Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta. Studijní obor: Podnikové hospodářství

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství ľ - - - T-f * t \ ^ ^ "ľ/s MAS^ OUTSOURCING V PODNIKOVÉM OPATROVANÍ r r Outsourcing in the enterprise procurement Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Jiří NOVOTNÝ, CSc. Autor: Vít PROKŮPEK Brno, duben 2006 V digitálne podepsáno středisko vědeckých informací Digitally signed by SVI(Jiri Polaček) Date: 2006.12.15 14:27:09+01'00'

Masarykova univerzita v Brně Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2004/2005 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: PRO KÚPE K Vít Podnikové hospodářství Název tématu: Outsourcing v podnikovém opatřování Outsourcing in the enterprise procurement Zásady pro vypracování Problémová oblast: Outsourcing, jako proces převedení určitých aktivit, které dosud podnik prováděl sám, na externí subjekty, od kterých výsledky těchto aktivit bude nakupovat, si klade za cíl zvýšit hospodářskou efektivnost podnikání. Důvodem k tomu může být potřeba finančních úspor, nebo nedostatek zdrojů (kapitálu, prostorů, pracovníků apod.). Cíl práce: Popis a analýza outsourcingu v reálném podniku a vyvození doporučení pro uplatnění získaných poznatků v praxi. Postup práce a použité metody: I.Úvod: Kontextuální vřazení předmětné problematiky, vymezení cíle práce a použitých metod. Věnovat pozornost využití matematicko-statistických metod při zpracování empirických dat. II. Teoretická část: Zpracování teoretického konceptu zkoumané problematiky jako argumentačního východiska pro vlastní analýzu v praktické části. III. Praktická část: Popis a analýza outsourcingu v reálném podniku. Strukturální členění této části opřít o systémové rozvržení v teoretickém konceptu.

IV. Závěr: Shrnutí výsledků práce do zobecňující podoby, včetně návrhu na jejich uplatnění v praxi. Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh: předpoklad cca 15 tabulek a grafů 60-70 stran Seznam odborné literatury: NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : ESF MU, 2003. 203 s. ISBN 80-210-3090-9. SYNEK, M.A KOL. Podniková ekonomika. 1 vyd. Praha : C.H.Beck, 1999. 456 s. ISBN 80-7179-228-4. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1. a další Relevantní legislativa Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. Datum zadání diplomové práce: 18.3.2005 Termín odevzdání diplomové práce: 21.4.2006 edoucí katedry V Brně dne: 18.3.2005

Jméno a příjmení autora: Vít Prokůpek Název diplomové práce: Outsourcing v podnikovém opatřování Název v angličtině: Outsourcing in the enterprise procurement Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Jiří Novotný, CSc. Rok obhajoby: 2006 Anotace v češtině: Cílem diplomové práce je analyzovat outsourcing ve vybrané společnosti a vyhodnotit nákladovou efektivnost konkrétního outsourcingového projektu. Teoretická část se zaměřuje na moderní poznání v oblasti outsourcingu. Praktická část poskytuje společnosti PARAMO, a. s. analýzu nákladů a doporučení, která zlepší implementaci a vyhodnocování budoucích projektů outsourcingu. Anotace v angličtině: The objective of the submitted thesis is to analyse the process of outsourcing in a selected company and to evaluate the effectiveness of an outsourcing decision. The theoretical part is focused on modern approaches to outsourcing. The practical part provides the company PARAMO, a. s. with a cost analysis and recommendations which will improve the implementation and evaluation of future outsourcing projects. Klíčová slova v češtině: Outsourcing, poskytovatel, náklady příležitosti, průměrné vážené náklady kapitálu, snižování nákladů Klíčová slova v angličtině: Outsourcing, provider, opportunity costs, weighted average costs of capital, cost reduction

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně pod vedením Doc. Ing. Jiřího Novotného, CSc. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne: 18. dubna 2006 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Touto cestou bych rád vyjádřil poděkování doc. Ing. Jiřímu Novotnému, CSc. za cenné připomínky, ochotu a trpělivost při vedení mé diplomové práce. Děkuji také managementu společnosti PARAMO, a. s. za poskytnuté informace a ochotný přístup, který mi velmi pomohl při zpracování aplikační části této práce.

OBSAH ÚVOD 9 1 POJEM OUTSOURCINGU 11 1.1 VYMEZENÍ DALŠÍCH ZÁKLADNÍCH POJMŮ 12 2 HISTORICKÝ VÝVOJ OUTSOURCINGU A TRENDY 13 2.1 GLOBÁLNÍ SOUVISLOSTI OUTSOURCINGU 13 2.1.1 Podmínky outsourcingu 14 2.1.2 Důsledky outsourcingu 15 2.2 ROZVOJ OUTSOURCINGU VE SVĚTĚ 16 2.3 VÝVOJ v ČESKÉ REPUBLICE 18 3 DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU 20 3.1 OBLASTI DŮVODŮ PRO APLIKACI OUTSOURCINGU 20 3.2 KONKRÉTNÍ DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU 21 3.2.1 Snížení nákladů a jejich lepší kontrola 21 3.2.2 Soustředění na hlavní činnost podniku 22 3.2.3 Získání přístupu k schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni 22 3.2.4 Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely 23 3.2.5 Zdroje nejsou dostupné interně 24 3.2.6 Akcelerace přínosů z reengineeringu 24 3.2.7 Činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu 24 3.2.8 Uvolnění kapitálových prostředků 24 3.2.9 Sdílení rizik 25 3.2.10 Přísun peněz (cash infusion) 25 4 PROCES OUTSOURCINGU 26 4.1 STRATEGICKÁ ANALÝZA FUNKČNÍCH OBLASTÍ 26 4.2 URČENÍ OBLASTÍ, KTERÉ MAJÍ BÝT VYTESNENÝ 28 4.2.1 Rozlišení nákladů podle formy zajištění činnosti 29 4.2.2 Druhy outsourcingu a možnosti spolupráce 30 4.3 DEFINICE ROZHRANÍ "PODNIK - POSKYTOVATEL" A DEFINICE POŽADAVKŮ NA POSKYTOVATELE 31 4.4 VÝBĚR POSKYTOVATELE 32 4.4.1 Nejčastější problémy outsourcingových projektů 33 4.5 TRANSFORMACE OBLASTI 33 4.6 ŘÍZENÍ VZTAHU ZADAVATEL - POSKYTOVATEL" 34 5 SUMARIZACE VÝHOD A NEVÝHOD OUTSOURCINGU PRO ZADAVATELE 35 6 APLIKAČNÍ ČÁST 37 6.1 ZÁKLADNÍ INFORMACE O PODNIKU 37 6.1.1 Stručný profil společnosti PARAMO, a. s 37

6.1.2 Organizační struktura 38 6.1.3 Výkony a hospodářské výsledky 39 6.2 ANALÝZA PROCESU OUTSOURCINGU A DOPORUČENÍ PRO JEDNOTLIVÉ FÁZE 39 6.2.1 Kontextuální vymezení projektu outsourcingu 40 6.2.2 Strategická analýza funkčních oblastí 40 6.2.3 Určení oblastí, které budou vytesnený 40 6.2.3.1 Analýza užitku 41 6.2.3.2 Nákladové srovnání externího a interního zajištění 43 6.2.4 Definice rozhraní podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele 53 6.2.5 Výběr poskytovatele 55 6.2.6 Transformace oblasti 55 6.2.7 Řízení vztahu zadavatel - poskytovatel" 56 6.3 ANALÝZA DŮVODŮ, VÝHOD, NEVÝHOD OUTSOURCINGU PRO SPOLEČNOST PARAMO 56 6.3.1 Důvody outsourcingu 56 6.3.2 Výhody a nevýhody outsourcingu 57 ZÁVĚR 59 SEZNAM OBRÁZKŮ 61 SEZNAM GRAFŮ 61 SEZNAM TABULEK 61 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A DALŠÍCH PRAMENŮ 62

ÚVOD Dnešní rychle se měnící svět, kde je kladen velký důraz na znalosti, flexibilitu a výkonnost, způsobuje, že podniky jsou nuceny přehodnotit svá paradigmata. Změny podnikatelského prostředí, se kterými se v poslední době stále častěji setkáváme v ekonomické praxi, ovlivňují ve velké míře organizační strukturu podniku a způsoby nazírání na organizaci. Mění se nejen podmínky pro podnikání, ale i manažerské nástroje, které se s jistotou aplikovaly v minulosti. Každá organizace je dříve či později postavena před rozhodovací dilema, zda je vlastnictví výrobních faktorů spolehlivějším prostředkem k dosažení konkurenční výhody, nebo jestli k dosažení jejích strategických cílů lépe napomůže externí opatření zdrojů. Tato diplomová práce se zabývá druhým případem - outsourcingem jakožto nástrojem, kterým podnik určitou činnost vytěsní a zdroj si opatří dodavatelsky. Na proces outsourcingu však nelze nahlížet izolovaně, svůj smysl získává právě v komparaci s jinými alternativami. Idea outsourcingu pramení z elementárních poznatků ekonomické teorie, tedy zjištění, že dělba práce přináší zvýšení celkového blahobytu společnosti a zdroje by měl obhospodařovat ten, kdo je schopen je efektivně alokovat, kdo má při hospodaření s nimi komparativní výhodu. Outsourcing však představuje velmi dvojsečnou zbraň v cestě za vyšší efektivitou podnikání. Původně jednoznačně převažující pozitivní ohlasy, které byly ovlivněny dost často referenčními zakázkami, byly u mnohých podniků vystřídány negativními zjištěními. Nejnovější výzkumy ukazují, že zhruba pouze polovina podniků, které aplikovaly outsourcing, doznala nákladových úspor a mnoho podniků se přesvědčilo o tom, že outsourcing přináší nejen rizika nákladová, ale i četná další. Úkolem diplomové práce bude ověření těchto pracovních hypotéz: Aplikací outsourcingu lze dospět k vyšší efektivitě podnikání z důvodu úspory nákladů. Sledovaný podnik nemá žádnou standardizovanou metodiku pro posuzování a vyhodnocování outsourcingu. Cílem mé diplomové práce je analyzovat proces outsourcingu v podniku a vyvodit doporučení pro praxi plynoucí ze zjištěných skutečností. Konkrétně se bude jednat o 9

vyhodnocení nákladové výhodnosti specifického outsourcingového projektu a zobecnění uplatněného přístupu, stanovení kritérií do budoucna pro vytesnení oblastí tak, aby byly zpřehledněny a přesněji posuzovány budoucí outsourcingové projekty. Tyto dílčí cíle konkretizují a zužují cíl stanovený v zadání. V teoretické části diplomové práce nastíním moderní poznatky v oblasti outsourcingu, pro přehlednost a lepší logickou návaznost je rozčlením do pěti kapitol, hlavním smyslem teoretické části však bude vytvoření argumentačního aparátu pro část praktickou. V aplikační části se zaměřím na vyhodnocování procesu outsourcingu ve společnosti PARAMO. Rozeberu v ní jednotlivé fáze procesu outsourcingu a vyhodnotím nákladovou výhodnost pro tento podnik. K některým fázím outsourcingového procesu navrhnu určité modifikace, případná možná zlepšení. Tato část vyústí v návrh určité zobecněné standardizované metodiky a způsobu posuzování a hodnocení budoucích outsourcingových projektů podniku. V teoretické části budou využity metody literární rešerše a deskripce. Dalším nástrojem bude analýza získaných poznatků a jejich syntéza. V praktické části aplikuji při zpracovávání informací metodu deskripce, komparace, přičemž se budu opírat o výsledky empirických šetření a hloubkových rozhovorů a analytické poznatky této části se pokusím syntetizovat do obecnější roviny. 10

1 POJEM OUTSOURCINGU Outsourcing je slovo převzaté z americké obchodní angličtiny a nemá přesný český ekvivalent, proto se budu ve své práci držet původního anglického pojmu. Termín vznikl složením slov outside" (vnější) a resource" (zdroj). V češtině je outsourcing většinou vyjadřován jako vytesnení nebo odsunutí, případně jako vyčleňování činností, někdy také siřeji jako využívání externích služeb či využívání vnějších zdrojů. Jako ekvivalent anglického slovesa to outsource" budu používat blízký český výraz odsunout" nebo vytěsnit". V anglicky psané literatuře je outsourcing nejčastěji vymezen jako akt přenesení některých opakujících se vnitřních činností organizace a práv rozhodovat na vnější poskytovatele, jak je vymezeno ve smlouvě." 1 Této definice se budu držet při chápání slova outsrourcing ve své práci. Protože většina dostupné literatury o outsourcingu je v anglickém jazyce, budu u klíčových pojmů uvádět v závorce i jejich anglický ekvivalent. Podnik potřebuje pro výkon své činnosti zdroje a vstupy z těchto zdrojů. Outsourcing je takový stav, kdy podnik místo toho, aby si vstup ze zdroje zajišťoval sám, koupí tento vstup od externího dodavatele. Tímto není zapotřebí obhospodařovat zdroje interně, ale mezi podnik a zdroj se vloží další subjekt. Zdroj je z podniku odsunut. Obrázek 1: Princip outsourcingu OUTSOURCING "jposkytpvatet obhospodarení W zdroje výstup služba zdroje výstup Zdroj: BRUKNER, T. a VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. str. 10. Např. GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0 11

Podnik tedy řeší rozhodovací dilema, zda udělat nebo koupit" (make versus buy) nebo vlastnit nebo pronajmout si" (own versus lease). Outsourcing je podle mého názoru spíše strategickým než operativním nástrojem rozhodování, může podniku pomoci dlouhodobě efektivně alokovat zdroje. Obecně lze říci, že v dnešní době úzké specializace je pro podnik, který chce přežít v konkurenčním boji často nezbytné, aby vytěsnil činnosti, ve kterých nemá komparativní výhodu a soustředil se na svou hlavní činnost (core business). 1.1 Vymezení dalších základních pojmů Pojem insourcing budeme chápat jako protiklad ke slovu outsourcing a budeme jím označovat stav (případně činnost vedoucí k tomu stavu), kdy podnik obhospodařuje zdroje interně. Termín insourcing může být zúžen i na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je poskytuje podnikům jiným. Poskytovatel outsourcingu (provider) bude synonymně nazýván dodavatelem (supplier, vendor). Jelikož ve své práci uplatňuji hledisko zákaznického (zadavatelského) podniku, budeme slovy organizace či podnik chápat zadavatelský podnik. 12

2 HISTORICKY VÝVOJ OUTSOURCINGU A TRENDY I když slovo outsourcing" je poměrně nové (bylo poprvé použito v pozdních osmdesátých letech), jeho historické kořeny lze spatřovat již od vzniku samotné dělby práce. Systematičtěji se jím však podniky začínají zabývat až v šedesátých letech minulého století. Proč se outsourcing stal důležitým nástrojem restrukturalizace? Na tuto otázku se nám podaří odpovědět, když si uvědomíme, co ho objektivně vyvolává, neboli jaké změny nastaly v ekonomice (výčet má spíše ilustrativní charakter a zdůrazněny jsou ty změny, které vyvolaly outsourcing, neaspiruje tedy na úplnost): Konkurenční tlaky j sou v globální ekonomice stále zřetelněj ší. Velikost organizace již není konkurenční výhodou. Pružný, malý konkurent, který využije mezery na trhu, může změnit odvětví a strukturu nákladů přes noc". Cyklus životnosti výrobků a služeb se dramaticky zkrátil. Investoři a analytici požadují rozhodný management s konkrétním zaměřením a jasnými cíli, který je schopen dostát závazkům. Výrazná zlepšení v provozní a finanční výkonnosti jsou velmi důležitá pro úspěch a dlouhodobé přežití. Počet technických specialistů je adekvátně vysoký, avšak jejich interní zaměstnávání není nezbytné k tomu, aby byli pro organizaci dostupní. Špičkové technologie a znalosti lze v dnešní době považovat za konkurenční zbraň, ale jejich získání je nákladné a úspěšných výsledků se těžko dosahuje, pokud jsou implementovány interně. 2.1 Globální souvislosti outsourcingu V této části bude nazíráno na outsourcing z celospolečenského hlediska, bude pojednáno o příčinách, které jej umožňují a o důsledcích, které outsourcing může přinést. Je důležité na outsourcing nahlížet nejen z hlediska konkrétního podniku, ale chápat jeho širší makroekonomické a společenské souvislosti a důsledky. Širší makroekonomické a mikroekonomické pojetí problematiky outsourcingu pak napomáhá právě jeho lepšímu porozumění na úrovni jednotlivých podniků. Globální příčiny a důsledky outsourcingu j sou 13

v podstatě velmi podobné, lze tedy říci, že outsourcing vlastně produkuje totéž, co je podmínkou nebo příčinou jeho vzniku. 2.1.1 Podmínky outsourcingu Příčiny outsourcingu j sou zcela konkrétní - mikroekonomické, které jsou nastíněny v úvodu a dále rozebírány v dalších částech textu, proto tedy dále z globálního hlediska budeme hovořit pouze o jeho podmínkách. Vychází z podmínek současné doby, zejména technologických, konkurenčních a společenských 2. Z technologických předpokladů je třeba uvést zejména rozvoj komunikací a informačních technologií, které umožňují snadno řiditelnou a koordinovatelnou geografickou distribuci podnikových struktur, která je nezbytnou pro vytesnení určité oblasti. Díky současné úrovni informačních a komunikačních technologií je možné propojit geograficky oddělená pracoviště do informačního systému, přičemž tato pracoviště jsou technologicky i nákladově srovnatelně řiditelná a koordinovatelné s podnikem umístěným v jedné budově. Konkurenční předpoklady jsou především reprezentovány nutností (případně trendem) snižování nákladů na organizaci, neboli redukce a zplošťování organizačních struktur a v souvislosti s tím vznik samostatných organizačních jednotek v podniku. Globalizace konkurence také vznáší požadavek světové úrovně v produkci vně i uvnitř podniku. Podmínkou stability outsourcingových vazeb jsou však důvěra, společenské klima a kladná očekávání ve společnosti (především v podnikatelské sféře), díky tomu se i zvyšuje specializace ve všech sférách. Další předpoklady jsou společenské. Nejde jen o outsourcing, ale o celkový trend vytváření kooperativní společnosti", čili dochází k vytváření strategických aliancí a kooperujících týmů. Dochází tedy k posunu od klasické nestrukturované" konkurence ke konkurenci aliancí, v jejichž rámci se naopak výrazně posiluje kooperativnost. Rozsah kooperací roste nejen v lokálním, ale především v globálním měřítku. Přínosem aliancí je skutečnost, že zúčastnění partneři přinášejí do aliance své silné stránky a své zdroje, kterými nedisponují 2 BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. 14

ostatní partneři, vzájemnou kooperací tím partneři významně posilují svou konkurenceschopnost. Růst kooperací a vznik aliancí je podmíněn řadou důvodů: vývoj nových produktů a služeb je velmi náročný na rychlost, finance i jiné zdroje, čímž si vynucuje rozsáhlé kooperace různorodých vysoce specializovaných subjektů, informační a komunikační infrastruktura vytváří nové a příznivé prostředí pro rozvoj nových, intenzivních a vysoce efektivních forem kooperací, například virtuální týmy, logistické řetězce v dnešní době již výrazně překračují svou integrací hranice jedné firmy, zasahují stále větší spektrum ekonomických subjektů, toto propojení bylo podpořeno mimo jiné také vývoje standardů EDI (Electronic Data Interchange - elektronická výměna dat). Nezbytnou podmínkou úspěšnosti jak jednotlivců, tak ekonomických subjektů je permanentní osvojování nových znalostí vytvořených někým jiným a tvorba vlastních znalostí. Podrobněji se tímto tématem zabývá P. F. Drucker 3. Další podmínkou je co nejvyšší flexibilita, neboť aliance mají často dočasnou povahu a zanikají, pokud společná vize není dostatečně nosnou nebo se splní jejich účel, pro který byly dočasně vytvořeny. Současně však vznikají nové aliance a podniky se musí změněným podmínkám přizpůsobit, flexibilně se rozhodnout, s kým alianci vytvoří a za jakých podmínek. Třetí nezbytnou podmínkou úspěšného zapojení do kooperativní společnosti je informovat ostatní o znalostech, dovednostech a zdrojích, kterými organizace disponuje a které nabízí. 2.1.2 Důsledky outsourcingu Významné důsledky outsourcingu logicky vyplývají ze skutečností, které byly výše naznačeny. Outsourcing posiluje trendy globalizace a specializace. Zrovna tak můžeme outsourcing velkých funkčních oblastí považovat za další stupeň dělby práce, i jeho důsledky jsou patrně pokračováním a rozšířením důsledků vývoje dělby práce. Vytesnení určité podnikové oblasti mnoha podniky jednomu poskytovateli vytváří u poskytovatele geograficky distribuované horizontální organizační struktury, neboli síťové organizace. Vlivem outsourcingu se zadavatelské podniky více specializují a stávají se více konkurenceschopnými. Zároveň outsourcingem v mnohých případech dochází k odstranění 3 DRUCKER, P. F. Postkapitalistická společnost. Praha : Management Press, 1993. 197 s. ISBN 80-85603-31-4. 15

organizačních mezistupňů (střední management). Na druhé straně poskytovatelé získávají síťovou strukturu a rozšiřují svou působnost, někdy se dá hovořit až o celosvětové globalizaci. Díky vysoké konkurenci se snaží poskytovat své služby na světové úrovni. Po makroekonomické stránce má outsourcing pozitivní, ale pro mnohé státy i negativní důsledky. Mezi pozitivní lze zařadit celkovou vyšší efektivnost, a to především díky úspoře nákladů z rozsahu, díky zvýšené efektivnosti dochází k posunu hranice produkčních možností. Outsourcing se v některých zemích (zejména vyspělých) negativně dotýká pracovníků s nízkou kvalifikací, mnoho činností je vytěsňování do zemí s nízkými mzdovými náklady. Zajímavé jsou postřehy B. Gatese 4, který jde ve svých vizích o kooperativní společnosti (a tedy i outsourcingu) poměrně daleko. Podle jeho názoru vysoké komunikační možnosti, změny v odvětvích a stále se rozšiřující formy virtuálních organizací a virtuálních týmů povedou k vylidňování měst, pomine tedy jedno z hlavních poslání města jako koncentrátora pracovní síly. 2.2 Rozvoj outsourcingu ve světě Koncepce outsourcingu je v podstatě podobná subdodávkám, joint ventures a různým formám strategického partnerství, která se datují stovky let zpět. Podle M. F. Greavera byla tato praxe patrná zejména: 5 pro farmáře, kteří si najímali skupiny migrujících dělníků, aby doplnili počet pracovníků v době sklizně, pro stavební firmy, které subdodávkami řešily prvky výstavby subsystémů (např. rozvod elektřiny, kanalizace), pro stát, který uzavíral smlouvy o výrobě vojenského vybavení se svými strategickými partnery. Outsourcing od jemu podobných konceptů odlišuje skutečnost, že vnitřní činnosti jsou vytesnený, což nemusí platit u subdodávek a joint ventures. 4 GATES, B. Informační dálnice. Praha : Management Press, 1996. 229 s. ISBN 80-85943-28-X. 5 GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0. 16

Outsourcing v čisté podobě se začal uplatňovat na přelomu 80. a 90. let v USA, kdy mnohé společnosti začaly vytěsňovat informační systémy. Nejznámější je případ Kodaku na straně zadavatele a IBM na straně poskytovatele. Většina odborníků (D. Minoli, M. C. Lacity, R. Hirschem, M. F. Corbett) označuje za zlom v rozšíření outsourcingu a za začátek jeho masového užití (v USA), outsourcing informačního systému firmou Kodak (1989). Mluví se dokonce o éře před Kodakem" a o éře po Kodaku". Masovost outsourcingu tedy začíná vytěsněním informačního systému." 6 Outsourcingové aktivity se v posledních letech těší značné oblibě. To, že outsourcing je aktuálním tématem, dokazuje skutečnost, že celkem 75% amerických a evropských nadnárodních společností v současné době využívá, a i v příštím roce až dvou letech hodlá využívat outsourcing pro své podpůrné procesy. Američtí i evropští vedoucí pracovníci se shodují v tom, že využívání outsourcingu je důležité pro růst jejich společnosti." 7. V USA jsou vytěsňovány zejména vedení mezd, fakturace a zpracování závazků, dále správa zaměstnaneckých výhod a nároků. V Evropě jsou předmětem outsourcingu zejména podpora IT a informačních systémů a daňové záležitosti. Následující grafy obsahují srovnání situace v USA a Evropě z hlediska celkové hodnoty kontraktů. Z grafů je dobře vidět tendence časového zaostávání Evropy v nástupu outsourcingu. 6 BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. 7 75 % nadnárodních společností v současnosti využívá outsourcing [online]. Dostupný na WWW: <http://www.zpravodaj.cz> 17

Graf 1: Vývoj outsourcingu v Evropě a v USA (objem kontraktů v miliardách eur) Rok 2002 USA Evropa 23,5 Rok 2003 DUSÁ Evropa 28,2 Rok 2004 USA D Evropa 14,1 30,74 26,4 24,33 Pramen: Fridrich, M. a Kaláb, V. Evropské firmy objevily outsourcing. Lidové noviny, 26.1.2005, s. 15 2.3 Vývoj v České republice V ČR je však situace rozdílná. Outsourcing je v podnikatelské praxi stále opomíjen. Ačkoliv je v západní Evropě běžně aplikován, v ČR mu manažen stále nevěří. Hlavní brzdou je zde psychologicky podmíněná tržní nedůvěra, nedostatečná informovanost a výše transakčních nákladů. 8 Rozvoj cíleného outsourcingu počal v ČR s přechodem na tržní hospodářství, podniky se začaly restrukturalizovat a docházelo ke snižování rozsahu činností zajišťovaných interně. Mezi první oblasti, kde došlo ke specializaci firem, patří stravování zaměstnanců. Přestože se podle výzkumů potvrzuje, že outsourcing většinou nabízí kvalitnější a levnější provádění služeb, není tento nástroj v ČR tak často využíván. Pozadu zůstává především outsourcing služeb, které mají podobu duševního vlastnictví. Na druhé straně roste ve světě poptávka po českých outsourcingových službách, a to především v oblasti outsourcingu informačních technologií. České firmy jsou schopny zajistit služby na úrovni světové kvality, a to o 10 až 30 % levněji než zahraniční konkurenti. 9 Kubátová, E. Pozitiva a negativa outsourcingu. In Nové trendy rozvoje průmyslu. 1. vyd. Brno : VUT FP Brno, 2003. Sborník je ve formě CR-ROM. ISBN 80-214-2518-0.. 9 HLAVÁČ, J. Zájem o outsourcing roste. Komunikace a trendy, 2004, č. 06. 18

Následující graf ukazuje srovnání roku 2002 a 2003 v procentním vyjádření podílu na vytěsňovaných oblastech: Graf 2: Oblasti outsourcingu Nejčastěji outsourcované oblasti - komparace 2002/03 Zdroj: BLAŽEK, L., ČADA, R, GOLEC, R, KUBÁTOVÁ, E, ŠLŠKA, L. Vývojové tendence podniků. Ekonomicko-správní fakulta, 2004. (závěrečná zpráva v rámci specifického výzkumu KPH) 19

3 DŮVODY PRO APLIKACI OUTSOURCINGU Nezbytným předpokladem úspěšného zavedení outsourcingu do podniku je přesné stanovení cílů podniku. Outsourcing tedy slouží k naplnění podnikových cílů, které můžeme rozdělit do konkurenční, finanční, věcné či organizační oblasti. 3.1 Oblasti důvodů pro aplikaci outsourcingu M. F. Greaver 10 a v mírné modifikaci i T. Bruckner a J. Voříšek 11 rozlišují čtyři základní oblasti důvodů, které jsou významné při rozhodování o zavedení outsourcingu ve společnosti a které se často v konkrétních případech vzájemně prolínají. Jedná se o tyto oblasti: konkurenční, věcná, finanční, organizační. Konkurenční důvody jsou zaměřené na získávání konkurenční výhody, náskoku před konkurencí. Rozhodování v této oblasti je orientováno na vzdálenou budoucnost (politickostrategicky). Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Díky outsourcingu jsou uvolněny zdroje pro rozvoj hlavní činnosti na vyšší úroveň. Finanční důvody představují snížení nákladů a zvýšení výnosů. Většina autorů nedoporučuje tento cíl považovat za hlavní. Lze výstižně říci, že finanční důvody doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (zejména nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Empirické výzkumy (viz dále) však jednoznačně prokazují, že nákladové důvody jsou při rozhodování podniku o outsourcingu prvotní a hlavní. Jako organizační důvody lze především označit zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. S tím souvisí růst specializace celého podniku, všech jeho zaměstnanců, ale i středního managementu. 10 GREAVER, M. F. Strategie Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York : AMACOM, 1999. 314 s. ISBN 0-8144-0434-0 11 BRUKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1998. l.vyd. Praha : Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6. 20

3.2 Konkrétní důvody pro aplikaci outsourcingu The Outsourcing Institute (organizace zaměřená na výzkum trendů outsourcingu na trhu v USA) provádí mnoho studií týkajících se outsourcingu. Na základě empirických průzkumů bylo vyhodnoceno deset nejčastějších podnikových důvodů pro outsourcing a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány. Důvody jsou uváděny v pořadí podle strategické důležitosti a zároveň podle míry jejich úspěšnosti. 12 1. Snížení a kontrola operativních nákladů 2. Soustředění na hlavní činnost podniku 3. Získání přístupu k technologiím světové úrovně 4. Uvolnění interních zdrojů pro jiné účely 5. Zdroj e nej sou dostupné interně 6. Akcelerace přínosů z reengineeringu 7. Činnosti j sou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu 8. Uvolnění kapitálových prostředků 9. Sdílení rizik 10. Přísun peněz Rozeberme si nyní jednotlivé položky podrobněji. 3.2.1 Snížení nákladů a jejich lepší kontrola je nejdůležitějším spíše taktickým důvodem outsourcingu. Podnik, který všechny zdroje obhospodařuje interně, většinou vynakládá větší výdaje na výzkum, vývoj, marketing (a jiné), než by zaplatil vnějšímu podniku, který se specializuje a má nižší náklady. Poskytovatel, který obstarává více podniků, je schopen tzv. úspor nákladů z rozsahu 13. Dochází tedy především k úspoře nákladů, které mají fixní charakter (náklady nutné pro provozovaní funkční oblasti, ale pokrývající širší využití, než kterého je schopen jeden konkrétní podnik). Poskytovatel se tak stává prostředníkem sdílení nákladů na budovy, stroje a zařízení, ale 12 Top Ten Outsourcing Survey, Outsourcing Institute 1998. Dostupný na WWW: <www. outsourcing.com> 13 Úspory nákladů z rozsahu jsou úspory těch nákladů, jejichž výše na jednotku poskytovaných služeb (průměrné náklady) s rostoucím rozsahem poskytovaným služeb (s rostoucím objemem výroby oblasti) klesá. Jedná se většinou o fixní náklady, které pokryjí širší využití, než kterého je schopen jeden podnik. 21

rovněž získání a udržování kvalifikace potřebné pracovní síly. Na druhou stranu však každá transakce uzavřená mimo podnik nese určité náklady spojené s vyjednáváním, přípravou kontraktu, jeho ochranou, ale i náklady ze špatně uzavřeného kontraktu a jeho porušení. Takové náklady označujeme jako transakční. Celkové náklady transakce jsou tedy tvořeny výrobními (cenou za služby) a transakčními náklady. 14 Outsourcing s sebou tedy přináší na jednu stranu snížení výrobních nákladů vytesnené funkční oblasti, na druhou stranu dochází ke zvýšení transakčních nákladů, do kterých patří například: náklady spojené s uzavřením kontraktu a s kontrolou jeho plnění náklady na komunikaci mezi podnikem a poskytovatelem náklady na expertní a konzultační služby spojené např. s výběrovým řízením nebo s řešením sporů poskytovatele a zákazníka Je však možné, že transakční náklady funkční oblasti dokonce poklesnou, zejména nahradí-li tržně obchodní vztah v podobě outsourcingu složitou organizační strukturu. 3.2.2 Soustředění na hlavní činnost podniku lze zařadit mezi dlouhodobé, čili strategické důvody. Jedná se o odsunutí komplementárních podnikových činností vně podnik za účelem aktivace vlastních zdrojů pro hlavní činnost. Organizování podpůrných procesů jako integrované zákaznicky orientované služby přináší výraznou úsporu času a kapacit. Podnik se může soustředit na hlavní předmět podnikání, může se rozšiřovat, zaměřit se na širší obchodní témata či úkoly, snižuje se počet operativních úkolů, o kterých musí management rozhodovat. Outsourcing tak umožňuje efektivnější využití podnikových zdrojů, vede ke změně organizační struktury, která umožňuje podniku lépe reagovat na potřeby zákazníků. 3.2.3 Získání přístupu k schopnostem a možnostem na vysoké (světové) úrovni patří opět mezi strategické důvody zavedení outsourcingu. Pokud podnik v určité oblasti nemá konkurenční výhodu, je udržení světové úrovně velmi nákladné a obtížné a podnik vykazuje spíše tendenci ke stagnaci v takové oblasti. Podobně jako zadavatel vytěsňuje určitou funkční oblast, aby se zaměřil na svou hlavní činnost, poskytovatel všechny své možnosti a prostředky vkládá do poskytování služeb plynoucích z jeho zaměření. Produkt 14 COASE, R.H. The firm, the market and the law. Chicago : The University of Chicago Press, 1990. 217 s. ISBN 02-26111-01-6. 22