení firmy považujeme za zásadní. Když sledujeme rozvoj firmy, vidíme, že funguje jako živý organismus jestliže zasáhneme do některé části, důsledky se objeví v části jiné. Pokud nemáme vizi, nevíme, kam jdeme, a těžko definujeme celkovou strategii a cíle. Zároveň obtížně kalkulujeme, kolik lidí budeme v průběhu naší cesty potřebovat, jaké musíme mít finanční zajištění. Při růstu firmy i při omezování její činnosti se nevyhneme novému uspořádání organizace a procesů; při inovacích potřebujeme efektivně realizovat projekty a jejich výstupy začlenit do každodenních procesů. Kauzální vztahy hrají ve firmě velkou roli a bez porozumění jednotlivým prvkům a sledování logických zákonitostí, kterými se firma řídí, ji nemůžeme úspěšně řídit. Výběr témat pokrývá životní příběh firem. Začíná vizí a strategií, kterou musíme převést do dennodenní praxe, tedy do procesů firmy, a alokovat správné zdroje pro efektivní fungování firmy, aby procesní cíle dodávaly hodnoty do strategických cílů firem. O správné fungování a rozvíjení firmy je třeba pozorně pečovat, posilovat tvořivou kulturu firmy a motivaci zaměstnanců. Předsevzali jsme si, že to všechno dáme do kontextu a představíme jako komplexní, ale diferencovaný pohled na les a stromy, tedy na firmu a lidi. Laskavý čtenář v publikaci najde hodně materiálu k přemýšlení. A to byl náš záměr inspirativně provokovat čtenáře k sebereflexi a následné akci, naučit ho učit se. Nevyrosteme-li v myšlenkách, v našich mentálních modelech a hypotézách, nevyrostou a dlouhodobě nepřežijí ani naše firmy. Víte, že průměrný věk firem činí zhruba polovinu lidského věku? A víte, že naší jedinou konkurenční výhodou do budoucna je schopnost učit se rychleji než ti ostatní? Cílem naší publikace je tedy přinést ucelený přehled poznatků z teorie, ale zejména praxe rozvoje firem. Měla by být praktickou příručkou pro všechny čtenáře, které zajímá celá šíře disciplín, jež spolupůsobí při rozvíjení firmy. Předpokládáme, že v ní najdou ucelené informace studenti, konzultanti, podnikatelé, vlastníci firem, ale i střední a vrcholoví manažeři, kteří se orientují v jedné odborné oblasti, ale mají zájem si rozšířit svůj obzor o další oblasti nutné pro globální pohled na firmu. Vzhledem k tomu, že uvádíme řadu metodických postupů, jak přistupovat k řešení strategických záležitostí, ale i k řešení

14 Velká kniha o řízení firmy dílčích úloh, může být naše publikace užitečná také pro členy představenstev či dozorčích rad, kteří ve své předchozí kariéře nepůsobili v privátní sféře a chtějí se rychle seznámit s best practices v jednotlivých oblastech. Kromě naší bohaté praxe byly hlavními zdroji k této knize publikace Petera Sengeho o učící se organizaci, Johna Stermana o systémové dynamice a systémovém myšlení, Roberta Kaplana a Davida Nortona o strategii typu Balanced Scorecard, Johna Kottera o řízení a vedení změny, Davida Ulricha o řízeních lidských zdrojů a mnoha dalších autorů. Využili jsme také veřejně dostupné zdroje na internetu a obecné volně šířené prezentace, které jsme vytvářeli během svého působení u konzultačních firem Arthur D. Little a PA Consulting Group. Popisované situace v této knize jsou generické a hypotetizované, nejsou osobní. Proto jakákoliv podobnost s konkrétními situacemi konkrétních firem, kromě těch citovaných, je čistě náhodná. Tato kniha se určitě nechá číst (a tedy i studovat) sekvenčně od první po poslední kapitolu, neboť kapitoly na sebe logicky i strukturálně navazují. Ostatně logika knihy je vysvětlena hned v kapitole 1. Nic však nebrání tomu, aby si čtenář otevřel knihu na libovolné stránce a začetl se. Bude-li potřebovat, kontext najde v předchozích i následujících kapitolách, na které je v textu pečlivě odkazováno. Věříme, že v knize naleznete inspiraci pro účinnější řízení firmy.

Kapitola 1 Teorie a praxe firmy

16 Velká kniha o řízení firmy Cílem této kapitoly je představit základní stavební kameny, na nichž firma stojí, tedy to, co dělá firmu firmou. Výsledkem činnosti firmy je uspokojená poptávka po jejích produktech a službách. Produkty jsou výsledky činnosti firmy, které jsou hmatatelné, zákazník si na ně může sáhnout, může se podívat na místo, kde se využívají, a případně si může produkty před koupí vyzkoušet. Služba je oproti tomu méně hmatatelná, zákazník o ní má jen základní představu, cítí ji a před koupí si ověřuje kvalitu služby zpětnou vazbou od zákazníků, kteří si službu koupili před ním. Můžeme si tedy zjednodušeně představit, že firma je něco jako stroj, černá skříňka, která přetváří vstupy (materiál, poptávku) na výstupy (výrobky, služby), a ty následně na peníze. 1.1 Zájmové skupiny Firma bývá ve velké většině případů zakládána proto, že vlastníci firmy do ní vkládají kapitál, který chtějí zhodnotit, a to ve větší míře, než je možné depozitním vkladem finančních prostředků do banky. Vlastníci firmy (společníci, shareholders) jsou tedy primární zájmovou skupinou (stakeholders), která má jasně artikulovaný zájem na existenci a funkčnosti firmy. Další neméně důležitou primární zájmovou skupinou firmy jsou její zákazníci, kteří nakupují výstupy činností firmy a do firmy přinášejí peníze. Třetí primární zájmovou skupinou jsou zaměstnanci firmy, kteří se podílejí na transformaci vstupů firmy na výstupy firmy a vytvářejí hodnotu pro zákazníka, za niž je ochoten zaplatit. Existují však i další skupiny, které mají sekundární zájem na existenci a činnosti firmy, například: veřejnost, která má zájem na pozitivním působení firmy v jejím okolí; investoři/věřitelé, kteří poskytují/půjčují firmě peníze; dodavatelé vstupů, kteří dodávají firmě některé speciální služby anebo polotovary; odbory, které firmu sledují z hlediska jejího chování k zaměstnancům; stát regulátor, který hlídá činnost firmy, aby se nestala monopolní anebo nepraktikovala nečestný konkurenční boj; konkurenti, kteří monitorují činnost firmy a vymezují se, aby vůči firmě uplatnili vlastní konkurenční výhody; média a/nebo regulátor hlídající firmu, aby její činnost nevybočovala z všeobecně přijatých standardů; speciální skupiny ( zelení ), které vůči firmě uplatňují vlastní zájmy. Je zřejmé, že zájmové skupiny mohou mít protikladné zájmy. Například zaměstnanci chtějí vysoké platy, zatímco majitelé firmy očekávají od firmy velké dividendy.

1.2 Atributy spokojenosti Teorie a praxe firmy 17 Každá zájmová skupina má od firmy jiná očekávání. Spokojenost zájmových skupin vyjadřujeme v tzv. atributech spokojenosti. Atributy spokojenosti dělíme do tří kategorií, viz obr. 1.1: podprahové to jsou atributy, které se u firmy běžně předpokládají; prahové to jsou atributy, které představují pro zájmovou skupinu výkonnostní rozdíl; nadšení to jsou atributy, které pro zájmovou skupinu překonávají její očekávání a vyvolávají nadšení. Nadšení Překonaná očekávání Spokojenost Chybí Implementace Nespokojenost Zklamání Obr. 1.1 Kano analýza V tab. 1.1 uvádíme ilustrativní příklad atributů spokojenosti pro hlavní zájmové skupiny firmy. Tab. 1.1 Ilustrativní případ atributů spokojenosti Podprahové atributy Prahové atributy Atributy nadšení Vlastníci Černá nula (nulová ztráta) Čistý zisk > 0 Meziroční růst ve všech ukazatelích Zákazníci Kvalitní výrobek/služby Poprodejní servis Zvýhodněný balíček služeb Zaměstnanci Vyplácení mzdy Pracovní podmínky Uznání za práci

18 Velká kniha * o řízení firmy Výzkum spokojenosti zájmových skupin je důležitou zpětnou vazbou pro nastavení kurzu manažerského řízení firmy. Spokojenost měříme přímým dotazováním zájmových skupin pomocí strukturovaných otázek. Vyhodnocení odpovědí pak obvykle transformujeme do tzv. indexu spokojenosti zájmových skupin. Důležité je sledovat nejen absolutní hodnotu indexu spokojenosti, ale i meziroční trendy vývoje spokojenosti v jednotlivých ukazatelích indexu spokojenosti, například spokojenost s uznáním za pracovní výkon. Je totiž zřejmé, že atributy spokojenosti se v čase vyvíjejí, atributy nadšení se stávají prahovými a některé z nich dokonce podprahovými. 1.3 Výzva pro generálního ředitele firmy Výzvou pro generálního ředitele firmy (CEO Chief Executive Officer) je udržet v rovnováze spokojenost, respektive očekávání všech hlavních zájmových skupin firmy, zejména zákazníků, vlastníků a zaměstnanců. Tato očekávání jsou ve zřejmém protikladu, například zákazníci si přejí co nejmenší cenu, kterou platí za produkty nebo služby, a vlastníci chtějí maximalizovat zisky. Na obr. 1.2 je znázorněna dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami, jejichž vybalancování (tj. nalezení rovnovážného bodu) tvoří výzvu CEO. Spokojení zaměstnanci Spokojení zákazníci Spokojení vlastníci Obr. 1.2 Výzva CEO Spokojení zaměstnanci budou myslet na přidanou hodnotu, kterou svojí prací v procesech firmy přinášejí zákazníkům. Zákazníci přidanou hodnotu ocení a budou ochotni za ni zaplatit cenu. Spokojení vlastníci budou pamatovat na rozvoj firmy, tedy i zaměstnanců, a budou investovat peníze ze zisku do firmy, což ocení zaměstnanci, kteří budou motivovaní kvalitně pracovat pro zákazníky. Kruh se uzavírá a navzájem se posiluje spokojenost zájmových skupin. Ovšem nic neroste do nebe. Všimněme si, že nespokojení zaměstnanci mohou negativně ovlivnit spokojenost zákazníků, ti mohou od firmy odcházet ke konkurenci, firma pak bude mít menší zisk, což bude mít za následek nespokojenost vlastníků, která se dále přenese na nespokojené zaměstnance. Kruh se posiluje, ale nyní v opačném směru. A tady jsme

Teorie a praxe firmy 19 znovu u výzvy pro generálního ředitele udržet posilující smyčky spokojenosti zájmových skupin v pozitivním směru a vyrovnávat tlaky, které působí na polaritu smyčky a obracejí ji do sestupné spirály smrti. Všimněme si, že CEO má zájmové skupiny zakódované v anglickém názvu své pozice: C customers (zákazníci), E employees (zaměstnanci), O owners (vlastníci). 1.4 Firemní modely Existuje nepřeberné množství různých modelů businessu, kterými se může každá firma inspirovat. Business model představuje základní princip, jak firma vytváří, předává a získává hodnotu. Při modelování businessu a rozvíjení firmy si klademe přinejmenším tři okruhy otázek: 1. Kdo jsou naši zákazníci, z jakých segmentů se rekrutují, jaké vztahy s nimi udržujeme, jakými kanály spolu komunikujeme, jakou hodnotu pro ně vytváříme? 2. Jaké jsou naše zdroje příjmů, jakou strukturu mají naše náklady a jak s nimi hospodaříme? 3. Jaké jsou naše klíčové zdroje, klíčové činnosti a klíčová partnerství a jak se o ně staráme? Jak máme odpovědi na tyto otázky uchopit, jak je dát do souvislosti a zapouzdřit do firemního rámce? Pro účely této knížky jsme vybrali tři základní modely, které nejlépe ilustrují koncept našeho nahlížení na rozvoj firmy. Nejprve popíšeme model vysoce výkonné firmy, který vychází z výzvy generálního ředitele firmy. Poté se podíváme na model EFQM, který je derivátem různých modelů řízení kvality. Nakonec představíme moderní model učící se organizace, který sesměrovává firmu k realizaci sdílené vize. 1.4.1 Vysoce výkonná firma Filozofie vysoce výkonné firmy (high performing firm) je založena na implementaci výzvy CEO popsané výše. Jak udržet v rovnováze očekávání všech zájmových skupin? Model vysoce výkonné firmy uvažuje pět základních stavebních kamenů firmy: strategii; procesy; zdroje; organizaci; kulturu. Všechno začíná strategií firmy pro zájmové skupiny. Impulz a základní směr strategie, tedy strategickou vizi, dávají vlastníci firmy. Rozpracování strategie do strategických cílů

20 Velká kniha o řízení firmy je manažerskou zodpovědností CEO firmy. Strategie se realizuje ve firemních procesech, které dodávají hodnoty do strategických cílů. Procesy musí optimálně využívat firemní zdroje, jako jsou finance, informace, infrastruktura a zejména lidé, zaměstnanci. Organizace má dvě roviny dynamickou, související s dělbou práce a manažerským řízením, a statickou, související s rolemi, pracovními pozicemi a odpovídajícími zodpovědnostmi. Kultura zahrnuje hodnoty a chování firmy v dobrých i špatných časech. Je to souhrn historie, současnosti a vize firmy. Kultura firmu stmeluje anebo rozděluje. O strategii, procesech, zdrojích, organizaci a kultuře firem podrobněji pojednáváme v následujících kapitolách. Schematicky je model vysoce výkonné firmy znázorněn na obr. 1.3. Strategie Procesy Zdroje Organizace KULTURA Obr. 1.3 Model vysoce výkonné firmy Tento model vyzdvihuje především tvrdé atributy řízení firmy se zdůrazněním managementu zajišťujícího spokojenost zájmových skupin. Výsledek a výkonnost firmy jsou dány měřitelnými ukazateli. Měkké ukazatele jako kultura a vedení lidí (leadership) nejsou explicitně zdůrazňovány, ale předpokládají se jako určující faktor úspěchu, který je nutné ošetřit v rámci řízení rizik. Tento model přináší následující výhody: zaměřuje se na strategické skokové zlepšování výkonnosti a vytváření hodnoty pro zájmové skupiny; je založen na workshopech, iteracích, hypotézách, vizích, velkém obrazu firmy; je uvažován v kontextu všech pěti částí modelu a staví na explicitních dynamických vazbách. Při řízení firmy podle tohoto modelu jde o to, jak se vyrovnat s výzvou CEO a jak udržet dynamiku vztahů mezi zájmovými skupinami. Dynamika vztahů, respektive vytváření hodnoty pro zájmové skupiny, je vyjádřena na následujícím obr. 1.4.

Teorie a praxe firmy 21 Rozšiřování hodnoty Zvyšování hodnoty Hodnota pro akcionáře Hodnota pro veřejnost Hodnota pro dodavatele Hodnota pro zákazníka Hodnota pro zaměstnance Obr. 1.4 Dynamika vztahů mezi zájmovými skupinami Vidíme, že zvyšování celkové vytvářené hodnoty pro majitele firmy je možné buď na úkor jiné zájmové skupiny, anebo zvýšením celkové hodnoty, kterou je firma schopna vytvořit. Určení správných proporcí takového koláče a stanovení tempa růstu je nelehkým strategickým úkolem pro firemní management. To není možné udělat bez kvalitních průzkumů trhu a bez objektivního zhodnocení potenciálu růstu firmy, resp. potenciálu vytváření firemní hodnoty. Naše knížka si klade za úkol předat manažerům firem určité nástroje a know-how v této oblasti. Vysoce výkonná firma musí vycházet ze silné kultury sdílené zaměstnanci a posilované vedením firmy, neboť plné využití potenciálu výkonnosti je založené na objektivní a pravidelné zpětné vazbě, která umožňuje výkonnost zvyšovat opakovaným nastartováváním nových tzv. S-křivek, viz obr. 1.5. Výkonnost Obr. 1.5 Restartovaná výkonnost firmy v čase Čas

22 Velká kniha o řízení firmy Následující atributy kultury ukazují, jaké podmínky jsou nutné pro řízení firem na základě zpětné vazby a pro znovunastartování nových výkonnostních S-křivek: vysoká ambice systém neustálého monitorování současného stavu, priorit a modelování budoucnosti; soustředění se na zákazníky a konkurenci; podnikatelské myšlení, které angažuje všechny zaměstnance a činí je zodpovědnými za výkonnost jejich okolí; zaměření na akce více se dělá, než se mluví; lidský potenciál je soustavně rozvíjen a lidé si vzájemně pomáhají; energie a nadšení lidé jsou připraveni udělat něco navíc, pozitivním přístupem ovlivňují ostatní a nejsou frustrováni anebo jinak negativně naladěni. 1.4.2 EFQM V modelu EFQM se soustřeďujeme na vedení lidí. Model EFQM (European Foundation for Quality Management), viz obr. 1.6, umožňuje implementovat, monitorovat a neustále zlepšovat nejlepší manažerské odvětvové praxe řízení firem: identifikuje oblasti pro zlepšení s největším potenciálem; je založen na sebehodnocení a poměřování se s benchmarkem nejlepší praxe; hybnými silami výkonnosti jsou vedení a procesy; je založen na faktech, a tedy na objektivitě; zkoumá firmu v dynamických příčinných souvislostech. Předpoklady Výsledky Leadership Zaměstnanci Strategie Zdroje Procesy Zaměstnanci Zákazníci Firma Klíčové ukazatele výkonnosti Inovace a učení se Obr. 1.6 Model EFQM

Model excelence EFQM je rámec založený na devíti kritériích, k nimž patří: leadership; zaměstnanci; strategie firmy; partnerství a zdroje firmy; procesy; výkonnost zaměstnanců; zákazníci; firma; klíčové ukazatele výkonnosti. Teorie a praxe firmy 23 Tato kritéria lze použít pro hodnocení postupu firmy na její cestě k vynikajícím (excelentním) výsledkům v oblastech výkonnosti, zákazníků, lidských zdrojů. Tzv. vůdcovství je zde hybnou silou pro politiku a strategii, prováděnou konkrétními lidmi prostřednictvím partnerství, zdrojů a procesu. Provozní (operační) výkonnost Provozní (operační) výkonnost (operational excellence) je souborem organizačních a manažerských principů, technik a nástrojů, které se uplatňují při soustavném zvyšování výkonnosti měřené odpovídajícími klíčovými ukazateli výkonnosti KPI (key performance indicators). Provozní výkonnost se realizuje v procesech, protože se v nich vytváří přidaná hodnota a také v nich vznikají náklady (plýtvání). Přidanou hodnotu oceňuje koncový zákazník a je za ni ochoten zaplatit cenu. Náklady se rozklíčovávají a přiřazují k lidem personální náklady, k procesům a činnostem FTE (full time equivalent, plný pracovní úvazek) a výkonnostní KPI, k organizačním útvarům, ke strojům a dalším zdrojům nebo operátorům procesů. 1.4.3 Učící se organizace Koncept učící se organizace se dívá na firmu v kontextu tzv. pěti disciplín, stavebních kamenů učící se organizace, viz obr. 1.7. Učící se organizací je taková firma, která přijala a zvládla výzvu naučit se učit. Učící se organizace neustále testuje a vyhodnocuje zkušenosti a na základě zpětné vazby je transformuje ve znalosti, jež jsou přístupné celé firmě. Učící se organizace je postavena na pěti stavebních kamenech, k nimž patří: osobní mistrovství; učení se týmu; mentální modely; sdílená vize; systémové myšlení.

24 Velká kniha o řízení firmy Osobní mistrovství Systémové myšlení Učící se organizace Sdílená vize Mentální modely Učení se týmu Obr. 1.7 Pět disciplín učící se organizace SOUČASNOST Osobní mistrovství spočívá v neustálém rozvíjení vůdcovských a manažerských kvalit manažerů firmy. Je založeno na sebereflexi, zpětné vazbě a potřebách firmy. Je důležité, aby se manažeři naučili vnímat současný stav, jeho silné a slabé stránky, a identifikovat, jaké příležitosti a hrozby se v čase pro firmu objevují nebo mohou objevovat. Je žádoucí, aby se současnost neustále konfrontovala s vizí a jednotlivci (manažeři) přijímali akční opatření pro překlenutí rozdílů vize a skutečnosti. Manažeři vedou dialog sami se sebou, bojují se silami, které působí proti realizaci vize a táhnou je v jejich úsilí zpět k pohodlnosti, a silami, které je naopak táhnou dopředu, směrem k vizi a představují pro ně výzvu, viz obr. 1.8. Osobní mistrovství je spjato s kreativitou, s proaktivním přístupem k životu i businessu a znamená, že manažeři se nebojí svých limitů daných vlastními kompetencemi a dovednostmi, učí se na základě zpětné vazby a kladou si ambiciózní, ale splnitelné cíle. Osobní mistrovství je založeno na osobním růstu manažerů v souladu s potřebami firmy. Moje vize Obr. 1.8 Tvořivé napětí mezi vizí a skutečností Moje současnost

Teorie a praxe firmy 25 Tyto akce je nutné komunikovat a slaďovat v rámci manažerských týmů. Manažerský tým se musí naučit učit se a nikdy se učit nepřestat. To není jednoduchá záležitost, protože ve velké většině manažerské týmy ve firmě tvoří skupina individualit. Popíšeme si proces řešení problému, na kterém se tým učí. Proces učení prochází pěti fázemi, viz obr. 1.9. Realizace řešení Realizátor Uvědomění si problému Divergentní myslitel Rozhodnutí Učení se Konvergentní myslitel Systémový myslitel Propojení souvislostí Obr. 1.9 Řešení problému a učení se Generování řešení První fází je uvědomění si problému (reflecting), v níž identifikujeme situaci, která je neuspokojivá a vyžaduje řešení. V této fázi se dobře uplatňuje tvořivé divergentní myšlení, při kterém jsou zkoumána alternativní řešení. Ve druhé fázi zvané propojení souvislostí (connecting) se využívá systémové myšlení, jemuž se věnujeme v dalším textu. V kontextu učení se se jedná o uvědomění si nejen jednotlivých alternativ, ale i jejich vzájemných vazeb. Ve třetí etapě generování řešení (generating) předkládáme na výběr možná řešení. Čtvrtou etapou je rozhodnutí (deciding), spočívající ve vyhodnocení alternativ, včetně jejich dopadů v čase a zpětné vazby, popřípadě nezamýšlených efektů rozhodnutí. Jedná se o tzv. konvergentní myšlení, při kterém hledáme logický závěr. V poslední páté etapě, tj. realizaci (doing), implementujeme navržené řešení, jež odstraňuje příčiny zkoumaného problému. Tým nesmí nikdy ustrnout, musí neustále monitorovat a vyhodnocovat pokrok strategie a přijímat strategická opatření. Ta je pak nutné dále komunikovat dovnitř společnosti a efektivně řídit změnu, která ale naráží na přijetí (tzv. koupení změny ) nižšími články řízení. Zejména se jedná o umělé překážky a pasivní tlaky působící proti změně. Manažeři musí otevřeně deklarovat odhodlání a závazek implementovat změnu jako tým a takovou deklaraci naplňovat svými manažerskými činy. Jednou z největších překážek implementace změn jsou mentální modely lidí na obou stranách jak na straně iniciátorů změn, tak na straně nositelů změn zodpovědných za implementaci změny. Mentální modely jsou obrazy světa tak, jak mu rozumíme, jak ho poznáváme a jak si ho mentálně utváříme. Na základě mentálních modelů přijímáme

26 Velká kniha o řízení firmy rozhodnutí a následně konáme. Nejedná se jen o pouhé nastavování zrcadla skutečnosti, někdy mentální modely přikrášlujeme, ať destruktivně nebo kreativně. Často se může jednat o mentální zkratky něco ze skutečnosti vypustíme, přizpůsobíme, změníme anebo vytvoříme. Tím se můžeme dostat k nesprávným závěrům (tzv. žebřík dedukce, inference ladder), viz obr. 1.10. Akce Výsledky Vyvození závěru Přidání významu Víra Přesvědčení Hodnoty Výběr dat Data Obr. 1.10 Žebřík dedukce Popišme si, jak žebřík dedukce povětšinou funguje. Zjednodušeně jde o sedm kroků: 1. Zvolím data z množiny pozorovaných jevů. 2. Přidám k těmto datům význam. 3. Na základě významu stanovím hypotézu. 4. Na základě hypotézy udělám závěry. 5. Závěry akceptuji a budu jim věřit. 6. Na základě závěrů přijmu akční řešení. 7. Získám výsledky, které rozšíří množinu výchozích dat (jevů). Uveďme si konkrétní příklad, jak si můžeme vytvořit mentální model na základě interpretace pozorovaných jevů. 1. <jev> Jan se opozdil na schůzi oddělení. 2. <význam> Jan chodí vždycky pozdě na schůze.

3. <hypotéza> Jan si myslí, že schůze oddělení nejsou důležité. 4. <závěr> S Janem nemůžeme počítat jako s dobrým manažerem. 5. <důkaz> Jana je potřeba propustit. 6. <akce> Pozvu si Jana na pohovor, při kterém mu navrhnu, aby odešel. 7. <výsledek> Jan dal výpověď. Teorie a praxe firmy 27 Vidíme, že mentální modely určují naše chování, ale mohou být i nebezpečné. Jejich analýzou dojdeme k následujícím pozorováním: Mentální modely jsou kritické pro naši efektivitu. Mentální modely filtrují to, co vidíme a slyšíme. Mentálním modelům často věříme. Mentální modely mohou být nepravdivé a způsobit nám těžkosti. Je jednodušší porozumět cizím mentálním modelům než těm vlastním. Mentální modely ovlivňují naše učení se, viz obr. 1.11. Reálný svět Reálný svět Rozhodnutí Výsledky Rozhodnutí Zpětná vazba Rozhodovací pravidla Mentální model Rozhodovací pravidla Mentální model Jednoduchá učící se smyčka Obr. 1.11 Proces učení se na základě zpětné vazby Dvojitá učící se smyčka Na obr. 1.11 jsou znázorněny dvě smyčky procesu učení se, které jsou odvozeny od mentálních modelů. Smyčka jednoduchého učení je řízena mentálním modelem, který vytváří logická rozhodovací pravidla ve virtuálním světě mentálního modelu. Rozhodnutí je pak konfrontováno s reálným světem a výsledky rozhodnutí ovlivňují nové rozhodnutí učíme se ze zkušenosti. Mentální model ale zůstává nezměněn. Ve druhém případě se jedná o dvojitou smyčku učení se se zpětnou vazbou. Zpětná vazba z konfrontace rozhodnutí a reálného světa ovlivňuje nejen nová rozhodnutí, ale i mentální model, který se může změnit. A naopak mentální model ovlivňuje zpětnou vazbu. Když se vrátíme k příkladu dedukčního žebříku, vidíme, že mentální model je provázán s naším jednáním a našimi akcemi a ty jsou výsledkem našeho přesvědčení a porozumění současné situaci, viz obr. 1.12.

28 Velká kniha o řízení firmy Schůze jsou ztrátou času (Přesvědčení) to znásobí naše přesvědčení, že a proto Cíle nebudou splněny (Výsledky) Na schůzích buď pasivní (Akce) Obr. 1.12 Mentální model a naše jednání a to povede k tomu, že Mentální modely vytvářejí nepsaná pravidla hry, která je nutné poznat a porozumět jejich logice a důvodům jejich vzniku. Nepsaná pravidla vytvářejí kulturu firmy, o níž podrobněji pojednáváme v kapitole 5.9.2 a na různých místech této knihy. Ilustrace nepsaných pravidel hry Vez se s úspěchy jiných, Podporuj svého šerifa, Zakopej se je na obr. 1.13. V tomto případě uvedená nepsaná pravidla vytvářejí mentální model, který vede k pomalému, ale soustavnému poklesu morálky, jejímiž projevy jsou alibismus, kariérismus, klientelismus a pokrytectví ve firmě. Obr. 1.13 nám také ilustruje fakt, že motivace, příčiny a spouštěče nepsaných pravidel jsou ukryty hluboko v duši firmy a lidí, jako led v ledovci hluboko pod hladinou vody. Symptomy Alibismus Kariérismus Klientelismus Pokrytectví Mentální model Pravidla hry jiných Vez se s úspěchy Podporuj svého šerifa Zakopej se Vodní hladina Motivace Dělat nenáročnou práci Kariéra Nebýt vidět Příčiny Nefunkční leadership ve firmě Obr. 1.13 Ledovec Nepsaná pravidla a mentální modely

Teorie a praxe firmy 29 Podívejme se, jak nepsaná pravidla vznikají z psaných pravidel, viz obr. 1.14. Psaná pravidla vyjadřují vizi, jak si firma představuje, že se mají lidé a firma chovat a dělat business. Když se psaná pravidla a současnost dostanou do konfliktu, vzniká potřeba akce, jež vede k nějakému výsledku, který konflikt zmenšuje, ale také k vytvoření nepsaného pravidla, jehož následkem je neuspokojivý výsledek, a tím i zvětšující se konflikt s psaným pravidlem. Současnost Psané pravidlo (žádoucí stav) Konflikt Akce Výsledek Nepsané pravidlo Motivace Spouštěč chování Obr. 1.14 Psaná vs. nepsaná pravidla Sdílená vize je předpokladem, respektive nutnou podmínkou pro pokrok. Sdílenou vizi je třeba spoluvytvářet a komunikovat, aby si ji všichni zaměstnanci firmy vzali za svou. Sdílená vize určuje směr a sesměrovává firmu. Když nevím, kam mám jít, pak je jedno, kam jdu. Bez sdílené vize nemáme směr ani svou budoucnost pod kontrolou. Osobní vize nestačí, vizi je třeba přeložit do firemní vize. Firemní vize je sdílená, když je spoluvytvořená. Firemní vize musí zaměstnance a ostatní zájmové skupiny firmy motivovat, sesměrovávat a naplňovat jejich očekávání, jak je znázorněno na obr. 1.15. Obr. 1.15 Sesměrovávání firmy na základě sdílené vize

30 Velká kniha o řízení firmy Systémové myšlení je svorníkem všech pěti disciplín učící se organizace. Pomáhá nám překonávat naše mentální modely i mentální modely ostatních. Zjednodušeně řečeno, jde o to vidět najednou les i stromy. Základem systémového myšlení je poznání složitého systému, o kterém přemýšlíme a který poznáváme z chování jeho víceméně náhodně vybraných částí a jejich vzájemné interakce. Systém má následující vlastnosti: Systém je komplexní entita, která funguje na základě interakce jednotlivých částí systému. Vlastnosti systému jsou vlastnosti celku, které nejsou vlastnostmi jeho částí, a objevují se, když systém pracuje jako celek. Každá část systému může ovlivnit celek. Když se mění jedna část systému, vždycky se objevují vedlejší efekty. Systém odolává změně, protože jeho části jsou provázány. Nicméně, změna systému bývá náhlá a nečekaná. V systému platí zákon akce a reakce. Čím silněji na systém tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět. Chování systému se zlepšuje těsně před tím, než se začne zhoršovat. Když systém rozdělíme na dvě poloviny, nedostaneme dva stejné systémy. Malé změny systému mohou přinést velké výsledky. V systému můžeme nalézt tzv. místa zlomu, ve kterých lze za relativně malého úsilí dosáhnout podstatné změny chování systému. Obr. 1.16 Továrna jako systém od myšlenky k realizaci Systém a systémové přemýšlení ilustruje obr. 1.16 zde se jedná o návrh továrny. Návrhu takového systému předcházelo systémové přemýšlení o stavebních kamenech tohoho

Teorie a praxe firmy 31 systému a jejich vzájemném vztahu, jakož i o potřebách a očekáváních zájmových skupin. Jak už bylo řečeno, je třeba vidět les i stromy. Disciplíně systémového myšlení věnujeme samostatnou kapitolu 2. Uvedli jsme tři základní filozofické modely firem model vysoce výkonné firmy, EFQM model a model tzv. učící se organizace. Všechny modely mají společný rozměr jsou založeny na zkoumání a poznání příčinných vztahů, které jednak vytvářejí rovnováhu (ekvilibrium) mezi různými silami působícími na firmu a jednak na základě zpětné vazby a benchmarku vytvářejí obraz budoucnosti firmy a také určité napětí mezi současností (co máme) a vizí (co chceme). Toto tvořivé napětí vede k akcím, které mají převést firmu ze současnosti do kýženého budoucího stavu. Na závěr této kapitoly uvádíme test, zda je vaše firma učící se organizací. Naše firma se učí ze zkušeností a neopakuje chyby. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Když od nás někdo odchází, jeho znalosti ve firmě zůstávají. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Po dokončení úkolu týmy projekt dokumentují. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Znalosti, které se vytvářejí, jsou analyzovány, tříděny, zhodnocovány a jsou k dispozici celé společnosti formou databází, prezentací a tréninků. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Naše firma uznává a oceňuje hodnoty, které přinášejí znalosti vytvářené jednotlivci i týmy. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Naše firma systematicky vyhodnocuje požadavky na znalosti a plánuje akce k jejich vytvoření. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Naše firma podporuje experimentování jako způsob učení se. o Vždycky o Často o Někdy o Zřídka o Nikdy Osobní mistrovství Je rozvoj lidského potenciálu v naší firmě považován za stejně důležitý jako naše ekonomické výsledky? Jsou lidé, kteří prokázali znalosti, uznáváni a respektováni? Očekává se, že lidé budou rozvíjet sami sebe jako součást svého pracovního výkonu? Jsou lidé, kteří vedou nebo koučují někoho jiného, uznáváni? Je u nás zvykem, když nevíme, říci Nevím, anebo problém zamlžit?

32 Velká kniha o řízení firmy Sdílená vize Má naše společnost jasnou vizi o své budoucnosti? Jakou odpověď dostaneme, zeptáme-li se našich zaměstnanců, jakou má naše firma sdílenou vizi? Sdílejí naši zaměstnanci vizi společnosti a jsou odhodláni ji naplňovat? Vyplývají naše rozhodnutí o alokování zdrojů (čas, talent, peníze) z vize společnosti? Mentální modely Ověřujeme si naše představy a předpoklady o našich zákaznících, konkurentech, technologii a trhu? Jsou důležitá rozhodnutí založena spíše na faktech než na názorech? Když se vyskytnou neshody, snažíme se porozumět argumentům druhé strany nebo obhajujeme vlastní názory? Vítají a dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu? Jsou lidé povzbuzováni, aby se ptali: Proč? a Proč ne? Učení se týmu Hovoříme-li o současných podmínkách naší společnosti, říkáme to, jak to je, aniž bychom se přitom zamysleli nad silnými i slabými stránkami naší společnosti? Jsou v našem týmu rozdíly a konflikty řešeny otevřeně, anebo vytváříme dusnou atmosféru? Jsou naše týmy odměňovány za výsledky společné práce? Povzbuzujeme na schůzkách našeho týmu aktivně názory všech zúčastněných? Vznášejí členové týmu sami problémy k řešení, anebo čekají na názory vedoucího týmu? Když je náš tým pohromadě a řešíme problémy nebo přijímáme řešení, vytváříme atmosféru kolegiality a rovnosti? Systémové myšlení V případě, že jde něco špatně, je naší první reakcí někoho či něco obvinit, anebo se z toho něco naučíme? Jsme schopni si sami vyřešit většinu problémů v naší firmě? Povzbuzujeme a podporujeme porozumění tomu, jak naše práce ovlivňuje ostatní a jak nalézt cestu, aby systém lépe fungoval? Když zavedeme změny, plánujeme realisticky dobu, kdy můžeme vidět první výsledky změn? Když plánujeme projekty, myslíme i na dopady změn na celou společnost? Když jde něco špatně, snažíme se vidět celý les, anebo se snažíme problém ( strom ) ihned odstranit?

Literatura Teorie a praxe firmy 33 BÖTZEL, S., SCHWILLING, A.: Managing for Value. Capstone, Oxford 1999 NEUMAIEROVÁ, I., ET AL.: Řízení hodnoty podniku. Profess Consulting, Praha 2005 OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y.: Tvorba business modelů. Albatros Media, Praha 2010 SCOTT-MORGAN, P.: The Unwritten Rules of the Game. Mc-Graw Hill, New York 1994 SENGE, P. M.: Pátá disciplína Teorie a praxe učící se organizace. Management Press, Praha 2007 SENGE, P. M., ET AL.: The Fifth Discipline Fieldbook. Currrency and Doubleday, New York 1994 SLYWOTZKY, A. J., ET AL.: Profit Patterns. John Wiley & Sons, New York 1999

Kapitola 2 Systémový pohled na řízení firmy

36 Velká kniha o řízení firmy Vtéto kapitole podrobně představíme systémové myšlení a metody systémové dynamiky, které nám umožní lépe pochopit, jak fungují podnikatelské modely firem v tržním prostředí, a umožní nám postihnout příčiny současného stavu firmy a modelovat budoucnost firmy alespoň na papíře. Vědecká disciplína systémová dynamika (system dynamics) byla vytvořena v 50. letech minulého století na Massachusetts Institute of Technology profesorem Jay Foresterem a od té doby je systematicky rozvíjena. Jedná se o konceptuální metodologii a matematickou techniku modelování složitých systémů a problémů na základě částečné znalosti chování částí těchto komplexních systémů, resp. poznaných vazeb jejich částí. Je založena na zkoumání zpětnovazebních smyček a časových zpoždění vzájemných kauzálních vlivů a vedlejších efektů a na ověřování formulovaných hypotéz ( co se stane, když ). Systémová dynamika byla v průběhu let hodně popularizována a zpřístupněna široké veřejnosti (Senge, 1994). V současné době je podporována speciálními modelovacími softwarovými nástroji, například Vensim nebo Ithink, a je aplikována na celou řadu nejrůznějších komplexních systémů (tržní hospodářství, pandemie, studená válka, problémy rozvojových zemí, život ve městě, ekologické systémy, biologické systémy apod.). Přinesla velké množství zajímavých a neočekávaně hodnotných výsledků. Při rozvíjení firmy je důležité analyzovat současnou situaci a neustále ji porovnávat s ambiciózní vizí, možnostmi i potenciálem firmy a hledat scénáře a cesty jejího rozvoje. K tomu je výhodné používat modely, ke kterým nám systémová dynamika dává nástroje. Jedná se o modelování typu co se stane, když, jež nám přináší mnoho konkurenčních výhod: Jsme vždy o krok napřed před konkurencí, umíme odhadovat dopady strategických rozhodnutí a jsme si vědomi vedlejších účinků, které mohou být zpožděny v čase. Porozumíme příčinám jevů a trendů a nechtěným následkům našeho rozhodování. Nalezneme tzv. body zlomu, tj. míst, kde ovlivňováním parametrů dosáhneme s relativně malým úsilím zásadních změn. Kvalifikovaně rozhodujeme na základě vyhodnocení možných scénářů vývoje a využívání příležitostí. Cílem této knihy, a tedy ani této kapitoly není sestavování a ladění různých modelů na počítači. Spíše se nám jedná o představení mocného nástroje systémového myšlení formou kauzálních mentálních modelů businessu, které se velmi dobře uplatní při rozvíjení firmy a při čtení této i dalších kapitol této knížky. K tomu účelu nám dobře poslouží jen tužka a papír pro vizualizaci našich myšlenek. Na následujícím obr. 2.1 je znázorněn ilustrativní příklad modelu vytváření přidané hodnoty pro akcionáře. Graficky se jedná o propojení entit důležitých stavebních kamenů, popisujících zkoumanou skutečnost pomocí určujících vztahů, které vedou k nějakému strategickému závěru. V našem případě jsme zapsali následující příběh. Model podnikání se rozvíjí prostřednictvím strategických scénářů, které využívají podněty generované z modelu podnikání a odvozené informace. Tyto rozpracované podněty a informace představují znalosti, jež vytvářejí vstupy pro strategické rozhodování. Výsledkem rozhodnutí jsou činnosti (akce), které vedou k formulování a naplňování strategických cílů. Naplnění

Systémový pohled na řízení firmy 37 strategických cílů (dosažení hodnot strategických cílů) vytváří hodnotu pro akcionáře (vlastníky) firmy. Jedná se tedy o vizualizace příčinných (kauzálních) vztahů mezi entitami. vytvářejí Hodnota pro akcionáře Strategické cíle vede na docilují Rozhodnutí Vhled Akce vytvářejí dávají vznik podporují generují Informace plní Modely určují generují Scénáře Obr. 2.1 Dynamický model vytváření hodnoty pro akcionáře 2.1 Systémové myšlení Jak už bylo řečeno, systémové myšlení zkoumá různé systémy, tj. entity vzájemně propojené kauzálními vztahy. Systémové myšlení vychází z mentálních modelů, které se formují někde pod hladinou v základně tzv. ledovce systémového myšlení, viz obr. 2.2. Nad hladinou vidíme obvykle jen události a vzory a těsně na hladině po podrobnějším zkoumání i strukturu systému. Poznáváním systému se postupně dostáváme do jádra systému, do oblasti virtuální nehmatatelné struktury systému, kterou poznáváme na základě našich mentálních modelů. A obráceně, na základě našich mentálních modelů se dostáváme k podrobnějšímu poznání struktury a vzorů systému a k vysvětlení pozorovaných událostí. Pohybujeme se tedy od poznaných dat, resp. faktů, přes informace a znalosti do oblasti hypotéz vysvětlujících příčiny událostí a naopak od hypotéz se dostáváme ke znalostem a informacím popisujícím strukturu systému. Tím se prohlubuje náš proces učení se a máme větší šanci, že odhalíme řídicí místa (místa zlomu) systému. Na obr. 2.3 je postup systémového myšlení vizualizován v sedmi krocích.

38 Velká kniha o řízení firmy Data, fakta UDÁLOSTI VZORY VIDITELNÉ STRUKTURY STRUKTURA Hypotézy o příčinách událostí a vzorů MENTÁLNÍ MODELY, KULTURA Obr. 2.2 Ledovec systémového myšlení 7. Vyhodnoť výsledky Co se stalo? Učení se 1. Řekni příběh 2. Nakresli grafy UDÁLOSTI Co se děje? VZORY Řídící body zlomu 3. Zformuluj otázku 4. Identifikuj strukturu Proč se to děje? STRUKTURA 5. Aplikuj další příčinné otázky Co s tím můžeme dělat? 6. Plánuj zásah do systému Obr. 2.3 Postup systémového myšlení

Systémový pohled na řízení firmy 39 Jak už bylo řečeno, systém tvoří entity a kauzální (příčinné) vztahy. Ačkoliv to zní jednoduše, není jednoduché kauzalitu v čase a prostoru jednoznačně určit. Kauzální vztahy jsou ale pro pochopení a řízení systému například firmy podstatné. Vše záleží na našem mentálním modelu nemůžeme odhalit řídicí místa systému se stejným mentálním modelem, kterým jsme byli vedeni, když jsme systém modelovali (poznávali). 2.2 Kauzální mentální modely businessu Klíčem ke kauzálnímu přemýšlení je identifikace vztahu příčina následek. To není vždy jednoduchá záležitost, neboť příčiny a následky se často pletou a následek může být příčinou dalšího jevu a naopak. Například v následujícím kauzálním (příčinném) řetězci prodej výroba tržby prodej je prodej příčinou, nebo následkem výroby? Nechceme trávit čas filozofováním, co bylo dříve, zda vejce, či slepice, ale uvědomme si, že je důležité uvažovat uzavřené kauzální řetězce, neboť nám nejde o lineární uvažování, ale o zpětnovazební smyčky. Nevyrábíme na sklad, ale vyrábíme to, co jsme schopni dodat podle objednávek, a k tomu nám při plánování i realizaci prodeje a následně také výroby pomáhá údaj o velikosti tržeb, jak je znázorněno na obr. 2.4. Suroviny Výroba Výrobky Prodej Tržby Obr. 2.4 Příklad systémového diagramu výroby

40 Velká kniha o řízení firmy 2.2.1 Nástroje vizualizace kauzální vztahy se zpětnou vazbou Na zjednodušeném obr. 2.4 vidíme tok surovin, který se výrobou proměňuje ve výrobky. Výrobu je třeba řídit v závislosti na poptávce a nabídce tak, abychom nevyráběli na sklad. Poptávané, tedy prodané výrobky určují zpětnovazební vyvažující smyčkou (symbol váhy) požadavek na tok výroby. Polarita smyčky je označena / a odpovídá přímé/nepřímé úměře například čím větší prodej, tím větší výroba () nebo čím více výrobků, tím menší výroba ( ). Tok výroby je ovšem také ovlivňován nasmlouvaným prodejem, resp. nabídkou výrobků, které je třeba dodat. Zde přesýpací hodiny určují zpoždění mezi prodejem a výrobou. Je jasné, že velikost prodeje přímo ovlivňuje výši tržeb a naopak. Jedná se tedy o posilující zpětnovazební smyčku. Tento fakt znázorňujeme symbolem sněhové koule. Důležité je věnovat pozornost zpětnovazebním smyčkám, protože eliminují pasti zjednodušujícího lineárního deduktivního myšlení, kterému lidé dávají přednost, neboť všichni máme tendenci lineárně myslet v nelineárním světě. Nebezpečí takového uvažování je, že můžeme dělat správné závěry z nesprávných předpokladů. Závěry jsou pak v kontextu celého obrázku nesprávné (neboť jak praví matematická logika, z nepravdy můžeme odvodit cokoliv). Proberme si symboliku zpětnovazebních smyček podrobněji, v pěti krocích: 1. Zvolíme dvě entity zkoumaného systému, které nabývají různé hodnoty. Hodnoty se mohou zvyšovat nebo snižovat. Jejich kauzální vztah vyjádříme šipkou. Šipka nám říká, jak se hodnoty ovlivňují když hodnota první entity roste nebo klesá, pak hodnota druhé entity také roste anebo klesá. To vyjadřujeme polaritou smyčky /. Příkladem je vztah mezi marketingem a prodejem. Když vzrůstá marketing, pak roste i prodej a opačně, když klesá marketing, pak klesá prodej. Tento vztah odpovídá přímé úměrnosti (polarita ). Existují ovšem i vztahy nepřímé úměrnosti, například vztah mezi entitami sklad a výroba. Platí, že čím větší množství výrobků je na skladě, tím menší musí být výroba a čím menší množství výrobků je na skladě, tím větší musí být výroba (polarita ). Všimněme si, že tento vztah modelujeme tak, jak věříme kauzálnímu ovlivnění dvou entit. Kauzální vztah mezi entitami modelujeme na základě zkušenosti a svého přesvědčení, tedy mentálního modelu! 2. Zobrazený kauzální vztah mezi entitami prozkoumáme z hlediska času. Například marketing přímo úměrně ovlivňuje prodej, ale s časovým zpožděním na účinek marketingu v prodeji si musíme nějaký čas počkat. Už víme, že časové zpoždění znázorníme symbolem přesýpacích hodin na šipce. 3. Snažíme se nalézt uzavřené smyčky kauzálních vztahů mezi entitami systému. Těmto smyčkám říkáme zpětnovazební smyčky. Ty se mohou navzájem posilovat, a to v pozitivním i negativním směru. Na jedné straně můžeme zjistit, že v řetězu kauzálních vztahů výchozí trend zesiluje, tzn. že čím větší (resp. nižší) je hodnota dané entity, tím se hodnota průchodem smyčkou zvýší (resp. sníží). Příkladem je smyčka marketing prodej marketing. Už víme, že takovou smyčku označíme symbolem sněhové

Systémový pohled na řízení firmy 41 koule. Na druhé straně mohou být uzavřené smyčky kauzálních vztahů vyvažující, a to v případě, kdy výchozí trend hodnot dané entity se průchodem kauzálních vztahů obrátí. Například ve smyčce výroba sklad výroba vidíme, že čím je větší výroba, tím je menší množství výrobků na skladě, a to naopak zmenšuje výrobu. Tuto vyvažující smyčku označíme váhami. Na obr. 2.5 je znázorněno chování posilujících a vyvažujících smyček. 4. K částem vytvářeného modelu je vhodné připisovat naše mentální modely, které vedly ke konkrétní konstrukci uzavřené smyčky. Tyto mentální modely kreslíme formou obláčků. 5. V modelech hledáme místa, tedy entity, jež můžeme ovlivňovat vně uzavřené smyčky kauzálních vztahů a tím systém řídit (tzv. řídicí místa systému, leverage points). Tato místa jsou označena šipkou mimo zpětnovazební smyčku. Prozkoumejme smyčku prodej peníze prodej. Toto je posilující zpětnovazební smyčka. Řídicím místem této jednoduché smyčky je entita prodej. Prodej je určitě ovlivněn entitou kvalita prodeje, která může polaritu trendu uvažované posilující zpětnovazební smyčky otočit. Výkonnost Výkonnost Podmínka nebo výkonnost Rostoucí akce nebo Čas Posilující chování (žádná polarita, nebo sudý počet polarit ) Čas Výkonnost Výkonnost Podmínka nebo výkonnost Korektivní akce Skutečnost Cíl/Limit nebo Skutečnost Cíl/Limit Čas Vyvažující zpětná vazba (lichý počet polarit ) Obr. 2.5 Příklad chování posilujících a vyvažujících smyček Čas Na následujícím obr. 2.6 jsou tyto kroky ilustrovány na složitějším systému zpětnovazebních smyček. V další podkapitole představíme účinnější nástroj na sestrojování a analyzování kauzálních vztahů tzv. systémové archetypy.

42 Velká kniha o řízení firmy Manažerské břemeno Počet lidí ve výzkumu Zdroje ve výzkumu % času seniorních vývojářů Frustrace Tržby Počet nových produktů Čas vývoje nového produktu Fluktuace Obr. 2.6 Ilustrace systémového diagramu s posilujícími a vyvažujícími smyčkami 2.2.2 Systémové archetypy Zkoumání příčinných vztahů a jejich vizualizace jsou usnadněny hledáním tzv. systémových archetypů, které jsou důležité pro zachycení typických jevů a vzorců chování firmy. Jsou zásadní pro pochopení jevů a trendů ve firmě i pro motivaci lidí a představují výzvu pro manažery, aby řešili příčiny jevů a odhalovali nechtěné vedlejší efekty svého rozhodování. Druhou manažerskou výzvou, kterou můžeme na archetypech dobře ilustrovat, je iniciace a udržení růstu firmy. Představíme deset základních archetypů, jež lze nalézt v literatuře (Senge, 1994) a také na internetu: 1. Limity růstu (Limits to Growth); 2. Posouvání břemene (Shifting the Burden); 3. Rozmělňování cílů (Drifting the Goals); 4. Eskalace (Escalation); 5. Úspěch úspěšnému (Success to Successful); 6. Tragédie společného (Tragedy of Commons); 7. Růst a nedostatečná investice (Growth and Underinvestment); 8. Nahodilí protivníci (Accidental Adversaries); 9. Neúspěšná náprava (Fixes that Fail); 10. Princip atraktivity (The Attractiveness Principle). Popišme si nyní tyto archetypy na příkladech, které nás mohou inspirovat pro řízení firmy.

Systémový pohled na řízení firmy 43 2.2.3 Limity růstu Archetyp Limity růstu kombinuje posilující a vyvažující smyčku, jak je vidět na šabloně na obr. 2.7. Jedeme tobogánem dolů! Jsme v začarovaném kruhu! Páka Rostoucí akce Výsledek / Podmínka Limit růstu Musíme něco udělat! Stoupáme! Čím více, tím lépe. Obr. 2.7 Archetyp Limity růstu Typický průběh chování podle archetypu Limity růstu je následující. Levá posilující smyčka dominuje na počátku příběhu o růstu (tzv. začarovaný kruh, virtuous circle). Časem se začne růst zpomalovat a začne být dominantní pravá vyvažující smyčka. Když tento jev převáží, narazíme na limity růstu, levá smyčka se začne posilovat v opačném protirůstovém smyslu a dostáváme se do začarovaného kruhu (tzv. bludný kruh, spirála smrti, vicious circle). Zde také narazíme na setrvačnost systému, jehož chování není snadné změnit až když se protirůstová energie nahromadí, systém se změní sám, rázem. Tak, jak systém vzdoruje změně, je také nesnadné nastartovat nový růst. Obr. 2.8 na následující straně znázorňuje typické chování archetypu Limity růstu v čase. Na obr. 2.7 je hezky vidět, jak archetyp Limity růstu funguje v praxi. Jedná se o rostoucí smyčku, která se neustále posiluje (symbol sněhové koule). Například čím vyšší budou prodeje (výsledek), tím vyšší prodejní cíle (akce) si budeme dávat a ty povedou k ještě vyšším prodejům. Tímto modelem prošlo mnoho nově založených firem, jejichž business začal exponenciálně růst. Ale jak víme, nic neroste do nebe. Co se stalo? Po čase (symbol přesýpacích hodin) růst firmy narazil na omezení růstu firma nestačila servisovat všechny prodeje a uspokojovat nároky zákazníků na kvalitu prodeje a následného servisu. Toto omezení růstu způsobuje zpomalení růstu, v našem případě firmy, tedy prodeje, a na původní rostoucí posilující smyčku začne opačně působit vyvažující smyčka (symbol vah),

44 Velká kniha o řízení firmy Výkonnost Čas Obr. 2.8 Chování archetypu Limity růstu v čase která způsobuje pokles prodeje, a tím i nutnost přehodnocení růstových prodejních cílů. Co dělat? V tomto případě je možné jako páku pro změnu využít tréninkový program pro nově příchozí zaměstnance, aby se zlepšila kvalita servisu. Je třeba poznamenat, že růstová smyčka může růst i v opačném směru (vlastně umírat) a že na každou růstovou smyčku působí celá řada vyvažujících smyček. A tak se dostáváme k další manažerské výzvě, jak řídit růst uvažovat a ošetřovat relevantní vyvažující smyčky. V praxi to znamená dobře pochopit mechanismus růstu a modelovat limity růstu a ke každému možnému limitu růstu uvážit, jaké páky pro změnu máme k dispozici. Tím jsme připraveni k akci a máme náskok pověstného kroku před konkurencí. Řídit firmu na základě archetypu Limity růstu není snadné. Vyžaduje to promyšlenou akci a trpělivost. Hurá styl nevede nikam. Je třeba být citlivější k chování systému a včas aplikovat nápravná opatření, která jsme si pro jistotu připravili předem (riziková analýza). Řídit firmu prorůstově znamená spíše to, jak eliminovat limity růstu, než to, jak agresivně tlačit na růst ( na příští rok zdvojnásobíme cíle ). 2.2.4 Posouvání břemene Archetyp Posouvání břemene nalézáme ve firemním životě také velmi často. Má blízko k řešení nejrůznějších problémů v businessu. Podívejme se na obr. 2.9, který znázorňuje, jak funguje. Na obr. 2.9 vidíme, že se jedná o dvě vyvažující smyčky uzavřené v jedné rostoucí smyčce. V první vyvažující smyčce řešíme symptomy problému, zatímco ve druhé smyčce se soustřeďujeme na řešení problému samotného. Symptomatické rychlé řešení, tzv. quick fix, ovšem neřeší příčiny problému, pouze dočasně utlumuje symptomy problému. Navíc se většinou projeví i nechtěným vedlejším efektem, který problém zvětšuje. To bývá zpravidla impulzem pro hledání fundamentálního řešení problému, páky řešení, jež odstraní nejenom symptomy, ale i příčiny problému. Jedná se o střet krátkodobých řešení, která neřeší problémy, ale jednoduše se nabízejí, a dlouhodobých řešení, která není lehké nalézt nebo implementovat, ale která odstraňují příčiny problému. Typická situace pochází z prostředí

Systémový pohled na řízení firmy 45 lékařské diagnostiky a léčby pacienta. Když lékař diagnostikuje příčinu nemoci, může zahájit účinnou léčbu. Jestliže lékař reaguje jen na symptomy, pak pouze zkouší různou léčbu bez záruky odstranění příčiny zdravotních problémů. Charakteristické chování archetypu Posouvání břemene v čase je znázorněno na obr. 2.10. Rychlá akce = rychlý výsledek. Pro jednou se svět nezboří! Řešení symptomu Nemáme čas hledat fundamentální řešení problému. Symptom Vedlejší efekt Řešení problému Páka (odstranění příčiny) Asi je třeba se zabývat skutečnými příčinami problémů. Obr. 2.9 Archetyp Posouvání břemene Výkonnost Symptomy problému Quick fixes Samoopravující schopnost systému Obr. 2.10 Chování archetypu Posouvání břemene v čase Čas

46 Velká kniha o řízení firmy Ve firemním kontextu jsou typické například následující situace. Ve výrobě často dochází k periodicky se opakujícím problémům, jak dosáhnout cílových výsledků při neustále se měnících požadavcích na výrobu. Přizvaní lidé z oddělení výzkumu a vývoje se snaží problém řešit technicky, konfigurováním parametrů výrobních zařízení. Jinými slovy, zajímají je jen krátkodobá rychlá řešení symptomů problému a problém přetrvává dál. Lidé z výroby však ztrácejí motivaci (nechtěný vedlejší efekt), protože problém se objeví znovu. V takových případech doporučujeme soustředit se na fundamentální řešení změnit například technologickou přípravu výroby a symptomatické řešení používat jen k získání času pro fundamentální řešení. Zároveň se vyplácí modelovat možné vedlejší efekty symptomatických řešení a mít přitom připravené možné nápravné akce. 2.2.5 Rozmělňování cílů Archetyp Rozmělňování cílů je typickým manažerským dilematem, jak přistoupit k realizaci ambiciózní vize. Princip archetypu je vizualizován na obr. 2.11 a jeho typické chování v čase na obr. 2.12. V této situaci dochází k balancování dvou vyvažujících smyček. Výchozím impulzem je rozdíl mezi nastaveným cílem a skutečností. Ambiciózní cíl způsobuje dvojí reakci, buď změnu cíle tlakem na zmenšení cíle, anebo tlak na akci, která by zlepšila současné podmínky, abychom se k cíli přiblížili. V obou případech dochází opět ke konfrontaci cílů se skutečností. Neambiciózní cíl způsobuje taktéž dvojí reakci. Buď si cíl zvětšíme sledujeme levou vyvažující smyčku, anebo zmenšíme úsilí a sledujeme pravou smyčku. Nebezpečí tohoto archetypu nespočívá pouze v rozmělňování cílů, jen abychom splnili plán, ale také v přijímání rychlých a extrémních opatření, jež taktéž erodují cíle trefně se takovému postupu říká ode zdi ke zdi. Pro jednou si cíl upravíme. Změna cíle Změna stavu Pozor! Naše standardy jsou ohroženy. Rozdíl stav vs. cíl Tlak na cíl Klademe si příliš velké cíle? Tlak na akci Obr. 2.11 Archetyp Rozmělňování cílů

Systémový pohled na řízení firmy 47 Výkonnost Cílová výkonnost Skutečnost Čas Obr. 2.12 Chování archetypu Rozmělňování cílů v čase Tento archetyp je přímo spjat s firemní praxí. V jedné firmě si dávali příliš ambiciózní cíle, které neměli pod kontrolou a nemohli je splnit. Proto se k nim několikrát za rok vraceli a cíle upravovali. Je totiž jednodušší zmenšit cíle než zvýšit výkonnostní úsilí, zejména máme-li tendenci rozmělňovat kvalitu to stačí. Tak se stalo, že firma měla problém s výkonností, plán tržeb se postupně opravoval směrem dolů a náklady směrem nahoru. Nůžky tržby vs. zisk se začaly rozevírat. Zajímavé je, že chytré firmy, které si uvědomují nebezpečí rozmělňování cílů, se soustřeďují na plánování problémem není jen neplnění plánu, ale také jeho překračování. Proto se odměňuje přesné plánování. Doporučení pro úspěšné řízení podle tohoto archetypu je jednoduché: Buďme realističtí v plánování, dávejme si ambiciózní, ale splnitelné cíle a držme se své vize. Znamená to zaměřit se na proces stanovování cílů, na to, jak jsou nastavovány jejich hodnoty a kdo to dělá a kontroluje. 2.2.6 Úspěch úspěšnému Archetyp Úspěch úspěšnému je ve firemním i běžném životě velmi častým jevem. Je znázorněn na obr. 2.13. Vidíme, že se jedná o dvě posilující smyčky, z nichž jedna tvoří neustále se zlepšující (virtuous) cyklus, zatímco druhá tvoří sestupný (vicious) cyklus. V podstatě jde o přidělování zdrojů, respektive investici do subjektu A. Protože je archetyp symetrický, stejná úvaha platí i pro opakující se investice do subjektu B, když se osvědčí po počáteční investici. Na dalším obr. 2.14 je znázorněno chování archetypu Úspěch úspěšnému v čase. Jako příklad si vezměme situaci, kdy je na nějaké služby vypsán tendr. Přihlásí se dvě stejně dobré firmy. Samozřejmě zvítězí jen jedna z nich, řekněme ta první. Té se práce podaří, klient je spokojen a uvažuje, že si firmu vezme i na další práce. To se také stane, a první firma získává reference, má zajištěn tok peněz a její business se začne rozjíždět rychlejším tempem než business konkurenční druhé firmy. Rozhodlo jen jedno subjektivní

48 Velká kniha o řízení firmy výběrové řízení, a přitom druhá firma byla stejně dobrá, možná i lepší. Úspěch, náhoda i s tím musíme v rozvíjení firmy počítat. Jako příklad ze života uveďme problém vybalancovávání rodinného a pracovního života (work-life balance). Může se totiž lehce stát, že pracovní úspěchy nás vedou k vzrůstajícím investicím do pracovního života, ovšem na úkor života rodinného. Nebezpečí takového postupu je zřejmé workoholismus a vyhoření i možný rozpad rodiny. Ponaučení je jasné: Musíme udržovat své zdroje v rovnováze a dávat příležitost všem stejnou měrou. Tím vlastně podporujeme spolupráci a ne konkurenční boj a získáváme lepší výsledek. Přinejmenším nejsme závislí na jednom zdroji! Zdá se, že je lepší investovat do A než do B. Tak pokračujme s A! Úspěch pro A Investice do A a ne do B Úspěch pro B Smyčka úspěchu pro A Obr. 2.13 Archetyp Úspěch úspěšnému Začarovaný kruh pro B Výkonnost Úspěch A vs. B Úspěch A Úspěch B Obr. 2.14 Chování archetypu Úspěch úspěšnému v čase Čas

Systémový pohled na řízení firmy 49 2.2.7 Eskalace V archetypu Eskalace se jedná o dvě vyvažující smyčky A a B. Společným subjektem je poměřování sil smyčky A a smyčky B a následné vyvíjení činnosti A na úkor B nebo naopak. V čase se jedná o řetěz reakcí na akce druhé strany, viz obr. 2.15. a obr. 2.16. Vezměme si příklad, kdy dochází k poměřování výsledků firmy A a firmy B. To vede ke konkurenčnímu boji. Výsledek porovnání představuje hrozbu buď pro firmu A, anebo pro firmu B. To má za následek zvýšenou činnost firmy, A se snaží předehnat B a naopak. Porovnání výsledků spouští opět horečnou činnost té firmy, která je na tom hůře. Typickým příkladem eskalace je cenová válka dvou firem. Jako všechny archetypy také tento archetyp funguje dobře i v běžném životě. Vzpomeňme na závody ve zbrojení z dob studené války. Kdyby náš oponent přestal, možná bychom se mohli věnovat něčemu jinému. Výsledky A Výsledky B Aktivita A Výsledky A vs. výsledky B Aktivita B Nemůžeme přestat. Nemůžeme zůstat pozadu. Obr. 2.15 Archetyp Eskalace Doporučení pro řízení archetypu Eskalace je následující: Uberme páru a prozkoumejme, zda neexistuje win-win situace, omezme agresivitu, zkusme asertivně vyjednávat a hledat cesty ke kompromisu a dohodě. Je třeba najít společný větší cíl, který je přitažlivý pro obě strany. Stačí se například podívat, co se eskalací ztrácí. Vyplatí se také porozumět motivaci druhé strany, která možná jen odpovídá na naše akce.

50 Velká kniha o řízení firmy Výkonnost Výsledky A vs. B Aktivita A Aktivita B Čas Obr. 2.16 Chování archetypu Eskalace v čase 2.2.8 Tragédie společného Archetyp Tragédie společného se na první pohled zdá poněkud komplikovaný. Jedná se o dvě rostoucí posilující smyčky, které jsou vyrovnávány dvěma vyvažujícími smyčkami. Představme si, že organizační útvary ve firmě sdílejí společný rozpočet na vzdělávání. Útvar A i B čerpají z rozpočtu na vzdělávání a zvyšují svůj zisk ze vzdělávacích aktivit. Činnosti obou útvarů se ve firmě sčítají, a snižují tak podíl zbylého rozpočtu na činnost. To ovlivňuje jak zisk A, tak i zisk B ze vzdělávání. Útvary totiž vyčerpávají společný rozpočet a může se stát, že tento neřízený proces skončí vyčerpáním rozpočtu a vyšším ziskem některého z agilních útvarů na úkor jiných útvarů, které zaspaly. Technicky se archetyp Tragédie společného skládá ze dvou symetrických částí, viz obr. 2.17. Každou část tvoří dvě posilující smyčky, kde opakovaně provádíme aktivity, které přinášejí zisk, a dále jedna vyvažující smyčka, kdy se kvůli vyčerpanému zdroji zisk vytrácí, což dále utlumuje aktivitu. Chování archetypu Tragédie společného v čase je znázorněno na obr. 2.18. Chování, které archetyp Tragédie společného ilustruje, popisuje mentální model Z cizího krev neteče. Cizí zdroje využíváme, aniž bychom se starali o jejich obnovu. Nesmíme však myslet jen na svůj krátkodobý prospěch, abychom neztratili dlouhodobou výhodu. Koopetice může být výhodná pro všechny strany. Je třeba komunikovat a najít společný cíl, někdy je ale nutný zásah regulátora.

Systémový pohled na řízení firmy 51 Zisk A Nesmím zůstat stranou. Aktivita A Limit zdroje Bývalo dost pro všechny. Je třeba zvýšit úsilí, aby na mě zbylo! Celková aktivita Zisk / Aktivita Aktivita B Zisk B Z cizího krev neteče. Je to prima. Obr. 2.17 Archetyp Tragédie společného Výkonnost Kvalita/množství zdroje Celková aktivita Zisk/aktivita Čas Obr. 2.18 Chování archetypu Tragédie společného v čase

52 Velká kniha o řízení firmy 2.2.9 Růst a nedostatečné investice Archetyp Růst a nedostatečné investice popisuje typické situace v businessu, mnoho firem se s ním setkalo. Tento archetyp připomíná archetyp Limity růstu. Specificky se obrací na firemní potřebu investovat do vlastních zdrojů, schopností a klíčových kompetencí. Poptávka je stimulována rostoucí akcí, zatímco současná výkonnost firmy působí jako limit růstu. Jestliže výkonnost ovlivňuje poptávku, pak rostoucí akce nemůže překonat snížený apetit zákazníků kupovat produkty/služby firmy. Vedle toho je zde dlouhodobý požadavek, aby firma držela svoje schopnosti a klíčové kompetence na úrovni konkurenční výhody. Nicméně zmenšující se výkonnost vede k menším tržbám, a snižuje tak množství peněz na investice. Tento archetyp tedy vyjadřuje situaci, že když růst se přibližuje svému limitu, může být znovu nastartován investicemi, ať už do lidí, infrastruktury, kvality anebo kapacity. Časté jsou ale také situace, kdy firma cítí, že je třeba něco dělat, ale namísto volby systémového řešení cílených investic jde cestou rozmělňování cílů (viz archetyp Rozmělňování cílů) anebo symptomatických řešení (quick fix namísto quick win, viz také archetyp Neúspěšná náprava), jež z dlouhodobého hlediska jako nesystémové řešení pokleslou výkonnost neřeší, ale naopak ji ještě snižují. Když se ale firma dostane za svůj limit růstu, kompenzuje tuto skutečnost nižší výkonností a redukuje se i vnímaná potřeba investic. Potřeba investic se musí vždy posuzovat pro danou situaci s ohledem na budoucnost a ne vzhledem k historii a minulým rozhodnutím. Tento archetyp nás nutí udělit zvláštní pozornost plánování investic, jakmile se firma přibližuje svým limitům výkonnosti. Archetypu se budeme dále ještě věnovat při popisu případu firmy People Express, viz kapitola 2.3.1. Archetyp je znázorněn na obr. 2.19 a jeho typicky oscilující chování v čase na obr. 2.20. Rostoucí akce Fungovalo to předtím, bude to fungovat zase! Poptávka Kapacita Výkonnost Budeme zase nejlepší, ale teď musíme zakonzervovat zdroje. Pocit, že je třeba investovat Opravdu si můžeme dovolit investovat teď, když máme problémy? Výkonnostní standard Investice do kapacity Obr. 2.19 Archetyp Růst a nedostatečné investice

Systémový pohled na řízení firmy 53 Výkonnost Čas Obr. 2.20 Chování archetypu Růst a nedostatečné investice v čase Jako doporučení je třeba zdůraznit, že je nezbytné se soustřeďovat na neustálé vytváření a vyhodnocování poptávky po produktech a službách firmy. Je třeba se držet firemní vize, zejména standardů výkonnosti, průběžně vyhodnocovat potřebu investic a přijímat opatření, která jsou systémová, nemají tedy nechtěné dopady, a vedou k udržení výkonnosti v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. 2.2.10 Nahodilí protivníci Archetyp Nahodilí protivníci, viz obr. 2.21, je komplexní diagram, který se vyvíjí ve třech etapách: etapa růstu a posilujícího se partnerství posilující smyčka Aktivita A ve prospěch B Úspěch B Aktivita B ve prospěch A úspěch A Aktivita A ve prospěch B ; lokální korektivní akce dvě vyvažují smyčky Úspěch A Akce A pro zlepšení vlastního výsledku Úspěch A a Úspěch B Akce B pro zlepšení vlastního výsledku Úspěch B ; nezamýšlené důsledky korektivních akcí posilující smyčka Úspěch A Akce A pro zlepšení vlastního výsledku Nezamýšlená překážka A proti úspěchu B Úspěch B Akce B pro zlepšení vlastního výsledku Nezamýšlená překážka B proti úspěchu A Úspěch A. V první etapě se vytváří partnerská aliance, ze které mají výhody obě strany. Jedná se o posilující rostoucí smyčku naše akce pomáhají vám a vaše akce pomáhají nám. Ve druhé etapě každá strana samostatně přijímá opatření pro zvýšení a zabezpečení své vlastní výkonnosti. To však nemusí být vnímáno druhou stranu pozitivně, i když jí to nezpůsobuje újmu.

54 Velká kniha o řízení firmy Aktivita A ve prospěch B Úspěch A Akce A pro zlepšení vlastního výsledku Nezamýšlená překážka A proti úspěchu B Nezamýšlená překážka B proti úspěchu A Akce B pro zlepšení vlastního výsledku Úspěch B Aktivita B ve prospěch A Obr. 2.21 Archetyp Nahodilí protivníci Ve třetí etapě se může stát, že korektivní akce jedné strany nezamýšleně začnou podkopávat úspěch druhé strany. Jedná se o začarovaný kruh, podobně jako v archetypu Eskalace, který ve svém důsledku přeměňuje původní pozitivně posilující rostoucí smyčku spolupráce na negativně posilující smyčku nepřátelství. Jinými slovy, vnitřní posilující smyčka se stává bojištěm, kde nahodilé události způsobují nepřátelské akce, zatímco vnější posilující smyčka se mění z původně přátelské symbiózy na nepřátelskou nevraživost. Vidíme, že tento archetyp je velmi podobný archetypu Eskalace. Na začátku se jedná o dvě spřátelené firmy, které koexistují a realizují synergii na principu win-win. Časem jedna firma přijme rozhodnutí, které druhá firma chápe jako akci, jež jí škodí, a záměrně provede protiúder. Tato akce druhé firmy podnítí podobnou reakci první firmy a obě začnou praktikovat systém loose-loose (ztráta-ztráta). Z přátel se stávají protivníci. Na rozdíl od archetypu Eskalace je zde ale možnost odhodit nesprávné mentální modely, zasednout ke kulatému stolu a situaci řešit. Tento archetyp tedy říká, že v případě, že spřátelené firmy dezinterpretují akce druhé strany z důvodu nedorozumění, nepochopení, nedostatečné výkonnosti či nerealistických očekávání, dojde k poškození vztahů a vyvolá to spirálu odvetných akcí, které v důsledku poškozují obě firmy a ničí původní synergii.

Chování archetypu Nahodilí protivníci v čase je znázorněno na obr. 2.22. Výkonnost Systémový pohled na řízení firmy 55 Výhody z partnerství Nepřátelské akce Obr. 2.22 Chování archetypu Nahodilí protivníci v čase Čas Tento archetyp nám slouží jako memento. Chceme-li udržet úspěšnou spolupráci, musíme empaticky myslet i na druhou stranu a domýšlet důsledky svých akcí tak, aby ji nepoškozovaly. Upřímná a otevřená komunikace je nutnou podmínkou úspěšné koopetice. 2.2.11 Neúspěšná náprava Archetyp Neúspěšná náprava se podobá archetypu Posouvání břemene. Přináší sice také symptomatické řešení, ale toto řešení není quick win systémového typu a v konečném důsledku zhoršuje symptomy problému. Archetyp Posouvání břemene může symptomy řešit anebo mít dočasný paliativní účinek. Archetyp je znázorněn na obr. 2.23. Neúspěšná náprava v delším časovém horizontu přináší nepředpokládané vážné komplikace, které vedou k novým pokusům odstraňovat symptomy stejným způsobem. Řešení tak přináší více problémů, než jich bylo na začátku. Na obr. 2.24 je vidět chování archetypu Neúspěšná náprava v čase. Jako příklad uveďme situaci v projektově orientované firmě. Společnosti začaly klesat tržby. Aby vybalancovala příjmy a náklady, začala propouštět lidi a prodej řídit krizovým způsobem. Po čase zjistila, že prodej sice začal narůstat, ale nejsou k dispozici zdroje na provádění projektů. Přetížení lidé navíc nepodávají dobré výkony, klienti přestávají kupovat a prodeje opět klesají. Situace je horší, než byla na začátku. Chování tohoto archetypu připomíná tzv. hurá styl. Když mám problém, sáhnu po nejbližším řešení, ale nepřemýšlím o tom, že se mi to může po čase vrátit jako bumerang a budu na tom ještě hůře. Kolikrát se firmám vrátily kompromisy s kvalitou řešení (například svolávací akce automobilek). Jaké máme doporučení? Je třeba se soustředit na dlouhodobá řešení a krátkodobé záplaty používat jen v nejnutnějších případech, když potřebujeme získat čas.

56 Velká kniha o řízení firmy Musíme něco rychle udělat. Symptom problému / Tlak Fix krátkodobé řešení Nezamýšlený vedlejší efekt, který původní problém zhoršuje Co se děje? Vždyť jsme to už řešili! Obr. 2.23 Archetyp Neúspěšná náprava Symptom problému Aplikace fixu Obr. 2.24 Chování archetypu Neúspěšná náprava v čase Čas

Systémový pohled na řízení firmy 57 2.2.12 Princip atraktivity V archetypu Princip atraktivity jde o další variantu archetypu Limity růstu s vyznačenými dalšími vyvažujícími smyčkami. Každá vyvažující smyčka představuje pro firmu novou výzvu, kterou je nutné překonat, aby se růst nezastavil. Ve své podstatě se jedná o dilema, který limit růstu řešit jako první, který je nejvíce atraktivní z hlediska přínosů pro rostoucí akci anebo kritický pro další existenci. Jako příklad vezměme konzultační firmu, která řeší problém, jak zlepšit výkonnost firmy svých klientů. Je třeba nejdříve lépe systematizovat znalostní databázový IT systém, organizovat interní tréninky pro konzultanty anebo posilovat vztahy s klienty? Archetyp je znázorněn na obr. 2.25 a jeho chování v čase na obr. 2.26. Limit A Zpomalující akce Nedokážeme vybrat řešení. Nejlepší bude nic nedělat. Rostoucí akce Výsledky Text Zpomalující akce Limit B Obr. 2.25 Archetyp Princip atraktivity Doporučujeme vybrat prioritní řešení, které nepřinese negativní vedlejší efekty. Vyplatí se prozkoumat synergie obou možných řešení a přemýšlet, nelze-li je implementovat paralelně. Probrali jsme deset typických archetypů chování systémů, firem a lidí a ilustrovali jsme si na nich systémové myšlení. Tyto archetypy nalezneme všude kolem sebe. Tvoří základ pro rozvoj systémového myšlení. Jako úlohu pro laskavého čtenáře přinášíme diagram všech deseti archetypů na jednom obrázku, viz obr. 2.27 (upraveno podle Thin-Yin Leonga ze Singapurské univerzity). Jako nápovědu uvádíme, že archetypy 1 4 studují růst firmy, archetypy 5 6 ilustrují krátkodobá vs. dlouhodobá řešení problémů a archetypy 7 10 vtahují do hry další strany. Úkol pro vás zní: Přiřaďte k číslům na obr. 2.27 příslušné archetypy.

58 Velká kniha o řízení firmy Výkonnost Limit A Výkon Limit B Zpomalující akce Čas Obr. 2.26 Chování archetypu Princip atraktivity v čase 4 Korektivní tlak Cíl 1 Delta 5 Akce 1 Služba 10 Výsledek 1 Fix 7 Všechny akce Akce 2 1 nebo (1 2) 8 9 2 Limit Quick fix 6 Výsledek 2 3 Obr. 2.27 Všech deset archetypů na jednom obrázku (archetyp archetypů) Na obr. 2.28 je uveden další komplexní pohled na všechny archetypy formou praktického rozhodovacího stromu podle povahy situace (Senge, 1994) a na obr. 2.29 je zachycen diagram systémového myšlení na interakci jednotlivých archetypů mezi sebou, kde vstupním kritériem výběru je buď posilující, anebo vyvažující smyčka. Tento diagram navrhl G. Bellinger (http://insightmaker.com).

Systémový pohled na řízení firmy 59 Zajímá mě růst posilující smyčky řešení problémů vyvažující smyčky a když máme více výzev Princip atraktivity ale nic neroste do nebe Limity růstu a když všichni máme stejný limit Tragédie společného ale můj růst vede na tvůj úpadek Úspěch úspěšnému mám omezenou kapacitu a nemohu zdůvodnit více vytvářím partnerství, ale cítím se zrazen Nahodilí protivníci ale můj fix se vrací jako bumerang Neúspěšná náprava staví mého nedostal jsem se partnera do k řešení příčiny nepřátelské pozice moji zákazníci ode mě odcházejí ke konkurenci zatímco čekám na výsledek svého fixu, stávám se spokojenější s menším cílem Posouvání břemene a rozmělněné cíle podkopávají můj dlouhodobý růst ale můj fix je tvojí noční můrou Eskalace Rozmělňování cílů Růst a nedostatečné investice Obr. 2.28 Rozhodovací strom pro výběr archetypu omezené zdroje jsou sdíleny mnohými Tragédie společného existuje více limitů Princip atraktivity růst vede někde jinde k úpadku Úspěch úspěšnému růst se v čase zpomaluje Limity růstu podporovat růst posilující smyčkou partneři v růstu se stávají Nahodilými protivníky Mám v úmyslu fix se míjí s cílem Vyvažující struktura se zpožděním vyřešit problém vyvažující smyčkou věci začínají nekonečně oscilovat Nerozhodnutí fix způsobuje problém jinde Eskalace nedostatečná kapacita je limitem Růst a nedostatečné investice v čase se ukazuje, že fix problém zhoršil Neúspěšná náprava skutečná příčina není atakována Posouvání břemene závislost na fixu způsobuje Návykovost v čase se objevuje tendence erodovat cíle Rozmělňování cílů existuje tendence dělat kompromisy Růst a nedostatečné investice s erozí standardů Obr. 2.29 Systémový diagram všech archetypů

60 Velká kniha o řízení firmy 2.2.13 Počítačová simulace Kvalitativní modely systémového myšlení mají spoustu výhod. K jejich sestrojení stačí tužka a papír. Nejdůležitější je proces jejich tvorby, kdy si uvědomujeme vzájemné souvislosti, identifikujeme příčinné vztahy, přemýšlíme o zpětné vazbě, hledáme posilující a vyvažující smyčky, objevujeme nechtěné vedlejší efekty a zabýváme se časovými zpožděními. Získáváme neocenitelný vhled do uvažované situace. Určitě si kladete otázku, jestli je možné sestrojený model převést do počítačové podoby tak, aby umožňoval simulaci a analýzu, co se stane, když změníme nějaký parametr modelu, kde a jak se to projeví. Odpověď, jak jistě také tušíte, je ano. Existuje celá řada programovacích jazyků systémového myšlení, například Vensim (http://www.vensim.com). K účelu simulace musíme kvalitativní diagramy systémového myšlení převést do kvantitativní podoby. To se lze jednoduše naučit například používáním webové aplikace Insightmaker, kterou si čtenář může po registraci zdarma vyzkoušet na svých vlastních systémových diagramech, ale i na velkém množství systémových diagramů ostatních lidí, a to na adrese http://insightmaker.com. Některé společnosti nabízejí sestrojení a simulaci konkrétních diagramů pro konkrétní situace firem. Kritériem jejich důvěryhodnosti musí být možnost rekonstrukce historie již prožité situace firmy na základě poskytnutých historických dat firmy. 2.3 Příklad modelů firem a průmyslových odvětví V této kapitole představíme příklady podrobných modelů firem a průmyslových odvětví. Věříme, že laskavý čtenář na základě těchto příkladů a v jejich kontextu bude schopen si založit model vlastní firmy v příslušném podnikatelském prostředí. 2.3.1 Letecká společnost Popišme si skutečný příběh letecké společnosti People Express. Jedná se o jednu z prvních nízkonákladových leteckých společností, která byla založena charismatickým vůdcem Donem Burrem na začátku 80. let v USA. Tato společnost exponenciálně vyrostla, ale růst neudržela a zhruba za deset let skončila ve ztrátě a prodejem. Tato firma byla natolik pozoruhodná, že se dostala do případových studií renomovaných vysokých škol (Holland, 1990). Jaký je její příběh? Uvedeme základní fakta: Firma People Express (PE) začala fungovat v roce 1981 těsně poté, co byla v USA vyhlášena deregulace leteckého odvětví. V roce 1984 byla nejrychleji rostoucí firmou v historii USA, její tržby se přiblížily miliardě dolarů. Na konci roku 1986 se firma dostala na pokraj bankrotu a její historie skončila prodejem jiné letecké společnosti. Nicméně její model nízkonákladových letů se stal vzorem pro další nízkonákladové letecké společnosti, které přišly po ní.

Systémový pohled na řízení firmy 61 Firma PE přišla s do té doby nevídanou inovativní strategií: poskytovat kvalitní servis a letecké pokrytí USA vysoce motivovanými zaměstnanci za nízkou cenu (35 % 80 % pod cenou konkurence); leadership vs. svoboda lidé mohou samostatně jednat a rozhodovat o všem, co je v souladu s hodnotami firmy: 1. posílit růst a rozvoj vlastních lidí, 2. být nejlepším poskytovatelem letecké přepravy, 3. poskytovat nejvyšší kvalitu vedení lidí (leadership), 4. být vzorem pro ostatní, 5. jednoduchost, 6. maximální zisk; zaměření na spokojenost lidí všichni jsou manažeři, jsou navzájem zastupitelní (lidé dělají tzv. kolečko, job rotation), cestující jsou nazýváni zákazníky, všichni jsou akcio náři, žádné odbory; žádné haly, cestování letadlem je jako cestování autobusem, ale rychlejší, nákup použi tých letadel; marketing fungoval na wow efektu, rychle se rozkřiklo, že je tady nová letecká společnost, která sice nenabízí občerstvení v letadlech, ale je levnější a spolehlivější a létá do malých měst. Exponenciální růst narazil na limity růstu lidé začali být přetíženi, hodně času se trávilo zaškolováním nováčků, kvalita služby začala trpět, docházelo k chybám, lidé začali být frustrováni. Konkurence zahájila cenovou válku a PE nestačil držet krok s vývojem letecké dopravy (elektronické objednávky letenek). Stejně rychle jak společnost vyrostla, tak také skončila. Použijme nástroje systémového myšlení, abychom vysvětlili růst a pád firmy People Express. Uvidíme, že systémové myšlení nám dává vhled jak do strategie růstu, tak do nevyhnutelnosti pádu. Budeme postupovat krok za krokem: 1. Nejdříve musíme identifikovat otevřené problémy a výzvy. 2. Pak musíme otevřené problémy seskupit. 3. Nakreslíme chování některých proměnných v čase (trendy). 4. Sestrojíme příčinný systémový diagram se zpětnovazebními smyčkami (posilujícími i vyvažujícími) a časovými zpoždění. Můžeme vyjít ze systémových archetypů. 5. V diagramu nalezneme místa zlomu. Krok 1: Otevřené problémy a výzvy PE Uvádíme základní seznam otevřených problémů a výzev společnosti PE na základě brainstormingu: 1. Letiště Newark v New Yorku, kde PE začalo, mělo velký potenciál růstu pro PE. 2. Na začátku bylo špatné pokrytí menších měst leteckou dopravou. 3. V New Yorku nabírala letadla velká zpoždění. 4. Zaměstnanci PE měli podíl na zisku. 5. Nákup letadel měl za následek nadbytek kapacity.

62 Velká kniha o řízení firmy 6. První zaměstnanci byli zkušení odborníci, ale pak se nabíralo z ulice. 7. Nízké ceny na začátku způsobily vyprodané lety. 8. Po deregulaci letecké dopravy byla pro PE obrovská příležitost uspět. 9. Pokles ceny akcií začal podkopávat morálku zaměstnanců. 10. Nováčci vyžadují hodně tréninku. 11. Žádné odbory. 12. Nedostatečná infrastruktura zaostává za růstem. 13. Nakupují se použitá letadla. 14. Don Burr je inspirativní charismatický vůdce. 15. Exponenciální růst (tržby, letadla, počet spojů, lidé). 16. Velké cíle boj o trh s velkými zavedenými společnostmi. 17. Práce přesčas. 18. Počet letadel přerůstá kapacitu letiště. 19. PE není atraktivní pro podnikatele (business). 20. Při prvních potížích Don Burr nahrazuje participativní řízení diktátorstvím. 21. Závislost na sezonních letech. 22. Nízké marže nevykrývají ztrátu z chyb (nekvality). 23. Zadlužená společnost. 24. Podinvestovaná společnost. 25. Růst i na klíčových linkách. 26. Don Burr nesnese jiný názor. 27. Neřeší se spokojenost cestujících. 28. Neschopnost vyrovnat se s fakty. 29. Oběť vlastního růstového modelu. 30. Navýšení změn rezervací až o 30 %. Krok 2: Skupiny problémů a výzev Tento krok ilustrujeme na následujících skupinách. V závorce jsou pořadová čísla problémů/výzev z předchozího kroku 1: utavený růst (5, 15, 18, 23); styl řízení (14, 20, 26); levná infrastruktura (8, 13, 24); nespokojenost lidí (2, 3, 12, 27); odměňování (4,9); agresivní cenová politika (7, 21, 22); změna stylu (1, 10, 16, 19, 25, 28); nízká cena, nízká kvalita (6, 11, 17). Nemusíme použít všechny body z kroku 1, jednotlivé body se mohou objevit v různých skupinách.

Systémový pohled na řízení firmy 63 Krok 3: Chování proměnných v čase V tomto kroku je třeba vysledovat závislosti. Jsou ilustrovány na obr. 2.30. Počet letadel Cena akcie Počet zaměstnanců Tržby Čas Čas Čas Break/even tržby Cena letenky u konkurence Spokojenost zákazníků Tržby Cena letenky Čas Čas Čas Podíl nováčků Load factor Tržby/míle/zaměstnanec Čas Čas Čas Obr. 2.30 Závislostní grafy výkonnosti společnosti People Express Krok 4: Systémový příčinný diagram Nyní sestavíme systémový příčinný diagram pro People Express. Jedná se v podstatě o kombinaci několika archetypů. Začneme archetypem Růst a nedostatečná investice. Už víme, že tento archetyp je kombinací dvou archetypů Limity růstu a Rozmělňování cílů. Případ firmy People Express je dobře zvýrazněn na obr. 2.31. Vidíme, že levá horní zpětnovazební smyčka řídí růst firmy, zatímco střední horní smyčka představuje limit růstu. Hlavní problém a omezení růstu vyjádřuje dolní levá smyčka a dolní pravá smyčka znamená rozmělnění původního cíle. Je zřejmé, že dynamiku tohoto systému můžeme ovlivnit včasným řízením limitu růstu, tedy dodávanou kvalitou služby. To ale není možné bez další investice do kapacity a úrovně služby anebo bez zmenšení úrovně standardu. Samozřejmě investice je lepším řešením než rozmělnění cíle.

64 Velká kniha o řízení firmy Jsme nízkonákladová společnost. Kvalita servisu není naší primární nabídkou. Letadla a linky Cestující Porosteme, jen když budeme mít více letadel a spojů. Tržby Kapacita servisu a morálka Kvalita služby Vnímaná potřeba zvýšit kvalitu Standardy kvality Investice do služby Co kdybychom služby outsourcovali? Obr. 2.31 Systémový diagram: Růst a pád společnosti Peple Express Ano, nedostatečné investice a eroze cílů byly hlavními příčinami konce společnosti People Express. Firma totiž předběhla svou dobu. Její rozvoj byl iniciován jednak jedinečnými podmínkami na trhu po deregulaci, jednak vizí jejího zakladatele. Paradoxně společnost vytvořila unikátní, sofistikovaný a motivující systém řízení lidských zdrojů, který se ale v turbulentní době exponenciálního růstu ukázal jako kontraproduktivní zdržoval při tréninku nováčků a demotivoval zaměstnance, což se projevilo v kapacitě a kvalitě servisu. Infrastruktura společnosti nebyla připravena na tak rychlý růst, byla podinvestována. Z historie firmy People Express odvodíme, že její pád byl zaviněn i působením dalších archetypů. Například archetyp Eskalace odpovídal cenové válce se zavedenými leteckými společnostmi, které vstoupily do války jako silnější, a i z vlastní zkušenosti víme, že slabší eskalaci obvykle prohrává. Dále můžeme objevit několik archetypů typu Neúspěšná náprava anebo Posouvání břemene, tedy řešení symptomů problémů a nikoliv odstranění příčin problémů. Hloubavý čtenář objeví i další archetypy jako Úspěch úspěšnému ( kaž dý chvilku tahá pilku ) či Tragédie společného (vyčerpání zdrojů), které firma People Express neodhalila a neřídila. Nyní se pustíme do konstrukce systémového diagramu, založeného na závislostních grafech výkonnosti společnosti People Express (srovnej s obr. 2.30). Budeme postupovat po menších krocích z didaktických důvodů, aby si čtenář mohl osvojit způsob konstrukce složitějšího diagramu. Jednotlivé kroky jsou na obr. 2.32 až 2.42.

Systémový pohled na řízení firmy 65 LETADLA ZÁKAZNÍCI Přepravení pasažéři Zákazníci PE podíl na trhu Obrat (prodáno letenek) People Express ceny PE cenové slevy Ceny konkurence Atraktivita produktu FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.32 Nízké ceny jsou pro zákazníky atraktivní LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Přepravení pasažéři Zákazníci PE podíl na trhu Fyzická kapacita Obrat (prodáno letenek) Marketing Atraktivita produktu Zisky People Express ceny PE cenové slevy Ceny konkurence FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.33 Marketing vede k nárůstu počtu zákazníků

66 Velká kniha o řízení firmy LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Přepravení pasažéři Zákazníci PE podíl na trhu Fyzická kapacita Obrat (prodáno letenek) Marketing Atraktivita produktu Zisky People Express ceny PE cenové slevy Ceny konkurence FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.34 Více letadel znamená více prodaných letenek a vyšší tržby LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Přepravení pasažéři Zákazníci PE podíl na trhu Fyzická kapacita Obrat (prodáno letenek) Marketing Atraktivita produktu Vlastní a cizí kapitál Zisky People Express ceny PE cenové slevy Schopnost vytvářet kapitál Cena pro akcionáře Ceny konkurence FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.35 Růst společnosti zvyšuje hodnotu pro akcionáře

Systémový pohled na řízení firmy 67 LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Přepravení pasažéři Obrat (prodané letenky) Zákazníci Marketing PE podíl na trhu Atraktivita produktu Ceny v daném odvětví Kvalita služeb Vlastní a cizí kapitál Schopnost vytvářet kapitál Zisky Cena pro akcionáře People Express ceny PE cenové slevy Ceny konkurence Kapacita služeb FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.36 Kvalita služeb je důležitější, než jsme si mysleli LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Přepravení pasažéři Obrat (prodané letenky) Zákazníci Marketing PE podíl na trhu Atraktivita produktu Ceny v daném odvětví Kvalita služeb Vlastní a cizí kapitál Schopnost vytvářet kapitál Zisky Cena pro akcionáře People Express ceny Schopnost přilákat zaměstnance PE cenové slevy Ceny konkurence Nováčci Kapacita služeb Zkušení zaměstnanci FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.37 Najímat a trénovat nové zaměstnance je časově i finančně náročné

68 Velká kniha o řízení firmy LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Vlastní a cizí kapitál FINANCE Schopnost vytvářet kapitál Přepravení pasažéři Zisky Cena pro akcionáře Obrat (prodané letenky) People Express ceny Schopnost přilákat zaměstnance Zákazníci Marketing PE cenové slevy Ceny konkurence Nováčci PE podíl na trhu Atraktivita produktu Ceny v daném odvětví Kvalita služeb Kapacita služeb Zkušení zaměstnanci Produktivita zaměstnanců Pracovní zátěž KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.38 Všichni můžeme v práci přidat LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Vlastní a cizí kapitál FINANCE Schopnost vytvářet kapitál Přepravení pasažéři Zisky Cena pro akcionáře Obrat (prodané letenky) People Express ceny Schopnost přilákat zaměstnance Zákazníci Marketing PE cenové slevy Ceny konkurence Nováčci PE podíl na trhu Atraktivita produktu Ceny v daném odvětví Kvalita služeb Produktivita zaměstnanců Kapacita služeb Zkušení zaměstnanci Odchod zaměstnanců Pracovní zátěž Přesčasy Stres KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.39 Velké nároky na zaměstnance mohou vyústit v jejich odchod

Systémový pohled na řízení firmy 69 LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Vlastní a cizí kapitál FINANCE Schopnost vytvářet kapitál Přepravení pasažéři Zisky Cena pro akcionáře Obrat (prodané letenky) People Express ceny Schopnost přilákat zaměstnance Zákazníci Marketing PE cenové slevy Ceny konkurence Nováčci PE podíl na trhu Atraktivita produktu Schopnost školit Ceny v daném odvětví Kvalita služeb Produktivita zaměstnanců Kapacita služeb Zkušení zaměstnanci Odchod zaměstnanců Pracovní zátěž Přesčasy Stres KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.40 Schopnost najímat a zaučovat nováčky zvyšuje kapacitu společnosti LETADLA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Poptávka Fyzická kapacita Přepravení pasažéři Obrat (prodané letenky) Zákazníci Marketing PE podíl na trhu Atraktivita produktu Ceny v daném odvětví Vlastní a cizí kapitál Schopnost vytvářet kapitál Zisky Cena pro akcionáře People Express ceny PE cenové slevy Ceny konkurence FINANCE KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.41 Pozor na cenovou válku

70 Velká kniha o řízení firmy AKTIVA ZÁKAZNÍCI Dobrá pověst Zákazníci Poptávka Letadla Přepravení zákazníci Obrat (prodané letenky) Podíl na trhu Marketing Atraktivita produktu Ceny v oboru Kvalita služeb Cenové slevy Zisk Vlastní a cizí kapitál People Express ceny Schopnost vytvářet kapitál Cena pro akcionáře Operativní náklady Ceny konkurence Produktivita zaměstnanců Kapacita služeb Pracovní zátěž Přesčasy FINANCE Kumulované zkušenosti Snaha o nízké ceny Schopnost přilákat zaměstnance Schopnost trénovat Nováčci Zkušení zaměstnanci Odchody zaměstnanců Stres KAPACITA SLUŽEB Obr. 2.42 Systémový diagram společnosti People Express v celku Krok 5: Místa zlomu Podrobným zkoumáním systémového příčinného diagramu PE objevíme pět nejdůležitějších míst zlomu, kterými vytvořený systém můžeme řídit (viz také obr. 2.43), patří k nim: nákup letadel; najímání lidí; nastavení úrovně služby; investice do marketingu; cena v porovnání s konkurencí. V čem se liší dynamické modely jiných zavedených leteckých společností? Jsou velmi podobné, ve větší míře jsou řízeny poptávkou, vytížeností, nákupem letadel, ale i technologií, regulací, úrokovou mírou, cenou paliva, poptávkou po letecké přepravě a cenovou politikou. V závěru se ještě podívejme, jak na systémovém příčinném diagramu vypadá dynamika leteckého průmyslu, viz obr. 2.44. Dynamika leteckého průmyslu je tažena poptávkou cestujících, která je určována ekonomickou situací v zemi. Letecké společnosti musí tuto poptávku posilovat a vytvářet, ať už cenovou politikou nebo vhodnými leteckými spoji. Na business leteckých společností

Systémový pohled na řízení firmy 71 působí řada faktorů, jako je politika a podmínky leasingových společností pro nákup letadel či nabídka a podmínky výrobců letadel, kteří jsou dále závislí na svých subdodavatelích. Podobně důležitý je i trh použitých letadel. Kromě toho na jejich business působí regulace obchodu a ceny pohonných hmot. Konkurence Cena letenky Úroveň služby Zákazníci Poptávka Spokojenost s kvalitou Reakce na cenu Flotila Nákup letadel Kapacita Load faktor Náklady na provoz Finance Cena letenky Cena akcie Cash flow Servis Nábor a fluktuace Produktivita Kvalita a cena služby (index) Obr. 2.43 Místa zlomu řídicí body dynamiky businessu společnosti People Express Mezinárodní Evropa Severní Amerika Asie Zbytek světa Dopravní zácpy Zbytek světa Asie Severní Amerika Evropa Leasingové společnosti Cílové tržní podíly Finanční podmínky Ostatní McDonnell/Douglas Domácí lety Poptávka cestujících Poptávka po přepravě Elasticita cen Elasticita frekvence Elasticita HDP Poptávka po přepravě Ceny letenek, letový řád Letecké společnosti Load faktor Požadovaná flotila Preference frekvence vs. kapacita Náklady Ceny Finanční podmínky Objednávky Velikost a stáří flotily Objednávky nových letadel Dodávky, zpoždění, ceny Hlavní výrobci Zadaná práce Kapacita Dostupnost nových letadel Výrobní cyklus Boeing Airbus Ekonomické poměry Inflace cen paliva Výměny Trh použitých letadel Ceny, prodej Použitá letadla ke koupi Cena letadla Regulace Ostatní dodavatelé Obr. 2.44 Dynamika leteckého průmyslu (schematicky)

72 Velká kniha o řízení firmy 2.3.2 Profesionální servisní firma Jako druhý příklad uvedeme diagram profesionální servisní firmy (například poradenská firma, IT firma, právní firma, inženýrská firma). Základní systémový diagram je na obr. 2.45. Rozvoj vztahů s klienty a know-how s vysokou přidanou hodnotou. Lidé jsou naším největším aktivem, a proto o ně pečujeme. Rozvoj know-how Rozvoj lidí Získání projektů Dodávka projektů Generování zisku Obr. 2.45 Systémový diagram profesionální servisní firmy Profesionální servisní firma je založena na prodeji a dodání profesionální služby s přidanou hodnotou pro zákazníka. Jejími největšími aktivy jsou vztahy na trhu a kvalita a know- -how zaměstnanců firmy. Vidíme, že v centru zpětnovazebních smyček je entita Získání businessu. Business můžeme získat jen díky investicím do lidí a přístupu k trhu, respektive vytváření poptávky po službách. Tyto entity jsou důležité i pro úspěšnou dodávku služeb, tedy projektů. Projekty generují zisk firmě a umožňují zpětně investovat do lidí a vztahů. V centru hledáčku profesionální servisní firmy jsou dobří lidé a dosažení tzv. kritické masy lidí, aby firma mohla se ziskem obsluhovat svoje klienty. Je důležité ve firmě udržovat hierarchii kariérního postupu junior senior a udržovat určité tržní napětí ve firmě postupují jen ti nejlepší, ale firma se postará i o ty, kteří nestačí (najde jim zaměstnání). To má za následek, že každý má rovné podmínky, ve kterých se může prosadit a růst (nejsou navždy obsazená postupová místa), viz obr. 2.46. Bývalí zaměstnanci zůstávají k firmě loajální i po odchodu z firmy a bývají jí prospěšní například tím, že jí pomáhají získávat

Systémový pohled na řízení firmy 73 projekty. Zároveň se ve firmě dbá na to, aby se udržovalo optimální rozdělení rolí ve firmě, poměr junioři vs. senioři vs. administrativní podpora. To je důležité, neboť početnější, ale levnější junioři musí vydělávat na projektech na dražší seniory. Senioři jim ale přinášejí zajímavé projekty, které jsou pro juniory zdrojem růstu. V profesionální servisní firmě se investuje do vztahů se zájmovými skupinami včetně zaměstnanců, tedy do budoucnosti firmy. Trénink ve firmě i na projektech Přilákání kandidátů Rozvoj juniorů Rozvoj seniorů Systematizace know-how Kritická masa a rozdělení rolí Obr. 2.46 Ilustrace kariérního postupu v profesionální servisní firmě Dynamika businessu profesionální servisní firmy je zobrazena na systémových diagramech na obr. 2.47 a 2.48 na následující straně. 2.3.3 Síťové regulované průmyslové odvětví Na závěr série příkladů v oblasti systémového myšlení a systémové dynamiky si uvedeme dynamický model síťového regulovaného průmyslového odvětví, jako jsou třeba energetika či telekomunikace. Podívejme se například na dynamiku energetické společnosti. Tato dynamika zahrnuje elementy obsažené v energetice a příčinné vazby mezi nimi, které určují jejich vzájemné ovlivňování a chování společně se zpětnovazebními smyčkami, jež vznikají zacyklením příčinných vazeb mezi entitami systému: Investice, dodávka a cena: Cena energie má vliv na rozhodnutí týkající se investic a dodávek, které ovlivňují rovnováhu dodávky/poptávky, jež určuje cenu energie. Poptávka a cena: Cena energie má vliv na poptávku, která určuje rovnováhu dodávka/ poptávka, a vzniká tak vliv na cenu energie.

74 Velká kniha o řízení firmy ŘÍZENÍ FIRMY Vytíženost (utilisation) Tržby Profitabilita projektů Pohledávky Odpisy dluhů Časová hodnota peněz Spokojenost klienta atd. ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Obsazování projektů Řízení subdodavatelů Vytíženost a nepřiřazené hodiny Pokrok vs. skutečnost Předělávky, práce zadarmo Index profitability Motivace a morálka Rozpracovaná, ale nezaplacená práce Řízení rizik Řízení očekávání a benefitů Zásoba práce (backlog) atd. ŘÍZENÍ PRODEJE Kvalita prodeje Náklady na prodej Cena Platební kalendář Obchodní podmínky Intelektuální práva (IPR) Závazky Délka projektů Kvalita prodejního trychtýře Inkubační doba projektů Index úspěšnosti prodeje atd. Obr. 2.47 Dynamika businessu profesionální servisní firmy Klient Minimální cena Dodání v termínu Realizace změn Dodávka na klíč Dodávka na míru Rychlost Odezva Obchodník Hodně rychlých prodejů s minimem poprodejních aktivit Nezájem o náklady na prodej Sliby dodávek, které předčí očekávání klienta ( a někdy i možnosti firmy!) Totální nezávislost Management firmy Nízké náklady Maximální marže Účinný a účelný prodej Spokojenost klienta Maximální vytížení na dobře placených projektech Zásoba prodeje a zásoba práce Ekonomika znovupoužití (reuse) Žádná vysoká rizika Limitované investice Zaplacená práce (zálohy) Žádné pohledávky Projektový vedoucí Žádné změny na projektech Hladký průběh Kvalifikované zdroje Minimum administrativy Žádné předělávky Žádné krácení rozpočtu Žádné zvraty Dlouhé a velké projekty Subdodavatel Vysoká cena subdodávky Nízké nasazení Opakovaná práce Obr. 2.48 Diagram řízení očekávání zájmových skupin v profesionální servisní firmě

Systémový pohled na řízení firmy 75 Dodávka, poptávka a cena: Dodávka energie ovlivňuje poptávku po palivech, která určuje cenu paliv a náklady na výrobu energie, jež mají následně vliv na dodávku energie. Financování: Cash flow působí na výši investic, to má vliv na kapacitu, a tedy na dodávku, náklady a obrat, které určují cash flow. Odpovídající diagram systémového myšlení příslušný k popsané dynamice energetiky je na obr. 2.49. Z hlediska odvětví pak máme následující diagram na obr. 2.50. Cena plynu Dodávka Cena energie Kapacita Náklady Poptávka Investice Obr. 2.49 Dynamika energetické firmy Cash flow Obrat Distributor Ceny Využití kapacit Kvalita služeb Počet zaměstnanců Finanční výkonnost Produkty a služby Pravidla Zisk, kvalita služeb Regulátor Cenová pravidla Licence Povolená míra zisku Tržní a produktová pravidla Pravidla Zisk, kvalita služeb Konkurence Ceny Kapacity (objem, pokrytí) Kvalita služeb Finanční výkonnost Produkty a služby Ostatní Teplárny Telekomunikace Elektřina Plyn Nafta Finanční výkonnost Zákazníci, spotřeba Náklady a možnosti financování Finanční trhy Ceny akcií Úroková míra Pozice na trhu Trh Poptávka Cenové efekty a efekty služeb Podíl na trhu Ekonomické podmínky Elektřina Služby Velkoodběratelé Domácnosti Podnikatelé Obr. 2.50 Systémový diagram odvětví energetiky Zákazníci, spotřeba Pozice na trhu