ANALÝZA SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI XY

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky ANALÝZA SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI XY ANALYSIS OF EMPLOYEE S EDUCATION SYSTEM WITHIN COMPANY XY Magisterská diplomová práce Anna Horká Vedoucí magisterské diplomové práce: Mgr. Jitka Hanáčková Olomouc 2011

Prohlašuji, že jsem tuto magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila. V Praze, dne....

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala vedoucí mé magisterské diplomové práce Mgr. Jitce Hanáčkové za její cenné rady, doporučení a podporu.

OBSAH 1 ÚVOD 6 2 TERMINOLOGICKÉ UKOTVENÍ 8 2.1 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ 8 2.2 STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K FIREMNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ 11 2.3 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 13 2.3.1 Identifikace potřeb, definování cílů vzdělávání 15 2.3.2 Plánování vzdělávání 18 2.3.3 Realizace vzdělávacího procesu 20 2.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání 21 2.4 KOMPETENCE VE VZDĚLÁVÁNÍ 24 2.5 TRENDY VE VZDĚLÁVÁNÍ 27 3 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 29 3.1 STRUČNÉ PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI XY 29 3.2 PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 30 3.3 KONCEPCE VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 31 3.3.1 Komplexní přístup ke vzdělávání dle principů 70:20:10 32 3.3.2 Vzdělávání provázané na strategii 39 3.3.3 Vzdělávání zaměřené na cílové skupiny 39 3.3.4 Systematický rozvoj manažerů 41 3.3.5 Zakázkově řešené vzdělávání 43 3.3.6 Důraz na efektivitu 43 3.4 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 44 3.4.1 Identifikace potřeb vzdělávání ve společnosti XY 44 3.4.2 Plánování vzdělávání ve společnosti XY 48 3.4.3 Realizace vzdělávání ve společnosti XY 52 3.4.4 Hodnocení vzdělávání ve společnosti XY 56

4 ZHODNOCENÍ SYSTÉMU VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 58 5 NÁVRH OPTIMALIZACE VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 61 6 ZÁVĚR 66 7 SEZNAM LITERATURY A OSTATNÍCH ZDROJŮ 67 8 SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK 69 9 PŘÍLOHY 70

1 ÚVOD V dnešní době ustupující ekonomické krize by mělo být vzdělávání zaměstnanců jednou z klíčových aktivit každé firmy. Vývoj spolu s novými technologiemi a produkty jde sice stále kupředu, ale podle expertů není tak rychlý, jak se předpokládalo. Společnosti podnikající ve stejném oboru tedy ztrácejí konkurenční výhodu toho, že by měly novější technologie či produkty než konkurence. Ani vysoce kvalifikovaní zaměstnanci (odborníci) už nezajistí společnosti vedoucí pozici na trhu. S ohledem na situaci způsobenou ekonomickou krizí, kdy většina společností své zaměstnance propouštěla, je na trhu práce v současnosti dostatek kvalifikovaných pracovních sil, které lze získat relativně levně. Konkurenční výhodou se tedy stávají samotní zaměstnanci. Právě oni jsou pro firmu klíčoví a právě díky nim může být firma na trhu silným hráčem. Zaměstnanci, kteří jsou motivovaní, kteří dokonale rozumějí své práci, ale také tomu, jak jejich práce souvisí se samotným cílem společnosti a kde přesně přispívá k plnění tohoto cíle, jsou ti, co odvádějí kvalitní práci a podávají nejlepší pracovní výkony. Díky těmto zaměstnancům může pak společnost dosáhnout svých cílů a být na trhu úspěšná. Ale ani samotná motivace zaměstnanců a jejich vhled do záměrů společnosti mnohdy nestačí. V této turbulentní době, kdy včera zakoupený model televize je dnes už zastaralý, je nutností neustále se vzdělávat a své znalosti a dovednosti dále rozvíjet. Jak řekl Peter F. Drucker: Knowledge has to be improved, challenged, and increased constantly, or it vanishes. 1 Což v českém překladu znamená, že vědomosti je nutné neustále zlepšovat, podněcovat a zvyšovat, nebo se vytratí. A právě z toho je patrné, nejen to, že vzdělávání zaměstnanců, tedy podnikové, nebo také firemní vzdělávání, je velmi důležité, ale i to, že by mělo být hlavně systematické. Cílem této práce je, na základě předchozí analýzy, zhodnotit stávající systém vzdělávání a případně navrhnout jeho optimalizaci. K dosažení cíle byl zvolen následující postup. V první řadě je v této magisterské práci téma terminologicky 1 Peter Drucker Quotes dostupné z http://www.brainyquote.com/quotes/authors/p/peter_drucker.html cit. 12. 12. 2010 6

ukotveno s využitím vybrané dostupné literatury související s tématem. V následující kapitole je představena společnost XY a na základě deskripce a analýzy dokumentů a procesů popsán její systém vzdělávání. Poslední částí je samotné zhodnocení stávajícího systému s návrhy na jeho optimalici s ohledem na součastné trendy v oblasti vzdělávání zaměstnanců, a také s ohledem na možnosti společnosti. Skutečný název společnosti je pro účely této práce zaměněn za XY, zároveň předmět podnikání není blíže specifikován, neboť by byla společnost, s ohledem na velmi nízký počet firem podnikajících v témže oboru, snadno identifikovatelná, což vzhledem k informacím, které jsou v práci uvedeny, není žádoucí. 7

2 TERMINOLOGICKÉ UKOTVENÍ Tato kapitola je věnována terminologickému ukotvení pojmů úzce souvisejících se systémem vzdělávání zaměstnanců 2 ve společnosti a bude sloužit jako podklad při návrhu optimalizace systému vzdělávání společnosti XY v závěru této práce. 2.1 VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ V dnešní době si firmy začínají uvědomovat, že právě zaměstnanci jsou ti, do kterých je potřeba investovat, kteří vyvíjejí nové produkty, prodávají výrobky či služby a pečují o klienty. Právě o ně je třeba se starat, aby byli motivováni a odváděli svou práci kvalitně a s co nejlepším výsledkem. A proto mnoho firem klade čím dál tím větší důraz na personální činnosti, jejichž součástí je i vzdělávání zaměstnanců. Jednotlivé činnosti nestojí samy o sobě, ale vzájemně se doplňují a některé aktivity na sebe též navazují (např. vzdělávání zaměstnanců čerpá informace z hodnocení zaměstnanců, zároveň může sloužit jako jedna složka odměňování zaměstnanců, apod.). Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců se jako jedna z personálních činností zaměřuje na formování pracovních schopností člověka a té části jeho osobnosti, prostřednictvím které si vytváří hodnoty, a to za účelem zlepšení pracovního výkonu jednotlivců, naplnění jejich individuálních cílů v rámci pracovní kariéry a zlepšování výkonnosti organizace jako celku. Slouží tak k permanentnímu zajišťování schopností, které jsou v organizaci zapotřebí pro vykonávání stávajících popř. budoucích prací. 3 Předchozí definice zmiňuje nejen vzdělávání zaměstnanců, ale také pojem rozvoj zaměstnanců. Oba pojmy jsou zde brány jako synonyma. V podnikovém vzdělávání však tyto pojmy rozlišujeme. Cílem vzdělávání zaměstnanců je získat specifické znalosti či dovednosti potřebné ke kvalitnímu výkonu na určité pozici. Jde 2 S ohledem na různorodost termínů v odborné literatuře budou v textu uváděny synonymně tyto termíny: zaměstnanec a pracovník; firma, podnik, společnost a organizace; firemní vzdělávání a podnikové vzdělávání. 3 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha 2007, s. 286. 8

o dosažení požadovaných znalostí a dovedností, tedy o dosažení určitého standardu. Vzdělávání zaměstnanců zahrnuje následující aktivity: 4 vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu pracovníků k pracovní činnosti (orientace pracovníků); prohlubování kvalifikace (doškolování) pokračování odborné přípravy v oboru, ke kterému se váže pracovní pozice; rekvalifikace (přeškolování) získávání znalostí a dovedností, které jsou potřeba ke kvalitnímu plnění nového povolání; profesní rehabilitace opětovné zařazení zaměstnanců, kteří s ohledem na zdravotní stav nemohou dlouhodobě nebo trvale zastávat současnou práci; zvyšování kvalifikace (oblast rozvoje). Rozvoj zaměstnanců je tedy jednou z aktivit samotného vzdělávání zaměstnanců, jeho cílem je však zvyšovat kvalifikaci, tedy rozvíjet zaměstnance s ohledem na jejich potenciál, na další (kariérový) postup ve společnosti, a také je podporovat v jejich seberealizaci. Rozvoj zaměstnanců je ve firmách převážně cílený na určité skupiny, např. manažery, specialisty s vysokým rozvojovým potenciálem, talenty, aj. 5 Vzdělávání můžeme kategorizovat podle jeho primárního cíle, jak je uvedeno výše, lze ho však také rozdělit s ohledem na obsahovou stránku následovně: 6 funkční vzdělávání (nebo také odborné/profesní vzdělávání) je vzdělávání, které bezprostředně souvisí s výkonem pracovníka na určité pracovní pozici, bez tohoto vzdělávání by nebyla zajištěna potřebná kvalifikace pracovníka a byla by tedy ohrožena kvalita vykonávané práce (např. Projektový management pro vedoucí projektu, Prodejní dovednosti pro obchodníky); doplňkové funkční vzdělávání jedná se o rozšiřování kvalifikace, kdy pracovník má potřebné znalosti a dovednosti k výkonu práce, ale dále se vzdělává, aby nadále zvyšoval kvalitu své práce (např. Manipulativní techniky v komunikaci pro obchodníky); 4 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 17. 5 Srov.: TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha 2004. s. 96-97. 6 Srov.: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2007. s. 128-129. 9

manažerské vzdělávání zahrnuje MBA, nejrůznější manažerské programy pokrývající nejen základní manažerské dovednosti, aj.; jazykové vzdělávání; IT školení převážně zaměřené na software (např. Windows, nástroje MS Office, programovací kódy); účelové vzdělávání orientované na rozvoj tzv. měkkých dovedností (př. Asertivita, Prezentační dovednosti, Stress management), formou standardizovaných či zakázkových řešení; školení ze zákona zahrnuje vzdělávací aktivity, které jsou povinné jak pro všechny zaměstnance (např. Bezpečnost ochrany zdraví při práci a Požární ochrana), tak třeba pro určité skupiny (např. školení potřebné pro práci ve výškách). Tento Hroníkův model jsem zvolila s ohledem na dělení vzdělávání ve firmě XY, které je popsáno dále v této práci. U vzdělávání i rozvoje zaměstnanců hovoříme o cílech, ale kromě těchto vědomých záměrů, které firma má, získá tím, že se stará o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců, další výhody. Rozvojem a vzděláváním zaměstnanců tak firma podporuje: 7 zvyšování hodnoty a zároveň konkurenceschopnosti prostřednictvím rostoucí hodnoty svých pracovníků; rozvoj znalostí a dovedností, resp. kvalifikace svých zaměstnanců; zvyšování efektivity práce - zvyšování kvality odvedené práce a poskytnutých služeb; pokrytí potřeby pracovníků z vnitřních zdrojů (tedy i jejich zastupitelnost); stabilitu zaměstnanců prostřednictvím zvyšování jejich sociálních jistot; vlastní atraktivitu jako zaměstnavatele na trhu práce možnost vzdělávání je brána jako benefit; vnitrofiremní komunikaci a celkové zlepšování nejen pracovních, ale též mezilidských vztahů; 7 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha 2006. s. 244. 10

růst společnosti díky novým pohledům a inovativním přístupům; šetření nákladů zbytečně vynaložených kvůli nedostatečné informovanosti. Pro samotného zaměstnance je možnost vzdělávání a rozvoje nejen motivační složkou (v některých společnostech je vzdělávání dokonce zařazeno mezi firemní benefity), způsobem, jak se posunout osobně či profesně (např. výše na kariérovém žebříčku), ale dodává mu také pocit jistoty (zaměstnanec nabývá dojmu, že s ním společnost počítá i v budoucnu, když vynakládá peníze na jeho vzdělávání a rozvoj). Každá mince má dvě strany, a tak bychom měli zmínit i záporné stránky, které vzdělávání a rozvoj zaměstnanců obnáší. Patří sem: 8 investovaný čas (pracovníka, který se vzdělávání účastnil, pracovníka, který ho zastupoval, a pracovníka, který vzdělávací aktivitu připravoval); ztráta kontinuity ve výkonu práce účastníka (tím, že se účastní vzdělávací aktivity a nevykonává svou práci, ubíhá mu čas a práce se mu kupí); vynaložené náklady (na vzdělávací aktivitu, mzdu organizátora a čas samotného účastníka). 2.2 STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K FIREMNÍMU VZDĚLÁVÁNÍ Jak bylo zmíněno v kapitole 2.1, vzdělávání zaměstnanců patří do skupiny personálních činností, některé doplňuje, na jiné navazuje a společně jsou vedeny personální strategií, která vychází ze strategie podniku (viz obr. 1). Cílem této kapitoly je ukázat provázanost mezi strategií společnosti a vzděláváním zaměstnanců, a zároveň je podkladem pro analýzu systému vzdělávání ve společnosti XY v druhé části této práce. Na začátku systematického přístupu ke vzdělávání zaměstnanců tedy stojí strategie podniku, která ukazuje celkové směřování společnosti prostřednictvím své vize, svého poslání, hodnoty, dílčí strategie a cíle. Skrz vizi dává firma najevo, čím se chce stát, jakým směrem chce jít, jak chce navenek vypadat. Poslání, nebo také mise nám 8 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha 2006. s. 244. 11

říká, čím se společnosti zabývá, v jakém oboru podniká a s čím přichází na trh. Hodnoty odrážejí, co je pro společnost důležité, v čem vidí priority s ohledem na zákazníky, dodavatele a samotné zaměstnance. Tyto hodnoty se odrážejí ve firemní kultuře, stejně jako mohou být součástí kompetenčního modelu. A právě z vize, poslání a hodnot jsou dále odvozeny dílčí strategie, které v podobě jednotlivých plánů a přístupů směřují k naplnění podnikové strategie. Dílčími strategiemi jsou myšleny strategie jednotlivých úseků firmy. 9 Vzdělávání zaměstnanců je tedy ovlivňováno podnikovou strategií, strategií úseku řízení lidských zdrojů, která vyplývá právě z podnikové strategie, jejíž úlohou je stanovení dlouhodobých cílů v oblasti řízení práce s lidskými zdroji a určení základních přístupů k jejich dosažení. Stejně tak musí zjistit změny, které je potřeba uskutečnit v oblasti lidských zdrojů a lidského kapitálu, aby se staly rozhodujícím zdrojem konkurenčních výhod podniku. 10 Strategie řízení lidských zdrojů odpovídá např. na otázky, jakým způsobem chce organizace v současnosti i do budoucna řešit případný nesoulad mezi pracovními místy a samotnými pracovníky s ohledem na jejich počet či kvalifikaci, jak chce organizace zajistit vysokou produktivitu práce s ohledem na spokojenost pracovníků, co je potřeba udělat, aby byly pokryty potřeby pracovníků. 11 Ze strategie řízení lidských zdrojů už přímo vychází strategie rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, která vymezuje základní principy, či pilíře, na kterých je strategie vzdělávání pracovníků ve firmě založena, a na níž stojí koncepce vzdělávání představující smysl, postavení a pojetí samotného vzdělávání zaměstnanců ve firmě. Koncepce také uvádí cíle a funkce vzdělávání zaměstnanců včetně definování způsobů začlenění do systému řízení lidských zdrojů, resp. personálních činností. Ze samotné koncepce poté vychází systém vzdělávání zaměstnanců. 12 Nesmíme opomenout ještě jeden faktor, který strategický přístup ke vzdělávání zaměstnanců ovlivňuje. Je to proces, kterým společnost řídí pracovní výkon zaměstnanců. Řízení pracovního výkonu se zaměřuje hlavně na plánování a zlepšování budoucího výkonu, vyúsťuje mimo jiné do plánů osobního rozvoje a do dohod nebo 9 Srov.: DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha 2007, s. 114-115. 10 KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha 2007. s. 35. 11 Srov.: KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha 2006. s. 24-25. 12 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Olomouc 2007, s. 20. 12

smluv o vzdělávání zaměstnanců, a tvoří tak základnu pro vzdělávání zaměstnanců. Systematický rozvoj pracovníků je proto jeho nedílnou součástí. 13 Obr. 1 Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků 14 PROCES ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Podniková strategie + Strategie řízení lidských zdrojů Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů vzdělávání Strategie vzdělávání pracovníků Koncepce vzdělávání Systém vzdělávání 2.3 SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTANCŮ Ať už vzděláváme zaměstnance individuálně, aby byli schopni plně vykonávat přidělenou práci, nebo je rozvíjíme skupinově, je důležité si uvědomit, že je zde stejný cíl, a to zlepšení výkonnosti organizace prostřednictvím kvalitních lidských zdrojů. 13 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 37-40. 14 Upraveno.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. 1. vyd. Olomouc 2007, s. 24. 13

S ohledem na tento fakt, a také s přihlédnutím na to, že vzdělávání zaměstnanců je součástí struktury na sebe navazujících systémů (př. získávání a výběr, nebo hodnocení a odměňování zaměstnancům aj.), je nutné, aby vzděláváním bylo systematické. 15 Hlavní charakteristikou systematického vzdělávání je to, že probíhá nepřetržitě v rámci opakujícího se cyklu identifikace potřeby, plánování, realizace a vyhodnocování, kdy se zkušenosti z předchozích cyklů využívají v cyklech dalších, a vzdělávání se tak soustavně zlepšuje. 16 Kucharčíková a Vodák zobrazují tento cyklus následovně: Obr. 2 Cyklus systematického podnikového vzdělávání zaměstnanců 17 I. Identifikace potřeb, definice cílů vzdělávání IV. Vyhodnocování výsledků vzdělávání II. Plánování vzdělávání III. Realizace vzdělávacího procesu S ohledem na cíl této práce, který je z velké části postaven na analýze systému vzdělávání ve společnosti XY, jsou v následujících podkapitolách detailněji rozebrány jednotlivé prvky cyklu podnikového vzdělávání. 15 Srov.: DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha 2007, s. 286 16 BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 109-110. 17 KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha 2007. s. 68. 14

2.3.1 Identifikace potřeb, definování cílů vzdělávání Aby vzdělávání zaměstnanců bylo kvalitní, cílené a efektivní, na začátku vždy musí stát identifikace a analýza potřeb. Analýza potřeb vzdělávání v podstatě spočívá ve shromažďování informací o současném stavu znalostí, schopností a dovedností pracovníků, o výkonnosti jednotlivců, týmů a podniku, a v porovnání zjištěných údajů s požadovanou úrovní. Výsledkem analýzy je zjištění mezer ve výkonnosti, které je třeba eliminovat, se zaměřením na takové, které je možné odstranit vzděláváním. 18 V podstatě se jedná o porovnávání současné úrovně výkonu s úrovní požadovanou, z čehož vyplynou samotné vzdělávací potřeby. V souhrnu, k identifikaci vzdělávacích potřeb tedy využíváme tři skupiny informací. Jsou to primární data o společnosti kam směřuje, jaké má cíle a vize, jaký je její finanční rozpočet, jaká je struktura pracovníků, jaké technologie využívá aj. Tyto informace můžeme získat pomocí následujících technik: 19 analýza budoucích trendů a možností; analýza strategických plánů; analýzy podnikových cílů; analýzy vnějšího a vnitřního prostředí; dotazník; mezipodnikové srovnání (benchmarking); personální audit (event. další firemní audity); práce s dokumenty; spotřebitelské průzkumy; výstupní interview; a další. 18 KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha 2007. s. 69 19 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 123-124. 15

Druhou skupinou informací, které mohou pomoci identifikovat potřebu vzdělávání, jsou údaje vážící se k pracovnímu místu a náplni práce. K jejich sběru lze využít tyto nástroje: 20 analýza pracovní náplně; analýza z popisů práce; deníková metoda (časový snímek dne); dotazník; komparace, porovnávání; řízení podle cílů; skupinové porady a diskuse; analýza informací získaných od vedoucích pracovníků a týkající se potřeby kvalifikace a vzdělávání; a jiné. Tou nejdůležitější složkou identifikace potřeb jsou informace o zaměstnancích samotných, které lze získat z jejich personálních záznamů obsahujících informace o jejich kvalifikaci, hodnocení, dosaženém vzdělání či absolvovaných školeních. Mezi další zdroje, ze kterých můžeme čerpat informace o zaměstnanci, patří: 21 360 zpětná vazba; Assessment centrum/development centrum deníková metoda (časový snímek dne); dotazník; hodnocení pracovního výkonu, hodnocení kompetencí; hodnocení pracovníků; kariérový plán; pozorování; rozhovor; sebehodnocení; 20 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 124. 21 Srov.: BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 125. 16

osobní dokumentace; apod. Srovnáme-li veškeré informaci, které jsme doposud získali, vytvoříme si ucelený obrázek o společnosti, postavení, které zaujímá na trhu práce, a zároveň o požadavcích, které má na pracovní místa. Ve chvíli, kdy srovnáme požadavky na pracovní místo s kvalifikací a kompetencemi zaměstnance na tomto místě, zjistíme rozdíl mezi tím, co je žádoucí, a tím, co je, z čehož vyplývá potřeba vzdělávání. Na konci této fáze bychom měli získat odpovědi na následující dvě otázky: 22 Kdo by měl být vzděláván? V čem by měl být vzděláván? Pokud víme, koho a v čem chceme vzdělávat, chybí nám už jen přesně definovaný cíl. Je tedy potřeba konkretizovat mezeru, která vzniká, když porovnáme současný výkon jedince s výkonem očekávaným, a to tak, že zformulujeme znalosti a dovednosti, které je potřeba, aby si pracovník osvojil, má-li dosáhnout požadované úrovně výkonu, do obecného cíle (finálního očekávaného stavu př. pracovníci po skončení vzdělávací akce budou schopni pracovat s programem MS Outlook). Tento obecný cíl se dále může členit na specifické (dílčí/konkrétní) výukové cíle (př. pracovníci budou schopni odesílat zprávy s přiloženými soubory, pracovat s kalendářem, posílat pozvánky atd.), které slouží jako základní kameny při tvorbě vzdělávacího programu. 23 Výukové cíle, ať už ty obecné, nebo specifické, musí mít následující vlastnosti: 24 komplexnost vzdělávání by nemělo být zaměřeno pouze na poznatkovou dimenzi lidské osobnosti, ale současně také na rovinu psychomotorickou a postojovou (to však neznamená, že toto rozložení musí být rovnoměrné); konzistentnost - nižší cíle jsou podřízeny cílů vyšším, za předpokladu, že musí být naplněny cíle nižší, abychom dosáhli vyšších cílů; 22 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha 2007, s. 292 23 Srov.: PRÁŠILOVÁ, M. Tvorba vzdělávacího programu. 1. vyd. Praha 2006, s. 76. 24 Srov.: PRÁŠILOVÁ, M. Tvorba vzdělávacího programu. 1. vyd. Praha 2006, s. 89-107. 17

kontrolovatelnost - důležitá je kontrola, zda daného cíle bylo dosaženo a v jaké kvalitě, a to lze zajistit pouze tehdy, máme-li v definovaném cíli obsaženy tyto složky: požadovaný výkon, normu výkonu (úroveň/standard) a podmínky výkonu; přiměřenost - stanovení náročných, ale dostupných cílů (nutno brát v úvahu úroveň znalostí, schopností a dovedností žáků a podmínky). 2.3.2 Plánování vzdělávání V okamžiku, kdy máme identifikované potřeby, cílovou skupinu a definované cíle vzdělávání, můžeme přikročit k tvorbě plánu vzdělávacího programu. Tento plán by měl obsahovat kromě popisu cílové skupiny, tématu a cílů vzdělávání také metody, jejichž prostřednictvím cílů dosáhneme, časovou dotaci, finanční kalkulaci a v neposlední řadě způsob hodnocení. Kvalitně zpracovaný plán vzdělávání tak zodpoví otázky: 25 Jaká témata vzdělávání je třeba zajistit? Jaká bude cílová skupina účastníků? Jakými metodami a technikami se má vzdělávání realizovat? Která vzdělávací instituce bude zvolena? Kdy a v rámci jakého časového období se vzdělávání uskuteční? Kde se vzdělávání uskuteční? Jakým způsobem a kdy se bude realizovat průběžné a závěrečné hodnocení? Jaké jsou náklady na vzdělávání? V rámci identifikace potřeb vzdělávání jsme nejen identifikovali cílovou skupinu a mezeru v jejích znalostech a dovednostech, tedy téma vzdělávání, ale zároveň jsme si stanovili cíl, resp. požadovaný stav po skončení vzdělávání. V tuto chvíli je potřeba zaměřit se na to, jakým způsobem (metodou) cíle dosáhneme. Při volbě vhodné metody vzdělávání bychom měli vzít v úvahu nejen cíle, kterých chceme dosáhnout, ale také cílovou skupinu, resp. její složení (zda je to jednotivec či skupina, zda je skupina smíšená zaměstnanci a manažeři nebo 25 KUCHARČÍKOVÁ, A., VODÁK, J. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 1. vyd. Praha. 2007. s. 81 82 18

homogenní, jaká je její velikost apod). Mezi další faktory, které nám mohou pomoci při výběru metod vzdělávání, patří: 26 Téma vzdělávání je důležité vzít v úvahu obsahovou stránku. U některých metod je spolupráce účastníků žádaná, u jiných to obsah nedovolí. Forma vzdělávání i s ohledem na téma vzdělávání je potřeba zvážit, je-li vhodnější přímý kontakt s účastníkem, či některá z jiných forem jako např. E-learning. Stávající znalosti a dovednosti účastníků mají všichni účastníci dostatečné znalosti a dovednosti, na kterých mohou stavět? Fáze vzdělávání je potřeba se zamyslet i nad tím, zda se nacházíme na začátku, v průběhu vzdělávání či na konci. Pro každou fázi vzdělávání může být vhodná jiná metoda. Schopnosti lektora lektor musí být schopen vybranou metodu správně realizovat, jinak vzdělávání nebude dostatečně efektivní. V současnosti máme k dispozici velké množství metod, které jsou různě klasifikovány, např.: 27 Buckley a Caple rozlišují metody založené na lektorovi a metody založené na účastníkovi vzdělávací akce; Belcourt a Wright řadí metody od pasivních po aktivní; Barták rozlišuje metody dle intenzity inovace obsahu vyčovaní, kdy jednotlivým metodám přiřazuje stupeň míry inovace probíraného; Maňák a Švec rozdělují metody dle typu výuky na Klasické výukové metody, Aktivizující výukové metody a Komplexní výukové metody; Koubek hovoří o metodách s ohledem na místo vzdělávání a dělí je na Metody používané ke vzdělávání na pracovišti a Metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště; a další. 26 Srov.:BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 151-152. 27 Srov.:BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání. Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2010. s. 153. 19

Nejvíce odpovídající přístup členění metod, s ohledem na analytickou část této práce, představil Hroník, který metody rozděluje nejen podle toho, zda jsou orientovány na jedince či skupinu, ale také s ohledem na okamžik, kdy se vzdělávání odehrává, tedy za chodu (v pracovním procesu) nebo mimo chod (mimo každodenní pracovní činnosti). Jednotlivé vzdělávací a rozvojové aktivity pak umístil do tzv. Matice metod rozvoje (viz tab. 1). Vzhledem k cíli této práce není nutné jednotlivé metody detailněji rozepisovat. Tabulka 1: Matice metod rozvoje 28 Mimo chod Za chodu Řízení druhými, společně s druhými Trénink, workshop, výuka, best practices, hra, modelové situace, outdoorové programy MBO, koučink, individuální koučink, mentoring, zpětná vazba, praxe, job rotation, stínování, praxe, zařazení do projektu, supervizní skupiny S převahou sebeřízení, sám Samostudium, domácí úkoly a cvičení, případové studie a jejich tvorba, osobní rozvoj, e-learning Autofeedback, sebereflexe, MBO, intervizí skupiny, 360 zpětná vazba, vyzkoušení nového přístupu (pokus, experiment) Pokud vybereme vhodnou metodu, jsme opět o krok blíže k tomu, aby vzdělávání bylo efektivní a splnilo námi vytyčené cíle. 2.3.3 Realizace vzdělávacího procesu Vzdělávání máme naplánováno, známe odpovědi na otázky, jaká je cílová skupina a co je cílem vzdělávání, zároveň máme definovaný obsah, vybrané vhodné metody, lektorské zajištění, místo a stanoven finální rozpočet. Jsme tedy ve fázi realizace, která se skládá ze tří po sobě jdoucích kroků: 29 1.) Příprava zahrnuje profesní přípravu lektora (jeho vzdělávání a rozvoj v oboru, ve kterém působí a z něhož předává účastníkům znalosti a dovednosti) a přípravu lektora na konkrétní akci (ať se jedná o standardizované kurzy, nebo zakázková řešení, u kterých jsou na lektora kladeny vyšší nároky v podobě znalosti účastníků, 28 HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2007. s. 150. 29 Srov.: HRONÍK, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. 1. vyd. Praha 2007. s. 162-175. 20

cílů a celkového prostředí). Do této fáze taktéž patří organizační zajištění vzdělávacího programu příprava prostor, zajištění potřebné techniky a pomůcek, zaslání pozvánek, příprava potřebných materiálů, zajištění stravování, ubytování, aj. Příprava vzdělávacího programu v neposlední řadě zahrnuje také samotné účastníky, které je nejen potřeba dostatečně informovat, ale v případě potřeby i zapojit, např. formou dotazníku zjistit jejich očekávání, současnou úroveň znalostí a dovedností, nebo je požádat, aby se na vzdělávací akci připravili formou samostudia. 2.) Vlastní realizace závisí z velké části na předchozí přípravě, která je klíčem k úspěchu. Pokud byla příprava kvalitní, vlastní realizace už je v rukou samotného lektora, jehož úkolem je: v úvodu programu účastníky seznámit s děním v následujících hodinách či dnech a zároveň je motivovat ke spolupráci; monitorovat dění a průběh a na tomto základě přizpůsobovat tempo, střídání aktivit a případně i obsah programu; vytvořit a udržovat atmosféru podporující učení a spolupráci; řešit nenadále situace např. rušící účastník, nehomogenní skladba účastníků, neaktivní účastníci, nepřesná analýza potřeb vzdělávání, aj. 3.) Transfer vzdělávací program by neměl končit ve chvíli, kdy vyprší jeho časová dotace. Pro udržení získaných znalostí a dovedností je třeba nastavit aktivity navazující na samotný program. Může to být tvorba akčního plánu, ve kterém každý účastník identifikuje jednu až tři oblasti, na nichž do budoucna chce pracovat, nebo krátký navazující workshop, kde se účastníci vzájemně podělí o své zkušenosti s uváděním získaných znalostí a dovedností do praxe. Lze zadat účastníkům také domácí úkoly, u kterých si nabyté znalosti a dovednosti osvěží. 2.3.4 Vyhodnocování výsledků vzdělávání Poslední, avšak podstatnou fází cyklu vzdělávání je vyhodnocování výsledků. Na základě těchto výsledků si ověříme, zda bylo vzdělávání pro účastníky přínosem 21

a splnilo definované cíle, resp. zda jsme správně analyzovali potřeby vzdělávání, a jestli bylo vzdělávání řádně naplánované a kvalitně realizované. Jak Armstrong podotýká: Je důležité vyhodnocovat vzdělávání, aby se posoudila jeho účinnost při dosahování těch výsledků učení, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, kde je zapotřebí zlepšení nebo změn, aby bylo vzdělávání ještě účinnější. 30 Hodnotit účinnost vzdělávání lze z různých úhlů pohledu, např. z časového hlediska, kdy můžeme hodnotit vzdělávací program bezprostředně po jeho skončení (účastníci mají vše v paměti a jsou pod vlivem atmosféry), nebo požádat o zpětnou vazbu s odstupem týdnů či měsíce (účastníci jsou schopni nám říci, zda využívají získané znalosti a dovednosti v praxi, zda pro ně bylo vzdělávání přínosné). Další je pohled na hodnocení s ohledem na roli hodnotitele, kde se v praxi setkáváme s tím, že jinak hodnotí účastník kurzu, který hodnotí atmosféru kurzu a využitelnost získaných informací, jinak hodnotí zadavatel, jehož především zajímá změna, ke které pod vlivem kurzu došlo či nedošlo, a jiné je hodnocení lektora, jemuž záleží na jeho osobních cílech (mít dobré hodnocení, dosáhnout vytyčených cílů, předat účastníkům znalosti a dovednosti využitelné v každodenní praxi). 31 Dále existují komplexnější přístupy vyhodnocování vzdělávání, jedním z nejznámějších je Krirkpatrikův čtyřúrovňový model, ve kterém se hodnotí: 32 Reakce, resp. bezprostřední pocity účastníků z absolvovaného vzdělávacího programu s ohledem na jeho obsah, použité metody, osobnost lektora a jeho styl, prostředí, ve kterém se program konal, a také dosažení subjektivních cílů a očekávání účastníků. Reakce od účastníků lze získat již v průběhu programu z jejich nonverbální komunikace, nebo při obecné konverzaci, Standardně se však zařazuje zpětná vazba na konec, a to buď ve formě přímé verbální zpětné vazby, kterou si lektor od účastníků vyžádá, nebo v podobě hodnotícího formuláře, který účastníci vyplněný odevzdávají. 30 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 8. vyd. Praha 2005. s. 514. 31 PLAMÍNEK, J. Vzdělávání dospělých. Průvodce pro lektory, účastníky a zadavatele. 1. vyd. Praha 2010. s. 238. 32 Srov.: KIRKPATRICK, D. L.Evaluating Training Programs. Cit.dle: BUCKLEY, R.`CAPLE, J. Trénink a školení. 1. vyd. Brno 2004. s. 189-209. 22