Motivace zaměstnanců firmy Strojírny Prostějov a. s. Employee Motivation in Strojírny Prostějov A. S. Company

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu Jana Šmardová Motivace zaměstnanců firmy Strojírny Prostějov a. s. Employee Motivation in Strojírny Prostějov A. S. Company Bakalářská práce Vedoucí práce: Ing. Kamila Otavová Olomouc 2009

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje. V Olomouci dne. podpis autora

Děkuji Ing. Kamile Otavové za odborné vedení bakalářské práce a za cenné rady při jejím zpracování. Dále děkuji JUDr. Lence Antoníčkové a vedení firmy Strojírny Prostějov a. s. za poskytnutí potřebných informací.

OBSAH ÚVOD... 6 1 TEORETICKÁ ČÁST... 7 1.1 Základní terminologie... 7 1.1.1 Pojem motivace... 7 1.1.2 Motivační proces... 8 1.1.3 Typy motivace... 9 1.1.4 Motiv... 10 1.1.5 Stimulace... 11 1.2 Základní motivační teorie... 11 1.2.1 Teorie instrumentality... 12 1.2.2 Teorie zaměřené na obsah... 12 1.2.3 Teorie zaměřené na proces... 16 1.3 Zaměstnanecké výhody... 19 1.3.1 Přehled zaměstnaneckých výhod... 19 1.3.2 Kafeteria systém... 20 1.4 Metody zjišťování motivace... 21 2 PRAKTICKÁ ČÁST... 22 2.1 Představení společnosti... 22 2.1.1 Historie společnosti... 23 2.2 Motivační systém firmy... 24 2.2.1 Odměňování... 24 2.2.2 Pracovní podmínky, péče o zaměstnance... 26 2.2.3 Komunikace ve společnosti... 27 2.2.4 Mimopracovní aktivity... 28 2.2.5 Firemní zázemí... 28 2.3 Příprava dotazníkového šetření... 29 2.3.1 Dotazník... 29 2.3.2 Výběr respondentů... 30 2.3.3 Průběh dotazníkového šetření... 31 2.4 Analýza stávajícího motivačního systému... 31 4

2.4.1 Charakteristika souboru respondentů... 31 2.4.2 Analýza získaných dat... 33 2.5 Interpretace výsledků... 34 2.5.1 Dělnické profese... 34 2.5.2 Technicko-hospodářští pracovníci... 35 3 NÁVRHY A DOPORUČENÍ... 37 3.1 Hodnocení zaměstnanců... 37 3.2 Vzdělávání zaměstnanců... 38 3.3 Organizace práce... 38 3.4 Pracovní prostředí a čistota pracoviště... 39 3.5 Komunikace a informovanost... 39 3.6 Odměňování zaměstnanců... 40 3.7 Vědomí a příslušnost k firmě a jistota pracovního místa... 40 3.8 Vedlejší zaměstnanecké výhody... 41 ZÁVĚR... 42 ANOTACE... 43 LITERATURA A PRAMENY... 45 SEZNAM OBRÁZKŮ... 47 SEZNAM TABULEK... 48 SEZNAM PŘÍLOH... 49 5

ÚVOD V dnešní době většina společností věnuje pozornost docílení trvale vysoké úrovně výkonu svých zaměstnanců. Dosáhnout toho může v případě, když se bude věnovat vhodným způsobům motivování pracovníků. Je nesporné, že se v podnicích stále více dostává do popředí problematika řízení lidských zdrojů, jejíž součástí je motivace. Narůstající investice do lidského kapitálu nastolují otázku, jak si má organizace kvalifikované a odborně vzdělané zaměstnance udržet a neztratit tak do nich vložené finanční prostředky. Síla konkurenceschopnosti organizací se totiž odvíjí hlavně od úrovně motivovanosti jejich zaměstnanců. V bakalářské práci se zabývám problematikou motivace, kterou se snažím ověřit také v praxi na konkrétním podniku. Tato práce je pro přehlednost členěná na tři kapitoly. První je teoretická část. Zde se snažím vyložit základní pojmy a souvislosti motivace. Druhá část je praktická. Zabývám se zde mimo jiné představením společnosti a přehledem současného motivačního systému. Součástí je dotazníkové šetření pro zjištění pohledu na motivaci samotných zaměstnanců a následná analýza získaných dat. Třetí část práce je věnována mým návrhům a doporučením pro zlepšení úrovně motivace v podniku na základě informací získaných od zaměstnanců. Cílem mé práce je zjištění stávající úrovně motivace zaměstnanců ve firmě Strojírny Prostějov a. s. Toho se snažím docílit pomocí studia a analýzy firemních dokumentů. Následně na to navazuje dotazníkové šetření, které poskytne pohled zaměstnanců na problematiku motivace. Odhalí jimi vnímané klady, nedostatky, potřeby a nutné změny současné motivace. Dle zpětné vazby z cíleně sestavených dotazníků, předložím firmě návrhy a doporučení pro zlepšení motivace. Tato práce má přínos nejen pro zaměstnance samotné, ale především může posloužit vedení společnosti k upevnění motivačního systému. 6

1 TEORETICKÁ ČÁST V této části práce se zabývám vysvětlením důležitých pojmů týkajících se problematiky motivace. Tato teoretické základna následně poslouží k porovnání skutečného stavu v konkrétní společnosti. 1.1 Základní terminologie Mezi nejdůležitější a stěžejní termíny oblasti motivace patří samotné vysvětlení pojmu motivace, motivační proces, typy motivace, motiv a stimulace. V následující části jsou tyto pojmy teoreticky popsány. 1.1.1 Pojem motivace Každá firma se zajímá, co by měla udělat pro dosažení vysoké úrovně výkonu svých zaměstnanců. Motivování pracovníků totiž řeší řadu důležitých problémů, které stojí před manažery. Mezi ně patří například jak získat a udržet pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch firmy, jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení v pracovním procesu a také jak získat do firmy schopné odborníky. 1 Pojem motivace je definován jako všechny vnitřní síly člověka, např. přání, touhy a úsilí. Je to vnitřní stav duše, který jej aktivuje nebo uvádí do pohybu. Z hlediska manažera, osoba, která je motivovaná, pracuje pilně, její píle nemá výkyvy a je automaticky orientovaná na důležité cíle. 2 Armstrong uvádí: Motivace se týká faktorů, které ovlivňují lidi, aby se určitým způsobem chovali. Tři složky motivace jsou: směr co se nějaká osoba pokouší dělat, úsilí s jakou pílí se o to tato osoba pokouší, 1 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, s. 39. 2 Srov. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 367. 7

vytrvalost jak dlouho se o to tato osoba pokouší. Motivování jiných lidí je uvádění těchto lidí do pohybu ve směru, kterým chcete, aby se ubírali za účelem dosažení nějakého výsledku. 3 Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu často k nějakému výkonu či typu chování. Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek tedy skutečnost, že se něco děje (někdo na někoho nějak působí), stejně jako fakt, že něco existuje. 4 Motivace je cíleně orientované chování. Lidé jsou motivovaní, když očekávají, že určité kroky povedou k naplnění nějakého cíle nebo hodnotné odměny, která uspokojuje jejich potřeby. Jen lidé s jasně definovanými cíli, kteří podnikají kroky, od kterých očekávají, že povedou k dosažení těchto cílů, jsou dobře motivovaní. Tito lidé mohou být motivováni sami od sebe, je to nejlepší forma motivace. Avšak většina lidí potřebuje být ve větší či menší míře motivována zvnějšku. Firma může nabízet prostředí, v němž lze dosáhnout vysoké míry motivace pomocí odměn, stimulů, příležitosti ke vzdělávání atd. 5 Z hlediska manažera, osoba, která je motivovaná: pracuje pilně, její píle nemá výkyvy, je automaticky orientovaná na důležité cíle. 6 1.1.2 Motivační proces Východiskem procesu motivace je neuspokojená potřeba. Nedostatek něčeho je prvním článkem v řetězu událostí vedoucích k nějakému chování jedince. Neuspokojená potřeba způsobuje u člověka napětí (fyzické nebo psychické), které jej vede ke krokům směřujícím k uspokojení potřeby, a tím i ke snížení napětí. 7 Proces motivace blíže ilustruje následující obrázek. 3 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 159. 4 PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace, s. 14. 5 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 160. 6 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 366-367. 7 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 368. 8

1. Neuspokojená potřeba (vytváří touhu naplnit potřeby - potravy, bezpečí, přátelství, úspěchu) 3. Uspokojení potřeby (odměny potřebé k uspokojení potřeb) 2. Cílově orientované chování (akce k naplění potřeb) Obr. 1 Proces motivace 8 1.1.3 Typy motivace K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, nebo od ní alespoň očekávají splnění svých cílů (tzv. vnitřní motivace). Ve druhém případě mohou být lidé motivování vedením firmy prostřednictvím metod, jako je povyšování, odměňování a pochvala (tzv. vnější motivace). Vnitřní motivace - faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali. Je to například autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k funkčnímu postupu. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, budou mít hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu zvnějšku. Vnější motivace to, co zaměstnavatel dělá pro lidi, aby je motivoval. Jsou to například odměny, pochvala, povýšení, ale také tresty, odepření platu a kritika. Tyto motivátory mohou mít výrazný účinek, ale nemusí působit dlouhodobě. 9 8 DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 369. 9 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 160-161. 9

1.1.4 Motiv Motivy jsou důvody, pohnutky jednání. Mají dvě složky: energizující dodávají sílu a energii jednání lidí, řídící dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou, vybírají cestu, jak této věci dosáhnou. 10 Lidé se ve svých motivech liší, ne pro každého pracovníka jsou jedinou motivací peníze. Znalost motivů různých lidí tak může výrazně přispět k úspěšnosti práce manažera. 11 Různé typy motivů: Peníze významný motiv pro většinu lidí. Lidé, kteří jsou motivování penězi, jsou za situace, když jich má manažer k dispozici dostatek, lehce motivování. Osobní postavení potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí. Takto motivovaný člověk se snaží být úspěšný kvůli svému postavení Pracovní výsledky, výkon důležitá motivace z hlediska firmy. Lidé, kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout, jsou energií firmy. Přátelství těmto lidem záleží více na pracovních vztazích než na výsledcích nebo penězích. Jistota takto motivovaní lidé jsou zaměřeni na jistotu, netouží po vysokých příjmech ani po vysokém postavení. Spokojí se s málem, ale musejí to mít jisté. Odbornost rozhodující motiv toho, kdo preferuje svůj profesionální rozvoj. Samostatnost tito lidé rádi rozhodují sami, těžko snášejí nějakého nadřízeného. Tvořivost je motivem lidí, kteří chtějí vytvářet něco nového. Pro dobré motivování zaměstnanců je nejdůležitější pochopit, které motivy jsou pro ně dominantní. 12 10 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 170. 11 ŠULEŘ, O., Manažerské techniky III, s. 99. 12 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, s. 42 43. 10

1.1.5 Stimulace Kladný vztah k nějaké úloze obvykle vzniká z některé ze dvou příčin: buď proto, že je její splnění spojeno se ziskem nějakých zvenčí přicházejících hodnot (například finanční odměny), nebo proto, že její splnění je v souladu s vnitřním vyladěním člověka, který má úlohu vykonávat. 13 Úloha, která je plněna pod vlivem vnějších podnětů (stimulů) je označována jako stimulace. Je-li plněna pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů), jedná se o motivaci. Přičemž oba tyto jevy mohou působit společně a vzájemně se posilovat. Stimulace má výhodu, že je poměrně jednoduchá. Dokud například vyplácíme odměnu nebo kompenzujeme nepohodlí spojené s výkonem nějakými zajímavými hodnotami, můžeme očekávat, že bude práce probíhat. Avšak ve chvíli, kdy takové hodnoty (vnější stimuly) zaměstnavatelé přestanou poskytovat, práce se zřejmě zastaví. Práce tedy probíhá jen po dobu, po kterou působí stimuly. To je velká nevýhoda stimulace. 14 1.2 Základní motivační teorie Teorie motivace zkoumá proces utváření motivací. Vysvětluje, proč se lidé při práci určitým způsobem chovají, proč vyvíjejí určité úsilí v konkrétním směru. Popisuje také to, co mohou firmy udělat pro povzbuzení zaměstnanců, aby uplatnili své schopnosti a vyvinuli úsilí způsobem, který podpoří splnění cílů firmy i uspokojení jejich vlastních potřeb. Nejvlivnějšími teoriemi motivace jsou teorie instrumentalisty, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. 15 Žádná teorie ovšem neposkytuje univerzální vysvětlení lidského chování. Jedná se spíše o uvedení myšlenek, které mohou manažeři využít k rozvoji svých motivačních přístupů. Teorií motivace existuje nepřeberné množství. Já se proto zaměřím na vysvětlení a objasnění těch nejznámějších. 13 PLAMÍNEK, J., Tajemství motivace, s. 14. 14 Srov. tamtéž, s. 15. 15 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 159. 11

1.2.1 Teorie instrumentality Známá jako teorie cukru a biče. Tvrdí, že odměny nebo tresty slouží jako prostředek k zabezpečení toho, aby se lidé chovali žádoucím způsobem. Podle této teorie lidé pracují pouze pro peníze. Teorie instrumentalisty se domnívá, že člověk bude motivován k práci, jestliže odměny a tresty budou provázány přímo s jeho výkonem. Je založena na principu upevňování přesvědčení člověka na tzv. zákonu příčiny a účinku. Takové motivování je založeno výhradně na systému kontroly a působení zvnějšku a nerespektuje řadu dalších lidských potřeb. Tato teorie má kořeny v taylorismu, tj. v Taylorových metodách vědeckého řízení. 16 1.2.2 Teorie zaměřené na obsah Tyto teorie tvrdí, že se motivace v podstatě týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb, a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Základem je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. Každé chování je tedy motivováno neuspokojenými potřebami. Mezi nejznámější teorie zaměřené na obsah patří Maslowova hierarchie potřeb, Herzbegův dvoufaktorový model a ERG teorie. 17 Maslowova hierarchie potřeb Abraham Maslow utřídil lidské potřeby a odhalil principy jejich působení. Určil pět skupin potřeb a seřadil je do hierarchického systému, známého jako Maslowova hierarchie potřeb. Lidské potřeby postupují zdola nahoru. Člověk se nejprve zaměřuje na základní potřeby (nižší úrovně) a až nakonec na potřeby vyšší úrovně, které odrážejí jeho uspokojení s vlastní realizace. Hierarchie potřeb je patrná z následujícího obrázku. 16 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 161-162. 17 Srov. tamtéž, s. 162. 12

Seberealizace Uznání a ocenění Sociální Jistota a bezpečí Fyziologické Obr. 2 Hierarchie potřeb podle Maslowa 18 K potřebám nižšího řádu patří: Fyziologické primární potřeby lidského těla. Jejich naplnění je nutné pro přežití. Potřeby potravy, vody a sexu. Nejsou-li fyziologické potřeby uspokojeny, dominují, a žádné další potřeby člověka nemotivují. Potřeby jistoty a bezpečí ochrana před tělesným poškozením, nemocí, ekonomickým strádáním. Z manažerského hlediska se potřeba bezpečí projevuje ve snaze dosáhnout jistoty zaměstnání. Sociální potřeby potřeba lásky, přátelství, vztahu k jiným lidem atd. Na této úrovni hierarchie potřeb opouští oblast fyzických potřeb předchozích dvou úrovní. Neuspokojení této úrovně potřeb může ovlivnit duševní zdraví jedince. K potřebám vyššího řádu se řadí: Potřeby uznání a ocenění potřeba uznání od ostatních, respekt, prestiž, potřeba sebeúcty. Uznání od ostatních lidí musí být také pociťováno jako zasloužené a oprávněné. Uspokojení těchto potřeb vede k pocitu sebedůvěry a prestiže. 18 Srov. ŠULEŘ, O., Manažerské techniky III, s. 98. 13

Seberealizace potřeba nejvyšší úrovně. Potřeba rozvíjet se a využívat schopnosti co nejplněji a nejkreativněji. Uspokojení potřeb seberealizace je možné jedině po uspokojení všech ostatních potřeb. 19 S uspokojením určité úrovně potřeb její význam klesá a nastupuje vyšší úroveň. Další potřeba se tedy může vyskytnout, až budou uspokojeny všechny potřeby, které ji v hierarchii předcházejí. Aby firma dosáhla uspokojení potřeb svých pracovníků, měla by využít jednotlivých úrovní Maslowova systému. Tab. 1 Oblasti působení manažera v kategoriích Maslowovy hierarchie 20 Potřeby Fyziologické potřeby Potřeby jistoty a bezpečí Potřeba sounáležitosti Potřeba uznání a ocenění Potřeba seberealizace Oblast působení manažera ochranné pomůcky odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti jistota zaměstnání zaměstnanecké výhody povzbuzování spolupráce vytváření dobrých vztahů na pracovišti peníze pochvala práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti prostor pro tvořivost Herzbegův dvoufaktorový model Frederick Herzberg vypracoval dvoufaktorový model satisfaktorů (tj. motivačních faktorů) a dissatisfaktorů (hygienických nebo také udržovacích 19 Srov. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 371-373. 20 Srov. BĚLOHLÁVEK, F., Jak vést a motivovat lidi, s. 41. 14

faktorů). Skupina satisfaktorů je považována za činitele motivující jedince k vyššímu výkonu a úsilí. Dissatisfaktory v podstatě charakterizují prostředí a slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají jen malý vliv na pozitivní postoje k práci. 21 Satisfaktory jsou to některé okolnosti práce vyvolávající vysokou míru motivace a spokojenosti s prací. Jestliže ale nejsou přítomny, nevyvolává to velkou nespokojenost. Dissatisfaktory - v případě, že některé okolnosti práce nejsou přítomny, primárně způsobují nespokojenost zaměstnanců. Ale přitom jejich přítomnost výraznou motivaci nevytváří. Jsou tedy nezbytné k udržení přiměřené úrovni spokojenosti. 22 Tab. 2 Hygienické a motivační faktory 23 Faktory hygienické Pracovní pravidla Technické vedení Pracovní podmínky Vztahy k nadřízeným Vztahy ke spolupracovníkům Výdělek Faktory motivační Výkon Uznání Práce samotná Růst Odpovědnost Služební postup Teorie ERG Poslední známá teorie zaměřená na obsah, o které se krátce zmíním, je teorie ERG. Písmena, která se objevují v názvu, znamenají Existence (existence), Relatedness (sociální vztahy) a Growth (růst). Clayton Alderfer, autor výše zmíněné teorie, vycházel z Maslovowy teorie potřeb. 21 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 166. 22 Srov. DONNELLY, J. H., GIBSON, J. L.,IVANCEVICH, J. M., Management, s. 375-376. 23 BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 177. 15

"Pět Maslowových úrovní potřeb zredukoval pouze na tři: Potřeby existenční jsou veškeré materiální a fyziologické potřeby. Potřeby vztahové zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme: hněv i nenávist, stejně jako lásku a přátelství. Neuspokojení nezpůsobuje ani tak nepřátelství jak spíše emocionální odstup a opomíjení jedince. Potřeby růstové spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a na svém okolí. 24 Na rozdíl od Maslowa Alderfer nerozděloval potřeby na vyšší a nižší. Připustil jen různý stupeň konkrétnosti jednotlivých potřeb. Existenční potřeby jsou konkrétní, uspokojení vztahových potřeb je abstraktnější a uspokojení potřeb růstových je zcela abstraktní. Podle Aldefera uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových klesá jejich význam, ale uspokojením potřeb růstových se jejich význam ještě zvyšuje. Po uspokojení konkrétních potřeb se objeví potřeby více abstraktní. Při neuspokojení potřeb může dojít k opačnému pohybu od abstraktních potřeb ke konkrétním. Tento mechanismus pojmenoval frustrační regresí. Ta může nabývat dvou podob: Frustračního cyklu růstu: po uspokojení vztahových potřeb dochází k posílení růstových potřeb. Pokud se nedaří jedinci tyto potřeby uspokojit, zvyšuje se význam vztahových potřeb. Frustračního cyklu vztahového: po uspokojení existenčních potřeb následuje zesílení vztahových potřeb. Při frustraci potřeb vztahových dochází k posílení potřeb existenčních. 25 1.2.3 Teorie zaměřené na proces Tyto teorie vysvětlují a popisují proces toho, jak je chování vyvoláno, řízeno, udržováno a ukončeno. Pokoušejí se definovat hlavní proměnné, nezbytné pro vysvětlení volby. 26 Kladou důraz na psychologické procesy a hnací síly, které ovlivňují motivaci. Jsou také známy jako kognitivní (poznávací) teorie. Zabývají se tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je interpretují a chápou. 27 24 BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 174. 25 Srov. tamtéž, s. 174-175. 26 Srov. DONNELLY, JAMES H.; GIBSON, JAMES L.;IVANCEVICH, JOHN M., Management, s. 370. 27 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 163 16

Mezi nejznámější teorie zaměřené na proces patří teorie očekávání (expektační teorie), teorie dosahování cílů (teorie cíle) a teorie spravedlnosti. Expektační teorie Tato teorie motivace byla původně prezentována v roce 1964 psychologem Victorem Vroomem. Ten vidí motivaci jako proces řídící volbu, která záleží na jedinci. Logika expektační teorie je v tom, že jedinci vynakládají pracovní úsilí k dosažení takového výkonu, který bude mít za následek žádoucí odměnu. Třemi důležitými proměnnými v expektační teorii motivace jsou volba, očekávání a preference. Volba svoboda jedince, vybrat si z řady alternativních chování. Očekávání víra, že určité chování bude či nebude úspěšné. Preference (valence) hodnoty, které osoba připisuje různým výsledkům (odměnám či trestům). Dalším problémem obsaženým v expektačním modelu je účinnost, tj. pravděpodobnost, že určitá úroveň výkonu povede k určitému konkrétnímu výsledku. Pracovní motivace (M) se rovná očekávání (E) krát účinnost (I) krát preference (P). Tedy M = E x I x V. 28 Bělohlávek uvádí: teorie expektace umožňuje vysvětlit průběh motivačního procesu a sílu motivace k určité aktivitě. 29 Teorie cíle Tato teorie je zformulovaná Lathamem a Lockem. Motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle. Velmi nutná je participace jedinců na stanovování cíle. Je to totiž nástroj, jak získat souhlas pro stanovení cílů vyšších. 28 Srov. DONNELLY, JAMES H.; GIBSON, JAMES L.;IVANCEVICH, JOHN M., Management, s. 383. 29 BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 189. 17

Pro udržení motivace je důležitá i zpětná vazba, zejména pro dosahování stále vyšších cílů. 30 Teorie spravedlnosti Spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost má demotivační účinek. Lidé jednají tak, aby dosáhli spravedlnosti. 31 Spravedlivé odměňování se posuzuje srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z ní se vstupy a výstupy ostatních jedinců. Spravedlnost poté můžeme vyjádřit vzorcem: = ; kde (output) je výstup vlastní, (input) je vstup vlastní, je výstup druhé osoby, je vstup druhé osoby. 32 Tab. 3 - Teorie spravedlnosti vstupy a výstupy 33 Vstupy Čas Vzdělání, výcvik Zkušenost Dovednosti Praxe Vynaložené úsilí Osobní kvality Výstupy Výdělek Příplatky Bezpečnost práce Povýšení, kariéra Dobré pracovní prostředí Uznání Možnosti osobního rozvoje 30 Srov. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 165. 31 BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 192. 32 Srov. tamtéž. 33 Srov. tamtéž, s. 193. 18

Nerovnováha může být jak negativní (nedoplácení - tj. poměr mezi výstupem a vstupem druhého je vyšší než můj vlastní poměr), tak pozitivní (přeplácení ponechá nás proti druhému ve výhodě). U negativní nerovnováhy vzniká pocit, který demotivuje. Pozitivní nerovnováha v nás naopak zanechá dojem, že nezáleží tolik na tom, zda pracujeme málo nebo hodně peníze nakonec stejně dostaneme. Oba tyto typy nespravedlnosti jsou nežádoucí. Ideální je dosažení rovnováhy mezi vstupy a výstupy jednotlivých pracovníků. Teorie spravedlnosti, kterou formuloval J. Stacey Adams ukazuje, jak je důležité spravedlivé odměňování pro motivování lidí. 34 1.3 Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Zahrnují také položky, které nejsou přímo odměnou, jako je např. každoroční dovolená na zotavenou. 35 Cílem poskytování zaměstnaneckých výhod je především uspokojovat osobní potřeby pracovníků a poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umožnily získat a udržet vysoce kvalitní pracovníky. 36 Zaměstnanecké výhody (benefity) se nabízejí většinou plošně. Jen u některých z nich se přihlíží k funkci nebo k době zaměstnání ve firmě a zásluhám. Velké podniky nabízejí zpravidla širší škálu výhod. Mnohé z nich také umožňují pracovníkům, aby si z nabídky volili takové menu, které je pro ně z hlediska jejich aktuálních potřeb nejvhodnější (tzv. systém volitelných bloků, neboli kafeteria systém). 37 1.3.1 Přehled zaměstnaneckých výhod Zaměstnaneckých výhod existuje nepřeberné množství. Mohou se lišit v různých oblastech, státech, v různých typech podniků. Záleží zejména 34 BĚLOHLÁVEK, F., Organizační chování, s. 193-194. 35 ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů, s. 637. 36 Srov. tamtéž. 37 Srov. KOUBEK, J., Personální práce v malých a středních firmách, s. 186. 19

na zaměstnavateli a finanční situaci podniku, které benefity si z široké nabízené škály vybere. Zaměstnanecké výhody lze zařadit do čtyř skupin: 38 výhody sociální povahy důchodové připojištění, životní pojištění, půjčky, příspěvky na rekreaci, výhody zkvalitňující využívání volného času sportovní a kulturní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, výhody mající vztah k práci stravování, příspěvek na úhradu cestovních nákladů při dojíždění do zaměstnání, vzdělávání hrazené firmou, poskytování pracovního oděvu, výhody spojené s postavením ve firmě prestižní firemní automobily pro vedoucí pracovníky, mobilní telefon, nárok na společenský oděv. 1.3.2 Kafeteria systém Kafeteria systém znamená pružný systém zaměstnaneckých výhod, který umožňuje zaměstnancům zvolit si vyhovující odměnu nebo kombinaci odměn. Zaměstnanci je sděleno, jaké výhody si v rámci stanoveného limitu z firemní nabídky může zvolit. 39 Individualizací podnikových sociálních výhod má pracovník možnost vybrat si takovou skladbu odměny a sociálních služeb, které nejlépe vyhovují jeho potřebám nebo jeho finanční situaci, a zároveň omítnout takové výhody, které pro něho mají malý význam. Znamená to, že nejsou uživatelem konzumovány ty výhody, které bývají v tradičních systémech poskytovány plošně, a cílený výběr umožňuje se stejným objemem prostředků dosáhnout vyšší motivační úrovně poskytování benefitů. 40 Cíle Kafeteria systému jsou především ekonomické, například snížení fluktuace či pracovní neschopnosti a motivace k výkonu, ale i sociální, například zvýšení pracovní spokojenosti. Rozpočet a menu benefitů lze diferencovat v závislosti 38 Srov. KOUBEK, J., Personální práce v malých a středních firmách, s. 187. 39 Srov. SAKSLOVÁ, V.; ŠIMKOVÁ, E., Základy řízení lidských zdrojů, s. 101. 40 ŠUBRT, B; DVOŘÁKOVÁ, Z.; KLEIBL, J., Řízení lidských zdrojů, s. 170. 20

na důležitosti a přínosu jednotlivce, podle skupiny zaměstnanců nebo organizačních jednotek. 41 Doposud jsem se snažila nastínit základní problematiku oblasti motivace. Záleží však na zaměstnavateli, jeho možnostech a osobním přístupu, jakým způsobem se rozhodne své zaměstnance motivovat. Existuje nepřeberné množství zaměstnaneckých výhod, teorií motivace a dalších způsobů jak ovlivnit pracovní výkon zaměstnanců. Já jsem popsala základní z nich, které lze různě upravovat a měnit. Aby zaměstnavatel byl schopen motivovat své zaměstnance, musí je co nejlépe poznat a posoudit, co potřebují. K této analýze poslouží metody popsané v následující kapitole. 1.4 Metody zjišťování motivace Existuje mnoho různých technik sběru dat. Například standardizovaný a nestandardizovaný rozhovor, skupinový rozhovor, dotazník, pozorování, telefonní výzkum, zúčastněné pozorování a mnoho jiných. Téměř všechny z těchto postupů jsou aplikací následujících základních technik: přímé pozorování zaměřené, dobře plánované vnímání vybraných jevů, rozhovor vyžadované informace jsou získávány v přímé interakci s respondentem, dotazník respondent odpovídá písemně na otázky do tištěného formuláře, analýza dokumentů analýza těch dokumentů, které nebyly vytvořeny za účelem výzkumu. 42 Pro zjišťování úrovně stávající motivace zaměstnanců ve firmě lze použít některou z výše jmenovaných metod (popřípadě i kombinaci metod). Pro výběr nejvhodnější metody zjišťování záleží na konkrétní společnosti, počtu zaměstnanců a dalších okolnostech. V menších společnostech je zpravidla účinnější technika rozhovoru, naopak ve větších firmách bývá praktičtější forma dotazníku. 41 DVOŘÁKOVÁ, Z., Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů, s. 33. 42 Srov. DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost, s. 123-124. 21

2 PRAKTICKÁ ČÁST Praktickou část jsem prováděla ve spolupráci s výrobní společností Strojírny Prostějov a. s. Ve výše zmíněné firmě jsem na základně interních firemních dokumentů zmapovala současný stav stávající motivace zaměstnanců. Poté jsem pomocí dotazníkového šetření zjišťovala skutečný pohled zaměstnanců na výše zmíněnou problematiku. Závěrem této části je interpretace výsledků dotazníkového šetření, které jsou pro mou práci stěžejní. 2.1 Představení společnosti 43 V současné době jsou Strojírny Prostějov, a.s. výrobcem náročných svařovaných dílců pro obráběcí, stavební a dopravní stroje a svařovaných ocelových konstrukcí. Výrobní činnost má zakázkový charakter založený na výrobě podle technické dokumentace dodané zákazníkem. Více než 95% podílu produkce tvoří dodávky zákazníkům ze SRN a Švýcarska. Obchodní vztahy se zákazníky jsou založeny většinou na dlouhodobé spolupráci se stabilní zákaznickou klientelou. Základním cílem společnosti je zajištění co největší spokojenosti zákazníků s kvalitou poskytovaných služeb a dodávaných výrobků. Schopnost vyhovět náročným kvalitativním požadavkům zákazníků deklaruje společnost těmito certifikáty kvality: Certifikát ISO 9001:2000 od TÜV Management Service GmbH ze dne 10.10.2003 Velký průkaz způsobilosti od SVV Praha,s.r.o. ze dne 22.3.2005 Bescheinigung Klasse E od Schweisstechnische Lehr-und Versuchsanstalt Berlin Brandenburg, Niederlassung der GSI mbh ze dne 27.7.2004 Certifikace svářečů: dle EN 287-1, ČSN EN 1418 43 Srov. Organizační řád společnosti Strojírny Prostějov a. s. 22

Společnost disponuje výrobními prostorami a technologickými zařízeními pro dělení materiálu, rovnání, pískování, ohýbání, hoblování, frézování, soustružení, svařování, žíhání a povrchovou úpravu. Výrobky společnosti jsou součástí zejména stavebních, obráběcích a dopravních zařízení dodávaných na trh renomovanými světovými výrobci. Zárukou vysoké úrovně zejména zámečnických, obráběčských a svářečských výrobních operací je odborná kvalifikace a zkušenost stávajícího personálu společnosti. Nejvyšším orgánem Strojíren Prostějov a. s. je valná hromada. Statutárním orgánem je představenstvo. Generální ředitel je jmenován představenstvem a. s. Odpovídá za řízení a výsledky hospodaření společnosti. Podrobnější organizační struktura je v příloze č. 3. Společnost sídlí na ulici v Prostějově na ulici Kojetínská 5. V současné době pracuje ve firmě Strojírny Prostějov a. s. celkem 160 zaměstnanců. Jejich evidenční stav je uveden v následující tabulce č. 4. Tab. 4 Pracovní zařazení zaměstnanců Strojírny Prostějov a. s. Pracovní zařazení Počet mužů Počet žen Celkem Výrobní dělník 81 1 82 Režijní dělník 30 6 36 THP 44 19 11 30 Vedoucí THP 11 1 12 Celkem 141 19 160 2.1.1 Historie společnosti 45 Původní výrobní kapacity včetně administrativních a provozních budov byly postupně budovány od roku 1952 jako organizační součást podniků Prefa Brno, Keramos Praha, Stavební stroje Zličín a STAST Brno. 44 THP = technicko-hospodářský pracovník 45 Srov. Brožura společnosti Strojírny Prostějov a. s. 23

Jako samostatný subjekt byla společnost z původního závodu 07 STAST Brno vyčleněna s účinností od 1.12.1990 jako státní podnik Strojírenský podnik, s.p. K datu 30. 4. 1992 vznikla v rámci privatizace akciová společnost s názvem Strojírenský podnik, a.s. a s účinností k datu 3.6.1993 došlo ke změně názvu na Strojírny Prostějov, a.s. Do roku 1989 byla těžištěm výrobního programu výroba formovací techniky převážně pro velkoplošné panely. V letech 1989-1992 byla výroba formovací techniky v souvislosti se změněnými prioritami v oboru stavebnictví postupně přeorientována do oblasti klasické strojírenské výroby. 2.2 Motivační systém firmy Pro seznámení se současným stavem ve společnosti Strojírny Prostějov a. s. a pro následný průzkum motivačního systému jsem použila firemní dokumentaci, jako například Podnikovou kolektivní smlouvu, Pracovní řád, Organizační řád, Technickoorganizační předpis (TOP) výcvik, TOP motivace zaměstnanců, TOP odměňování zaměstnanců. V následující části se budu detailněji zabývat přehledem motivačního systému. 2.2.1 Odměňování 46 Základním dokumentem pro odměňování zaměstnanců společnosti je kolektivní smlouva a Technicko-organizační předpis Odměňování. a) pohyblivá složka mzdy Mzda za vykonanou práci je prvotním motivačním faktorem. Motivující složkou mzdy je především její pohyblivá část prémie, která na základě znalostí přímého nadřízeného o konkrétním zaměstnanci odráží jeho aktuální výkon posuzovaný z hlediska kvality práce, produktivity a přístupu k práci. 46 Srov. Technicko-organizační předpis - Odměňování zaměstnanců společnosti Strojírny Prostějov a. s. 24

b) životní a pracovní jubilea Zaměstnanci od 40 roků jejich věku jsou odměňováni jubilejními odměnami při významných výročích jejich narození. Odměny mají vzestupnou hodnotu v závislosti na dosažení věku. 40 let 1 000 Kč 45 let 1 500 Kč 50 let 2 000 Kč 55 let 2 500 Kč 60 let 3 000 Kč Stabilizačním prvkem jsou i odměny za odpracovanou dobu vyplácené před začátkem pobírání starobního nebo invalidního důchodu. Jejich výše je závislá na délce nepřetržitého trvání pracovního poměru. do 10 roků nad 10 do 20 roků nad 20 do 30 roků nad 30 do 40 doků 300 Kč/rok 400 Kč/rok 500 Kč/rok 600 Kč/rok Nezanedbatelným motivačním faktorem je v případě jubilejních odměn a odměn za odpracovanou dobu i skutečnost, že doklad o vyplacení odměny je zaměstnanci předáván osobně generálním ředitelem společně s personalistou firmy, což přispívá k budování sounáležitosti zaměstnanců s firmou a je výrazem osobního ocenění každého jednotlivého zaměstnance bez ohledu na hierarchické zařazení v organizační struktuře společnosti. c) zlepšovací návrhy a projekty Z hlediska motivace zaměstnanců se možnost podat zlepšovací návrh promítá do dvou oblastí. Jednak z hlediska finančního ohodnocení autora v závislosti na ekonomickém přínosu pro společnosti, jednak z hlediska seberealizace autora. 25

2.2.2 Pracovní podmínky, péče o zaměstnance 47 a) stravování V souladu s povinnostmi uloženými zákoníkem práce a souvisejícími předpisy umožňuje zaměstnavatel svým zaměstnancům stravování. Na hodnotu hlavního jídla přispívá v maximální možné výši, do které je možné příspěvek odečíst od daňového základu. Firma zajišťuje stravování s možností výběru ze dvou jídel a možností doplňkového stravování v závodní kantýně, disponující základním sortimentem pro rychlé občerstvení v rámci přestávek nebo mezi směnami. Ve výrobních prostorách mají zaměstnanci k dispozici nápoje ve formě sodobaru. b) půjčky zaměstnancům Na základě kolektivní smlouvy mají zaměstnanci možnost v rámci limitu vyčleněných a volných prostředků pro tyto účely požádat o poskytnutí peněžité půjčky do výše 25 000 Kč. Půjčka není omezena dobou trvání pracovního poměru, ale pouze svým účelovým určením na bytové účely. Půjčka je bezúročná, se splatností maximálně 2 roky. Poskytnutí půjčky schvaluje generální ředitel na základě žádosti doplněné pracovním hodnocením přímého nadřízeného žadatele. c) pracovní různorodost Charakter výrobního programu a náplň jednotlivých profesí se vyznačuje náročností na vysoce kvalifikované zaměstnance. Pracovníci tak mají možnost získat bohatší zkušenosti a dovednosti zúročitelné kdykoli v budoucnu. d) možnost růstu V rámci pravidelného hodnocení je zaměstnancům dána možnost vyjádřit se ke konkrétním výsledkům hodnotícího pohovoru a vyjádřit názor na případný kvalifikační postup a růst. Hodnotící rozhovor je postaven tak, aby měl motivační účinek směřující k profesní realizaci zaměstnance v souladu s potřebami zaměstnavatele. e) činnost patrona ve zkušební době 48 Z důvodů zapracování a začlenění do kolektivu je novým zaměstnancům v dělnických profesích přidělován patron. Ten má za úkol pomoc překlenout počáteční 47 Srov. Podniková kolektivní smlouva společnosti Strojírny Prostějov a. s. 48 Srov. Technicko-organizační předpis Výcvik zaměstnanců společnosti Strojírny Prostějov a. s. 26

obtížné období při změně druhu práce a zajistit rychlou adaptaci zaměstnance na změněné podmínky s cílem stabilizovat a motivovat k co nejrychlejšímu plnění požadavků zaměstnavatele na konkrétní pracovní místo. 2.2.3 Komunikace ve společnosti 49 Komunikace je ve firmě zajišťována především každodenním kontaktem a spoluprací pracovníků při ukládání, plnění a předávání pracovních úkolů a to jak ve vertikálním tak i v horizontálním směru. a) pracovní porady Základním zdrojem informací pro zaměstnance jsou pracovní porady jednotlivých útvarů. Přenos informací zde probíhá obousměrně a není samoúčelný. Informovanost pracovníků dává předpoklad nejen k pochopení politiky jakosti, ale podporuje jejich zapojení na řešení stanovených cílů. b) roční hodnocení zaměstnanců Hlavní cíl je ověření odborné způsobilosti a zhodnocení výkonu. Hodnotící rozhovor dává možnost identifikace potřeb zaměstnanců. Tyto poznatky je možné využít k rozvíjení motivačních a stimulačních programů. c) nástěnky Zde jsou zveřejňovány některé dokumenty a informace na delší časové období. Tímto je zaručena dostupnost informací pro každého zaměstnance. d) odborová organizace Komunikace mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci probíhá také prostřednictvím odborového orgánu, a to buď v rámci kolektivního vyjednávání nebo neformálně v konkrétních a aktuálních záležitostech jednotlivců nebo skupin zaměstnanců. e) Intranet Zaměstnanci mají možnost získání informací také na firemním intranetu. 49 Srov. Pracovní řád společnosti Strojírny Prostějov a. s. 27

2.2.4 Mimopracovní aktivity 50 a) rekreace zaměstnanců Zaměstnanci mají možnost využívat kapacitu rekreační chaty na Malé Morávce. Na smluvním základě mají zaměstnanci přednostní možnost zajištění ubytování za zvýhodněných platebních podmínek včetně jejich rodinných příslušníků. b) sportovní aktivity Za účelem vytváření příznivého firemního klimatu jsou dvakrát ročně pořádány fotbalové turnaje mezi mužstvy složenými z jednotlivých útvarů firmy. 2.2.5 Firemní zázemí 51 a) obchodní a finanční stabilita firmy Výrobní program firmy je podložen dlouhodobými obchodními vztahy se stálými partnery, což představuje z pohledu zaměstnanců vizi stálých zdrojů zakázek. Zavedení systému jakosti za účelem zvyšování a udržování kvality výroby pak zvyšuje konkurenceschopnost firmy na trhu. b) adresný vlastník Oproti stavu po privatizaci došlo k redukci množství subjektů vlastnících akcie společnosti ve směru soustředění více než 75 % základního jmění do rukou jednoho akcionáře, čímž byla překonána počáteční roztříštěnost vlastnické struktury a k vytvoření obecného povědomí o konkrétním vlastnictví rozhodujícího podílu základního jmění. Výše zmíněný výčet motivačního systému firmy se jistě dá považovat za postačující. Nejčastějším problémem společností se však stává, že se nedostává do povědomí zaměstnanců. A proto součástí zjišťování skutečné pracovní motivace poslouží anonymní dotazníkové šetření. Cílem je zjistit spokojenost nebo nespokojenost zaměstnanců 50 Srov. Technicko-organizační předpis - Motivace zaměstnanců společnosti Strojírny Prostějov a. s. 51 Srov. tamtéž. 28

v různých oblastech motivace. Zaměstnanci mohou vyjádřit svůj pohled na její úroveň, klady a také nedostatky. Úkolem firmy poté bude snaha o odstranění těchto vnímaných nedostatků. 2.3 Příprava dotazníkového šetření Prvním z cílů mé práce bylo zjištění stávající úrovně motivace zaměstnanců v konkrétní společnosti. Tohoto jsem docílila pomocí studia a analýzy firemních dokumentů v předchozí podkapitole. Následně na to navazuje dotazníkové šetření, které poskytne pohled samotných zaměstnanců na tuto problematiku. Odhalí jimi vnímané klady, nedostatky, potřeby a nutné změny současné motivace. Druhým mým cílem, který z tohoto vyplývá je předložit firmě návrhy a doporučení pro zlepšení úrovně motivace, které se budu snažit vyvodit pomocí výsledků z cíleně sestavených dotazníků. Otázky v dotazníku jsou mířeny na zjištění různých oblastí motivace. Mezi ně patří hodnocení práce, úroveň komunikace, odměňování, poskytování zaměstnaneckých výhod, oblast vzdělávání, organizace práce aj. Pro zvýšení návratnosti dotazníků jsem použila různé prostředky. Především jsem se snažila respondentům co nejvíce ulehčit zodpovězení a vrácení dotazníků. Položila jsem pouze důležité a směrodatné otázky, vzrůstající délka dotazníku totiž velmi snižuje návratnost. Po vyhodnocení byly dotazníky skartovány. Tím byla zachována dostatečná anonymita respondentů a znemožnilo se tak dalšímu nakládání s těmito informacemi. S výsledky šetření bylo vedení firmy seznámeno. 2.3.1 Dotazník Z výčtu metod zjišťování motivace uvedených v podkapitole 1.4 jsem pro společnost Strojírny Prostějov a. s. vybrala metodu dotazníku. 29

Dotazník je vysoce efektivní technika, která může postihnout veliký počet jedinců při relativně malých nákladech. Umožňuje poměrně snadno získat informace od velkého počtu jedinců v poměrně krátkém čase a s poměrně malým nákladem. 52 Nevýhodou dotazníku je ale jeho nízká návratnost. Tedy relativní část vybraného vzorku, od které získáme vyplněný dotazník. Nízká návratnost vede k otázce, zda jsou odpovědi dostatečně reprezentativní pro vybraný vzorek, nebo jsou zkreslující. Návratnost by měla dosáhnout alespoň 60 %. 53 Dotazník, který jsem předložila zaměstnancům firmy Strojírny Prostějov a. s. je v příloze č. 1 a má celkem patnáct otázek. V úvodní části je vstupní oslovení, tedy moje představení, žádost o spolupráci, objasnění výzkumu a instrukce k vyplnění a odevzdání tohoto anonymního dotazníku. Dále následuje vlastní znění dotazníku. To obsahuje devět uzavřených strukturovaných polytomických otázek (č. 1,2,3,5,6,7,8,11 a 12), tři polootevřené otázky (č. 4, 9, 15) a jednu otázku, která je kombinací polootevřené s podotázkou otevřenou nestrukturovanou (č. 10). Otázky číslo 14 a 15 jsou hodnotová škála a následné hodnocení úrovně ve firmě. Závěr dotazníku tvoří identifikační část skládající se z otázek o pohlaví respondenta, nejvyššího dosaženého vzdělání, věkové kategorie a jeho pracovního zařazení. 2.3.2 Výběr respondentů Pro dotazníkové šetření se často vybírá vzorek respondentů, tedy skupina jednotek, která bude skutečně sledována (například čtvrtina zaměstnanců firmy). Populace (neboli základní soubor) je soubor jednotek, o kterém předpokládáme, že jsou pro něj závěry z šetření platné (např. všichni zaměstnanci firmy). 54 K mému dotazníkovému šetření jsem jako vzorek respondentů vybrala všechny zaměstnance firmy Strojírny Prostějov a. s. (tedy THP, vedoucí THP, výrobní a režijní dělníky). Učinila jsem tak proto, že mým cílem je prozkoumat co nejpřesněji stávající motivaci. 52 DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost, s. 141. 53 Srov. PUNCH, F. K., Základy kvantitativního šetření, s. 59. 54 Srov. DISMAN, M., Jak se vyrábí sociologická znalost, s. 93. 30

2.3.3 Průběh dotazníkového šetření Šetření probíhalo ve firmě Strojírny Prostějov a. s. v období od 12. 1. 16. 1. 2009. Anonymní dotazníky byly spolu s obálkami rozdány všem zaměstnancům prostřednictvím jejich nadřízených během pracovních porad dne 12. 1. 2009. Dle pokynů v úvodu dotazníku zaměstnanci individuálně vhazovali své vyplněné dotazníky v zalepené obálce do označené schránky na vrátnici společnosti, a to nejpozději do 16. 1. 2009. 2.4 Analýza stávajícího motivačního systému Dotazník jsem distribuovala prostřednictvím personalistky JUDr. Lenky Antoníčkové všem 160 zaměstnancům firmy Strojírny Prostějov a. s. Návratnost dotazníků byla 81 %. Dá se tedy říci, že výsledky šetření jsou směrodatné a nezkreslené vzhledem k tomu, že bylo vyhodnoceno 130 plně zodpovězených dotazníků. Výsledky z dotazníkového šetření byly zpracovány v programu aplikace Office Excel. Data byly vyhodnoceny v procentech se zaokrouhlením na dvě desetinná místa a pro přehlednost byly zaneseny do grafu podle jednotlivých otázek. 2.4.1 Charakteristika souboru respondentů Pro charakteristiku souboru respondentů, tj. pro zjištění jejich základních údajů sloužila závěrečná část dotazníku, která se skládala z otázek týkajících se pohlaví, nejvyššího dosaženého vzdělání, věkové kategorie a pracovního zařazení. Údaje jsou níže vyobrazeny v grafech a vyjádřeny v procentech. Jak lze vyčíst z níže uvedeného grafu (obr. 3), z celkových 130 respondentů vyplnilo řádně dotazník 18 žen a 112 mužů. 31

Muži a ženy ve firmě Strojírny Prostějov a. s. 14% muži ženy 86% Obr. 3 Zastoupení mužů a žen ve firmě Strojírny Prostějov a. s. Co se týká vzdělání pracovníků, (obr.4), je mezi respondenty nejvíce zastoupeno zaměstnanců s výučním listem (60 %). Hned po nich následují středoškolsky vzdělaní zaměstnanci (30 %). Pouze 2 % dotázaných mají vysokoškolské vzdělání. 31% Nejvyšší dosažené vzdělání 2% 2% 5% 60% základní vyučen(a) středoškolské vyšší odborné vysokoškolské Obr. 4 Nejvyšší dosažené vzdělání Většina dotazovaných zaměstnanců spadá do kategorie nad 50 let (40 %). Firma má nedostatek zaměstnanců v kategorii do 30 let, pouhých 8 %. Podrobnější rozdělení ilustruje níže uvedený obr. 5. 32

40% Věková kategorie 8% 26% 26% do 30 let 31-40 let 41-50 let nad 50 let Obr. 5 Věková kategorie Největší počet dotázaných zaměstnanců pracuje v pozici výrobní dělník (54 %). Téměř třetina všech dotázaných zaměstnanců jsou THP nebo vedoucí THP. Zbylých 19 % jsou režijní dělníci. 19% 19% 8% Pracovní zařazení 54% výrobní dělník režijní dělník THP vedoucí THP Obr. 6 Pracovní zařazení 2.4.2 Analýza získaných dat Otázky z dotazníků vyhodnocuji zvlášť pro dělnické profese (tedy výrobní a režijní dělníky) a zvlášť pro THP (THP a vedoucí THP), neboť se dá předpokládat, že odpovědi se budou různit. Pro každou z těchto kategorií se dají předpokládat různé preference, potřeby a postoje. Z kategorie dělnických profesí se vrátilo 95 dotazníků, z THP kategorie 35. Každá z otázek je vyhodnocena v procentech, vyobrazena v grafu s krátkým komentářem. Z důvodu rozsáhlosti tohoto oddílu a početnému množství grafů jsem ho umístila do příloh. Konkrétně příloha č. 2 - Analýza a grafické zobrazení získaných dat. 33

2.5 Interpretace výsledků V této podkapitole je uvedeno stručné shrnutí výsledků z dotazníkového šetření pro jednotlivé kategorie. Tedy pro dělnické profese a THP. 2.5.1 Dělnické profese Z šetření vyplynulo, že většina zaměstnanců této kategorie je se svým zaměstnáním spokojena (44,21%). O organizaci práce se domnívá, že je dobrá, ale má však svoje chyby (65,26 %). Co se týče pracovních porad, byl těsný výsledek u názoru, že jsou častokrát neproduktivní a zbytečné (30,53 %) a že jsou důležité, ale nejsou potřebné tak často (26,32 %). Většina zaměstnanců je s úrovní komunikace uvnitř firmy spokojena. 43, 16 % zaměstnanců dělnických profesí tvrdí, že o současném hospodaření, chystaných změnách a sociální a mzdové politice firmy je pravidelně a včas informováno, avšak nedostatečně. Na otázku, zda jsou zaměstnanci informováni o hodnocení jejich práce, převažovala odpověď nejsme informováni o hodnocení práce, ale rádi bychom byli (42,11%). S možností seberealizace je většina zaměstnanců spokojena (38,95%). 55, 79 % zaměstnanců uvedlo, že výše prémie ovlivňuje jejich výkon, ale jsou pro ně důležité i jiné věci. Oblast vzdělávání ve firmě nedovede posoudit 78, 95 % pracovníků. Že je nedostatečná se domnívá 12, 63 % zaměstnanců. Svou odpověď upřesnili domněnkou, že firmě na oblasti vzdělávání vůbec nezáleží, vzdělávání ve firmě vůbec neprobíhá a že nejsou zjišťovány schopnosti a dovednosti pracovníka, například v rámci prozkoušení. Zaměstnanecké výhody, které firma nabízí, považuje 33,68 % za dostatečné, 50,53 % to nedovede posoudit. 15,79 % je označuje za nedostatečné a stěžuje si na kvalitu nabízeného jídla v závodní jídelně, nedostatečné osvětlení a teplotu na pracovišti. Dále převažoval názor dělníků, že si nejsou jisti, zda ví o všech poskytovaných zaměstnaneckých výhodách. Jako další zaměstnanecké výhody by většina dělníků uvítala příspěvek na dopravu do práce. Další přání byla příspěvek na lázeňský pobyt, na masáže a na životní pojištění. 34

Pro 16, 84 % dělníků je čest pracovat ve firmě Strojírny Prostějov a. s. Pro 34,74 % to neznamená nic, je jim jedno, kde pracují. V případě možnosti jiného zaměstnání by 22,11 % zaměstnanců dělnických profesí nejspíše odešlo, 29,47 % by se rozmýšlelo a 32,63 % by z firmy neodešlo. Hodnotová škála dělnických profesí je uspořádána od vnímané nejdůležitější složky po nejméně důležitou. Na prvním místě je finanční výdělek, dále poté jistota pracovního místa, dobré vztahy s kolegy na pracovišti, spravedlivý vedoucí, vybavenost a čistota pracoviště, dobrá organizace práce, poskytování zaměstnaneckých benefitů, možnost osobního rozvoje a vzdělání, možnost kariérního růstu. Na posledním místě uvádějí neformální hodnocení (pochvaly). Hodnocení úrovně tedy skutečného stavu ve firmě, uvádím také od nejlépe hodnocené složky po nejhůře hodnocenou. Na prvním místě jsou dobré vztahy s kolegy na pracovišti, dále poté spravedlivý vedoucí, jistota pracovního místa, poskytování zaměstnaneckých benefitů, dobrá organizace práce, vybavenost a čistota pracoviště, neformální hodnocení (pochvaly), možnost osobního rozvoje a vzdělání, finanční výdělek, možnost kariérního růstu. Zaměstnanci se také vyjadřovali k tomu, co jim ve firmě nejvíce vadí. Na první místo uvedli nízké finanční ohodnocení (52,51%), dále jim vadí nevyužití jejich schopností a dovedností spolu se špatným vybavením pracoviště (13,67 %). 10,8 % dělníků vadí špatné vztahy na pracovišti a 3,6 % vadí přesčasová práce. 2.5.2 Technicko-hospodářští pracovníci Z dotazníkového šetření vyplynulo, že většina zaměstnanců této kategorie je se svým zaměstnáním spokojena (62,86 %). Organizaci práce považují za dobrou, ale má i svoje chyby (85,71 %). K názoru, že jsou pracovní porady důležité a měly by být častěji, se přiklání 31,43 % zaměstnanců. 42,86 % si myslí, že jsou porady důležité, ale nejsou potřebné tak často. S úrovní komunikace uvnitř firmy je větší část pracovníků spokojena (42,86 %). Nejvíce zaměstnanců se shodlo na tom, že o současném hospodaření, chystaných změnách a sociální a mzdové politice firmy jsou informováni pravidelně, včas, ale nedostatečně (37,14 %). S možností seberealizace je spokojeno 77,14 % THP. O hodnocení práce je většina zaměstnanců informována vícekrát ročně (65,71 %). 51,43 % respondentů 35