Reorganizace MSV Metal Studénka ÚPADEK PODNIKU - příležitost pro restrukturalizace a výzva pro investory Ing. Ivo Lazecký předseda představenstva a generální ředitel MSV Metal Studénka, a.s.
2002 2004 Královodvorské železárny Slévárna s.r.o. (obrat 350 mil Kč) restruktualizace sortimentu a výrobních aktiv 2005 2008 VÍTKOVICE HARD a.s. (obrat 800 mil Kč) restruktrualizace firmy 2009 2010 Kordárna a.s. - Kord Group (obrat 2,2 mld Kč) insolvence/reorganizace 2011 2014 MSV Metal Studénka, a.s. (obrat 800 mil Kč) 2
nízká ekonomická výkonnost výpadek tržeb v důsledku ztráty klíčového zákazníka a neschopnosti jeho náhrady nezvládnuté investiční záměry návratnost, realizace investice, cena pořízení akcionářské a holdingové vlivy krize ekonomiky/odvětví/produktu ztráta důvěry v akcionáře a management ze strany věřitelů a obchodních partnerů, nevhodná struktura finančních zdrojů neschopnost managementu a akcionářů včas reagovat na vzniklé potíže a přijmout adekvátní rozhodnutí. 3
Příčiny vzniku insolvence kovárny: insolvence skupiny IRS (bývalý vlastník) propad tržeb o 40%, nezaplacení cca 60 mil. Kč za dodávky výrobků sesterským společnostem IRS, neochota akcionáře poskytnout překlenovací financování, nedostatečná reakce na krizi 2009-2010, příliš vysoké zadlužení, investice do technologií 2008-2009 270 mil. Kč nízká ekonomická a finanční výkonnost firmy EBITDA 25-35 mil. Kč ztráta odbytišť v letech 2007-2009 orientací do skupiny.
!!!! Mandát a pozice krizového managera Nastolena opatření vedoucí ke stabilizaci firmy, zahájení provozní a finanční restrukturalizace, stabilizace obchodu a zajištění financí z vlastních zdrojů, transparentnost firmy, organizační změny, maximální možné uspokojení zajištěných a nezajištěných věřitelů, udržení chodu podniku ve všech jeho činnostech, zachování stávajícího portfolia zákazníků, obnovení ztracené důvěry dodavatelů. principy, východiska a implementace Reorganizačního plánu
Finanční restrukturalizace Provozní restrukturalizace Motivace managementu a zaměstnanců Úrovně řízení a delegování úkolů
Eliminace možností cizích zdrojů financování Dosažení pozitivního cash flow (za 4M rezerva 15-20 mil. Kč). Dosažení kladných hodnot EBITDA za účelem vytvoření zdrojů na pokrytí provozu a restrukturalizačních nákladů ( za 6M 45 mil. Kč) Revize, zpracování Bussines plánů, plnění klíčových ukazatelů Snížení polhůtních pohledávek a revize zásob. Příprava a implementace schváleného Reorganizačního plánu. Zajištění provozního financování Změna platebních podmínek s dodavateli Platební sconta odběratelům 7
Odstranění skluzů (finanční omezení, dodavatelé, garance kvality a termínu expedic). Snížení nákladů podniku (roční úspora 42 mil. Kč) Zefektivnění využití výrobních kapacit Změny organizační struktury, optimalizace procesů, snížení osobních nákladů (akční management, zaměstnanost - 8%, KS, prémiový řád) Vytvoření efektivního portfolia zákazníků (objem, sériovost, platební kázeň, ziskovost) Aplikace VŘ a principů centralizovaného nákupu (revize dodavatelů a podmínek spolupráce ceny, platební podmínky). Udržení a obnova certifikaci (5 systémových, 65 dodavatelských auditů) Omezení investic a oprav 8
Management a pracovníci společnosti v krizi nebo úpadku jsou silně demotivování v souvislosti s celkovou devastací jejich firmy. Identifikace klíčových managerů, odvolání a výměna managementu v prvních 3M Finanční motivace managementu vázána plnění úkolů a ukazatelů Krizového plánu Klíčovým ukazatelem pro motivaci se stává ukazatel EBITDA upravený o veškeré restrukturalizační vlivy a náklady. Změny základních parametrům KS a prémiového řádu Aktivní komunikace managementu se zaměstnanci 9
Zodpovědnost za dennodenní chod společnosti. Vytvoření akčních týmů pro přípravu Bussines plánů, snižování nákladů, prodej nepotřebného majetku (definování cílů, vedoucích týmů) Definování akčních kroků za jednotlivé oblasti společnosti (výroba, obchod, nákup, finance). Implementace reportingu a controllingu pro účely krizového řízení. Do krizového řízení zasahují rozhodnutí insolvenčního soudu, věřitelského výboru a insolvenčního správce. Konzultace a verifikace změn s odborovou organizací 10
Snížení základního kapitálu na 2 mil. Kč, zvýšení základního kapitálu o 69,3 mil. Kč kapitalizací pohledávek finančních věřitelů - RBS Romania, ING Lease z leasingu a ze zajištěného úvěru (77 mil. Kč.), splátka závazků nezajištěným věřitelům (celkem 75 mil. Kč) 30% - do 3M nebo 60% v 18-ti splátkách, restrukturalizace zůstatku leasingu (170 mil. Kč) a zajištěných úvěrů (40 mil. Kč) do 2017, skupiny věřitelů: A1-A2 => banky, A4 => nad 2M, A5.
květen říjen březen červenec leden březen 2011 2012 2013 10/2011 3/2013 => krizové řízení 9/2012 1/2013 => tender na prodej akcií
Pravomoce insolvenčního správce, součinnost všech zúčastněných subjektů, změna dispozičního oprávnění představenstva, vytěsnění vlastníka, zachování kontinuity firmy (obchodní název, IČO), nadstandartní vypořádání pohledávek věřitelů (zajištění věřitelé 100 %, věřitelé z obchodního styku 60 %), krátké období reorganizace (10/2011 3/2013) obchodní růst a ekonomická prosperita firmy v průběhu reorganizace (dostatek vlastních zdrojů, náklady reorganizace) předčasné vyplacení pohledávek věřitelů (10 M) účast státních organizací na schůzích věřitelů, změna v přístupu k hlasování, vysoká účast na schůzích věřitelů, jednoznačná podpora RP..
3M tendr na prodej 100% akcií, 3/2013 převzetí, přímá účast majitelů a managementu v představenstvu Urychlení výplaty všech závazků z reorganizace, převzetí a restrukturalizace leasingu a provozního financování skupinou Unicredit, rozšíření úvěrových rámců, obnovení pojistných limitů na pohledávky dodavatelů, obnovení možnosti čerpání dotačních zdrojů, nová strategie a koncepce rozvoje firmy (5-letý finanční plán, dividendová politika, investiční rozvoj), implementace holdingových principů centralizovaného nákupu (plyn, energie, služby, pojištění ), synergie spolupráce s podniky ve skupině Jet investment.
Již čtvrým rokem je MSV růstovou firmou s významným postavením na evropském trhu (EBITDA 2013-2014 = 226 mil. Kč, tržby 2013-2014 = 1,5 mld. Kč). Své výrobky dodává přes 190 odběratelům do více než 20 zemí. Moderní kovárna je zpět evropským lídrem v železničním oboru (šroubovky 65 %, nárazníky 20 %, táhla 25 %, železniční výkovky 35 %). V letech 2013 2014 byly v rámci GO a SO investovány finanční prostředky v celkové výši 125 mil Kč. Dokončeny inovace klíčových výrobků (nárazník, dělené táhlo, šroubovka) a modernizovány technologie pro jejich sériovou výrobu. MSV čerpá z celé řady dotačních projektů (inovace, energetika, vzdělávání). Významně investuje do marketingu a propagace (8 veletržních expozic).
16
17
Tržby 2014 - dle teritorií Německo Česká republika Francie Slovensko Rumunsko Švýcarsko Polsko Turecko Rakousko Maďarsko
Ukazatel/rok 2012 2013 2014 BP 2015 Tržby 685 346 706 295 786 320 815 260 EBITDA 112 680 98 685 129 560 120 600 PH/zaměstnance 619 593 632 630 Počet zaměstnanců 363 386 400 403 19
Zvýšení výrobní kapacity o 15% Rozšíření sortimentu výrobků (složitější a technologicky náročnější výkovky a výrobky) Zvýšit podíl opracovaných výkovků a montovaných sestav Inovace výrobků pro železnici Investice energetická náročnost, technologická úroveň, produktivita pracovišť, snížení nákladů Akvizice oborová Akvizice technologická Akvizice konkurence Nové projekty a dodávky mimo EU 20
Děkuji za pozornost 21