ROZVOJ LIDÍ A TÝMŮ Mgr. Vladimír J. Dvořák
Organisation development (OD) aplikace vědeckého poznání na svět reálných problémů šest dekád praktických zkušeností a rozvoje oboru po celém světě Prof. Dr. Robert R. Blake (1918-2004), vědecký teoretik OD východisko dále popisovaných konkrétních příkladů = rozvojová práce ve firmách s více než 15 tisíci vedoucích pracovníků (1999 2018, ČR, SR a německy mluvící Evropa) aplikační model: destabilizace - změna - stabilizace 3
Organisation development (OD) Kurt Lewin (1958). Group Decision and Social Change. New York: Holt, Rinehart and Winston. str. 201.
Organisation development (OD) Kurt Lewin: individuální chování je vystaveno řadě vlivů, které leží mimo kontrolu člověka, proto není možné zúžit objekt změny na jednotlivce. CH 1 = f (O 1,P 1 ) Chování je funkcí složenou z osoby a prostředí.
Změna Spontánní Systematická Revoluční Neřízená živelná změna Autokraticky řízená změna (chaotická) l vzpoura davu l povstání (dramatická) l interim management l reingeneering Evoluční Přirozeným výběrem řízená změna (postupná) Plánovaně řízená změna A. zdroje zvenčí l tradiční poradenství, vzdělávání l pokus omyl l krok za krokem Vytěžování vnitřních zdrojů B. zdroje zevnitř l rozvoje organizace (OD), koučování
Organisation development (OD) Rozvoj lidí a týmů je investice s návratností. Důvody: v technicky orientovaném prostředí vede rozvinutá schopnost komunikace ke skokovým změnám výkonnosti osobní rozvoj je nezbytný pro všechny stupně řízení (od mistrů, přes střední management až po vrcholové vedení) zlepšení jsou zprostředkovatelně měřitelná na trendu vývoje konkrétních ukazatelů (typicky fluktuace, prostoj strojů, šrot )
Příklad 1: výrobce forem pro vstřikování plastů téma: rozvoj vedoucích výrobních týmů počet lidí: 12 osob rozsah a forma: diagnostika Insight + 10 dní workshop + 2 hodiny koučování výstupy: 1. Individuální diagnostický rozbor 2. Rozvoj dovedností k vedení lidí 3. Nárůst otevřenosti a stmelení týmu 4. Zvýšení angažovanosti v jednotlivých odděleních 5. Ochota vést kritický dialog s vedení firmy, viz. prezentace účastníků
Příklad 2: výrobce chladících věží pro energetiku téma: rozvoj vedoucích projektových týmů počet lidí: 54 osob ve dvou skupinách rozsah a forma: 15 dní workshop výstupy: 1. Rozvoj komunikačních dovedností 2. Vzájemné poskytnutí zpětné vazby 3. Změny ve složení projektových týmů 4. Změny v plánování projektů 5. Zvýšení osobní angažovanosti
Příklad 3: výrobce papírových obalů téma: rozvoj koordinátorů bezpečnosti práce počet lidí: 84 osob v 7 regionálních skupinách rozsah a forma: diagnostika GRID + 1,5 dne workshop + 1 hodina koučování výstupy: 1. Individuální diagnostický rozbor 2. Rozvoj komunikačních dovedností a leadershipu 3. Převzetí zodpovědnosti za odstranění identifikovaných problémů 4. Změny v sestavě týmu bezpečnostních koordinátorů 5. Meziroční pokles úrazů a skoronehod v řádu desítek procent
Příklad 4: výrobce chladičů pro automobily téma: rozvoj vedoucích výrobních týmů počet lidí: 100 osob ve čtyřech skupinách rozsah a forma: 7 dní workshopů výstupy: 1. Rozvoj komunikačních dovedností 2. Poskytnutí a přijetí zpětné vazby uvnitř týmu 3. Nárůst otevřenosti a angažovanosti 4. Změny v sestavě výrobních týmů 5. Aktivní spolupráce napříč výrobními týmy na fraktálech
Shrnutí v návaznosti na vstupní diagnostiku je individuální rozdíl rychlejší a efektivnější (nasměrování) klíčem ke zlepšení je rozvoj sebereflexe účastníků (nadhled) forma workshopů hraje druhořadou roli, pokud umožňuje získat zpětnou vazbu od druhých a aktivně tvořit nové pracovní návyky (aktivní dialog) týmová spolupráce se zlepšuje se stoupajícím respektem k druhým a otevřeností v komunikaci (vedení příkladem) 14
DĚKUJI ZA POZORNOST