Prevence a řešení konfliktů na pracovišti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie Prevence a řešení konfliktů na pracovišti Bakalářská práce Autor: David Wagner Bankovní management Vedoucí práce: PhDr. Alena Pilousová Praha Červen, 2014

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podobna práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněná třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Teplicích, dne 29.6.2014 David Wagner

Poděkování Tímto bych rád poděkoval své vedoucí práce, pani PhDr. Aleně Pilousové, za pomoc, rady, podněty a připomínky, které mi pomohli při psaní mé bakalářské práce. Také bych rád poděkoval zaměstnancům banky za vyplnění distribuovaných dotazníků.

Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou konfliktů na pracovišti, příčiny vzniku konfliktů, způsoby prevence a řešení konfliktů. Je rozdělena do pěti kapitol. První kapitola je zaměřena na komunikaci a konflikt. Tato kapitola popisuje základy komunikace, příčiny vzniku, typy, moţnosti řešení a prevence konfliktů. Druhá kapitola se věnuje šikaně mezi zaměstnanci mobbing. Třetí kapitola bakalářské práce je zaměřena na šikanu ze strany nadřízeného pracovníka k podřízenému pracovníkovi bossing. Čtvrtá kapitola je zaměřena na průzkum ve vybrané bance v teplickém regionu a obsahuje data, která jsem získal od zaměstnanců banky pomocí dotazníků. Pátá kapitola obsahuje návrhy preventivního opatření pro vybranou banku. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat nejčastější kořeny konfliktů u vybrané banky v teplickém regionu a navrhnout moţné způsoby preventivního opatření pro vybranou banku. Klíčová slova: komunikace, konflikt, pracovní konflikt, řešení konflikt, Bossing, Mobbing Annotation Bachelor thesis deals with the issue of conflict in the workplace, the causes of conflicts, conflict prevention and resolution. It is divided into five chapters. The first chapter is focused on communication and conflict. This chapter describes the basics of communication, causes, types, options, solutions and prevention of conflicts. The second chapter deals with bullying mobbing. The third chapter of the thesis is focused on bullying on the part of the parent to the child worker - bossing. The fourth chapter is focused on the research in the selected bank in Teplice region and contains data that I've received from employees of the bank by means of questionnaires. The fifth chapter contains suggestions for preventive measures for the selected bank. The goal of my thesis is to analyze the most common causes of conflicts in selected banks in the Teplice region and to suggest possible ways of preventive measures for selected bank. Keywords: communication, conflict, work conflict, solving of conflicts, Bossing, Mobbing

1 Obsah Úvod... 8 2 Komunikace a konflikt... 9 2.1 Základní teorie a rozdělení komunikace... 9 2.2 Verbální komunikace... 9 2.3 Neverbální komunikace... 9 2.3.1 Sloţky neverbální komunikace:... 10 2.4 Zdvořilost a asertivita... 11 2.4.1 Zdvořilé jednání a jeho uplatnění... 11 2.4.2 Asertivní jednání a jeho uplatnění.... 12 2.5 Pracovní komunikace a její neřesti... 12 2.6 Teorie konfliktu... 13 2.7 Typy konfliktů... 13 2.8 Pozitivní účinek konfliktu... 14 2.9 Příčiny vzniku konfliktu... 14 2.9.1 Spor... 14 2.9.2 Konflikt... 14 2.9.3 Arogance... 14 2.9.4 Pravidla, očekávání a příkazy... 14 2.9.5 Komunikační styly a typy osobností podle Shay a Margaret McConnon (2009) 15 2.9.6 Další příčiny vzniku konfliktu... 17 2.10 Vývoj konfliktů podle Olgy Medlíkové (2007)... 18 2.10.1 Spouštěče... 18 2.10.2 Eskalace... 18 2.10.3 Vrchol... 18 2.10.4 Zklidnění... 19

2.10.5 Postkonfliktní stav... 19 2.11 Vystupování v konfliktu... 19 2.12 Postup k vyřešení konfliktu... 20 2.12.1 Postup řešení podle Shay a Margaret McConnon (2009)... 20 2.12.2 Postup řešení podle Jiřího Plamínka (2012)... 25 2.12.3 Postup řešení podle Olgi Medlíkové (2007)... 26 2.13 Prevence před konflikty podle Shay a Margaret McConnon (2009)... 27 2.13.1 Najít si určitý čas na pravidelné diskuze... 27 2.13.2 Nepříjemní lidé... 27 2.13.3 Zabývejme se přítomností... 27 2.13.4 Hovořit dříve neţ pozdě... 28 2.13.5 Předloţme nějaké řešení... 28 2.13.6 Snaţme se vcítit do partnerovy situace... 28 2.13.7 Vyjadřujme se otevřeně... 28 2.13.8 Mrtvý bod... 28 2.13.9 Slova - Kéţ by... 29 2.13.10 Nepouţívejme hrubá slova... 29 2.13.11 Jak správně vyjádřit, ţe něco chceme... 29 3 Mobbing... 30 3.1 Co je mobbing... 30 3.2 Pachatelé mobbingu... 31 3.3 Oběti mobbingu... 32 3.4 Následky mobbingu... 32 3.5 Průběh Mobbingu... 34 3.5.1 První fáze... 34 3.5.2 Druhá fáze... 34 3.5.3 Třetí fáze... 35

3.5.4 Čtvrtá fáze... 36 3.6 Kolegové a Mobbing... 36 3.7 Prevence podniku před mobbingem... 38 3.7.1 Firemní zásady... 38 3.7.2 Styl podnikového řízení a mobbing... 38 3.7.3 Podnikové krizové centrum... 39 3.7.4 Kolektivní smlouva v boji proti mobbingu... 40 3.7.5 Pracovně právní kroky... 41 4 Bossing... 42 4.1 Co je bossing?... 42 4.2 Projevy bossingu... 42 4.3 Motivy Bossingu... 42 4.4 Obrana proti bossingu... 43 5 Analýza Konfliktů... 44 5.1 Cíl průzkumu... 44 5.2 Metoda průzkumu... 44 5.3 Analýza průzkumu... 45 5.4 Shrnutí výsledků analýzy... 67 6 Navrhněte preventivní opatření pro vybranou organizaci... 68 6.1 Návrh preventivního opatření... 68 Závěr... 70 Seznam pouţité literatury... 71 Přílohy... 72

Úvod Konflikty jsou a vţdy budou součást našeho kaţdodenního ţivota. Setkáváme se s nimi mezi jednotlivci, mezi skupinami, v rodinném ţivotě, mezi přáteli, ale i na pracovišti. A právě konflikty na pracovišti se hodlám zabývat. Určitě většina z nás se s nějakým konfliktem na pracovišti setkala. Někteří o konfliktní situace stojí, vyhledávají je a často se do nich dostávají. Naopak jiní udělají vše, aby se těmto situacím vyhnuli. Mé otázky ale zní: Jaké jsou nejčastější důvody vzniku konfliktních situací na pracovišti? S kým se nejčastěji zaměstnanci dostávají i do konfliktu? Zabývá se a řeší někdo konflikty na pracovišti? Jak zamezit vzniku konfliktů na pracovišti? Důvody vzniku konfliktních situací jsou různé. Příčiny mohou být rozdílné názory, postoje, přesvědčení, povahy nebo nálady. Toto vše má za následek nekončící existenci konfliktů. Jelikoţ nikdy nebudeme všichni stejní, také řešení konfliktních situací bude rozdílné. Musíme se však naučit tyto situace zvládat a účinně je řešit. Pokud konflikt nebudeme řešit, můţeme se ocitnout v prohlubující se, komplikované situaci, která můţe vyústit aţ do osočování, výhruţek nebo dokonce k fyzickému a psychickému násilí. Abychom se vyhnuly této situaci, je dobré vědět jak konflikt rozpoznat a jak ho správně řešit jiţ v počáteční fázi. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat nejčastější kořeny konfliktů u vybrané banky v teplickém regionu a navrhnout moţné způsoby preventivního opatření pro vybranou organizaci. 8

2 Komunikace a konflikt 2.1 Základní teorie a rozdělení komunikace Původní význam slova komunikace není nějaký tok informací odněkud někam, jak bývá zpravidla v dnešní době chápáno. Slovo komunikace pochází z latinského slova Communicare které znamená společně něco sdílet. (Jiří Plamínek, 2012, s. 10) Komunikace je základní sociální interakce. S různými druhy komunikace se setkáváme v našem kaţdodenním ţivotě. Lidé mohou komunikovat verbálně i neverbálně. U verbální komunikace se jedná o slovní komunikaci (komunikace slovem), neverbální komunikace je komunikace beze slov (mimika, gestikulace a další). Neverbální komunikaci rozdělujeme do čtyř skupin: napomáhající řeči, nahrazující řeč, vyjadřující postoje a vyjadřující emoce. Toto rozdělení udělal M. Argyle v roce 1972. (Nicky Hayesová, 2013, s. 29) Další rozdělení komunikace můţeme dělit podle charakteristiky. Jedná se o rozdělení na intrapersonální komunikaci (komunikace v myšlenkách jedné osoby), interpersonální komunikaci (komunikace mezi dvěma a více lidmi), skupinová komunikace (specifická interpersonální komunikace), a masová komunikace (pouze jednosměrná komunikace k větším počtům lidí) 2.2 Verbální komunikace Verbální komunikace pochází z latinského slova Verbum - slovo. Jedná se o komunikaci pomocí jazyka a řeči. Verbální komunikace je charakteristická pro člověka oproti jiným ţijícím ţivočichům. Člověk je jiţ od narození vybaven fyziologicky pro verbální komunikaci a má vrozenou schopnost se jazyk naučit. Verbální komunikace, na rozdíl od té neverbální, pouţívá se řeč, tvořená hláskami, slovy a větami. Je vázaná na určitý jazyk, jehoţ slova mají do jisté míry stálý a určitý význam, který není bezprostředně závislý na situaci. 2.3 Neverbální komunikace U neverbální komunikace se jedná o mimoslovní sdělení, která mohou být vědomě či nevědomě předávána dalším lidem. Předáváme tím informace o vnímání sami sebe či našeho partnera a také informace o našich emocích a rozpoloţení. Neverbální signály většinou 9

přijímáme a vysíláme podvědomě. Mimoslovní komunikace nám můţe přinést cenné informace, ale mnohdy můţe být účelově předstíraná. Pozitivní signály řeči těla vyjadřují vnitřní klid a vyrovnanost. Můţeme je vnímat pokud druhá osoba chováním působí klidně, má uvolněný postoj nebo nesouměrné posazení a vizuální kontakt je přirozený. Negativní signály nám ukazují, ţe nejspíše něco není v pořádku. Můţeme je vyhodnotit například, pokud druhá osoba má nervózní projevy chování, chová se roztěkaně, neklidně, upjatě, můţe mít afektované projevy nebo zaťaté pěsti. Nervozitu u druhé osoby poznáme podle podvědomých pohybů nohou nebo rukou, které slouţí k uvolnění napětí. Leţ či předstírání zase doprovází méně gestikulace a více autokontaktů, jako jsou například dotýkání se tváří nebo tahání se za uši. Nepřátelství lze zase usuzovat podle agresivních pohybů rukou či nohou, podle sevření pěstí, chladného projevu či pohledu apod. 2.3.1 Složky neverbální komunikace: 2.3.1.1 Mimika Mimika neboli výraz ve tváři, kterým lze vyjádřit, zda je člověk šťastný, smutný, vzteklý atd. Například odpor a pohrdání poznáme tak, ţe osoba přivře oči a stáhne rty. Touhu a zájem poznáme, kdyţ koutky úst jsou stočené nahoru, nadšení nám zase prozradí obočí lehce povytaţené nahoru. 2.3.1.2 Haptika Výraz haptika označuje dotyky, které komunikaci doprovází. Mezi běţné dotyky patří pohlazení, kterým svým blízkým osobám chceme dopřát uklidnění a chceme je podpořit. Měli bychom však zváţit, zda bude druhému daný kontakt příjemný. Zcela specifickou úlohu má podání ruky. To patří mezi stěţejní prvky při kontaktu. Měli bychom volit správnou intenzitu stisku ruky, a téţ o nás mnoho vypoví, zda máme ruce studené nebo zpocené. 2.3.1.3 Gesta Gesta většinou provází kaţdý slovní projev. Jde o pohyby rukou, kterými můţeme mnoho naznačit. Například drţením palců můţeme naznačit úspěch. Jako u ostatních sloţek je důleţité, aby gesta podporovala vyřčená slova a nebyla s nimi v rozporu. Pokud pouţíváme výrazná gesta, snaţme se je umírnit do podoby, aby druhé osobě nebyla nepříjemná. 10

2.3.1.4 Posturika Posturika neboli poloha těla, kterou člověk zaujímá při komunikaci. Mnohé o nás prozradí uţ jen to zda stojíme či sedíme nebo v jaké pozici máme ruce a nohy. Zaloţené ruce a zkříţené nohy nám mohou signalizovat uzavřenost, nesouhlas a nechuť komunikovat. Špičky nohou většinou míří na osobu, jeţ nám je sympatická. 2.3.1.5 Kinezika Kinezika vypovídá o stylu našeho pohybu. Pokud člověk má jednotlivé pohyby v souladu dodává tím určitou eleganci. Naopak pokud jeho pohyby jsou nekoordinované, křečovité a napnuté vyjadřují nejistotu a nervozitu. Další sloţky neverbální komunikace jsou paralingvistické projevy, oční kontakt a proxemika. (http://vztahy-na-pracovisti.zdrave.cz/co-vam-prozradi-neverbalni-komunikace/, 27.5.2009) 2.4 Zdvořilost a asertivita 2.4.1 Zdvořilé jednání a jeho uplatnění Jednou z typických věcí pro zdvořilé jednání, kterou se vyznačuje je, ţe zdvořilost respektuje i nepsané závazky. To má za následek, ţe člověk je ochoten nebo donucen vzdát se některých ze svých individualisticky pochopených práv. Člověk tak dokáţe i do jisté míry za cenu nepohodlí a sebezapření vyjít vstříc těm, kteří se na něj obracejí. Zdvořilé jednání je také samozřejmost tam, kde je různé společenské postavení mezi lidmi. Nemůţe však říci ţe tento styl je podlézavý nebo poníţený. Jde o to, ţe lidé jsou si vědomi vlastní hodnoty, ale zároveň respektují společenský, funkční nebo hodnostní rozdíl. Tento styl jednání je běţný zejména v zahraničních firmách. Na rozdíl od českých firem, kde mnohdy běţně hovoří nadřízený s podřízeným jako s nějakým kamarádem, jsou v zahraničních firmách jak západních tak i východních, více respektovány stavovské rozdíly. Nelze však jasně říci co je lepší či horší. Přiměřená zdvořilost by neměla být zapomenuta ani pokud jedná nadřízený s podřízeným. Ať uţ se jedná o podlézavost ze strany podřízeného k nadřízenému nebo o příliš velkou tvrdost ze strany nadřízeného k podřízenému, vţdy je to znakem nízkého charakteru. Mezi neasertivní styly komunikace patří komunikace s kolegy a přáteli. V této komunikaci se nemusí jednat přímo o obřadní zdvořilost, nýbrţ spíše o srdečnost a dobrou vůli. V těchto vztazích jde především o přiměřenou ochotu vyjít druhému vstříc a dát mnohdy druhé osobě 11

víc, neţ si sama ţádá. Zdvořilost je základem v situacích, kdy i přátelé ţádají o pomoc, laskavost či o sluţbu. (Milan Klapetek, 2008, s. 115-118) 2.4.2 Asertivní jednání a jeho uplatnění. Dalším důvodem pro vyuţití asertivity můţe být pocit, ţe nás někdo vyuţívá. Se zpoţděním se tento pocit můţe dostavit u zodpovědných povah. Asertivní chování pomáhá člověku se zbavit tísnivého pocitu, ţe musí své chování či změny názoru vylíčit a vysvětlit. Jiným důvodem pro pouţití zdvořilé asertivity můţe být odstraňování nedorozumění. Můţe se nám zdát, ţe jednání našeho partnera působí dojmem, ţe mu jiţ nezáleţí na zachování vztahu, který mezi vámi momentálně je. Bylo by zbytečné v tomto případě pouţít neasertivní chování, a ţít v nejistotě a tiše trpět jaké to mezi vámi vlastně je. V tomto to případě je dobré pouţít přiměřenou asertivitu. Asertivní jednání by se také dalo pouţít v případě, kdy se člověk oprávněně brání být svévolně zavazován k solidárnímu postoji s nějakým člověkem, přesto ţe to neschvaluje. Asertivita je komunikace pouze krizová a nouzová, která je pouze odpovědí na asertivní, manipulativní, nezdvořilé a neopodstatněné nároky. (Milan Klapetek, 2008, s. 115-118) 2.5 Pracovní komunikace a její neřesti Je samozřejmostí, ţe jinak komunikujeme v práci, jinak doma nebo jinak mezi přáteli. Jsou nám totiţ známi dopady, jaké by mohli přijít v případě nevhodné komunikace. Zde jsou některé věci, které bychom měli dodrţovat, abychom se nedostali do nepříjemné situace na pracovišti v důsledku naší špatné komunikace: Pozorně naslouchejme! Mnoho nedorozumění vzniká v důsledku špatného naslouchání nebo nepochopení komunikovaného sdělení. Snaţme se tedy vnímat kaţdé slovo, abychom byli schopni správně reagovat. Zeptejte se, pokud něčemu nerozumíte. - Tento bod úzce navazuje na bod první. I kdyţ pozorně nasloucháme, nemusíme vţdy rozumět všemu, co se nám druhá strana snaţí sdělit. Proto bychom se měli zeptat jestliţe něčemu rozumíme. Mimo jiné tím ukáţeme náš zájem o to, co se nám druhá strana snaţí sdělit. Vyjádřete svůj upřímný názor. V práci bychom se neměli bát vyjádřit svůj osobní názor. Pokud se účastníme porady, kde se řeší chystané změny nebo nový projekt, rozhodně vyjádřeme svůj osobní názor. Měli bychom ho však sdělit slušně, 12

připomínky sdělovat konstruktivně, s nikým se nehádat a můţeme také navrhnout vlastní nápady a podměty. Zcela jistě se dočkáme minimálně ocenění za naší aktivitu od kolegů a i vedení. Nekritizujte člověka ale výkon. Pokud vedeme pracovní tým a konkrétní člověk neodvede práci dle našich představ, sdělme mu to. Kritiku však musíme podávat konstruktivně a měla by se týkat pouze dané věci, která nám nevyhovuje. Nikdy však nekritizujme přímo člověka, kterého se kritika týká. Řekněme mu, co nám vadí, jak daný úkol vylepšit, a rozhovor ukončeme pozitivní větou. (http://www.inwork.cz/clanky/vzdelavani/14-komunikace-na-pracovisti/, 25.06.2013) 2.6 Teorie konfliktu Význam slova konflikt si lze vysvětlit jako neshodu, rozpor, střet, či válku. Toto slovo však pochází z latinského slova conflictus neboli sráţka. Konflikt je běţnou součástí ţivota. Je všude přítomný, je přirozený a dá se říci, ţe i potřebný. Ať se jedná o mezilidský vztah, či firmu, je zde do určité míry potřebný konflikt. Bez konfliktu by zde probíhal stagnující vývoj a celý systém by se dal povaţovat za mrtvý. Konflikty jsou také dány svojí různorodostí, ať uţ se jedná o různost charakterů, osobností, názorů, znalostí, věcí čí mírou informovanosti. Rozdíly mohou také nastat v různosti mentalit, náboţenství, či pohlavím. 2.7 Typy konfliktů Při sledování konfliktu z pohledu lidí je lze rozčlenit na tři různé typy. Jedná se o extrapersonální, interpersonální a intrapersonální typy konfliktu, které jsou definovány především tím, jak se jich účastní lidé. Interpersonální konflikt vzniká mezi 2 nebo více osobami, či skupinami lidí. Do tohoto konfliktu zapadají skoro všechny situace, které povaţujeme za konfliktní. Intrapersonální konflikt se odehrává v psychice neboli duši kaţdého jedince. Jednat se můţe o vnitřní konflikty, týkající se například vyuţití našeho volného času,nebo stanovení cílů,či rozhodnutí. Extrapersonální konflikt je typ konfliktu, jehoţ jsou lidé nepřímými účastníky. Můţe se jednat o konflikty mezi ostatními ţivočišnými druhy nebo situace týkající se neţivých látek neboli nerostů. (Jiří Plamínek, 2012, s. 17) 13

2.8 Pozitivní účinek konfliktu I kdyţ na většinu lidí působí konflikt negativně, najdou se i tací, kteří tvrdí ţe konflikt můţe působit pozitivně. Konflikt má pozitivní účinek pouze tehdy, jestliže jeho výsledkem je: posílení vztahu, lepší vzájemné porozumění, větší ochota splnit potřeby druhého člověka, posílení důvěry, odstranění zdroje budoucích konfliktů, získání širšího pohledu na problém. ( Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 40 41) 2.9 Příčiny vzniku konfliktu 2.9.1 Spor První člověk chce, aby se dodrţovaly dohodnuté postupy, a tím se udělala práce dobře. Naopak druhá osoba si myslí, ţe lpění na pracovních postupech ubírá nejen jeho kreativitu, ale také jeho motivaci. V podstatě se jedná o to, ţe jeden jak druhý chtějí, aby se uznávaly jeho hodnoty. Tímto dochází ke sporu. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 45) 2.9.2 Konflikt Zatím co konflikt je věcí chování, tak spor je spíše o intelektu. Do konfliktu se tedy dostáváme, kdyţ například první osoba lpí a trvá na dodrţování postupů, a tím zabraňuje druhé osobě pracovat svým vlastním způsobem. Druhá osoba tím pádem ztrácí motivaci, připadá si zbytečná, a stává se nešťastná. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 45) 2.9.3 Arogance I kdyţ příčinou tohoto sporu dvou osob jsou rozdíly, tak jeden z hlavních pilířů konfliktu je arogance. Kaţdý se snaţí prosadit svou pravdu a svůj názor a chce, aby ho ten druhý přijal za správný. Neuvědomujeme si, ţe tím popíráme a odmítáme hodnoty a názory druhých. A zároveň si myslíme, ţe jednáme v prospěch a dobro věci, a náš názor je správný a nejlepší. Kdyby však druhá osoba měla stejné názory a uznávala stejné hodnoty, nikdy by konflikt nevznikl. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 45-46) 2.9.4 Pravidla, očekávání a příkazy Jestliţe říkáme slova typu měl bys, musíš, či nesmíš, dáváme tím najevo, ţe náš způsob je lepší a naše hodnoty jsou důleţitější. Jedná se o arogantní a neuctivé hodnoty protoţe i druhý má právo na uznávání jiných hodnot. 14

Většinou všichni očekávají, ţe druzí budou uznávat jejich vlastní hodnoty. Naše očekávání jsou však tvořena především našimi hodnotami, a tím se z očekávání stávají pravidla, kterými se v ţivotě řídíme. Pokud tedy nejsou naše očekávání naplněna a nejsou dodrţována naše pravidla, dostáváme se do konfliktu. Naše pravidla jsou pro nás správná a vyhovující. Je však důleţité mít na mysli, ţe to co je důleţité pro nás, nemusí být také důleţité pro někoho jiného, protoţe i on se řídí svými pravidly. Neměli bychom tedy očekávat, ţe se stejnými pravidly budou řídit jiní a naše pravidla bychom jim neměli vnucovat. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 46-47) Strategie win-lose (jeden vítězí, druhý prohrává) znamená uspokojení svých vlastních potřeb na úkor někoho jiného. Strategie win-win (obě strany vítězí) znamená, že oba partneři vyřeší své problémy tak, aby se oba cítili jako vítěz. ( Shay a Margaret McConnon, s. 47) I kdyţ kaţdý ví co chce a co potřebuje. Občas nastávají situace, kdy někdo musí rozhodnout,co je pro někoho jiného dobré a co ne. Jedná se o zkušené lidi jako například rodiče, učitel, nebo náš nadřízený. Těmto rozhodnutím by však měla předcházet diskuze všech zúčastněných stran o potřebách a pochopení stanovisek. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 46-47) 2.9.5 Komunikační styly a typy osobností podle Shay a Margaret McConnon (2009) Jednou z příčin vzniku konfliktů je různost typů osobností. Ve dvacátých letech se zabýval a popsal doktor Carl Jung základní čtyři typy osobnosti. Tyto modely typů osobností byly zkoumány v mnoha různých kulturách, od Východu aţ po Západ a to na mnoha set tisících lidech. Umoţňují nám pochopit proč některým lidem příjdou jiní lidé odlišní a proč mezi nimi můţe váznout domluva a vznikat konflikty. Kaţdý z těchto čtyř typů má svůj odlišný způsob komunikace a také svůj pohled na svět. Například lidé kteří ve svém způsobu komunikace často stagnují a jsou neústupní, jsou okolím vnímáni negativně. Výzkum také odhalil, ţe lidé, kteří hovoří plynně více jazyky, mají nejméně konfliktů. 2.9.5.1 Asertivní typ Komunikační styl asertivního typu člověka je přímý a funkční. Je zvyklí jít vţdy přímo k jádru věci, nedělá ţádné okolky, a snaţí se dělat věci rychle a efektivně. Tento typ osobnosti pohání vpřed především dosahování cílů a výsledků. Povaţuje sám sebe za iniciativního 15

člověka, rozhodného, podnikavého, který dokáţe věci dotahovat dokonce. Je také velmi energický, coţ někdy můţe působit na jiné aţ nepříjemně, a je také rozhodný, i kdyţ ne všechna rozhodnutí jsou vţdy nejlepší. Řídí se však přesvědčeními ţe některá rozhodnutí výjdou a některá ne, a ţe nerozhodnost je také špatné rozhodnutí. U druhých oceňuje především sílu, rychlost, úspěch a váţí si lidí, kteří jsou snaţiví a berou na sebe riziko. Nekonfliktnímu typu připadá jako hrubý, málo citlivý, nafoukaný a arogantní. Analytický typ jej vidí jako ukvapeného, neopatrného a bezzásadového. Společenskému typu se zdá být asertivní člověk paličatý, neústupný, sobecký a odměřený. 2.9.5.2 Nekonfliktní typ Tento typ je laskavý, přátelský, skromný, zdvořilý, citlivý a nenáročný. Má vlídné chování k druhým, vyhýbá se konfliktům, rád se přizpůsobí, příliš nekritizuje a většinou nešetří chválou. Také rád naslouchá druhým lidem, zajímá se o jejich problémy, a naslouchá jim. Nekonfliktní typ se snaţí, aby si o něm druzí nemysleli, ţe má vysoké nároky, ţe je k nim necitelný, či ţe je egoista. Snaţí se vytvářet harmonii, je také dobrý ve vytváření dvousměrné komunikace a dokáţe dokonce sbliţovat lidi. Ostatní si tohoto typu lidí váţí pro svojí ohleduplnost, oddanost a pro citlivou a ušlechtilou povahu. A však člověku s asertivním typem osobnosti se jeví nekonfliktní typ spíše jako naivní a pokorný. Analatyckému člověku zas bude připadat jako příliš laskavý a jeho jednání mu bude připadat nelogické. Zatím co společenskému typu se můţe zdá být přehnaně citlivý a podlézavý. 2.9.5.3 Analytický typ Člověk analytického typu je čestný, zásadový a perfekcionista. Naprosto se věnuje své práci, snaţí se hledět na nejmenší detaily. Dobře splnit daný úkol je pro tento typ velmi důleţité, dokonce více neţ úspěch či starost o druhé. Nikdy se neodchyluje od rutinních postupů. Velmi nerad bere na sebe riziko a také nerad svěřuje úkoly jiným. Má pocit, ţe nikdo není tak svědomitý jako on. Analytický typ má sklony být příliš opatrný, neţ aby udělal špatné rozhodnutí, raději se nerozhodne. Nemá potřebu pochvaly, jelikoţ mu chvála od druhého příjde jako povyšování nad jeho osobou. 2.9.5.4 Společenský typ Společenský typ osobnosti má veselou povahu. Jsou to pohodáři, snílci, mají pozitivní myšlení, dokáţí se rychle nadchnout, mají rádi nové věci, neuznávají konvence, a často 16

ignorují různé protokoly. Jsou velice rádi středem pozornosti, bývají kreativní, mají velkou fantazii, jsou také hraví a mají rádi legraci. Milují společenské akce, kde často bývají středem pozornosti a dobře navazují kontakt s lidmi. Tento typ člověka se snaţí vţdy najít i v té nejhorší situaci něco pozitivního a neztrácí dobrou náladu. Nemá však rád rutinu, a také by nebyl rád, kdyby si o něm někdo myslel ţe je studený, úzkoprsý nebo tvrdohlavý. Asertivnímu typu se můţe zdát tento člověk jako nerozhodný, nesoustředěný a ţe nemá vytrvalost. Analytický člověk ho zase můţe vnímat jako lehkováţného a povrchního. Také mu můţe vadit jeho nekonvečnost, bezstarostný přístup, či neorganizovanost práce nebo úkolů. Nekonvečnímu člověku se můţe zdá být nespolehlivý, neodpovědný a nestálý tento typ osobnosti. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 30 35) 2.9.6 Další příčiny vzniku konfliktu Další příčiny vzniku konfliktu mohou být špatně zvolená slova a emoce, jimiţ konflikt můţeme vystupňovat či dokonce rozšířit. Můţe se jednat například o vyčítání, odporování, povýšené chování, skákání do řeči, osobní uráţky a jiné (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 38-39) Další okolnosti vzniku konfliktu mohou být: Náš momentální stav únava, stres, nemoc, zranění, hluk, hlad, pocitová teplota (teplo, zima), alkohol, špatná nálada Přebytečná či nedostatečná informovanost Emoce Prostředí Dovednosti v jednaní s lidmi Osobnostní profil rozdílnost temperamentu, míra akceptace, osobní tempo (Olga Medlíková, 2007, s. 25) 17

2.10 Vývoj konfliktů podle Olgy Medlíkové (2007) Zdroj: (Olga Medlíková, 2007, s. 23) 2.10.1 Spouštěče Spouštěčem konfliktu mohou být jakékoliv okolnosti, které nás nabudí ke konfliktní reakci. Spouštěčem mohou být lidé, situace nebo náš osobní stav. Můţe to být například příliš navoněná osoba, velký hluk, nesympatické vystupování, arogantní jednání Ve fázi spouštěčů je moţný zásah na odvrácení konfliktu. Můţe se jednat o humor, o ocenění, o změnu pozornosti na jiné téma, o pauzu 2.10.2 Eskalace Pokud se shromáţdí několik spouštěčů, v člověku se začíná střádat napětí, a tím se konflikt začíná dostávat do eskalační fáze. V této fázi se člověk stává dráţdivější, stoupá adrenalin, ale ještě stále se zde zůstává rozumové, a racionální chápání. Moţnost zásahu ve fázi eskalace je náročnější. Musí zde být alespoň z jedné strany racionální jednání a musíme počítat s tím, ţe trvá déle neţ se druhá strana uklidní. Za těchto podmínek však je moţnost odvést konflikt pomocí vysvětlování, vstupu třetí osoby, vizualizace aj. 2.10.3 Vrchol Vrchol konfliktu nastává, kdyţ uţ jsou obě strany ve stavu boje. V tomto stavu nastává takzvané emocionální zatmění, racionalita buď není, nebo je výrazně utlumena. 18

Způsoby zásahu na vrcholu jsou například odchod z místa střetu, odklad v čase nebo vstup třetí osoby. 2.10.4 Zklidnění Dochází ke zklidnění a ztišení konfliktu, které často mívá za důsledek i fyzické svalové uvolnění. Jedná se však o krátkodobou a nestálou záleţitost. Do organismu se dostává vysoké mnoţství stresových hormonů, coţ způsobuje, ţe je člověk snadno dráţdivý. Zásah v této fázi můţe být například pomocí zjednodušení mluvy, hlídání chování a vyjadřování nebo posunem v čase 2.10.5 Postkonfliktní stav V postkonfliktním stavu nastávají výčitky nebo úvahy typu kdybych byl býval. Tento stav se hodí pro zpětnou a dopřednou vazbu, která nám slouţí jako nástroje růstu. Zásah je moţný ve formě analýzy toho co proběhlo, snahou o řešení jak se v podobné situaci zachovat, pokud v budoucnu nastane nebo případným vyuţitím třetí osoby. (Olga Medlíková, 2007, s. 23 25) 2.11 Vystupování v konfliktu Konflikt můţeme příjmout buď jako řešitel, příjemce či uhýbač. Řešitel - rozpozná problém, který nastal a má zájem ho řešit. Záleţí mu na vztazích a snaţí se o konkrétní výsledky. Při jednání s řešitelem je dobré převzít jeho model vystupování, a někdy stanovit časový rámec jednání. Příjemce Příjemci často chybí dovednosti k chování druhému. Toto chování můţe být věcí postoje, například přinesené z rodinného prostředí. Vystupování příjemce můţeme nazvat jako reaktivní. Jestli se dostane do sporové situace s druhou stranou, jde do sporu nebo do manipulace. A pokud druhá strana řeší, účastní se minimálně a nechává jí hledat řešení aţ do doby, kdy přichází důrazná ţádost řešitele. I zde příleţitostně pouţívá manipulaci. U příjemce bychom neměli reagovat na sporové chování, ale pouze na faktickou část sdělení. Měli bychom také pouţívat k vyjednávání třetí stranu, vytvářet v jednání pauzy, spory převést na problémy, a úkoly zadávat písemně. 19

Uhýbač Na situace, které vyhodnotí jako konfliktní, nemá energii a nebo zdroje, aby do ní aktivně vstoupil a nebo jí jako konfliktní situaci nevyhodnotí. Na uhýbače reagujeme tak, ţe mu ujasníme, co nám vadí a proč. Budeme bazírovat na jeho reakci. Dále mu dáme časový rámec, do kdy chceme skutečný výsledek, a definujeme mu moţná rizika (co všechno se můţe dostavit kdyţ ). (Olga Medlíková, 2007, s. 27) 2.12 Postup k vyřešení konfliktu 2.12.1 Postup řešení podle Shay a Margaret McConnon (2009) 2.12.1.1 Schéma fází konfliktu 1.Ukázat, že uznáváme názory druhé strany 2.Zjistit potřeby 3.Snažit se aby partner sám navrhl řešení 4.Snažit se, aby se obě strany cítily vítězem Zdroj: (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 111) 2.12.1.2 První krok Pokud nás a nebo naší práci někdo kritizuje, tak většina z nás se začne hájit a vysvětlovat svůj postup. Tím ţe však hájíme svůj postup tak situaci jen zhoršíme. Pokud budeme klást důraz na náš postoj, usilovat o odvetu, vykládat o naší situaci nebo hovořit o tom, co chceme, propast se mezi námi zvětší a vytvoří se bariéra. Naše myšlenky a názory jsou samozřejmě důleţité, ale hovořit bychom o nich měli nejprve poté, co ukáţeme uznání na stanoviska a názory druhé osoby. Tím vytvoříme nejen ovzduší spolupráce, ale zlepšíme i porozumění. 20

Pro urovnání konfliktu v prvním kroku se musíme snaţit ukázat, ţe si skutečně všímáme, co druhá osoba říká, a ţe jeho názory, pocity a úmysly uznáváme. Neznamená to, ţe s jeho názory, pocity a myšlenky musíme souhlasit. Pouze dáme najevo druhé osobě, ţe jsou pro nás stejně důleţité jako ty naše. Často můţe nastat, ţe se dostane do bezvýchodné situace, protoţe na prvním místě je pro nás to, co chceme my, a aţ na druhém je to, co chce ten druhý. Pokud nebyly uspokojeny naše potřeby, pociťujeme to jako jakési trápení. Čím větší je trápení, tím více se koncentrujeme na sebe a na své potřeby. Tudíţ pokud máme nějaký konflikt, vyplývá z toho, ţe naše potřeby nejsou naplněny, a to se stává zdrojem našeho trápení. V takové situaci bude myslet člověk pouze jen na sebe. Kdyţ tedy chceme, aby s námi ten druhý spolupracoval, musíme to udělat obráceně. Pomocí otázek můţeme ukázat, ţe respektujeme názory a postoje druhého člověka. Tím ţe dáme druhému najevo, ţe respektujeme to, co říká, dáme mu pocit, ţe byl vyslyšen a zmírníme tím odpor. Otázky: A jak byste si tedy přál, aby to bylo? A jak bych vám v tom mohl pomoci? A co s tím tedy můžeme udělat? A jak by to tedy mělo být (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 99) Odpovědi na tyto otázky nám mohou ukázat, co si druhý přeje. Jedná se o cestu k naplnění neuspokojených potřeb druhé osoby. Protoţe pokud tato přání můţeme splnit, nebude se dále pokoušet vyjednávat, ani nebude činit další kroky. 2.12.1.3 Druhý krok V druhém kroku se snaţíme zjistit potřeby, které jsou skryté za poţadavky. Jestliţe jsou dvě osoby v konfliktu a kaţdá poţaduje úplně něco jiného, poţadavky se navzájem vylučují. Je tak nemoţné pouţít některé z řešení. Pokud by stále obě strany trvaly na svém, nedosáhnou ţádného pokroku, protoţe se budou dále přít a zlobit jeden na druhého. Poţadavky nebo postoje osob jsou specifickou reakcí na nějakou potřebu, či zájem. Otázka typu PROČ by nám mohla odstranit potřebu, které podnítila poţadavek. 21

Kdyţ se vynasnaţíme zjistit potřeby, které jsou skryty za poţadavky, můţeme ukázat druhému, ţe se ho pokoušíme vyslyšet, a tím vylepšit porozumění. K tomu můţeme vyuţít otázky, které přispívají k zjištění potřeb. Otázky: Proč to považuješ za důležité? Proč vám to vadí? Proč si to přejete? (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 101) 2.12.1.4 Třetí krok U třetího kroku bychom se měli snaţit, aby druhá osoba navrhla sama řešení. Jestliţe navrhneme sami řešení, dostáváme se do nebezpečí, ţe tento návrh byl uskutečněný pouze na základně našich vlastních rozhodovacích kriterií a postojů. Tím pádem se nemusí shodovat s potřebami jiných osob. Měli bychom proto poţádat druhou osobu, aby navrhla řešení sama. Vyvoláme v ní tak pocit, ţe se chceme podělit o svoji moc a ţe s ním hodláme spolupracovat. Zároveň docílíme toho, ţe osoba bude aktivnější a bude se cítit, ţe se můţe podílet na řešení konfliktu. Pomocí nám mohou být otázky, které směřují k vyřešení problému. Otázky: Jak bychom mohli podle vás tento problém vyřešit? Co tedy navrhujete? Co byste udělal vy? Co bychom tedy měli udělat, abyste vy dosáhla (splnění svých potřeb) a já dosáhl (splnění svých potřeb)? (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 102) 2.12.1.5 Čtvrtý krok Měli bychom se snaţit, aby se obě strany cítily jako vítězové. Neměli bychom tedy zavrhovat nějaký návrh, aniţ bychom se snaţili porozumět, proč byl podán. I kdyţ se nám můţe zdát řešení na první pohled špatné, o špatné řešení se jednat nemusí. Lepší je ocenit návrh druhé osoby a potom aţ vyjádřit své případné obavy. Kdyţ budeme pracovat s tím, co nám bylo navrţeno, můţeme dosáhnout uspokojivé dohody. Aţ budou obě strany ujištěny o splnění jejich vlastních potřeb, konflikt bude vyřešený. Příklad: Buď on, nebo já Petr: Dobrý den, Jakube, co pro vás mohu udělat? 22

Jakub: Chtěl bych vás požádat o zvýšení platu. Snažím se pracovat co nejlépe a v posledních měsících jsem odpracoval mnoho hodin přes čas (přeskládá požadavek) Petr: Máme za sebou těžký rok, prodej se snížil a neplníme ukazatele. Je mi líto, ale v tomto okamžiku vám přidat nemohu. (vysvětluje svoji situaci) Jakub: Ano, ale já potřebuji více peněz Nemohu vyjít s tím, co mám. (znovu opakuje svůj požadavek cítí se nevyslyšen) Petr: Opravdu to nejde. Vy si asi neuvědomujete, že já mám teď svázané ruce. (pocit marnosti cítí se nevyslyšen dostává se do zajetí svého postoje) Jakub: A vy si zase neuvědomujete, jaké to je, vyjít s touto almužnou, kterou dostávám. (zlost polarizace postojů) Petr: No, tak to snad už přeháníte (obvinění) Jakub: A vy (práskne za sebou dveřmi) Vůbec nemá cenu mu něco říkat (propast mezi oběma se prohlubuje) (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 103) V tomto konfliktu roste napětí z důvodu, ţe Petr vysvětluje svoji situaci hned v úvodní odpovědi, a nesnaţí se pochopit potřeby Jakuba. Oba tak zůstávají u poţadavků, místo toho, aby se snaţili zjistit skutečné potřeby partnera. Vzniká zde tak poměr já chci proti nejde to. Jelikoţ oba se cítí nevyslyšeni a nepochopeni, mají jeden na druhého zlost a narušuje se tím jejich vzájemný vztah. A tak mezi Petrem a Jakubem byla postavena bariéra a spor můţe kdykoliv znovu vypuknout. Příklad: Oba společně proti problému Petr: Dobrý den, Jakube, co pro vás mohu udělat? Jakub: Chtěl bych vás požádat o zvýšení platu. Snažím se pracovat co nejlépe a v posledních měsících jsem odpracoval mnoho hodin přes čas. (předkládá požadavek) Petr: Kdybych vám zvýšil plat, v čem by vám to pomohlo? (projevuje zájem a snaží se zjistit potřeby partnera) Jakub: Cítil bych, že firma si váží mé práce a oceňuje ji. (cítí se vyslyšen) Petr: Takže kdybyste dostal přidáno, cítil byste, že si vás forma více váží. (cítí se být pochopen) Jakub: Ano Petr: Jistě ale víte, že máme za sebou těžký rok, prodej se snížil a neplníme ukazatele. (vysvětluje svoji situaci) 23

Nedalo by se ale udělat nějak jinak, abyste se cítil lépe oceněn, i když momentálně nemáme dost peněz na zvýšení platu? (hodnocení snaha, aby partner sám navrhl nějaké řešení) Jakub: Myslím, že kdybych dostal odpovědnější práci, cítil bych se lépe oceněn, ale i tak bych si přál dostat přidáno, jakmile to jen půjde. (řešení) Petr: kdybychom se tedy dohodli, že si o vašem platu promluvíme znovu za tři měsíce, souhlasil byste? (ověřuje shodu názorů) Jakub: Ano Petr: A jakou odpovědnější práci jste měl na mysli? (soustředění pozornosti na partnera) Jakub: Rád bych řídil příští projekt. (požadavek) Petr: Určitě máte bohaté zkušenosti Já bych chtěl, abyste Co tomu říkáte? (budování vztahu) (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 104) Tento průběh postupu v konfliktu je správný. Petr předně ukázal pochopení pro poţadavky Jakuba, objasnil potřeby a vybídnul Jakuba, aby navrhl řešení. Jakub pociťuje, ţe Petr se ho snaţí vyslyšet. Cítí také, ţe si ho vedení firmy váţí, a snaţí se vyhovět jeho skutečným potřebám. Tím jsou jeho potřeby zčásti splněny. I kdyţ základní situace je v obou případech totoţná, ve druhém příkladu byl vybudován most a vzájemné vztahy byly posíleny. Jak se zachovat, pokud se dostaneme do konfliktu a druhá osoba nerespektuje naše potřeby, chová se umíněně a není ochotná společného kompromisu? K tomu můţeme pouţít pasivní chování, bojovnost, a snahu, aby partner chápal své chování a vyvolala se tím diskuze. Dále je moţno pouţít asertivní chování, ale musíme zároveň udrţet atmosféru spolupráce. Takto můţeme začít rozhovor, a nedopustíme se vyčítání, obviňování nebo budování poţadavků. Postup lze rozdělit na tři segmenty - současné chování, naši reakci a poţadované chování. 1. Současné chování klidně, bez emocí se snaţíme popsat chování našeho soupeře. 2. Naše reakce povíme druhé osobě, co si o jeho chování myslíme 3. Poţadované chování řekneme, jak by se dle nás měl chovat. Pomocí těchto tří segmentů je moţno zahájit rozhovor a otevřít tím diskuzi. Stále je však potřeba zjistit hlediska obou stran a dále vyřešit problém tak, aby obě strany byly spokojeny. K asertivnímu poţadavku se pak můţeme vrátit, pokud náš soupeř stále nerespektuje naše potřeby. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 96-108) 24

2.12.2 Postup řešení podle Jiřího Plamínka (2012) 2.12.2.1 Pasivita Jedno z řešení u některých konfliktů je moţné pomocí nečinnosti. Nevýhody tohoto řešení jsou: nemůţeme kontrolovat proces ani výsledek řešení a také riskujeme krizi, jestliţe se jedná o zásadní konflikt, například takový, který nás nebo naše vztahy destabilizuje. 2.12.2.2 Delegace Jestliţe delegujeme konflikt, pak tedy svěříme řešení konfliktu někomu jinému. Konáme tak, kdyţ se obracíme na soud, na experta či na nadřízeného. V případě delegování však nemáme moţnost kontroly procesu a ani výsledku takového řešení. Jako příklad můţeme vzít soudní řešení sporu. Zde je proces řešení dán zákony a nařízeními a o jeho provedení se starají advokáti a soudci. Stejně je tomu i s rozsudkem neboli výsledkem řešení sporu. 2.12.2.3 Náhoda K vyřešení konfliktů můţeme také pouţít náhodnou volbu (např. hod mincí, los atd.). Oproti způsobu delegace se tento způsob řešení liší především tím, ţe jiţ kontrolujeme spolu s protistranou proces řešení. Obě strany rozhodují například o tom, jaký způsob náhodné volby se zvolí a jak bude probíhat, nebo také kdy bude znám výsledek řešení. Ovšem výsledek řešení jde mimo kontrolu obou nesvářených stran (o výsledku rozhoduje náhoda). Výhoda tohoto řešení spočívá především v jeho rychlosti a nenapadnutelné spravedlnosti. 2.12.2.4 Mediace a facilitace Mediace a facilitace má přesně opačnou charakteristiku neţ náhodná volba. Tyto dva podobné procesy předpokládají přímé jednání mezi stranami se zapojením neutrálních znalců na procesy řešení konfliktů. Tento znalec má za úkol zprostředkovávat a usnadňovat dohodu mezi stranami. Má tedy právo regulovat v předem určené míře proces jednání, ale o výsledku řešení mohou rozhodnout pouze strany konfliktu. Jako mediace bývá označován konflikt, který má charakter sporu. Kdeţto o facilitaci jde, pokud se jedná o problém. Mediátor, vzhledem k zapojení neutrální osoby, mívá větší práva určovat proces řešení. Facilitátor naopak vhodný postup řešení jen nabízí a usnadňuje. 2.12.2.5 Vyjednávání a projednávání Dá se říci, ţe se jedná o ideální způsob řešení konfliktu. Strany kontrolují jak proces, tak i výsledek řešení. Navíc je stejný vztah jako u mediací a facilitací i mezi vyjednáváním a 25

projednáváním. Vyjednávání se vztahuje spíše k řešení sporu, zatím co u projednávání se jedná o řešení problémů. 2.12.2.6 Násilí Řešení konfliktů pomocí násilí se velmi nesnadno obhajuje a to zejména ve slušné společnosti. Pokud uţ se jedná o násilí fyzické či psychické, je takové řešení povaţováno za zapovězené. Navíc výsledek, který byl dosaţen násilně, je povaţován za nelegitimní. Proto také existují dvě zásadní omezení, které se týkají právě násilí pro legitimní řešení konfliktů: (Jiří Plamínek, 2012, s. 41-43) 1. Způsob řešení nesmí být násilný, tj. výsledku musí být dosaženo mírumilovnou cestou, všichni účastníci s ním musí svobodně souhlasit. 2. Ani výsledek řešení nesmí být násilný a nesmí poškozovat nikoho, kdo se řešení nezúčastnil ( třetí stranu ). (Jiří Plamínek, 2012, s. 43) Jedná se o klíčová omezení. Tyto omezení umoţňují posoudit, zda postup který byl pouţit při řešení konfliktu, je přijatelný a obhájitelný. 2.12.2.7 Management Za mnohé konflikty nemohou jejich účastníci, jelikoţ je do nich ţenou podmínky, ve kterých ţijí nebo pracují. Tyto konflikty se objevují stále znova a znova, proto je nelze řešit výše uvedenými metodami. Abychom stabilně vyřešili tyto konflikty, musíme zasáhnout do podmínek a tyto podmínky nově nastavit tak, aby konflikty jiţ více nevyvolávaly. Jedná se o zásah na úrovní řízení systému, tedy managementu. Další způsob řešení konfliktu tedy spočívá v tom, ţe zlepšíme management systémů, kde vznikají spory a problémy. Z pohledu podřízených se jedná o delegaci, zatím co z pohledu manaţerů můţe jít o cokoliv z výše uvedeného metodického spektra (od facilitace aţ po násilí). (Jiří Plamínek, 2012, s. 43-44) 2.12.3 Postup řešení podle Olgi Medlíkové (2007) 2.12.3.1 První krok V prvním kroku bychom se měli snaţit pojmenovat své spouštěče. Zamysleme se po kaţdé střetové situaci a vyjasněme si, co spustilo a zapříčinilo naší konfliktní odpověď. Následně si vytvořme náš seznam spouštěčů. 26

2.12.3.2 Druhý krok Tento krok nám představuje zásah do budoucí střetové situace. Zamysleme se, jak v budoucnu budeme na daný spouštěč reagovat. Velmi důleţité však je, aby budoucí jednání pro nás bylo přirozené. Pokud totiţ zvolíme reakci, kterou nám například někdo na kurzu řešení konfliktů či v knize doporučil, naše reakce bude neohrabaná a úspěchu se nedočkáme. 2.12.3.3 Třetí krok U třetího kroku jde o zpětnou vazbu na reakci, kterou jsme pouţili vůči spouštěči. Zpětně bychom měli zhodnotit, jak nová reakce byla prospěšná a jaké jsme z ní měli pocity. Jestliţe se osvědčila a máme z ní dobrý pocit, zahrňme jí do svých moţností způsobů řešení situací. (Olga Medlíková, 2007, s. 28-29) 2.13 Prevence před konflikty podle Shay a Margaret McConnon (2009) 2.13.1 Najít si určitý čas na pravidelné diskuze Jedním z nejlepších preventivních opatření, jak se vyhnout nedorozumění a případnému konfliktu, je najít si určitý čas pro pravidelné diskuze. Nejlepší je se dohodnout na určitém časovém intervalu a tento interval pak dodrţovat. Důleţité však je, aby tento interval vyhovoval oběma stranám. Obě strany by si pak měly, poskytnou navzájem během diskuze dostatek času k hovoru i naslouchání. 2.13.2 Nepříjemní lidé K mnoha lidem (a k tomu, co říkají) přistupujeme předpojatě, coţ má za následek mnoho konfliktů. Proto bychom měli mít na mysli, ţe lidem, kteří se nám zdají být nepříjemní, se s velkou pravděpodobností budeme jevit nepříjemní zase my. Měli bychom se tak snaţit pochopit jejich úmysly, dříve neţ odsoudíme jejich činy a vést s nimi vhodně vedený a upřímný rozhovor. 2.13.3 Zabývejme se přítomností Měli bychom se soustředit na přítomnost a snaţit se změnit to, co se změnit dá. Tím ţe budeme vytahovat minulost, konflikt se pouze rozšíří. Navíc z pravidla vytahujeme to, co uţ se změnit nedá. Pokud zůstaneme v přítomnosti, vytváříme tím lepší atmosféru spolupráce a lepší vzájemné porozumění. 27

2.13.4 Hovořit dříve než pozdě Ihned jak ucítíme, ţe v našem vztahu není něco v pořádku, měli bychom si o tom promluvit, i kdyţ příčina můţe být neznámá. Pokud tak neučiníme a rozhovor budeme odkládat, zlost bude postupně čím dál více narůstat. Jestliţe se naučíme rozpoznat problém jiţ na začátku a rozeznáme první varovné příznaky, můţeme pak v čas proti němu zakročit. 2.13.5 Předložme nějaké řešení Myslete na řešení a předloţte nějaký plán, jak celou situaci zlepšit. Rozhodně nemá cenu pouze dávat najevo svojí flustraci a jen si stěţovat. Lepší je jasně říci partnerovi, ţe se nám takové chování nelíbí, navrhnout nějaké řešení situace a zeptat se partnera, zda by to tak bylo moţné. 2.13.6 Snažme se vcítit do partnerovy situace Snaţme se vcítit sami sebe do situace toho druhého. Jak by nám bylo v kůţi našeho partnera, kdyţ bychom slyšeli, co mu říkáme a viděli, co děláme? Zkusme se tedy vcítit do toho druhého a partnera vyzvěte, aby udělal totéţ. Kdyţ se na sebe pak podíváme očima vašeho partnera, moţná ho pak lépe pochopíme. 2.13.7 Vyjadřujme se otevřeně Jestliţe něco nutně potřebujeme, měli bychom si o to otevřeně poţádat. Druzí lidé totiţ neumějí číst naše myšlenky, i kdyţ se mnohdy o to pokoušejí. Navíc lidem, kteří se otevřeně vyjadřují, se podaří dosáhnout splnění svých potřeb mnohem více často, neţ těm, kteří neustále jen sekýrují a stěţují si. 2.13.8 Mrtvý bod Základem je snaţit se jeden druhému naslouchat a dát jasně najevo, ţe svého partnera chápeme. Klíčové pro udrţení dobrých vztahů je nutné vzájemné pochopení. Neměli bychom se tak snaţit o dohodu za kaţdou cenu. Potřeby obou stran jsou mnohdy jen těţko slučitelné a to bychom si měli uvědomit. A tak kdyţ se nám nepodaří na něčem dohodnout, měli bychom vědět, ţe se nic neděje. 28

2.13.9 Slova - Kéž by Kaţdý z nás někdy tato slova pouţil, kdyţ si přál, aby se partner změnil. Kdyţ však tato slova pouţíváme, posouvají nás pouze do pasivní role oběti. Pokud v tomto pasivním postoji setrváme a jen čekáme, ţe se to zlepší, budeme čekat moţná ještě opravdu dlouho, moţná celý ţivot a stejně se nedočkáme. Proto bychom měli zaujmout aktivní postoj, který nám pravděpodobně poskytne více moţností a také tím získáme více úcty v očích našeho partnera. 2.13.10 Nepoužívejme hrubá slova Konfliktní situace někdy mohou svést k tomu, ţe pouţijeme uráţky a hrubá slova. Tato slova nás však pouze vzdalují od moţného uspokojivého řešení naší situace. Říkat někomu hrubá slova nebo uráţky, která umí jen sekýrovat či jen útočit na toho druhého, vyvolají spíše pouze snahu o odvetu, zatímco pocit spolupráce se spíše vzdaluje. (Shay a Margaret McConnon, 2009, s. 114 119) 2.13.11 Jak správně vyjádřit, že něco chceme Nepoužívejme Mel byste Vy jste Ano, ale Kdo za to můţe? (Shay a Margaret McConnon, 2009, s.119) Naopak použijte Já bych chtěl Zdá se mi, ţe Mně na tom vadí, ţe Co můţeme udělat, aby? 29

3 Mobbing 3.1 Co je mobbing Asociální mezilidské vztahy, šikana či agresivní teror. To vše se vyskytuje na pracovištích uţ od nepaměti. V posledních letech se dostaly do popředí zájmu tyto jevy a dostaly snadno zapamatovatelnou nálepku mobbing. Mobbing pochází z anglického slovesa to mob která znamená utlačovat, uráţet, útočit, napadat, vrhat se na někoho nebo srocovat se. Ve Velké Británii se však pro mobbing pouţívá výraz bulling, v USA pak employee abuse. Pojem mobbing začal pouţívat pro označování útoků zvířecí tlupy na vetřelce rakouský etolog a nositel Nobelovy ceny Konrad Lorenz. Aţ v 60. letech minulého století tento pojem přenesl do oboru lidského chování švédský chirurg Heinemann. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 15-17) Mobbing je termín označující šikanu (drsněji teror na pracovišti). Jde o systematické pronásledování zaměstnance. Častým důvodem je zájem, aby zaměstnanec ukončil pracovní poměr. Průvodce šikany je zpravidla spolupracovník, ke kterému se přidává několik členů pracovního kolektivu. (Venglářová, 2011, s. 113) Všude na pracovištích, kde spolu pracují lidé delší dobu, dochází k neshodám, a tyto neshody je třeba urovnávat. Tyto různé třenice, zášti a rozmíšky mezi zaměstnanci jsou v kaţdém podniku. Neškodnou šuškandu nebo hlasitou hádku mezi zaměstnanci podniku však ještě nelze označit za mobbing. Kaţdodenní konflikty na pracovišti lze povaţovat spíše za běţnou věc. Nebezpečné začnou být mezilidské vztahy aţ kdyţ se systematicky, cíleně a často protiprávně zasahuje do pracovního a osobního ţivota druhého člověka. Útočník tak trýznivě napadá, šikanuje ostatní zaměstnance a dochází tím na pracovišti k poniţujícímu psychickému teroru. Cílem pachatele mobbingových aktivit je zamezit oběti mezilidskou komunikaci, pokud moţno spolupráci s obětí sníţit na minimum a zablokovat její sociální vazby, poškodit její sociální váţnost tak, aby se nakonec sama stáhla a opustila své pracovní místo. O co se jedná při mobbingu, lze odvodit z mnoha výrazů. Můţe jít například o: vyhroţování, zhnusení, vytěsnění, nevraţivost, odrovnání, intrikování, komplot, nátlak, pohrdání, trýznění, klepy, psychický boj, psychický stres, psychické násilí, uráţky, terorizování apod. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 15-17) 30

Mobbing můţeme označit za nebezpečný jev ve společnosti, který tu vţdy byl a vţdy bude. O nárůstu tohoto jevu ve společnosti můţeme říci, ţe je přímo úměrný rostoucí agresivitě a stresu ve společnosti, míře nezaměstnanosti a ekonomické situaci. To je samozřejmě doprovázeno větší mírou agresivity na pracovišti. (Svobodová, 2007, s. 5-6) 3.2 Pachatelé mobbingu Nelze stanovit nějaké specifické rysy pachatele mobbingu. V práci na nás někteří dokonce mohou působit jako pracovníci, kterým jde hlavně o prosperitu oddělení, kvalitu odvedené práce, a správné plnění pracovních úkolů. Jdou na to způsobem eliminací jedinců, kteří jim to podle představ kazí a nepracují tak, jak si oni představují. Pachatelé mobbingu však mají některé společné znaky. Jedná se o zdatné manipulátory, kteří umí vzbudit pocit viny, přehrávají zodpovědnost na druhé, mění názory, vyuţívají druhé, kritizují a vyvolávají konflikty. Ze začátku se pachatel soustředí na chyby některého z kolegů, který bývá něčím odlišný. Můţe se jednat o nemoderní oblečení či netradiční stravu. Mnozí pachatelé si však ani neuvědomují, ţe přesahují hranici a zvyšují tlak. Můţou způsobit psychický tlak na pracovníky pomocí: vnuceného pracovního tempa, časového nátlaku a intenzitou práce, rizikem ohroţení vlastního zdraví a zdraví jiných osob, nebo nepříznivými pracovními podmínkami. Dlouhodobý psychický nátlak zanechává na oběti velmi váţné změny psychické i zdravotní. Kořenem pro vznik mobbingu je dlouhodobý neřešený konflikt. Jestliţe selhal proces řešení konfliktu či dokonce bohuţel ani nezačal, můţe být napětí, které vzniklo odvráceno jinam. Další podporující faktor je stres. Ten můţe být způsoben vleklým přetěţováním, nedostatečným proškolením pro danou práci, nedostatečným počtem pracovníků, nebo špatnou organizací práce. Oběť navíc snáší nevhodné chování pachatele z obavy, ţe ztratí pracovní místo. (Venglářová, 2011, s. 114-115) Nejčastější rozdělení pachatelů mobbingu je na tzv. strůjce mobbingu, náhodné pachatele a spoluúčastníky. Za strůjce mobbingu můţeme označit pachatele, který celý čin vymýšlí a stojí za jeho počátkem. Náhodným pachatelem mobbingu se stává ten, který se dostane do bezvýznamného konfliktu s jiným zaměstnancem a tento konflikt neřeší. Konflikt se pak následně rozvine do trvalého sporu. Posledním typem jsou spoluúčastníci, které můţeme rozdělit na aktivní a pasivní. Zatímco aktivní spoluúčastníci vůči oběti vystupují společně a podílejí se aktivně na mobbingu, naopak pasivní spoluúčastníci se dopouštějí mobbingu tím, ţe vzniklé problémy záměrně přehlíţejí. (Svobodová, 2007, s. 12-14) 31

Více problémů s mobbingem můţeme najít tam, kde je přísnější firemní kultura nebo tlak na chování personálu a chybí moţnosti pro odreagování napětí. Naopak menší zařízení, kde mají pracovníci k sobě bliţší vztahy, je riziko mobbingu niţší. (Venglářová, 2011, s. 114-115) 3.3 Oběti mobbingu Mobbing zasahuje zcela normální lidi a málokdy bývá příčina v oběti mobbingu. Častěji se však stávají obětí lidé, kteří se něčím liší od normálu. Ať uţ v pozitivních či negativních vlastnostech. Mezi pozitivní vlastnosti lze přiřadit například vysoké pracovní nasazení. Naopak mezi negativní vlastnosti můţeme přiřadit například nekomunikativnost. Nemusí se však jednat pouze o vlastnosti, ve kterých se mohou lidé lišit od normálu. Můţe se také jednat o vzhled, vzdělání, náboţenství, státní příslušnost a mnoho dalších věcí. V nadsázce se tedy dá říci ţe průměrný člověk, který se nijak nevyjímá, je ve větším bezpečí. (Venglářová, 2011, s. 116-117) Mobbing lze pozorovat ve všech oborech. Podle výzkumu psychologa prof.zapfa jsou obory, kde je zvýšené riziko mobbingu. Jedná se především o zaměstnance státní správy, kde je riziko aţ trojnásobné. V resortu školství a tělesné výchovy, je riziko aţ tří a půl násobné a v resortu zdravotnictví a sociálních, věcí kde je riziko výskytu aţ sedminásobně vyšší. Stejnou měrou můţe mobbing postihnout obě pohlaví. Rozdíl však nastává mezi muţi a ţenami v tom, do jaké míry se dopouštějí mobbingu: (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 21-22) Ženy jsou šikanovány Muži jsou šikanováni ženami 40% muţi 76% muži 30% ţenami 3% ženami i muži 30% ţenami i muţi 21% Zdroj: (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 21) Ţeny pouţívají metody při mobbingu zejména zaloţené na pomlouvání, zesměšňování nebo kritice. Naopak muţi pouţívají spíše zlehčování nebo naprosté ignorování druhého, kritiku politického či náboţenského názoru, nebo také přidělováním méně hodnotných prací. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 21-22) 3.4 Následky mobbingu Samotný mobbing můţe mít za následek onemocnění oběti. Ne jen ţe v oběti vyvolává nemoci, ale také závaţně poškozuje sebevědomí. Ustavičný mobbing má za následek sníţení 32

kvality ţivota oběti. Oběť tak negativitu nezanechává pouze na pracovišti, ale přenáší si tyto problémy také domů, do osobního ţivota. V době volna sice dočasně můţe soustředit pozornost na koníčky, rodinu a jiné aktivity, stále však nad obětí visí problémová situace. Ve chvíli, kdy se u oběti překročí mez zátěţe a flustrace, nastávají tělesné a duševní problémy. Podle individuální povahy jedince mohou nastat nejdříve tělesné a aţ následně duševní problémy, nebo případně naopak či obě najednou. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 34-35) Mobbingem vyvolaná či podpořená onemocnění mají ze začátku pomalý vývoj. Postupem času jsou však jejich příznaky čím dál více závaţnější a zjevnější. Můţe se jednat o celkovou nevolnost (např. poruchy spánku, bolesti hlavy, migrény, ţaludeční problémy, bolesti krční páteře a oblasti ramen atd.), poruchy duševní rovnováhy (např. pocity nejistoty, ztráta sebehodnocení, poruchy koncentrace a paměti atd.), také všeobecné stavy úzkosti (např. rezignace vedoucí aţ k zoufalství, strach ze ztráty postavení, sebevraţedné sklony a v poslední řadě sebevraţda), dále projevy závislosti (např. gamblerství, zneuţívání léků a alkoholu, anorexie, bulimie atd.) nebo trvale se projevující zdravotní problémy (např. ţaludeční a střevní onemocnění, kardiovaskulární poruchy, poruchy krevní oběhu, nádorová onemocnění atd.). (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 34-35) Zdravotní následky, které zanechává mobbing lze rozdělit do několika kategorií. Kategorie psychické, zdravotní a následky zanechávající dlouhodobý vliv na soukromý ţivot. Do kategorie psychických následků můţeme zařadit: sníţené sebevědomí, zvýšená dráţdivost, deprese atd.. Za nejzávaţnější však je povaţován vznik posttraumatické poruchy. Za zdravotní následky, které jsou na bázi psychosomatických reakcí vyvolaných stresem patří například: sníţená imunita, choroby zaţívacího traktu, dýchací problémy atd.. V poslední kategorii dlouhodobých vlivů na soukromý ţivot se jedná o: psychické problémy mají za následek staţení se oběti z běţného ţivota. Oběť se vyhýba kontaktu s lidmi a má problémy fungovat v rodinném ţivotě. To má za následek problémy v rodinně a mezi partnery, rozchod partnerů a také moţný problém ve výchově dětí. (Venglářová, 2011, s. 113) Následkem toho můţou postiţený podat předčasnou výpověď nebo odejdou do předčasného důchodu, jelikoţ nechtějí dál snášet zatíţení a zdravotní problémy které jsou způsobena mobbingem. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 35) Následky mobbingu však dopadají také na firmu či společnost, ve které se mobbing odehrává. Mobbing má vliv ne jen na samotnou oběť, ale také na ostatní členy kolektivu i na samotného mobbera. Klesá výkonnost oběti, ale i také mobbera a zároveň se mění atmosféra na 33

pracovišti i pro ostatní členy. Tím klesá motivace a produktivita práce, a to přináší ekonomické ztráty. (Svobodová, 2007, s. 20-23) 3.5 Průběh Mobbingu Podle psychologů byl sestaven model průběhu mobbingu, který se skládá ze čtyř vývojových fází. Tento model však nelze aplikovat na kaţdý případ mobbingu. Mobbing totiţ ovlivňují různé faktory, které mohou zapříčinit jeho odlišný průběh. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 22-24) 3.5.1 První fáze Počátkem mobbingu bývají konflikty mezi pracovníky. Začíná mnohdy zcela nenápadně občasnými posměšnými poznámkami a vtípky, jeţ jsou zárodkem pro konflikt. Jestliţe jsou čím dál častěji mířeny proti jedné či více osobám, můţe dojít k rozvoji mobbingu. Pokud následně nedojde k řešení konfliktů, a nepouţijí se osvědčené postupy na řešení konfliktu, prosadí si své zájmy silnější osoba, a v tomto spočívá největší nebezpečí mobbingu. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 24-27) 3.5.2 Druhá fáze Nevyřešený konflikt se mění v zákeřnosti a v systematický, cílený, psychický teror. Útočník se v této fázi snaţí za kaţdou cenu dokázat, ţe je lepší jak oběť a je proto schopný udělat absolutně vše. Jeho hlavním cílem je dostat oběť z pracovní pozice či ze zaměstnání. Volí proto různé skryté techniky jako jsou pomluvy, opakované stíţnosti u nadřízených, zadrţování nebo sdělování mylných informací apod. Svou oběť bedlivě sleduje a čeká na její sebemenší chybičku, kterou jí neodpustí. Nebojí se však ani tvrdší techniky boje (např. ztráta a poškozování pracovních dat) k tomu aby naplnil svůj cíl. (Svobodová, 2007, s. 11-12) Projevy mobbingu u žen: posmívání se přikládání do ohně pomluvy za zády přerušování narážky, významné pohledy Zdroj: (Venglářová, 2011, s. 119) Projevy mobbingu u mužů: ignorování upozorňování na slabé stránky výhrůţky místo argumentů cynizmus podsouvání nevýhodné práce Člověk, který se stává obětí mobbingu, začíná pociťovat psychický nátlak. Dosud oblíbený a váţený kolega se náhle stává samotář, je odříznut od svého pracovního okolí, a vnuceně se 34

stává odmítavý vyvrţenec. Člověk je tedy zatlačen do role oběti, vydává se napospas nepřetrţitým útokům pachatele, je čím dál více zranitelnější a citlivější. To má za následek zhoršující se jeho psychický a fyzický stav. U oběti se objevují symptomy stresu, pocity strachu, izolace, ztráta sebedůvěry. Začíná se i dostavovat strach o holou existenci a čím dál častěji u oběti se projevují psychosomatické poruchy. Postupem času se také mění chování oběti mobbingu. Z dříve vstřícného, přátelského, veselého, otevřeného člověka se stává mrzout a samotář, který se uzavře do sebe. Současně se změnami chování je oběť stále více neschopná řešit situace, roste její nejistota a chová se přesně tak, jak pachatel očekává. Začíná se dopouštět chyb na pracovišti a setrvává v defenzivě. Následně mu spolupracovníci přestávají důvěřovat. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 27-31) 3.5.3 Třetí fáze V této fázi jsou přinuceni zasáhnout nadřízení, jelikoţ klesá pracovní výkon na celém oddělení. A to i přesto, ţe dříve odbývali střety mezi zaměstnanci s tím, ţe se jedná o jejich soukromou záleţitost, o projevy špatné nálady a přechodné hádky. Oběť na jedné straně uţ není schopná vykonávat svou práci na 100%, a pachatel na druhé straně mrhá časem a energii na útoky proti oběti. To se samozřejmě podepisuje na pracovním výkonu. Pachateli se mezitím povedlo to, co zamýšlel (vyloučit oběť z kolektivu). A to vše za pomoci mobbingových metod pouţitých ve druhé fázi. Na pracovišti jiţ nikdo není ochoten a schopen spolupracovat s obětí. Značně to samozřejmě narušuje pracovní proces. Jak bylo zjištěno, můţe trvat aţ dva roky, neţ vedení konečně zasáhne do problému spojených s mobbingem. Majitelé firmy, vedení či personální oddělení dojdou k názoru, ţe je nutné zasáhnout, jednat a vyskytlý problém urychleně vyřešit. Podniky však občas zasahují, kdyţ uţ je většinou pozdě. Pachatel mobbingu upevnil svou moc nad obětí natolik, ţe neprojevuje ţádné pochopení a nehodlá upřímně zanechat svého chování. Brzy všichni dojdou k názoru, ţe tohoto problémového zaměstnance, jímţ je mylně označena oběť, nelze uţ déle udrţet na své pracovní pozici. Zaměstnavatel ještě většinou nabídne svému zaměstnanci přeloţení do jiného oddělení, i kdyţ tuto nabídku můţeme brát spíše jako hrozbu a poslední šanci. Nedá se však očekávat, ţe postiţený zaměstnanec (nyní jiţ zbavený mobbingu) ode dne přeloţení, vše hodí za hlavu a v novém prostředí začne podávat vynikající výkon. Spíše ho předhoní jeho špatná pověst a noví kolegové k němu budou přistupovat nedůvěřivě, rezervovaně nebo dokonce odmítavě. Roste tak riziko, ţe noví 35

kolegové si tohoto zaměstnance ocejchují jako potencionálního, obětního beránka a vzniká tak moţnost, ţe se opět stane obětí mobbingu. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 31-33) 3.5.4 Čtvrtá fáze Jestliţe ani přeloţení stávající problém nevyřeší, má vedení jasno v tom, jak postupovat dál. Zbývá pouze jediné řešení, je potřeba se s takovým zaměstnancem rozloučit, aby nedošlo ještě k větším škodám. Brání tomu však pracovní předpisy. Jelikoţ důvod mnohdy nestačí na to, aby podnik mohl dát zaměstnanci výpověď, pokusí se mu naznačit, aby onu výpověď podal sám dohodou. Navíc mu slíbí, ţe pokud podá výpověď, napíše mu vedoucí kladný pracovní posudek. Oběť, která je duševně i tělesně vyčerpaná a nemá sílu vzdorovat, se většinou vzdá, a firmu dobrovolně opustí. Pokud však oběť není ochotná podat výpověď a hodlá setrvat, bývá uvnitř podniku odstavena. Nedostává ţádné úkoly, je odpojena od telefonu, dá se říci, ţe je odsouzená k ţivoření. Jediné co se nemění je, ţe včas dostává plat na účet. Často pod tímto tlakem oběť nakonec ustoupí a zruší pracovní poměr dohodou. Pokud se však zaměstnanec stále brání, mobbing pokračuje, aby pokud moţná co nejdříve a sám podal výpověď a vzdal se tím také nároku na odstupné. Mnohdy po této zkušenosti oběti nenastoupí ani do nového pracovního poměru. Jestliţe se ucházejí o nové pracovní místo, jsou pesimisté a nemají příliš valné vyhlídky na úspěch. Navíc oběti často trpí psychosomatickými onemocněními, které jsou často natolik evidentní, ţe jsou rozpoznány jiţ během přijímacího pohovoru. Zatím co v podniku si po odchodu oběti všichni vydechnou a vrátí se ke kaţdodennímu ţivotu a úkolům, oběť mobbingu se často dostává na samotný okraj sociálně existence. Oběť se musí smířit s materiálními nevýhodami, které navíc mohou ohrozit dokonce i její fyzickou existenci. Následky způsobené šikanou na pracovišti bývají dlouhodobé. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 33-34) 3.6 Kolegové a Mobbing Kolegové na našem pracovišti, kteří se nepodílejí na mobbingu, by za ţádnou cenu neměli nečinně přihlíţet, nebo dokonce mít z této aktivity potají škodolibou zábavu. Pokud nezakročí proti šikaně, umoţňují tím postupné zhoršování pracovního prostředí. I kdyţ spatřujeme v oběti mobbingu konkurenci, nesmíme se pouze dívat, jak je dotyčný spolupracovník šikanován. Stává se však, ţe kolegové, kteří nejsou zapojeni do mobbingu, zůstávají pasivní, 36

jen přihlíţejí, drţí se stranou a nechtějí si pálit prsty. Tento přístup můţeme pozorovat poměrně často a potvrzuje to pouze dobře známý jev: (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 123-124) Svědkové mobbingu jsou jen velmi málo ochotní pomoci kolegovi, přestože to naléhavě potřebuje. Mlčící, neaktivní většina se zbavuje odpovědnosti a odmítá zasáhnout podle hesla Nehas co tě nepálí. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 123) Důvodem nečinnosti kolegů můţe být také podprahový strach, ţe se sami stanou obětí mobbingu. I přesto bychom neměli pouze přihlíţet diskriminaci druhých lidí, naopak bychom měli jasně a nahlas vyjádřit svůj nesouhlas nad touto aktivitou. Zejména proto, ţe dopouštění se mobbingu je porušování zákona. Navíc by naše nečinnost mohla být v takovém případě povaţována za trestnou a my se tak můţeme se stát spolupachateli. Máme hned několik moţností jak zasáhnout a vyjádřit tím svůj nesouhlas s mobbingem. Můţeme například otevřeně a upřímně projevit solidaritu s obětí, nebo se můţeme aktivně zastat oběti před útočníkem. Dále také můţeme upozornit zbývající kolegy na mobbing a vyzvat je, aby se zastali oběti. Či budeme pranýřovat jednání útočníka a označíme toto jednání za zavrţeníhodné. Pokud budeme rozhodně vystupovat proti mobbingu, měli bychom mít na mysli zásadu, ţe čím více lidí mobbing neschvaluje, tím současně se problém mobbingu zmenšuje. Kaţdopádně se nemusí kaţdý ihned vměšovat do událostí a zaujmout nějaké jednoznačné stanovisko. Dokonce to mnohdy není ani vhodné. Zejména tehdy, není-li situace ještě dostatečně vyhrocena. Pokud se ujmeme iniciativy a zasadíme se o to, aby se konflikt urovnal, měli bychom se snaţit najít řešení, které bude přijatelné pro všechny zúčastněné. Měli bychom se také pokusit zprostředkovat smír, a horlivými reakcemi více situaci nehrotit. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 123-124) 37

3.7 Prevence podniku před mobbingem 3.7.1 Firemní zásady První co můţe podnik udělat je, ţe si musí stanovit zásady spolupráce, tak aby v něm nezavládl chaos. Srozumitelná pravidla, s kterými zaměstnanci souhlasí a která je také současně motivují, jsou jedním z klíčů přispívajících k úspěchu podniku. V těchto firemních pravidlech je vidět tak zvaný duch firmy neboli podniková filozofie. Tyto firemní zásady obsahují například: (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 41-42) soubor hodnotových představ a norem chování, všeobecné zásadní prohlášení podnikového vedení ke strategickým záměrům, definice podnikového cíle a oboru činnosti. (Hans Jürgen Kratz, 2005, s. 41) V tomto textu je také třeba vyzdvihnout zaměstnance jako vůbec nejdůleţitější součást podniku, která je klíčkem k úspěchu a ustanovit základní povinnost důvěryplně, otevřeně a poctivě spolupracovat, která platí absolutně pro všechny zaměstnance podniku. Podnikovou filozofii obsaţenou ve firemních zásadách by měl prosazovat kaţdý pracovník podniku, tak aby se uskutečnila v praxi. Především to platí pro pracovníky pověření řídícími kompetencemi. Ti musejí jít všem příkladem! Na stanovené a praktikované podnikové filozofii, totiţ závisí, jaké budou doopravdy mezilidské vztahy v podniku. Zaměstnanci, kteří k sobě přistupují otevřeně, mají většinou také čestné a spravedlivé jednání. Mobbingu se nemůţe dařit, jestliţe ve firmě fungují partnerství mezi nadřízenými a podřízenými a je zde pouţíván při diskuzích dialog. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 41-42) 3.7.2 Styl podnikového řízení a mobbing Styl řízení popisuje a odráţí způsob komunikace mezi nadřízenými a podřízenými. Ukazuje nadřízený vědomě a plánovitě jak ovlivňuje zaměstnance tak, aby podnik mohl plnit své cíle. Autoritativní styl řízení vedoucí podniku je vybaven velkými pravomocemi, dá se také říci, ţe se povaţuje za prvního po Bohu. Jeho styl řízení podniku vylučuje spoluúčast podřízených na rozhodnutích a tak všechna rozhodnutí vykonává sám. Podřízení mají za povinnost jeho rozhodnutí bezchybně a spolehlivě provést. Jeho hlavní a prvotní cíl je splnit úkol a nic jiného. Opomíjí tím individuální zájmy podřízených. Vedoucí podniku praktikující 38

autoritativní styl řízení spatřuje v podřízených poslušné poddané. Rapidně tím roste riziko nebezpečí, ţe je začne brzy šikanovat, a podporuje tím také sklony k mobbingu u zaměstnanců. Autoritativní řízení se také můţe projevit drasticky na časté změně a pohybu zaměstnanců v podniku. Podobné tomu tak je i řízení laissez-faire. Zde se vedoucí chová velmi pasivně a nechává věcem volný průběh. Kooperativní styl řízení jedná se o přesný opak zmíněného stylu řízení. Vedoucí podniku má hlavní cíle: zjištění optimálního plnění úkolů a také současně usiluje o spokojenost ze strany vlastních zaměstnanců. Nadřízený bere podřízené jako spolupracovníky a partnery, kteří se aktivně podílejí na dosahování stanovených cílů. V podniku je partnerské myšlení a jednání. Od nadřízeného se vyţaduje v tomto stylu, aby nadřízený zaujal chápavé, partnerské postoje a ochotu vcítit se do podřízených. Kooperativní styl se také vyznačuje otevřeností a účastí na rozhodování. Nebezpečí mobbingu v tomto stylu je tedy spíše jen nepatrné. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 42-44) 3.7.3 Podnikové krizové centrum Jedna z moţností prevence před mobbingem je zřízení informačního, osvětového a školícího centra, které se bude zabývat problematice mobbingu. Informace a osvěta zabývající se problematikou mobbingu na všech podnikových úrovních, nebezpečí a záludnosti mobbingu jsou jedením ze základních pilířů. Prostřednictvím kampaní zaměřených na potírání mobbingu tak můţeme uskutečnit osvětu například při podnikových shromáţděních. Můţe se jednat například o tyto formy školení: (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 44-45) Semináře pro vedoucí pracovníky zaměřené na optimalizaci chování nadřízených a na kooperativní řízení. Vhodnými nástroji jsou především tréninky zpracování konfliktů, sociální integrace a komunikace, které mohou zamezit eskalaci sporů. Je třeba zapojit hlavně pracovníky nižší a střední úrovně řízení, neboť právě oni se setkávají jako první s fatálními průvodními jevy mobbingu Semináře pro všechny zaměstnance, zaměřené na zlepšení komunikačního chování s cílem vytvořit otevřenou a plodnou komunikační strukturu v celém podniku Semináře pro všechny zaměstnance, zaměřené na lepší zpracování konfliktů s cílem naučit je zvládat konflikty v podniku zralým a sociálně únosným způsobem. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 45) 39

Informační krizové mobbingové centrum by měl vést zkušený člověk. Mělo by se jednat například o zkušeného psychologa práce, lékaře, či sociálního pracovníka se zaměřením v oboru psychologie práce. V kaţdém případě by mělo jít o důvěryhodného člověka, který podnik zná, není v něm jiţ zaměstnaný, protoţe jinak by se mohlo jednat o střet zájmů a problém s loajalitou. Na tomto místě můţe pracovat dlouholetý člen správní rady nebo vedoucí personálního oddělení, který je jiţ v důchodu a je u něj zaručená nezávislost. Oběť mobbingu se nesmí obávat svěřit se svými problémy u těmto pracovníkům. Pokud pracovníci nebudou nestranní, oběť se můţe bát zhoršení svého postavení v podniku. Navíc pověřenec pro vedení mobbingového centra musí sloţit slib mlčenlivosti. Podnik mu také musí přiznat právo, aby v případě potřeby mohl zasáhnout. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 44-45) 3.7.4 Kolektivní smlouva v boji proti mobbingu Jednou s formy preventivních opatření proti mobbingu je kolektivní smlouva mezi zaměstnavatelem a podnikovou radou. Podle této smlouvy mají všichni zaměstnanci zakázáno se dopouštět mobbingu a jsou povinni ho likvidovat. Podepsáním této písemné dohody se zavazují obě strany, ţe spojí své síly v boji proti mobbingu a zamezí zničujícím následkům šikany v podniku. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 46) Kolektivní smlouva by se měla skládat z těchto hlavních bodů: Oblast působnosti (je třeba zahrnout všechny podnikové pracovníky, i učně a praktikanty.) Definice pojmu mobbing a objasnění rozdílu mezi mobbingem a občasnými konflikty. Zákaz mobbingu. Upozornění na možnost stěžovat si podle podnikové ústavy, včetně práva získávat informace o průběhu řízení. Jaká ochranná opatření proti mobbingu musejí v rámci urovnávání sporů, poradenství a školení zavést zaměstnavatel a podniková rada. Zřízení neutrálního podnikového centra pro boj proti mobbingu, včetně popisu jeho úkolů a kompetencí. Popis postupu v případě, že nějaký pracovník požádá centrum o pomoc. Výčet případných pracovně právních důsledků pro osoby dopouštějící se mobbingu. 40

Závazek podniku pokusit se o urovnání případného konfliktu a závazek pracovníků, že se zúčastní smírčího řízení. Doba platnosti. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 46) Uzavřením kolektivní smlouvy nesmí jít o pouhá prázdná vyhlášení, nýbrţ je nutné, aby se také dodrţovaly a uskutečňovaly v praxi. Dodrţování této smlouvy musejí sledovat jak vedení, tak i podniková rada a v případě potřeby musejí také zakročit. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 46) 3.7.5 Pracovně právní kroky I kdyţ se to můţe zdát zvláštní, tak zaměstnavatel postihne sankcemi většinou oběť mobbingu. Můţou to být sankce jako: napomenutí, přeloţení nebo výpověď. Oběť bývá vypuzovaná jako neţádoucí a setkává se s všeobecným odmítáním. Naopak ten kdo se dopouští mobbingu, je většinou brán jako loajální a odpovědný pracovník. Právní situace je však jednoznačná. Diskriminací a obtěţováním neboli mobbingem a šikanou na pracovišti se zabývá český zákoník práce. Zaměstnavatel má povinnost zajistit rovné zacházení se všemi zaměstnanci svého podniku. Do zákonů také spadá obecné právo na ochranu osobnosti, toto právo je porušováno při jakémkoliv poniţujícím jednání. Povinností zaměstnavatele je zajistit zaměstnancům důstojné pracovní podmínky. Pokud tak zaměstnavatel mobberovi postihy nejen hrozí, ale také je uskuteční, dostojí tak svým právním povinnostem. Tím také zlepší klima na pracovišti a ušetří náklady podniku. Mobber by měl mít na paměti, ţe zaměstnavatel můţe dokonce sáhnout i po výpovědi z pracovního poměru i bez důtky či výstrahy. Mobber není a nesmí být nedotknutelný ani, pokud se jedná o zaměstnance ve vedoucí funkci. (Hans - Jürgen Kratz, 2005, s. 47-48) 41

4 Bossing 4.1 Co je bossing? Pojem bossing pochází z anglického slova boss, které v překladu znamená šéf nebo nadřízený. Jedná se o jednu z forem mobbingu, kde pachatelem systematické šikany na pracovišti je nadřízený. Jelikoţ se jedná o šikanu ze strany nadřízeného, můţeme říci, ţe bývá mnohem horší neţ mobbing. Praktiky šikany jsou sice v podstatě shodné s mobbingem, ale u bossingu však mají mnohem razantnější dopad. Zatímco u mobbingu lze očekávat moţnou pomoc a intervenci ze strany nadřízeného, v případě bossingu je tato pomoc vyloučena. (http://www.kafe.cz/rodinaa-domov/sikana-v-praci-ii-kdyz-vas-nici-sef-1653.aspx#.u52xl3bd74s, 25.6.2009) 4.2 Projevy bossingu K šikaně dochází formou nedodávání nutných pracovních podkladů a informací, úmyslné neudělování prémií a pracovních odměn, záměrné udělování nevhodných, příliš náročných, a nezvladatelných úkolů, které mnohdy mohou být nad rámec pracovní náplně nebo neustále a nadměrné kontroly. (http://finexpert.e15.cz/jak-predchazet-sikane-na-pracovisti, 26.2.2014) Dalšími projevy bossingu mohou být pomluvy ze strany nadřízeného, ironické poznámky, zesměšňování, poniţování nebo zastrašování moţnou výpovědí. (http://finance.idnes.cz/zamestnavatel-vas-sikanuje-poradime-vam-jak-se-branit-pfd- /podnikani.aspx?c=a111101_083632_podnikani_bab, 3.11.2011) 4.3 Motivy Bossingu Jednou z hlavních příčin bossingu můţe být strach nadřízeného o vlastní pozici. Ten můţe nastat, pokud vidí ve svém podřízeném velkou pracovní schopnost. Podřízený můţe být vzdělanější, tvůrčí a inteligentnější a v tom můţe představovat velice reálnou hrozbu pro svého nadřízeného. Mnoho nadřízených tak v podobné situaci udělá vše, aby si udrţelo svou pozici. ( http://zena-in.cz/clanek/co-je-to-bossing, 24.2.2004) 42

4.4 Obrana proti bossingu Šikana ze strany nadřízeného můţe být ještě horší neţ mobbing, a to z důvodu toho, ţe pokud nás šikanuje náš šéf, není příliš mnoho moţností na koho se můţeme v zaměstnání obrátit. (http://www.kafe.cz/rodina-a-domov/sikana-v-praci-ii-kdyz-vas-nici-sef- 1653.aspx#.U52xL3bd74s, 26.5.2011) Obrana proti bossingu je tak velice obtíţná a je nutné mít určitou míru statečnosti a vytrvalosti. Preventivně tedy lze doporučit, abychom neuzavírali pracovní smlouvy, které obsahují neurčitou práci a nebo mají příliš široce vymezenou pracovní náplň. Dále bychom měli odmítnout úkoly, které nespadají do naší pracovní kompetence, kdyţ nám je nadřízený nařídí. (http://www.mesec.cz/clanky/sikana-na-pracovisti-a-jak-se-ji-branit/, 27.1.2010) Na pracovišti také můţeme najít někoho s podobným problémem a spojit se s ním. Další kroky pak můţeme vykonávat společně. Vhodné je si také vést záznamy a dokumentaci k tomu co se nám děje. Ty pak můţeme předloţit různým organizacím, které se s problémem šikany na pracovišti zabývají a nebo právníkovi. Jestliţe se však rozhodneme řešit šikanu přímo na pracovišti, naše kroky by měly směřovat k zaměstnavateli nebo zřizovateli, který by naše problémy s nadřízeným měl řešit. Pokud problém neustane, následně můţeme případné problémy konzultovat s orgány inspekce práce či právníkem, který rozumí problémům v oboru práce. (http://finexpert.e15.cz/jak-predchazet-sikane-na-pracovisti, 26.2.2014) 43

5 Analýza Konfliktů 5.1 Cíl průzkumu Cílem průzkumu je, zjistit moţné nejčastější příčiny konfliktu, prozkoumat vztahy mezi zaměstnanci u vybrané banky v teplickém regionu. Výsledky průzkumu nám poslouţili na tvorbu moţných návrhů jak zlepšit způsoby řešení pracovních konfliktů a jak jim preventivně předcházet ve vybraném pracovním prostředí. 5.2 Metoda průzkumu Jako metoda průzkumu při sběru dat byla pouţita statistická metoda. Průzkum proběhl mezi zaměstnanci vybrané banky v teplickém regionu prostřednictvím dotazníku. Dotazník obsahoval dvaadvacet otázek, přičemţ jednadvacet otázek bylo uzavřených a respondenti v nich mohli vyjádřit svůj názor vybráním vyhovující odpovědi. Jedna otázka poskytovala prostor pro vyjádření vlastního názoru, a proto zde byla zvolena formou otevřené odpovědi. Dotazník byl předloţen celkem dvaceti zaměstnancům banky. Návratnost byla 100%. Tuto návratnost lze povaţovat za naprosto úspěšnou. Osloveni byli všichni zaměstnanci kromě ředitele pobočky, kteří jsou v současné chvíli zaměstnáni ve vybrané bance v teplickém regionu. Dotazníkové šetření probíhalo anonymně čímţ, je dána spolehlivost záměru průzkumu. Navíc byli respondenti seznámeni s tím, ţe dotazníkové šetření je zcela anonymní a jejich odpovědi nemohou být v ţádném případě zneuţity. 44

5.3 Analýza průzkumu Analýzu konfliktů jsem provedl ve vybrané bance v teplickém regionu na základě údajů získaných pomocí dotazníku. Z analýzy vyplývají následující výsledky: 1. Pohlaví? a) Muţ 3 b) Ţena 17 20 17 15 10 5 3 Muž Žena 0 Graf 1. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledku vyplývá, ţe mezi dotázanými jsou z 85% ţeny a z 15% muţi. 45

2. Jak dlouho pracujete v tomto podniku? a) 12 měsíců nebo méně 2 b) 1 5 let 3 c) 6 10 let 5 d) 10 let nebo více 10 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 3 5 10 Graf 2. - Konflikty mezi zaměstnanci 12 měsíců nebo méně 1-5 let 6-10 let 10 let nebo více Z výsledku vyplývá, ţe 50% zaměstnanců je v této bance zaměstnáno 10 a více let, 25% zaměstnanců je v podniku 6-10 let, 15% zaměstnanců je v podniku 1-5 let a pouze 10% zaměstnanců je v podniku 12 a méně měsíců. S ohledem na výsledky můţeme říci, ţe 75% zaměstnanců je v podniku 6 a více let. Vyplývá z toho, ţe v podniku nedochází příliš velké obměně zaměstnanců a většina z nich se velmi dobře zná. 46

3. Dostal jste se někdy na pracovišti do konfliktní situace s kolegou, nadřízeným nebo podřízeným? a) ANO 15 b) NE 5 20 15 15 10 5 5 ANO NE 0 Graf 3. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledku vyplývá, ţe 75% zaměstnanců banky se někdy během svojí pracovní činnosti dostalo do konfliktní situace s nějakým ze spolupracovníků. Zatímco 25% zaměstnanců se nikdy nedostalo do konfliktní situace se spolupracovníkem. 47

4. Vyskytují se na vašem pracovišti konfliktní situace? a) ANO 15 b) NE 5 20 15 15 10 5 5 ANO NE 0 Graf 4. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledku vyplývá, ţe 75% dotázaných se na svém pracovišti střetává s konfliktními situacemi, které mohou ovlivnit jejich pracovní vztahy. Pouze 25% respondentů se s konfliktními situacemi na pracovišti nesetkává. 48

5. Vznikají na vašem pracovišti častěji konflikty jedinců či skupin? a) Jedinců 20 b) Skupin 0 20 20 15 10 Jedinců Skupin 5 0 0 Graf 5. - Konflikty mezi zaměstnanci Jak vyplývá z výsledku, tak nejčastěji na pracovišti vznikají konflikty jedinců. To odpovědělo všech 100% dotázaných. 49

6. S kým ve větší míře se dostáváte do konfliktu? S nadřízeným a podřízeným nebo spolupracovníkem? a) Nadřízený a podřízený 6 b) Spolupracovník 14 20 15 10 6 14 Nadřízený a podřízený Spolupracovník 5 0 Graf 6. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků a grafu vyplývá, ţe 30% dotázaných se dostává do konfliktů častěji s nadřízeným nebo podřízeným, zatímco 70% zaměstnanců se častěji dostává do konfliktů s kolegou. 50

7. S jakou příčinou konfliktu na pracovišti se setkáváte nejčastěji? Jedná se spíše o konflikty osobního charakteru nebo pracovního charakteru? a) Osobního charakteru 3 b) Pracovního charakteru 17 20 17 15 10 5 3 Osobního charakteru Pracovního charakteru 0 Graf 7. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků vyplývá, ţe u 15% zaměstnanců banky se jedná spíše o konflikty osobního charakteru, které mohou vznikat na základě odlišnosti názorů a morálních hodnot mezi zaměstnanci. Naopak 85% respondentů odpovědělo, ţe příčinou konfliktů jsou častěji problémy pracovního charakteru. Tyto konflikty mohou být zapříčiněny pracovní morálkou nebo také pracovními povinnostmi a nařízeními. 51

8. V čem nejčastěji spočívají vaše konflikty na pracovišti? V rozdílnosti osobností nebo v soupeření? a) Různost osobností 14 b) Soupeření 6 20 15 14 10 5 6 Různost osobností Soupeření 0 Graf 8. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků a grafu vyplývá, ţe 70% dotázaných se nejčastěji dostává na pracovišti do konfliktu z důvodu rozdílnosti osobností. Zbylých 30% zaměstnanců uvedlo, ţe častější příčinou konfliktů je soupeření, které můţe být způsobeno například bojem o udrţení pracovní pozice nebo snahou o povýšení v zaměstnání. 52

9. S jakou závaţností konfliktů se setkáváte na pracovišti nejčastěji? Jedná se o zásadní konflikty ovlivňující pracovní činnost a pracovní prostředí nebo o malicherné konflikty, které jsou zanedbatelné. a) Zásadní 6 b) Malicherné 14 20 15 14 10 5 6 Zásadní Malicherné 0 Graf 9. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků vyplývá, ţe pouze 30% zaměstnanců vybrané banky se častěji setkávají se zásadnímu konflikty, které mohou ovlivnit negativně jejich pracovní činnost a mohou se opakovat. Naopak 70% dotázaných zaměstnanců uvedlo, ţe častěji se na pracovišti setkávají s malichernými konflikty. Tyto konflikty můţeme nazvat zanedbatelné a ve většině případů také krátkodobého charakteru. 53

10. Převládají na vašem pracovišti ve větší míře konflikty ojedinělého charakteru či delšího charakteru? a) Ojedinělého charakteru 17 b) Delšího charakteru 3 20 17 15 10 5 3 Ojedinělého charakteru Delšího charakteru 0 Graf 10. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků vyplývá, ţe 85% dotázaných se častěji dostává do ojedinělých a krátkodobých konfliktů. Zbylých 15% respondentů odpovědělo, ţe ve větší míře zaţívají na pracovišti konflikty, které trvají delší dobu. 54

11. Dostal jste se někdy do konfliktu na pracovišti kvůli vašemu náboţenskému nebo politickému přesvědčení? a) ANO 0 b) NE 20 20 20 15 10 ANO NE 5 0 0 Graf 11. - Konflikty mezi zaměstnanci Celkem všech 100% dotázaných odpovědělo, ţe se nikdy nedostali do konfliktu na pracovišti kvůli svému náboţenskému či politickému přesvědčení. 55

12. Dostal jste se někdy do konfliktu na pracovišti kvůli vašemu soukromému ţivotu? (vaše rodina, záliby, způsob trávení volného času ) a) ANO 0 b) NE 20 20 20 15 10 ANO NE 5 0 0 Graf 12. - Konflikty mezi zaměstnanci Stejně tak všech 100% zaměstnanců odpovědělo, ţe se nikdy nedostali do konfliktu na pracovišti kvůli svému soukromému ţivotu. 56

57

13. Dělají si vaši kolegové někdy vtípky na vaší adresu? ( např. kvůli vzhledu, způsobu oblékání, ţivotnímu stylu ) a) ANO 3 b) NE 17 20 17 15 10 5 3 ANO NE 0 Graf 13. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků vyplývá, ţe 15% respondentů se na pracovišti setkalo s vtípky proti své osobě. A 80% dotázaných odpovědělo, ţe s tímto jevem nesetkalo. 58

14. Pociťujete stres na pracovišti? a) ANO 12 b) NE 8 20 15 12 10 8 ANO NE 5 0 Graf 14. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků vyplývá, ţe celkem 60% zaměstnanců banky pociťuje stres. Můţe se jednat o jeden z faktorů, který podporuje vznik konfliktních situací. Naopak 40% zaměstnanců uvedlo, ţe stres na pracovišti nepociťují. 59

15. Dostáváte se často na pracovišti do konfliktu kvůli soupeření?(alespoň 1x týdně) a) ANO 1 b) NE 19 20 15 10 ANO NE 5 0 Graf 15. - Konflikty mezi zaměstnanci Z výsledků a grafu vyplývá, ţe celkem 5% respondentů se dostává minimálně jednou týdně do konfliktu kvůli soupeření na pracovišti. Zbylých 95% zaměstnanců uvedlo, ţe v takové míře se do konfliktu z důvodu soupeření nedostávají. 60

16. Má někdo z vašich kolegů vlastnosti, které podporují vznik konfliktu? a) ANO 14 b) NE 6 20 15 10 ANO NE 5 0 Graf 16. - Konflikty mezi zaměstnanci U otázky číslo šestnáct vyplývá, ţe 70% dotázaných vidí v některém ze svých kolegů vlastnosti, které podporují konflikt. Můţe se jednat o arogantní chování, různost osobností apod. S těmito lidmi se tak mohou dostávat někteří zaměstnanci častěji do konfliktů neţ s jinými. Zbylých 30% zaměstnanců v ţádném ze svých kolegů tyto vlastnosti nevidí. 61

17. Podílí se váš zaměstnavatel aktivně na prevenci a moţnostech řešení konfliktů? (např. pomocí školení) a) ANO 12 b) NE 8 20 15 12 10 8 ANO NE 5 0 Graf 17. - Konflikty mezi zaměstnanci Pouze 60% zaměstnanců uvedlo, ţe se jejich zaměstnavatel aktivně podílí na prevenci a moţnostech řešení konfliktů. Naopak 40% zaměstnanců vybrané banky si myslí, ţe jejich zaměstnavatel se na prevenci a moţnostech řešení nepodílí. 62