VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ. Výběr pracovníků do firmy

VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ Obor: Mezinárodní obchod Výběr pracovníků do firmy (bakalářská práce) Autor: Eva Kykalová Vedoucí práce: Ing. Vladimíra Khelerová, CSc.

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů. V Praze dne 19. května 2014 podpis studenta

Poděkování: Tímto bych chtěla především poděkovat Ing. Vladimíře Khelerové, CSc. za odborné vedení této práce, poskytnuté rady v průběhu zpracování práce, její ochotu a vstřícnost.

Obsah Použité zkratky... 6 Seznam grafů, obrázků a schémat... 7 Úvod... 1 TEORETICKÁ ČÁST... 3 1 Řízení lidských zdrojů... 3 1.1 Pojem řízení lidských zdrojů... 3 1.2 Řízení lidí a jeho předpoklady... 4 1.2.1 Spolupráce vedoucích pracovníků a personálního útvaru... 5 1.3 Řídící úkoly... 5 2 Proces získávání a výběru pracovníků... 7 2.1 Nábor a získávání pracovníků... 7 2.1.1 Požadavky na nové zaměstnance, popis pracovního místa... 8 2.1.2 Potencionální zdroje zaměstnanců... 10 2.1.3 Metody získávání uchazečů... 11 2.2 Správná formulace nabídky zaměstnání... 19 2.3 Dokumenty od uchazečů... 20 2.4 Třídění uchazečů... 22 2.5 Proces výběru pracovníků... 22 2.5.1 Výběrové pohovory... 23 2.5.2 Assessment centre... 29 2.5.3 Výběrové testy... 31 2.5.4 Další doplňující metody... 32 2.5.5 Závěrečný postup... 34 PRAKTICKÁ ČÁST... 35 3 Výběr pracovníků v reálné firmě... 35 3.1 Profil společnosti... 35 3.2 Organizační struktura firmy... 37 3.3 Jak se firma snaží oslovit nové zaměstnance... 38 3.4 Popis pracovní funkce... 38

3.5 Formulace nabídky zaměstnání... 40 3.6 Získávání pracovníků... 40 3.6.1 Metody získávání uchazečů... 41 3.7 Výběr pracovníků... 42 3.7.1 Výběr pracovníků do managementu závodu a THP pracovníků... 42 3.7.2 Výběr pracovníků do dělnických profesí... 46 3.8 Fluktuace zaměstnanců... 48 4 Vlastní zhodnocení používaných postupů ve firmě a navrhnutá doporučení... 50 Závěr... 54

Použité zkratky AC Assessment centre THP Technickohospodářští pracovníci

Seznam grafů, obrázků a schémat Graf č. 1: Přehled nástupů a výstupů od března do prosince roku 2013... 48 Graf č. 2: Nástupy pracovníků celkem za období od března do prosince roku 20113... 49 Graf č. 3: Validita výběrových metod měřená koeficientem korelace... 33 Obrázek č. 1: Assessment centre... 30 Schéma č. 1: Agenturní zaměstnávání... 15 Schéma č. 2: Zjednodušená organizační struktura firmy... 37

Úvod Tohle téma jsem si vybrala, protože je z mého pohledu zajímavé a může být pro mě do budoucna užitečné. Chtěla bych rozebrat danou problematiku a zjistit, v čem spočívají důležité kroky personalistů při získávání a výběru pracovníků. Téma je relevantní také v této době vysoké nezaměstnanosti, která je příčinou velkého počtu uchazečů hlásících se na jednu pracovní pozici. Ze všech uchazečů musí být právě ti neadekvátní uchazeči vyřazeni. Rozhodnutí o výběru nových zaměstnanců tedy rozhodně není jednoduché a musí být dobře promyšleno. Firmy potřebují mnohdy v rámci nějakého ohraničeného časového horizontu obstarat vhodné pracovníky, aby firma mohla dál efektivně fungovat. Přijetí nevhodného zaměstnance je spojené se ztrátou času a s tím i vyššími náklady. Toto riziko musí být nějak minimalizováno, a tak nesmí docházet k chybám při přijímání nových zaměstnanců. Myslím si tedy, že je podstatné právě výběru zaměstnanců věnovat velkou pozornost. Zaměstnanci jsou nejcennější aktivum firmy, protože ovlivňují konkurenceschopnost a prosperitu. Nábor a výběr nových pracovníků je náročný proces spojený důležitými kroky, činnostmi a rozhodnutími. Práce a rozhodnutí personalistů tedy ovlivňuje i vývoj firmy, protože bez vhodných a kvalifikovaných pracovníků nemůže nejlépe dosáhnout svých vytýčených cílů. Každý podnik by proto měl klást důraz na to, aby výstupem výběrového řízení byl nejvhodnější uchazeč pro obsazovanou pracovní pozici. Hlavním cílem této práce je popsat, rozebrat a zhodnotit proces získávání a výběru pracovníků do firmy. Co se týče struktury této práce, tak první dvě kapitoly jsou zpracovány na základě pozorování teoretických poznatků, třetí a čtvrtá kapitola tvoří praktickou část. První kapitola práce se vztahuje k samotnému pojmu personální práce a stručnému zmínění personálních činností, vlastností a úkolů personalistů. Druhá kapitola se zabývá procesem náboru, získávání a výběru pracovníků, tedy celkovým výběrovým řízením. V rámci získávání pracovníků se zaměřuji na popis a specifikaci pracovního místa, požadavky kladené na nové zaměstnance, správnou 1

formulaci nabídky zaměstnání a především metody získávání kandidátů zahrnující jejich výhody a nevýhody. Dále postupuji ke třídění uchazečů a k procesu výběru pracovníků, který zahrnuje zejména důkladný rozbor používaných metod k výběru pracovníků. Jedná se o pohovory, assessment centre, testy pracovní způsobilosti a další doplňkové metody. Třetí kapitola se zabývá rozborem procesu získávání a výběru pracovníků aplikovaným v reálné firmě a navazuje tak na teoretickou část práce. Čtvrtou kapitolou je moje zhodnocení postupů uplatňovaných ve firmě a navrhnutá doporučení, která by mohla přispět k vyšší účinnosti výběrového řízení. Firma, která mi poskytla podklady pro zpracování části praktické části práce, si nepřeje být jmenována, proto tento požadavek budu plně respektovat a její jméno zde neuvádím. Jedná se o firmu na mezinárodní úrovni, která působí v mnoha technologických a průmyslových odvětvích. V této práci se zaměřuji na závod společnosti v severních Čechách, který se zabývá výrobou interiérů automobilů, konkrétně výrobou látkových a kožených potahů pro automobily. 2

TEORETICKÁ ČÁST 1 Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů lze definovat jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů. (ARMSTRONG, M. 2002. s. 27) 1.1 Pojem řízení lidských zdrojů Pojem řízení lidských zdrojů je nejnovějším označením personální práce. Zahrnuje všechny aktivity spojené s prací člověka v dané firmě a s elementy, které jeho práci ve firmě ovlivňují. Produktivita firmy se odvíjí od výkonu zaměstnanců, který závisí na jejich spokojenosti a motivaci. Řízení lidských zdrojů je tedy základem pro řízení celé firmy, protože právě na práci a chování lidí je závislá konkurenceschopnost a úspěšnost firmy. Vychází ze strategického hlediska personální práce, klade důraz na perspektivu. Vytváří dlouhodobé cíle personální práce propojené s hlavními cíli firmy a také hledá prostředky, pomocí kterých lze stanovených cílů dosáhnout. 1 Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je zabezpečení, získání a udržení kvalifikovaných, věrných a motivovaných pracovníků. Cílem je také vytvářet na pracovišti takové prostředí, které vede k budování a k udržení dobrých vztahů, což je předpokladem pro rozvoj úspěšné týmové práce. 2 1 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách, 4. aktu. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, s. 14-15. ISBN 978-80-247-3823-9. 2 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. s. 27. ISBN 80-247-0469-2. 3

1.2 Řízení lidí a jeho předpoklady Hlavním úkolem managementu je dosažení stanovených cílů prostřednictvím co nejméně vynaložených zdrojů. Za dosažení těchto cílů je odpovědný i personální management, který musí mít určité dispozice k řízení lidí. Pro řízení osob je v každém případě vyžadována schopnost řídit a vést své spolupracovníky. Řízení lidí není jen o rozdávání úkolů a kontrolování, velký důraz je kladen na správný výběr spolupracovníků pro danou pozici, následné pečlivé vysvětlení pracovní náplně a zajištění vhodných podmínek k vykonání dané práce. Úlohou manažerů je také schopnost povzbuzovat své spolupracovníky, utvářet dobré pracovní vztahy, a tím i pomáhat řešit konflikty. Vedoucí pracovník musí mít výborné komunikační schopnosti a porozumění pro své spolupracovníky. Měl by znát všechny faktory, které ovlivňují produktivitu a pracovní chování. K osobním faktorům, které ovlivňují výkonnost pracovníků, patří jejich osobní vlastnosti a motivace. Naopak styl řízení a způsob komunikace s pracovníky jsou funkčními faktory osobní výkonnosti, které jsou ovlivněny danou organizací. Vedoucí pracovník by měl disponovat sociálními schopnostmi, které se projevují v jeho jednání, schopnosti motivovat, přesvědčovat a podporovat lidi. K zásadě řízení lidí patří uplatňování pravidel a postupů vůči zaměstnancům. Jedná se např. o pravidla a postupy výběru zaměstnanců, vymezení jejich pracovních cílů, hodnocení jejich práce, ohodnocování a školení zaměstnanců. 3 Motivovat pracovníky je nutné prostřednictvím takových politik a postupů, které zabezpečují spravedlivé odměňování jejich činností. Způsob řízení zaměstnanců by měl působit tak, aby byli zaměstnanci považováni za velmi hodnotnou součást podniku. 3 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu, 2. rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. s. 11-13. ISBN 978-80-7357-925-8. 4

Je nutné dbát i na to, aby bylo možné v organizaci zabezpečit stejné příležitosti pro všechny pracovníky. 4 1.2.1 Spolupráce vedoucích pracovníků a personálního útvaru Při výběru zaměstnanců mají význam především vedoucí pracovníci obsazovaných pozic, kteří mají na starost celý proces výběru pracovníků spolu s personalisty. Společně vymezují pracovní místa a kooperují při jejich analýze. Plánují celý postup výběru, připravují strukturované pohovory, kterých se účastní a rozhodují o následném přijetí vhodného uchazeče. Personální útvar se zabývá dodržováním stanovených zákonů. Zabezpečuje veškeré administrativní a organizační činnosti při výběru zaměstnanců a doporučuje vhodné metody výběru pracovníků. Připravuje také časový plán a postup výběru. Následně personální pracovníci shromažďují dokumenty od uchazečů a také poskytují vedoucím pracovníkům odborné hodnocení všech kandidátů. V závěru navrhnou toho nejvhodnějšího uchazeče pro danou pracovní pozici. 5 1.3 Řídící úkoly Plánování práce, následné přidělení práce pro jednotlivá pracovní místa, přiřazení dílčích úkolů jednotlivým zaměstnancům, soulad použitých postupů, kontrola výsledků pracovních činností, časových termínů stanovených k vykonání práce a případné intervence patří k tradičním řídícím úkolům vedoucích pracovníků. Tyto řídící funkce jsou vykonávány prostřednictvím tradičních nástrojů, které se nezaměřují přímo na význam, pocity a vlastnosti člověka jako zaměstnance. 4 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. s. 27. 5 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 188. ISBN 978-80-7261-168-3. 5

Nové požadavky na změny počtu řídících pracovníků, jejich samostatnost, iniciativu a delegování rozhodování na nižší stupně řízení přispěly k definování nových řídících úkolů. Mezi poměrně nové úkoly řízení patří motivování, delegování, podpora, předávání a získávání informací. Základem motivace je schopnost povzbuzovat pracovníky. Ocenění, pochvala, finanční odměna nebo možnost spoluúčasti na rozhodování a zájem o názory podřízených mohou probudit v pracovníkovi zájem, nadšení pro danou činnost. Delegováním vedoucí pracovník rozděluje obtížnější úkoly. Prostřednictvím plnění těchto úkolů se rozvíjí samostatnost, zkušenosti, schopnosti a sebevědomí zaměstnanců. Podpora je schopností nadřízeného vystupovat jako kouč, podporovat zaměstnance ve vzdělání, dávat zpětnou vazbu a pomáhat odstraňovat různé překážky. Předávání a získávání informací spočívá v seznamování pracovníků se strategickými plány a rozvojem firmy. To přispívá k lepšímu pochopení práce, rozhodování a spolupráci. Dochází tak k budování důvěry a loajality zaměstnanců k dané organizaci. 6 6 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu, 2. rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. s. 14-15. ISBN 978-80-7357-925-8. 6

2 Proces získávání a výběru pracovníků Druhá kapitola se zabývá kompletním procesem získávání a výběru pracovníků do firmy. Zaměřuje se především na metody získávání a výběru pracovníků i další kroky, které jsou s náborem a s výběrem pracovníků spojené. 2.1 Nábor a získávání pracovníků Cílem získávání zaměstnanců je pro zaměstnavatele oslovit a zaujmout nejvhodnější potenciální zaměstnance pro obsazovanou pracovní pozici v daném čase a s co nejnižšími náklady. Nábor a získávání pracovníků nejsou úplně totožné. Náborem pracovníků rozumíme jejich získávání z vnějších zdrojů. Získávání pracovníků zahrnuje vnější i vnitřní zdroje. Novodobé získávání pracovníků není jen o tom najít pracovníka, který bude odpovídat stanoveným požadavkům pracovní pozice, ale klade si za cíl získat člověka, který je schopen svými znalostmi a schopnostmi přispět k fungování celého kolektivu firmy i v rámci pracovního týmu a bude se tak podílet na formování dobrých vztahů mezi lidmi. 7 Velkou roli při obsazování volných pracovních míst má způsob, jakým zaměstnavatel uchazeče oslovuje. Právě od způsobu komunikace s potencionálními uchazeči se odvíjí jejich odezva. Formulace a umístění nabídky zaměstnání jsou totiž stěžejní faktory, které může firma ovlivnit. Dále jsou to charakteristiky pracovního místa jako např. povaha práce, postavení a funkce pracovníka, odborné a profesní požadavky, jeho povinnosti, zodpovědnost, a v neposlední řadě pracovní doba i místo vykonávané práce. Do charakteristik firmy, které může také ona sama ovlivnit, patří i její význam, úspěšnost, pověst a spravedlnost v odměňování pracovníků. Důležitá jsou také tyto aspekty: péče o pracovníky, možnost firemního vzdělávání a personálního rozvoje pracovníků, mezilidské vztahy a sociální klima ve firmě, její umístění a životní prostředí v okolí. 7 STÝBLO, Jiří. Personální práce v malých a středních firmách. s. 71. 7

Vnější podmínky, které firma není schopna ovlivnit, jsou např. demografické, ekonomické, technologické a politicko-legislativní faktory. 8 V závěru úspěšného procesu získávání pracovníků by měl zaměstnavatel být schopen obstarat užší výběr přijatelných kandidátů pro danou pozici, kteří budou zahrnuti do samotného výběrového řízení. 2.1.1 Požadavky na nové zaměstnance, popis pracovního místa Všichni požadovaní zaměstnanci v dané firmě jsou součástí programu získávání pracovníků, který se odvíjí od personálního plánu. Dále může nastat situace, kdy firma potřebuje nějakého zaměstnance substituovat nebo obsadit nově vzniklé pracovní místo. Požadavky na konkrétní pracovní funkci musí být proto jasně definovány v rámci popisu a specifikace pracovního místa. Rovněž jsou i základem pro vytváření inzerátů a pro klasifikaci uchazečů. Popis pracovního místa by měl zahrnovat: název pracovního místa, pracovní funkce a úkoly, za co pracovník zodpovídá, platové podmínky, místo vykonávané práce, možnost vzdělávání, pracovní prostředí. Ve specifikaci požadavků na pracovníka (specifikaci pracovního místa) jsou zahrnuty charakteristické znaky osobnosti, vzdělání, schopnosti, pracovní zkušenosti a praxe. Podle Michaela Armstronga se při vypracovávání specifikace personalisté řídit následujícími kritérii: 8 Tamtéž s. 71-72. 8

odborné schopnosti zaměstnance, požadavky na jeho chování a postoj, odborná příprava a výcvik, zkušenosti, praxe, zvláštní požadavky (tam kde je úlohou uspět v jiných oblastech), vhodnost pro organizaci (schopnost přizpůsobení se podnikové kultuře), jiné požadavky (cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivá pracoviště). 9 Požadavky na zaměstnance musí být definovány reálně, protože právě informace poskytované potencionálním uchazečům o zaměstnání mají vliv na jejich odezvu. Nadhodnocení požadavků by mohlo způsobit potíže s přilákáním uchazečů nebo naopak nevyužití schopností pracovníka. Nakonec by nemusel být vybrán správný kandidát. Při formulování požadavků je dobré si požadavky rozčlenit podle významnosti na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové. 10 Nezbytné požadavky jsou výlučně nutné pro pracovní výkon a jsou stanoveny podle zvláštního právního předpisu např. dosažené vzdělání. Žádoucí požadavky nejsou potřebné pro výkon práce, ale vedou k dobrému výkonu zaměstnance. Vítané požadavky také nejsou nepostradatelné, ale zvyšují potenciál zaměstnance jako např. znalost cizích jazyků. Okrajové požadavky se dají obstarat nějakým jiným způsobem a ani nebývají uvedeny přímo v nabídce zaměstnání. Nezbytné požadavky jsou důležité pro předběžný výběr vyhovujících kandidátů. K výběru nejvhodnějšího kandidáta personalistům naopak pomáhají žádoucí, vítané a okrajové požadavky. 11 9 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání, Praha: Grada, 2007. s. 344. ISBN 978-80-247-1407. 10 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. s. 14-15. 11 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty, Praha: Grada Publishing, 2012. s. 73-74. ISBN 978-80-247-41-51-2. 9

2.1.2 Potencionální zdroje zaměstnanců Při obsazování volného pracovního místa je třeba brát v úvahu i zaměstnance z vnitřních zdrojů, kteří by měli mít stejnou příležitost jako zaměstnanci z vnějších zdrojů. Mohou jimi být zaměstnanci, kteří se stali vhodnými pro nabízenou pozici tím, že již získali potřebné zkušenosti pro danou pozici tím, že se v podniku již zapracovali. Je vhodné se obrátit i na bývalé zaměstnance, kteří byli propuštěni v rámci organizačních změn nebo technického rozvoje. 12 Většinou se postupuje tak, že pokud se nenajde žádný vhodný zaměstnanec z vnitřních zdrojů, pak přichází na řadu získávání pracovníků z vnějších zdrojů. Podle zdrojů, ze kterých jsou pracovníci obstaráváni, se určují metody pro jejich získávání, stanovují se kritéria a metody výběru zaměstnanců. Při rozhodování z jakých zdrojů pracovníky získávat je důležité porovnat výhody a nevýhody vnitřních a vnějších zdrojů. Při získávání pracovníků z vnitřních zdrojů je výhodou to, že daného zaměstnance už známe a tudíž víme, co od něj očekávat. Zaměstnanec zase zná firmu, její kulturu a dovede se zde bez problému orientovat. Pokud se firma zaměřuje na vnitřní zdroje, zvyšuje se tím také motivace zaměstnanců, jejich pracovitost, snaha a posiluje se i jejich vztah k firmě, protože se jim nabízí možnost kariérního postupu. Zaměstnavateli vzniká výhoda návratnosti investic, které do pracovníků dříve vložil. V případě, že firma bude povyšovat současné zaměstnance, může se stát i to, že zaměstnanci již nebudou pracovat tak efektivně, neboť nebudou zvládat plnit úkoly, které obnáší vyšší pozice. Ve firmě může dojít také ke zhoršení mezilidských vztahů a morálky, protože pracovníci mezi sebou budou soupeřit o povýšení. Další nevýhodou je bariéra vstupu nových pohledů, názorů, zkušeností, kontaktů do firmy. 13 Získávání pracovníků z vnějších zdrojů má výhodu právě v průniku těchto nových osobitých poznatků z venku a firma má možnost výběru z většího spektra uchazečů. 12 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 74-75. 13 Tamtéž 10

Získávání pracovníků z vnějších zdrojů je časově náročnější, nákladnější a je zde i větší pravděpodobnost přijetí nesprávného pracovníka. 2.1.3 Metody získávání uchazečů Metoda, kterou zvolíme při získávání pracovníků, se odvíjí od toho, z jakých zdrojů pracovníky získáváme. Je závislá také na povaze a požadavcích pracovního místa, na situaci, která panuje na trhu práce nebo rozpočtovém a časovém omezení. Existuje spousta metod a tak se firmy se nesoustřeďují pouze na jednu metodu, ale většinou používají nějakou kombinaci metod. 14 2.1.3.1 Uchazeči se nabízejí sami V tomto případě přicházejí uchazeči sami do firmy a nabízí svou práci. Tento způsob náboru pracovníků se častěji vyskytuje zejména u známých firem s dobrým jménem, u kterých se předpokládá nabídka solidní práce. Dle mého názoru to však v době vysoké nezaměstnanosti nemusí být pravidlo a tento způsob náboru se může vyskytovat i u méně známých a menších firem. Největším přínosem pro firmu je u této metody úspora nákladů na inzerci. Zájem o práci mají ale i ti uchazeči, kteří nejsou pro firmu potřební. Od tohoto způsobu získávání pracovníků nemůžeme očekávat nějakou rozmanitost výběru. Všichni uchazeči se nehlásí o práci v rámci stejného časového horizontu, takže je ani nemůžeme vzájemně porovnávat. Je třeba také zajistit nějaký standardizovaný postup při komunikaci s těmito uchazeči k usnadnění práce a úspoře času. 15 2.1.3.2 Doporučení od současných zaměstnanců Tato metoda může být efektivní, pokud zaměstnanci ve svém okolí šíří adekvátní informace o volném pracovním místě. K tomu aby se zaměstnanci snažili pomoc firmě získat správného 14 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 135. 15 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. Brno: Computer Press, 1999. s. 91. ISBN 80-7226-161-4. 11

uchazeče, měli bychom je motivovat peněžní odměnou. Na této metodě je pozitivní opět to, že firma ušetří finanční prostředky. Je zde i poměrně velká pravděpodobnost, že firma opravdu najde odpovídajícího pracovníka. Zaměstnanec by neměl mít zájem přivést do firmy někoho nesprávného a naopak se bude snažit na zaměstnavatele zapůsobit tím, že je schopný. Nevýhodou je nemožnost porovnávání mezi uchazeči a úzký výběr. Metoda se uplatňuje k obsazování funkcí s vyšší odpovědností a potřebnou kvalifikací. Týká se to také případu, kdy jsou podřízení pracovníci doporučováni k povýšení svými nadřízenými nebo při přijímání člena rodiny nebo dětí zaměstnanců. Pokud firmě zaměstnanec vyhovuje, předpokládá se, že tento vhodný zaměstnance je i ručením za jeho dítě nebo právě za doporučeného zaměstnance. 16 2.1.3.3 Přímé oslovení vyhlédnutého pracovníka Metoda je vhodná k získávání pracovníků pro výše postavené a náročnější funkce, ale také může být použita při získávání zaměstnanců pro dělnické profese. Bývá často využívána malými firmami zejména na začátku jejich vzniku. Výhodou je to, že oslovujeme přímo vhodného uchazeče, a zároveň uspoříme náklady, které bychom vynaložili např. na inzerci. Na druhou stranu zase nemůžeme vytypovaného člověka porovnávat s ostatními. Oslovený jedinec si bude nejspíše nárokovat i vyšší odměnu, z hlediska svého postavení a zvyšování zájmu o jeho osobu. Zejména v tom případě, pokud ho naší nabídkou odlákáme od konkurence. 17 2.1.3.4 Vývěsky Ke splnění účelu vývěsek je zapotřebí, aby se nacházeli na nějakém frekventovaném místě. Nejlépe tam, kde si vývěsky každý zaměstnanec firmy může všimnout. V případě umístění vývěsky mimo firmu je rozhodující, aby byla přístupna veřejnosti a dopomohla k oslovení vhodných uchazečů. Máme možnost sdělit celkem podrobný popis pracovní pozice, potřebných požadavků a termín, v rámci kterého se uchazeči mohou hlásit. 16 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 82-83. 17 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 136. 12

Na základě těchto informací sami uchazeči zhodnotí, zda je pro ně pozice vhodná. Pravděpodobnost, že se o práci budou ucházet nevhodní uchazeči, je opravdu malá. Tato metoda má nevýhodu v tom, že ji nezaregistruje velké množství potencionálních uchazečů a není vhodná k hledání kvalifikovaných pracovníků s praxí. 18 2.1.3.5 Letáky Jedná se o letáky s nabídkou práce, které jsou vkládané do poštovních schránek na nějakém určitém území. Pomocí letáků lze přinutit přímo oslovené adresáty, aby nabídku vnímali. Dostane se do podvědomí více lidem na určitém území než u vývěsek. Metoda je vhodná pro získávání většího počtu pracovníků, méně kvalifikovaných pracovníků a pro práci dočasného charakteru. Měla by vyhovovat zejména malým a středním podnikům. 19 2.1.3.6 Inzerce ve sdělovacích prostředcích Jedna z nejpoužívanějších metod pro získávání zaměstnanců je právě inzerce ve sdělovacích prostředcích a to nejčastěji v novinách, odborných časopisech, radiovém rozhlase či televizi. Tato metoda je dobře demograficky tak i regionálně zaměřitelná. Pokud potřebujeme získat méně kvalifikovanou pracovní sílu, stačí nám zaměřit se pouze regionálně. V případě potřeby specialistů, manažerů s techniků 20 je pak lepší zacílit inzerát na území celého státu, případně mezinárodně. Hlavním přínosem inzerce je široký okruh lidí, ke kterým se dostane nenásilnou formou. Inzerce je vhodná pro jakékoliv pracovní místo i firmu. Nicméně tato forma získávání pracovníků je poměrně drahá. 21 18 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 137. 19 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 84. 20 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. s. 351. 21 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 86. 13

2.1.3.7 Venkovní inzerce Do této skupiny zahrnujeme venkovní reklamu, do které spadají různé poutače, billboardy, letáky, které jsou umístěny na frekventovaných místech, jako jsou zastávky městské hromadné dopravy nebo v prostředcích městské hromadné dopravy. Inzerce by měla být výrazná a musí upoutat pozornost např. platovými podmínkami. Metoda je vhodná pro oslovení pracovníků dělnických profesí nebo při obsazování specifických pracovních pozic, vyžadujících bezpodmínečné zaškolení pracovníků. 22 2.1.3.8 Spolupráce se vzdělávacími institucemi Jestliže firma hledá čerstvé absolventy nebo studenty na částečný úvazek, určitě nejlepším způsobem je spolupracovat se středními a vysokými školami, které budou studenty o volném pracovním místě informovat. Tato metoda není nákladná a výhodou je, že škola může sama provést selekci vhodných uchazečů, případně přímo doporučit vhodného kandidáta. Absolventi obvykle nemají žádné pracovní zkušenosti, proto firma musí počítat s časovou rezervou nutnou pro zaučení a adaptaci. 2.1.3.9 Spolupráce s úřady práce Úřady práce pro firmy zprostředkovávají pracovníky zdarma v rámci politiky zaměstnanosti. Také pomohou sestavit předběžný výběr uchazečů a poskytnou jejich podklady. 23 Firma může dostat i příspěvek za zaměstnání některých pracovníků. Nevýhodou může být užší výběr kvalifikovanějších pracovníků. Mohou se zde vyskytnout i problémové osoby, které je obtížné z hlediska disciplíny někam zařadit nebo dlouhodobě nepracující, kteří mají problém s pracovní morálkou. 24 22 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. s. 91. 23 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 85. 24 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 140. 14

2.1.3.10 Zprostředkovatelské služby Agenturní zaměstnávání Agenturní zaměstnávání v České republice upravuje Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce a Zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb. 25 Personální agentury i agentury práce v České republice zprostředkovávají firmám za úplatu pracovní sílu. Rozdíl mezi těmito agenturami je takový, že personální agentura pouze práci zprostředkuje a obstará pro firmu vhodného zaměstnance, ale pracovněprávní vztah vzniká klasicky mezi firmou a zaměstnancem. V případě využití služeb agentury práce je pracovněprávní vztah mezi agenturou a zaměstnancem. Uživatel (firma) si zaměstnance tzv. pronajme na dobu určitou. 26 Pracovní smlouvu podepisuje pracovník s agenturou, která se stará také o odvod daní, sociálního a zdravotního pojištění. Schéma č. 1 Agenturní zaměstnávání Pracovní smlouva nebo dohoda o pracovní činnosti Agentura Dohoda o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce Zaměstnanec Uživatel Zdroj: ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. s.25. Vlastní zpracování 25 Agenturní zaměstnávání má nová pravidla. Mvcr.cz. [online] [vid. 2012-03-24]. Dostupné z: http://aplikace.mvcr.cz/sbirkazakonu/searchresult.aspx?q=435/2004&typelaw=zakon&what=cislo_zakona_smlouvy 26 Příručka pro personální a platovou agendu. Mpsv.cz [online]. [vid. 2012-05-01. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/ppropo.php?id=ipb018 15

Agenturní zaměstnanci musí mít stejné příležitosti jako kmenoví zaměstnanci firmy. V 39 Zákoníku práce je stanoveno, že pracovní nebo mzdové podmínky agenturního zaměstnance nesmí být horší než podmínky, jaké má kmenový zaměstnanec firmy a agentura práce tak musí zabezpečit stejné podmínky pro poškozeného zaměstnance. Zákoník práce už ale neuvádí, jaké složky jsou do pracovních a mzdových podmínek zahrnuty. Není tak zcela jasné, jestli součástí pracovních a mzdových podmínek musí být i všechny zaměstnanecké benefity. Některé zaměstnanecké benefity můžou být závislé na délce pracovního poměru. Princip rovnosti kmenových a agenturních zaměstnanců by měl být zachován zejména pokud benefity dostávají všichni zaměstnanci bez výjimky. 27 Význam agenturního zaměstnávání roste se zvyšováním poptávky po flexibilní pracovní síle, protože firmy mají problém v rámci kratšího časového horizontu získat velké množství pracovníků. 28 Zaměstnání u agentury práce v České republice hojně využívají absolventi vysokých škol bez praxe, kterým agentura může zprostředkovat vhodné zaměstnání, dále také ženy na mateřské dovolené, které nemohou najít práci na částečný úvazek a další pracovníci, kteří sami nemohou najít zaměstnání. 29 Headhunting V souvislosti se zprostředkovatelskou činností se setkáváme s pojmem headhunting, pod kterým si můžeme představit pracovní náplň řady personálních agentur. Headhunting rozumíme jako cílené oslovení kandidátů pro pozice vysokého managementu. Pracovníci těchto agentur headhunters oslovují potencionální pracovníky pomocí internetu, a sociálních sítí, nebo hledají vhodné pracovníky v interních databázích a prostřednictvím referencí. Headhunter se musí velmi dobře orientovat v nabídkách práce, na trhu práce, musí mít patřičný rozhled a podvědomí o manažerských pozicích, aby svému klientovi mohl nabídnout kvalitní služby. 27 PICHRT, Jan a kol. Agenturní zaměstnávání v komplexních souvislostech.. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2013. s. 177-179. ISBN 978-80-7400-481-0. 28 PICHRT, Jan a kol. Agenturní zaměstnávání v komplexních souvislostech. s. 38-39. 29 PICHRT, Jan a kol. Agenturní zaměstnávání v komplexních souvislostech. s. 33. 16

Pokud firmy mají problém obsadit pracovní místo buď z důvodu krátkého časového horizontu, nebo nejsou dostatečně vybaveny pro výběr odborného či kvalifikovaného pracovníka, obracejí se právě na zprostředkovatelské agentury. Tyto služby jsou nákladné, proto se vyplatí jich využívat, pokud hledáme opravdu kvalifikované specialisty. 30 Při výběru agentury, která se headhuntingem zabývá je potřeba znát její reference a zejména potup i metodiku její práce. Může se totiž stát, že při první schůzce budeme komunikovat s opravdovým odborníkem, který provede výbornou prezentaci jejich poskytovaných služeb a zaujme nás, ale vhodného kandidáta pro nás budou vyhledávat jeho spolupracovníci z agentury. Služby agentur se pohybují v ceně cca 25-33 % výše ročního platu hledaného pracovníka, proto je třeba minimalizovat rizika neúspěšného výběru. Headhunterovi k práci pomůžeme nejlépe tím, pokud mu co nejdříve umožníme schůzku s nadřízeným obsazované pracovní pozice, který mu poskytne detailní popis pracovního místa a všechny podobnosti týkající se osobní charakteristiky vhodného pracovníka, jeho odborné způsobilosti a předpokladů pro zapadnutí do kolektivu. Měli bychom také headhuntera informovat o budoucích případných změnách a plánech do budoucna. 31 Zprostředkovatelské agentury zorganizují proces získávání pracovníků a předvýběr vhodných kandidátů, případně doporučí nejvhodnějšího kandidáta. O výběru nejvhodnějšího kandidáta by měla rozhodnout firma. Většina těchto agentur pracuje i na principu tzv. success fee. To znamená, že personální agentura dostane od firmy zaplaceno pouze v tom případě, když opravdu pro firmu zprostředkuje vhodného pracovníka, který na danou pracovní pozici nastoupí. 32 30 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. s. 207. 31 Rozhovor s Headhunter-kou TARGET Executive Search, s.r.o., Slovensko. Karierabezhranic.sk [online]. [vid. 2012-03-24]. Dostupné z: http://www.karierabezhranic.sk/karierny-svet/start/agentury-a-lovcihlav/rozhovor-s-headhunter/ 32 RYCHTÁŘ, Hynek. Byznys hledání lidí: personalisté, agentury, head hunting. Itbiz.cz [online]. [vid. 2012-03- 24]. Dostupné z: http://www.itbiz.cz/byznys-hledani-lidi-personaliste-agentury-head-hunting 17

2.1.3.11 Používání internetu Internet je poměrně rentabilním prostředkem k získávání pracovníků. Nabídky zaměstnání je možné zveřejňovat na různých internetových serverech, které jsou určeny k hledání nových pracovníků např. jobs.cz, práce.cz, annonce.cz, hledampraci.cz a plno dalších. Téměř každá firma má dnes své webové stránky, takže nabídky volných pracovních míst jsou uveřejňovány i tam. Myslím si, že v současné době, kdy je internet už tak rozšířen a pro mnohé uchazeče o zaměstnání je automatické odpovídat na nabídky zaměstnání prostřednictvím e-mailu, lze pomoci této metody najít jak kvalifikované pracovníky, tak pracovníky pro manuální práci. Nicméně podle F. Hroníka není vhodné používat internet při získávání pracovníků v oblasti zemědělství či lesnictví či v případě získávání dělníků bez kvalifikace. 33 2.1.3.12 Používání sociálních sítí Největším fenoménem této doby je hledání potencionálních kandidátů pomocí sociálních sítí jako je LinkedIn nebo Facebook, Twiter, Google+. Stále více personalistů a headhunterů využívá právě sociální síť LinkedIn, která pro hledání potencionálních uchazečů přímo přizpůsobená. Sociální síť LinkedIn se používá pro hledání pracovníků z oborů informačních technologií, řízení lidských zdrojů, financí, nicméně i jiných rozmáhajících se oborů. Výhodou je, že zde můžeme najít i kvalifikované pracovníky ze zahraničí. 34 Spektrum uživatelů sítě je opravdu široké. Můžeme najít a oslovit i ty, kteří zrovna ani nepřemýšlejí o změně zaměstnání, nabídka je ale zaujme a uvítají změnu zaměstnání. 35 Uživatelé této sítě jí všeobecně přidávají na významu, protože často aktualizují a upravují své profily, ze kterých lze vyčíst dostatek potřebných informací. Existuje dokonce 33 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. s. 122. 34 VESECKÝ, Zdeněk. Sociální síť, na které neztrácíte čas. Podnikatel.cz. [online]. [vid. 2014-03-30]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/linkedin-socialni-sit-na-ktere-neztracite-cas/ 35 BREJLOVÁ, Iva. Jak na LinkedIn, rady nejznámějšího lovce. Tyinternety.cz. [online]. [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.tyinternety.cz/2013/09/17/clanek/jak-na-linkedin-rady-nejznamejsiho-ceskeholovce/ 18

i předpoklad, že do budoucna klasické životopisy zaniknou a nahradí je právě kompletní profil na sociálních sítích. 36 Výhodou této metody je velká databáze uživatelů z celého světa, kterou personální agentury nemohou v žádném případě disponovat. Trumf ale spočívá ve správném využití této sítě. Podle Josefa Kadlece, který patří mezi největší české headhuntery má tato síť opravdu velký potenciál. Při jejím správném využití můžeme obstarat až o 75 % více kandidátů než by byla schopna najít personální agentura. Základem pro efektivní využití této sítě při hledání vhodných kandidátů je umět správě vyhledávat a používat kombinace klíčových slov i v různých obměnách. Pro vyhledávání je nutné si založit alespoň základní profil, který je zdarma. 2.2 Správná formulace nabídky zaměstnání Nabídka zaměstnání musí být samozřejmě formulována, takovým způsobem, aby přilákala co nejvíce potenciálních uchazečů. Zároveň by zájemci o zaměstnání po přečtení nabídky měli být schopni posoudit, zda jsou pro danou práci vhodní nebo naopak. Musí být formulována jasně a podle pravdy. To znamená, že by se firma neměla snažit nějak zakrýt možná rizika plynoucí z pracovní pozice, z obavy, že nepřiláká dostatek zájemců. Je třeba věnovat pozornost tomu, co v nabídce uvedeme, kam ji umístíme a jakou bude mít podobu (velikost, typ písma, rozložení, výběr vhodného dne i hodiny). Dále je potřeba správně definovat požadavky, případně je více upřesnit, aby je uchazeč dovedl lépe identifikovat. V nabídce zaměstnání by měly být uvedeny tyto skutečnosti: přesný název práce, stručný popis práce, místo výkonu práce, požadované vzdělání, pracovní podmínky (výše mzdy, pracovní doba), možnost dalšího vzdělávání a profesního růstu. Nakonec by měla být 36 HOVORKOVÁ, Kateřina. Klasické životopisy časem zaniknou, nahradí je profil na sociální síti. Finance.idnes.cz. [online]. [vid. 2014-03-29] Dostupné z:. http://finance.idnes.cz/jak-vytvoril-profil-nasocialni-siti-ds1-/podnikani.aspx?c=a120918_1830262_podnikani_zuk 19

informace o tom, jakým způsobem a do kdy je možné se na nabídku přihlásit a jaké dokumenty firma požaduje. Není vhodné formulovat nabídku bez uvedení názvu firmy. 37 2.3 Dokumenty od uchazečů Mezi dokumenty, které firmy vyžadují od uchazečů, patří dotazníky, životopisy, doklady o vzdělání a praxi, reference a motivační dopisy. 2.3.1.1 Dotazník Pomocí vlastních dotazníků firma získává základní údaje o uchazečích. Můžeme se setkat se dvěma základními typy dotazníků: jednoduchý a otevřený dotazník. Pomocí jednoduchého dotazníku se vyplňují nadefinované údaje a fakta. Otevřený dotazník dává uchazeči možnost vlastního vyjádření. První část je u obou typů dotazníků stejná a většinou jsou v ní uvedeny identifikační údaje. Ta druhá část je u obou dotazníků poměrně odlišná. V jednoduchém dotazníku se uvádí většinou údaje o předchozím zaměstnání, praxi a zkušenostech. V otevřeném dotazníku musí uchazeči zmínit nějaké detailnější informace o své pracovní kariéře a o svých bývalých zaměstnáních, co mu na práci nejvíce vyhovovalo, jaké měl v práci úspěchy, jak by definoval své silné a slabé stránky nebo proč by zrovna on byl pro firmu přínosný. Tento typ dotazníku se používá především u kvalifikovanějších pracovních míst. 38 2.3.1.2 Životopis Základním dokumentem pro posuzování, třídění uchazečů a jejich zařazení do výběrového řízení je životopis. Na základě životopisu personalisté posuzují vzdělání, praxi nebo nestabilní pracovní kariéru uchazeče. 39 V současné době firmy nejvíce vyžadují od uchazečů profesní, strukturovaný životopis. Text tohoto typu životopisu musí být 37 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 147-148. 38 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách, s. 92-93. 39 URBAN, Jan. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. s. 42. 20

strukturovaný, ale ne zas příliš stručný. Neexistují striktní pravidla, podle kterých by měl být přesně vytvořen. Je ale vhodné se při zpracování životopisu řídit doporučeními pro jeho chronologickou přehlednost. Na pohovoru personalista obvykle celý životopis znovu prochází a je také východiskem pro jeho dotazy. Klasický strukturovaný životopis by měl obsahovat: označení životopis, osobní kontaktní údaje, název a adresa jednotlivých škol, předchozí zaměstnání náplň práce, zkušenosti, reference, znalosti cizích jazyků, další znalosti a dovednosti, závěr životopisu datum a vlastnoruční podpis. 40 2.3.1.3 Motivační dopis V poslední době firmy od uchazečů vyžadují i tzv. motivační dopisy. Je to průvodní dopis, pomocí kterého uchazeč objasňuje, proč právě on je ten pracovník, kterého firma hledá. Snaží se personalistu zaujmout, probudit v něm zájem poznat uchazeče a přizvat jej k přijímacímu pohovoru. 41 V motivačním dopise mají uchazeči možnost o sobě sdělit, to co se běžně v životopise neuvádí. Používají se dnes místo tzv. volných životopisů, které poskytují o uchazečích informace navíc. Ze správně napsaného motivačního dopisu by se měl personalista dozvědět, proč si uchazeč myslí, že je pro danou pozici vhodný, příklady vykonávaných činností, dovednosti, kterými uchazeč disponuje, a co může firmě nabídnout. Motivační dopis může personalistovi pomoci při rozhodování o předvýběru potenciálních kandidátů, které pozve k přijímacímu pohovoru a dozví se informace, které nelze zjistit z životopisu např. způsob vyjadřování uchazeče. 42 40 Životopisem můžete zaujmout i odradit. Novesluzby.cz [online]. [vid. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.novesluzby.cz/zamestnani.211/zivotopisem-muzete-zaujmout-i-odradit.20348.html 41 Jak napsat motivační dopis. Jobs.cz. [online] [vid. 2014-03-28]. Dostupné z: http://www.jobs.cz/poradna/rady/rady-pro-uchazece/jak-napsat-motivacni-dopis/ 42 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 96. 21

2.4 Třídění uchazečů Po umístění nabídky zaměstnání, personalista od zájemců obdrží odpovědi na nabídky zaměstnání a začne provádět jejich selekci. Zájemce o zaměstnání je vhodné roztřídit do několika kategorií a vytvořit si tak přehled o tom, kteří uchazeči byli odmítnuti, postupují na pohovor nebo jsou zařazeni od užšího výběru. Pro sjednocení údajů mohou být uchazeči požádáni o vyplnění dotazníků nebo o dodatečné zaslání motivačního dopisu. Na základě těchto dokumentů jsou uchazeči srovnáváni s popisem a specifikací pracovního místa. Jakmile personalista ve spolupráci s nadřízeným obsazované pracovní pozice zajistí vhodný počet uchazečů do užšího výběru, vybraní uchazeči obdrží dopis s pozvání k osobnímu pohovoru. Všem zájemcům poté personalista rozešle dopis s poděkováním za jejich zájem o práci. 43 2.5 Proces výběru pracovníků Firma by měla zvolit pro výběr pracovníků takové metody, pomocí kterých bude možné nejlépe odhadnout, jaký bude výkon uchazeče na dané pracovní pozici. Tato skutečnost je někdy však opomíjena a volba metod závisí na její ceně nebo na zvyklostech dané firmy. Výběrové metody můžeme rozdělit do čtyř skupin: výběrové pohovory, testy pracovní způsobilosti, assessment centra a další doplňující metody. 43 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. s. 358-359. 22

2.5.1 Výběrové pohovory Výběrový pohovor je nejpoužívanější metodou pro výběru pracovníků. Lze ho charakterizovat jako osobní setkání manažerů a personalistů s vhodnými uchazeči o zaměstnání, kteří prošli procedurou předběžného výběru na základě hodnocení životopisu a splňují nezbytné požadavky pro výkon na dané pracovní pozici. (Šikýř M., 2012, s. 85) Tato metoda výběru není finančně náročná a je zároveň velmi oblíbená, protože lidé mají tendenci uchazeče vidět a mluvit s ním před tím, než se stane součástí firmy a bude přijat. Osobní rozhovor dává možnost i uchazečům, dozvědět se více informací o obsazované pracovní pozici nebo např. o možnosti kariérního postupu a dalšího vzdělávání. Hlavní účel výběrového pohovoru je získání důležitých informací o uchazečích, pomocí kterých je možné posoudit a zhodnotit to, jestli výkon uchazeče na dané pracovní pozici bude odpovídat zadané specifikaci a popisu pracovního místa. Dalším cílem pohovoru je doplnění a ověření údajů uvedených v životopise a doplnění dalších rozhodujících informací, které je možné získat díky osobnímu setkání. Tazatel má možnost zjistit osobnostní charakteristiky uchazeče, jeho zkušenosti, postoje, chování, způsob vyjadřování nebo jaká je jeho motivace k práci a v čem vyniká. 44 Pomocí pohovoru lze také odhadnout, jestli se daný uchazeč hodí do daného kolektivu a je tak možné zamezit případné neslučitelnosti uchazeče s nadřízeným obsazované pracovní pozice. 45 V případě špatných vztahů na pracovišti by mohlo dojít k nespokojenosti nového pracovníka a tím i k obnově celého procesu výběrového řízení. 2.5.1.1 Nevýhody pohovorů Výběrové pohovory jsou kritizovány a to z několika důvodů. Tím může být např. neobjektivní posouzení tazatelem, který si o uchazeči vytvoří nějaký svůj názor během 44 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. s. 369. 45 KOLMAN, Luděk, Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy rozhovory. Praha: LINDE, 2004. s. 69. ISBN 80-86131- 53-X. 23

krátké chvilky a následným ověřováním svého dojmu stráví zbytek pohovoru nebo je ovlivněn vzhledem, způsobem promluvy a rasou. Stává se také, že tazatel upřednostňuje kandidáta, který je mu v něčem podobný nebo má nadřízený strach z toho, že by mohl být kandidát lepší než on samotný. Podle výzkumu je prokázáno, že si lidé dovedou nejlépe zapamatovat věci, které byly řečeny na začátku nebo na konci pohovoru takže můžou být opomíjeny i některé rozhodující informace. Pomocí pohovoru proto nelze odhadnout budoucí pracovní výkon zcela spolehlivě. 46 Nevýhody pohovoru se do jisté míry dají minimalizovat. K tomu dopomůže využití strukturovaného pohovoru, jeho orientace na odborné schopnosti spolu s využitím kvalifikovaných, zkušených a proškolených personalistů. 47 2.5.1.2 Harmonogram pohovorů Důležité je i časové rozvržení pohovorů. V rámci jednoho dne by nemělo proběhnout více jak šest osobních pohovorů, protože se snižuje schopnost vnímání a správného posouzení uchazeče v důsledku únavy a vyčerpání tazatele. Časový rozestup mezi jednotlivými pohovory se doporučuje asi 15 minut. Časové rozpětí pro jeden pohovor může být různé. Pokud se jedná o běžný pohovor, počítá se asi s půl hodinou věnovanou jednomu pohovoru, pohovor pro obsazování vyšší pozice může trvat i jednu hodinu. 48 2.5.1.3 Koncepce a průběh pohovoru Výběrové pohovory můžou být spolehlivou metodou výběru pouze v případě, že budou dobře prováděny. Pohovoru by měla předcházet důkladná příprava na základě popisu specifikace pracovní pozice. Pohovor musí být připraven tak, aby pomocí něho bylo možné zjistit silné stránky i slabiny uchazečů. Před samotným pohovorem musí být 46 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí, Managing people. Přeložil Josef Koubek. Vyd. 1. české. Praha: ASPI, 2007. s. 73. ISBN 978-80-7357-267-9. 47 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy 10. vydání. s.370. 48 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. s. 359. 24

k dispozici všechny následující dokumenty: popis a specifikace pracovního místa, informace o uchazeči z dotazníku a z životopisu, výsledky ostatních metod výběru. Úkolem tazatele je, aby si připravil předem otázky, které mu pomohou zjistit požadované informace. Tazatelé potřebují získat co nejvíce odpovídajících informací, proto by měla být nastolena uvolněná a příjemná atmosféra. Nemělo by se zapomínat, na to, že se jedná o setkání dvou rovnocenných stran. Důležitá je i volba vhodného ničím nerušeného prostředí. Doporučuje se, aby tazatelé neseděli za stolem, protože to může působit jako psychologická bariéra. 49 Pohovor může vést s uchazečem jeden tazatel, více tazatelů nebo je uchazeč posuzován panelem tazatelů. Rozhovor s jedním tazatelem u uchazeče nezpůsobuje takové rozpaky jako rozhovor před komisí a je tak pro něj příjemnější formou rozhovoru. Na druhou stranu si nemůžeme být jisti, že se jediný tazatel rozhodne správně. Když je do pohovoru zapojeno více tazatelů, můžeme předpokládat lepší validitu rozhodnutí, protože nedojde ke tvorbě preferencí subjektivního charakteru. Čím více osob je do pohovoru zakomponováno, tím je pohovor nákladnější a také je zde menší prostor pro hlubší rozvíjení dialogu. 50 Problém nastává v situaci, kdy je pohovor pouze v rukou personalisty bez spolupráce s nadřízeným obsazované pracovní pozice, protože ten ví nejlépe jaká je náplň práce a jaký je kolektiv, ve kterém bude vybraný kandidát pracovat. Spolupráce personálního oddělení s přímým nadřízeným obsazované pozice a jeho účast na pohovoru i v rámci celého výběrového řízení je nezbytným předpokladem pro úspěšnost výběru. 51 Pohovor začíná přivítáním kandidáta: Poté se tazatelé představí a následuje krátký rozhovor pro odlehčení situace. Uchazeč by se měl také dozvědět informace o pracovní pozici. Tazatel následně objasní, jak bude rozhovor probíhat: Obvykle pohovor zahrnuje: prezentaci pracovních zkušeností kandidáta, modelové situace, prezentace představy 49 THOMSON, Rosemary. Řízení lidí, Managing people. s. 73. 50 THOMSON, Rosemary, Řízení lidí, Managing people. s. 77. 51 ŠTĚPANÍK, Jaroslav. Nejčastější chyby a omyly manažerské praxe. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 54. ISBN 978-80-247-2494-2. 25

kandidáta o nabízené pozici. 52 Tento postup ale nemusí platit vždy. Při nějaké specifické pozici nebo i u dělnických pozic, kde pracovníkům závisí např. na mzdovém ohodnocení, je dobré pro selekci uchazečů zvolit vhodnou otázku týkající se jejich představy o platu hned na začátku pohovoru. 53 V průběhu rozhovoru personalista spolu s nadřízeným pokládá otevřené otázky. Matějka M. tvrdí, že dobrý personalista prohovoří méně než 1/3 celkového času pohovoru a uchazeč více jak 2/3. Otázky u přijímacího pohovoru jsou pokládány, takovým způsobem, aby donutili uchazeče přemýšlet. Personalista musí dát ale i uchazeči příležitost zeptat se na to, co ho konkrétně zajímá. V závěru pohovoru by ho měl seznámit s tím, jaký bude další postup výběrového řízení. 2.5.1.4 Typy pohovorů Existují různé druhy pohovorů, v praxi se používá i kombinace různých typů pohovorů. Neformální pohovor Tento pohovor má charakter neformálního, uvolněnějšího přátelského rozhovoru. Při takovém typu rozhovoru by mělo dojít k úplnému potlačení počáteční nervozity uchazeče. Uchazeči zodpoví jednodušší všeobecné otázky a ani nemají dojem, že někdo zkoumá jejich chování nebo způsob promluvy, proto se ani tolik nehlídají z obavy, aby neřekli něco špatně. S tímto typem pohovoru se můžeme setkat v malých, soukromých podnicích případně i ve velkých společnostech u prvního kola přijímacích pohovorů. Výborný personalista při tomto rozhovoru dovede zjistit mnoho užitečných, skutečných a relevantních informací. Může trvat 52 VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 58. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-1739-5. 53 VAJNER, Luděk. Výběr pracovníků do týmu. s. 67. 26

i déle než půl hodiny, není zde přesně stanoveno časové rozpětí právě v důsledku toho uvolněného průběhu. 54 Strukturovaný pohovor S tímto typem pohovoru se setkáváme nejčastěji, zejména u větších zahraničních společností. Pohovor je charakteristický tím, že je daný a předem naplánovaný sled otázek, které personalista pokládá. Tyto otázky jsou předem nadefinované podle analýzy popisu a specifikace pracovního místa a směřují ke konkrétnímu chování. Odpovědi uchazečů se posuzují podle standardizovaných odpovědí. V nějakých případech může tento typ pohovoru vzbuzovat v uchazečích nervozitu, neklid a větší sebeovládání. Časová náročnost strukturovaného pohovoru může být 45 minut až jedna hodina. Strukturovaný pohovor použijeme při výběru zaměstnance na manažerskou pozici. 55 Existují i strukturované pohovory, které jsou orientované na situaci. To znamená, že uchazeč dostane příklad nějaké hypotetické situace a je vyzván tazatelem k řešení dané situace. Tazatel chce tak zjistit, jaká bude reakce uchazeče na nějakou problémovou situaci, následně se snaží pokládáním dalších otázek o to, aby uchazeč rozvedl svou odpověď do detailů. Tazatel tak na základě jednání uchazeče může odvodit, zda jeho chování odpovídá tomu, které je nezbytné pro budoucí výkon. Můžeme setkat se strukturovanými pohovory orientovanými na chování. Otázky, které tazatel pokládá, jsou zaměřeny na proběhlé situace v minulosti a jsou sestaveny podle požadavků specifikace pracovního místa. Podle vhodné formulace takového typu otázek může tazatel odhadnout, jestli uchazeč splňuje dané požadavky, což bude odvozeno z jeho minulého postoje. Příprava těchto pohovorů je časově náročná, ale zase by měla zaručit 54 MATĚJKA, Marek a VIDLAŘ, Pavel. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. Praha: Grada, 2002. 97-98 s. ISBN 80-247-0215-0. 55 Tamtéž 27

spolehlivou predikci, pokud je stejná forma pohovoru použita u všech uchazečů. Důležité je také to, aby tazatelé byli důkladně vyškoleni. 56 Dále se používá chronologický pohovor, kdy jsou pokládány nejdříve otázky týkající se vzdělání, dále postupně směřují k poslednímu zaměstnání nebo jsou formulovány naopak od posledního zaměstnání. Má to svojí logiku, ale je nutné, aby se tazatelé zaměřili na informace, které jsou pro ně směrodatné k výběru. Tazatelé by neměli trávit příliš času např. podrobným rozebíráním pracovní pozice nebo mluvením o firmě. Pohovory jsou prováděny také podle specifikace pracovního místa. Uchazečům jsou pokládány otázky o tom, jestli si myslí, že dané požadavky obsazovaného pracovního místa splňují a proč. Otázky jsou zaměřeny na znalosti a dovednosti, osobní kvality a vzdělání. 57 Nestrukturované pohovory Samotný průběh rozhovoru není naplánován nebo rozvržen a uchazeči jsou pokládány nahodilé otázky. Délka pohovoru, pořadí kladených otázek záleží na konkrétní situaci. Při tomto způsobu není dobře promyšleno, co potřebujeme zjistit k porovnání se specifikací pracovní pozice, proto pohovor může vést k neúspěšnému výběru. Kladené otázky mají ráz spíše osobního charakteru, a může dojít k uplatnění subjektivního přístupu při posuzování uchazeče. Při tomto pohovoru může vznikat tzv. haló efekt 58, který dává prostor pro ovlivnění názoru tazatele na základě prvního dojmu. Tento typ pohovoru nedává všem uchazečům stejnou šanci a zároveň není možné uchazeče spravedlivě porovnávat. 56 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. s. 375-376. 57 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. s. 374-375. 58 KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. s. 122. 28

2.5.2 Assessment centre Jedná se o koncept, který je založen na skupinových i individuálních úkolech sloužících k otestování schopností a dovedností uchazeče. V rámci AC jsou simulovány typické situace a úkoly manažerů, které obnáší daná pracovní pozice. Cílem AC je zjistit, zda uchazeč odpovídá požadavkům obsazované pozice. Hodnotitelé mají možnost vidět, jak uchazeči reagují v daných situací, jakou mají motivaci k práci, jaký je jejich pracovní výkon a potenciál pro rozvoj. AC může trvat několik hodin nebo dokonce několik dnů a obvykle se ho účastní šest až dvanáct kandidátů, kteří jsou hodnoceni třemi až šesti osobami. 59 Tato metoda je finančně náročná, ale měla by zajistit efektivní výběr pracovníků, protože umožňuje hodnotitelům lépe předvídat pracovní výkon, avšak za předpokladu kdy forma AC odpovídá obsazované pracovní pozici. V průběhu AC se sleduje a ohodnocuje asi 25 znaků jako např. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, adekvátnost rozhodnutí, tvořivost, odolnost vůči stresu, verbální a komunikační schopnosti, schopnost argumentovat, schopnost vystupování ve vztahu k partnerům, schopnost vést atd. (KOUBEK J., Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 78) Mezi jednotlivé složky AC může patřit např.: skupinová diskuze, herecká studie, prezentace, cvičení v rozdělování pošty, písemné testy, pohovor, večeře, přípitky a small talk 60, závěrečný pohovor. Skupinová diskuze slouží k hodnocení uchazeče v rámci výměny názorů, diskuze, spolupráce nebo naopak konfrontace s ostatními. Zkoumá se, jakým způsobem je uchazeč schopen prosadit si svůj názor a jak dovede naslouchat ostatním. Herecká studie spočívá v přiřazení konkrétní role uchazeči, do které se uchazeč musí vžít a vést rozhovor se svým 59 HARTENSTEIN, Martin a ARNSCHEID, Rüdiger. Testy u přijímacího pohovoru: tak ukážete, co umíte. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 14-15. ISBN 978-80-247-1798-2. 60 Krátký neformální rozhovor 29

spoluhráčem. Hodnotitelé mohou podle toho posoudit jednání uchazeče se spoluhráčem a jeho reakci na nepříjemnou situaci. Na základě prezentace uchazeče můžou hodnotitelé posoudit jeho projev, jak vystupuje a jestli dokáže zaujmout. Úkol na třídění pošty má za cíl zjistit, jak si uchazeč dovede určit priority, uspořádat a rozdělit věci. Pohovor, který je součástí AC nemusí být strukturovaný. Nezaměřuje se na posouzení požadavků pracovního místa, ale na otázky týkající se zhodnocení jeho osoby, např. V čem vynikáte? 61 Na závěrečném pohovoru se uchazeči dozví výsledek AC a podrobné hodnocení svého působení, což je pro ně rozhodně přínosem a zkušeností do budoucna. Obrázek č. 1 Assessment centre Zdroj: ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. s. 89. 61 HARTENSTEIN, Martin a ARNSCHEID, Rüdiger. Testy u přijímacího pohovoru: tak ukážete, co umíte. s. 45-72 30

2.5.3 Výběrové testy Výběrové testy jsou používány spíše jako metoda vhodná pro doplnění již získaných informací z pohovoru. Patří sem různé druhy testů, které se specializují na určité osobnostní hodnoty. Testy jsou různě zaměřeny a mají odlišnou validitu spolehlivosti, ale je možné riziko nízké validity snížit, pokud jsou testy správně prováděny. 62 2.5.3.1 Psychologické testy Tyto testy slouží personalistům k tomu, aby zjistili psychologické vlastnosti uchazečů. Jsou rozděleny do dvou skupin testy typického výkonu a testy maximálního výkonu. 63 Testy typického výkonu zahrnují osobnostní testy a dotazníky, které zkoumají zájmy. Mají za úkol zjistit, jak člověk vykonává nějakou rutinní činnost. Testy maximálního výkonu naopak testují úroveň práce, která je vykonána za použití většího úsilí. Mezi testy maximálního výkonu řadíme psychotesty a testy schopností. 2.5.3.2 Testy inteligence Testy inteligence mají za úkol zjistit schopnost myšlení a logického uvažování uchazečů. Jsou založeny na teorii inteligence, na základě které jsou odvozeny parametry k měření. Existuje mnoho teorií a je obtížné vybrat tu správnou variantu a nástroje měření. 64 Testy inteligence nemusí zaručovat příliš vysokou validitu spolehlivosti hodnocení. 2.5.3.3 Testy osobnosti Podle těchto testů se posuzovatelé odhadují osobnost uchazečů, jejich charakteristické rysy a podle zjištěného chování předvídají budoucí pracovní výkon. Uchazeči vyplňují dotazníky založené na charakteristických rysech určitého chování nebo dotazníky, které jsou zaměřeny na zájmy či hodnoty, které mají vypovídat o tom, jestli je daná práce pro uchazeče vhodná či nikoliv. Většinou jsou sestavovány na základě pěti charakteristických osobnostních 62 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s. 175. 63 HEALY, Liam. Psychotesty u přijímacích pohovorů. Vyd. 1. Praha: Portál, 2004. 11 s. ISBN 80-7178-848-1. 64 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy 10. vydání,. s. 389. 31

znacích jako je extroverze nebo introverze, emotivnost či racionálnost, příjemnost, svědomitost a otevřenost vůči zážitků nebo zkušenostem U těchto testů je stupeň validity nízký ale vysokou vypovídající schopnost mají zejména výsledky zjištěné podle charakteristiky svědomitosti, kam spadají vlastnosti člověka jako např. pečlivost, vytrvalost, spolehlivost nebo naopak lenost, nedbalost, lhostejnost. 65 2.5.3.4 Testy schopností Testy jsou určeny k posouzení již získaných nebo k předvídání potencionálních schopností uchazeče, které jsou předpokladem pro výkon práce na dané pozici. Jedná se o modelaci nějaké běžné pracovní činnosti, kdy uchazeč musí splnit zadaný úkol v daném čase, např. psaní na počítači nebo přeložení nějakého textu. Posuzovatel si tak snadno může ověřit, jak se daný uchazeč orientuje a pracuje. 66. Testy schopností mohou být velmi dobrou doplňkovou metodou k výběrovému pohovoru, protože mohou zajistit dost vysokou validitu předpovědi budoucího pracovního výkonu. 2.5.4 Další doplňující metody Do této skupiny jsem zařadila zkoumání referencí a lékařské vyšetření. Reference jsou stále vyhledávanou metodou ze strany personalistů, jak jsem se mohla přesvědčit při zpracování praktické části. Mezi tyto metody bych mohla zařadit i grafologii což je metoda zkoumající charakteristiky uchazeče na základě rozboru jeho písma. 67 Nicméně vzhledem k velmi nízké validitě grafologie (viz Graf č. 3) se touto metodou zabývat nebudu. Validita je měřená koeficientem korelace a nabývá hodnoty od 0 do 1. Přičemž hodnoty blížící se k 1 značí nejvyšší validitu spolehlivosti dané metody. 65 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy 10. vydání,. s. 390. 66 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. s. 88. 67 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. s.175. 32

Graf č. 3 Validita výběrových metod měřená koeficientem korelace Grafologie Nestrukturovaný pohovor Reference Žitopisné údaje Assessment centre Osobnostní testy Strukturovaný pohovor Testy schpností Ukázka práce 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Zdroj: BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést svůj tým. Praha: Grada Publishing, 2008. s. 89. ISBN 978 80-247-1975-7 Reference Reference slouží k ověření informací o uchazeči a většinou je poskytují minulí zaměstnavatelé uchazečů. Osoba, která je uvedena jako poskytovatel reference má však právo odmítnout sdělit referenci. Musíme brát v úvahu, že jde o velmi subjektivní hodnocení. Nejdříve bychom si měli stanovit, co chceme ověřovat a doporučuje se zjišťovat minimálně dvě a více referencí. 68 Při použití této metody není nijak zaručena její spolehlivost a používá se spíše v závěrečné fázi výběru, kdy je vhodný uchazeč už více méně vybraný a posuzovatel si chce ověřit svoje rozhodnutí a slyšet názor osoby, která s uchazečem již měla nějakou zkušenost. 69 68 STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003. s. 69. ISBN 80-7261-097-X. 69 KOLMAN, Luděk, Výběr zaměstnanců. Zkoušky, testy rozhovory. s. 78. 33

Někdy se dokonce používají jako záloha v případě, kdy vybraný uchazeč odmítne nabídku zaměstnání. Postupuje se tak, že nabídka zaměstnání se pošle třem vyhovujícím uchazečům. V nabídce však bude uvedeno, že platí v případě vyhovujících referencí, které firma dostane. 70 Zdravotní posouzení Rozmáhá se využívání lékařského vyšetření uchazečů již v rámci výběrového kola nikoliv až po přijetí vybraného kandidáta. Před tím, než firma nového zaměstnance přijme, je nutné, aby znala jeho zdravotní způsobilost k práci. Zdravotní vyšetření je nezbytné pokud zaměstnanec vykonává práci, kde by mohl ohrozit zdraví jiných lidí nebo, když se jedná o fyzicky náročnou manuální práci. Lékařské vyšetření některé firmy vyžadují i u vrcholových manažerů. 71 2.5.5 Závěrečný postup Rozhodování o výběru nejvhodnějšího kandidáta by nemělo být zbytečně odkládáno. Po finálním rozhodnutí, personalista zašle nabídku zaměstnání nejvhodnějšímu uchazeči. Jakmile vybraný uchazeč potvrdí nabídku zaměstnání, jsou rozeslány dopisy s odmítnutím a s poděkováním neúspěšným uchazečům. Doporučuje se, aby odmítavé stanovisko bylo odůvodněno. Obvykle to tak nefunguje a firmy z časové úspory rozesílají hromadný odmítavý dopis všem uchazečů. Po závěrečném výběru je možné obrátit se na vhodné uchazeče s návrhem o ponechání si jejich údajů v případě obsazování obdobné pracovní pozice. 72 70 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy 10. vydání. s. 390. 71 HRONÍK, František. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. s. 284. 72 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy 10. vydání. S. 366 34

PRAKTICKÁ ČÁST 3 Výběr pracovníků v reálné firmě Tato kapitola je praktická část, která se zabývá rozborem průběhu získávání a výběru pracovníků v konkrétní reálné společnosti. Firma včetně pracovníků, která mi poskytla informace ke zpracování této bakalářské práci, nebude přímo jmenována, protože si to nepřála. 3.1 Profil společnosti Tato společnost byla založena v roce 1985 v americkém státě Wisconsin a patří mezi největší světové výrobce sedadlových systémů a interiérového vybavení osobních automobilů. Jedná se o zaměstnavatele na globální úrovni, který na svých 500 působištích ve 150 zemích světa zaměstnává více jak 1 700 000 pracovníků. 73 Společnost je dodavatel asi 50 ti miliónů automobilů ročně a její celosvětový obrat za rok 2013 činil 42,7 miliardy USD. Podnikání společnosti zahrnuje tři hlavní divize, kterými jsou 74 : Automotive Experience (automobilová sedadla, závěsné systémy, dveře, přístrojové panely a interiérová elektronika), Building Efficiency (vybavení, regulace a služby v oblasti vytápění, ventilace, klimatizace, chlazení a bezpečnostní služby), Power Solutions (automobilové baterie, pokročilé technologie pro hybridní a elektrická vozidla). 75 73 Naše společnost. Johnsoncontrols.cz[online]. [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/nase_spolecnost.html 74 Profil společnosti. Johnsoncontrols.cz [online]. [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/nase_spolecnost/profil_spolecnosti.html 35

V České republice začala společnost působit v roce 1992 prostřednictvím 4 odštěpných závodů. Tyto odštěpné závody můžeme členit na dvě divize a to Trim a Seating systems. Divize Trim zahrnuje 3 odštěpné závody v severních Čechách, které se specializují na výrobu potahů do automobilů. Do divize Seating systems, která vyrábí automobilová sedadla, řadíme např. závod v Mladé Boleslavi. Pro získávání konkurenční výhody a nastávající růst firma preferuje, aby její pracovníci byli co nejvíce různorodí a mohli tak obohatit firmu svými zkušenostmi a znalostmi. Svých zaměstnanců si společnost váží, dbá na jejich spokojenost a investuje do jejich dalšího rozvoje. Pracovníci mají možnost získat v práci i na jiných působištích firmy v různých zemích. Co se týče společenské odpovědnosti, firma se snaží být pozorná i ke svému okolí a spolupracuje např. s několika dětskými domovy nebo s Handicap centrem. 76 Já jsem v této práci zaměřena konkrétně na jeden ze závodů, který má tato firma v Severních Čechách. Tento závod patří do divize Automative Experience a zabývá se výrobou látkových a kožených potahů pro automobilová sedadla, šitím a stříháním. V rámci okresu se jedná o největší fabriku. Závod je tak poměrně velkým zdrojem pracovních míst pro mnoho lidí v tomto regionu tak i okresu Liberec. 77 Činnost tohoto závodu společnosti byla zahájena v roce 1994. V současnosti je zde zaměstnáno 930 zaměstnanců. Firma patří mezi 100 nejvýznamnějších českých firem a získala také mezinárodní certifikáty jakosti a životního prostředí. Jejími předními zákazníky jsou např. Volvo a Ford. Závod nedodává přímo dodavatelům, jejich produkty jsou dále zpracovávány v závodech koncernu společnosti v Belgii, Švédsku, Německu 75 Naše podnikání. Johnsoncontrols.cz [online]. [vid. 2014-04-27]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/o_nas/nase_podnikani.html 76 Společenská odpovědnost. Johnsoncotrols.cz [online]. [vid. 2014-05-1]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/careers/social_responsibility.html 77 Profily společností. Johnson Controls automobilové součástky k. s. - Učiliště se rozpadla, lidi si musíme kompletně zaškolovat. Svetprumyslu.cz [online]. [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.svetprumyslu.cz/profil/johnson-controls-automobilove-soucastky-ks-uciliste-se-rozpadla-lidi-simusime-kompletne-zask 36

a ve Španělsku. Objem produkce firmy se tak odvíjí od objemu výroby klientů, který zase závisí na tom, jaká je výše celkové poptávky po automobilech. V současné době, ale tento závod nebyl nějak výrazně ovlivněn měnící se poptávkou po automobilech a dalo by se říci, že objem produkce je poměrně stabilní. Při výrobě je kladen velký důraz na kvalitu výrobků, která je zajištěna pomocí nejmodernějších technologií. V důsledku dlouhodobého působení v tomto oboru se závod v rámci nových technologií zaměřuje i na různé designové vzory. 78 3.2 Organizační struktura firmy V rámci organizační struktury společnosti je na první linii generální ředitel tohoto výrobního podniku, na další úrovni pak najdeme ředitele jednotlivých šesti oddělení viz graf č. 2. Personální oddělení firmy tvoří konkrétně personální ředitel, personální asistenti a mzdová účetní. Zaměstnanci toho závodu jsou rozděleni do čtyř základních skupin: pracovníci managementu, technickohospodářští pracovníci-dále jen THP, mistři v dílnách a skladníci, dělnické profese. Schéma č. 2 Zjednodušená organizační struktura firmy Plant Manager Quality Manager Logistic Manager Engineering Manager Production manager Plant Controlleer HR Manager HR Asistant Payroll Accoun-tant Zdroj: vlastní zpracování na základě interního dokumentu 78 Tamtéž 37

3.3 Jak se firma snaží oslovit nové zaměstnance Mezi výhody, které společnost může svým zaměstnancům poskytnout, patří velká různorodost nabízených pracovních pozic nejen na území České republiky, ale i na celém světě. Dále firma poukazuje na pracovní prostředí na mezinárodní úrovni a záruku vysokých bezpečnostních standardů při práci. Společnost dává svým zaměstnancům i možnost pracovního rozvoje a dalšího vzdělávání např. pomocí jazykového kurzu. Dále svým zaměstnancům nabízí placenou dovolenou v délce až pěti týdnů. Firma zprostředkovává a částečně hradí dopravu do zaměstnání podnikovými autobusy, které je svážejí z různých okolních měst a vesnic až do práce. Společnost poskytuje zdravotnickou péči, organizuje společenské akce jako je např. den dětí. Zaměstnanci se mohou těšit i na různé druhy příspěvků při významných osobních událostech např. narození dítěte nebo životní výročí. 79 3.4 Popis pracovní funkce Popis pracovní funkce jednotlivých pozic vychází z interních dokumentů firmy. Je to stěžejní dokument pro zahájení výběru pracovníků v celé společnosti. Slouží také k vypracování nabídky zaměstnání a k přípravě pohovoru. Otázky, které se sestavují pro strukturovaný pohovor závisí právě na popisu pracovní funkce. Jako příklad uvedu popis pracovní funkce obchodního referenta, kde je uveden název funkce, pracoviště, nadřízený, podřízené funkce, a jméno toho, kdo je případně schopen danou funkci zastoupit. V dokumentu také najdeme jaký úsek a koho daný pracovník řídí, za co zodpovídá, a co přesně provádí za činnosti. Součástí popisu pracovní funkce jsou i kvalifikační požadavky na daného pracovníka. Požadavky jsou rozděleny do dvou skupin: 79 Proč se k nám přidat. Johnsoncotrols.cz [online]. [vid. 2014-05-1]. Dostupné z: http://www.johnsoncontrols.cz/content/cz/cs/careers/benefits.html 38

nezbytné již při nástupu do funkce, získané při samotném výkonu funkce. Požadavky se klasifikují podle stupně znalosti pro výkon na dané pracovní pozici od 0 do 4, přičemž stupeň 4 značí nezbytnou dokonalou znalost. Podle této klasifikace jsou ohodnoceny následující požadavky: celková a odborná praxe znalost jazyků, znalost práce na počítači znalost systému, zvláštní požadavky a dovednosti, osobnostní dovednosti, a speciální dovednosti. Mezi zvláštní požadavky, dovednosti a znalosti, které jsou ohodnoceny stupni 1 až 2 v případě THP pozice obchodního referenta, patří týmová práce, schopnost pracovat dle technologické dokumentace, způsob identifikace výrobků, znalost obchodního zákoníku, celního zákona a etiky společnosti. Přičemž tyto požadavky jsou při nástupu do funkce ohodnoceny stupněm 1 nebo 2. To znamená, že není nutná jejich dokonalá znalost před nástupem do funkce, naopak při výkonu funkce by měl zaměstnanec dosáhnout stupně 4 charakterizujícího dokonalou znalost. Jako speciální dovednost je uveden řidičský průkaz skupiny B. Do osobnostních požadavků obchodního referenta je zahrnuta flexibilita, spolehlivost a zodpovědnost, iniciativa, disciplína, práce s informacemi. Tyto požadavky musí vhodný uchazeč splňovat již před nástupem do funkce dokonale. Jsou tu ale další požadavky jako je schopnost vyjadřování se, organizace práce a jednání s lidmi, které jsou ohodnoceny stupněm 3, 3, 2 v uvedeném pořadí. 80 80 Interní dokument společnosti 39

3.5 Formulace nabídky zaměstnání Nabídka zaměstnání je sestavena přesně podle požadavků uvedených ve specifikaci pracovní pozice. Personální útvar závodu v době zpracování této práce umístil na internetový portál www.jobs.cz dvě nabídky zaměstnání. Jedná se konkrétně o pozici Quality engineer (Inženýr kvality) a Logistic analyst (Analytik logistiky). Inzerát začíná krátkým sdělením firmy o tom, na jakou pozici vypisuje výběrové řízení a pro jaký konkrétní závod. Uchazeč o zaměstnání se dozví základní informace o firmě - čím se zabývá a jaké je její postavení. Následuje popis hlavní činnosti, nezbytné požadavky po výkon pracovní pozice a benefity, které firma uchazečům nabízí. Není zde však uvedena výše platového ohodnocení, v inzerátu je pouze zmínka o velmi dobrém pracovním ohodnocení. Dále nabídka zaměstnání zahrnuje klíčové informace jako je místo výkonu práce, pracovní úvazek, délka smlouvy, typ zaměstnání, požadované vzdělání, a znalost jazyku. V políčku kontakt je uveden celý název zaměstnavatele, adresa zaměstnavatele, jméno personalisty a telefonní kontakt na něj. 3.6 Získávání pracovníků Zásady a postup pro získávání a výběr pracovníků jsou stanoveny podle vnitřní směrnice podniku. Podle požadavků jednotlivých odborných ředitelů je každoročně zpracováván plán lidských zdrojů (hiring plan). Plán lidských zdrojů je zadán v elektronické podobě a je minimálně jednu za každé čtvrtletí přezkoumáván a aktualizován. Základem pro plán lidských zdrojů je plán stavu šiček, který je zpracováván výrobním ředitelem. Potřeba získávání pracovníků nastává v případě, že se nějaké pracovní místo uvolní. V případě potřeby obsadit volné pracovní místo odborný ředitel žádá personální útvar o zahájení výběru vhodného pracovníka. Proces získávání a výběru se zahajuje pod podmínkou, že je k dispozici popis pracovní funkce. Na základě kvalifikačních požadavků personální útvar rozhoduje o metodě a způsobu získávání pracovníků. 40

Firma dbá na personální rozvoj zaměstnanců, a pokud jsou v jejích řadách vhodní kandidáti, kteří mají předpoklad pro výkon dané práce, tak firma zaměstnancům pracovní místo nabídne. Jestliže se ve firmě mezi současnými zaměstnanci, ani v příslušné databázi uchazečů o zaměstnání nenachází žádný vhodný pracovník, tak personální útvar získává pracovníky z vnějších zdrojů. 81 3.6.1 Metody získávání uchazečů Po vytvoření nabídky zaměstnání přichází na řadu její umístění. Pokud jde o interní získávání pracovníků, volné pracovní místo je zveřejněno pro zaměstnance závodu na nástěnce personálního útvaru. Nebo personální útvar ve spolupráci s odborným ředitelem oslovuje potencionální uchazeče z příslušné databáze. Právě umístění nabídky zaměstnání se liší v závislosti na pozici, která má být obsazována. V případě obsazování pracovníků THP a manažerských pozic, personalisté obvykle umístí inzerát s nabídkou zaměstnání na internetový portál www.jobs.cz, se kterým má společnost na základě dobrých zkušeností uzavřenou smlouvu. Tato metoda personalistům zajistí dostatečnou odezvu kandidátů..obsazování pracovních pozic pro manuální pracovníky obsluhující šicí stroj, personální útvar využívá inzerci v místních denících, zpravodajích nebo rozhlas v rádiu, případně osloví Úřad práce. Personální oddělení spolupracuje s Technickou univerzitou v Liberci, kde se firma se svým stánkem účastní veletrhu pracovních příležitostí. Snaží se zde oslovit studenty zejména technických oborů, kteří jsou ve firmě nejvíce žádaní. Uchazeči o zaměstnání projevují zájem také individuálně a navštíví personální oddělení. Vyplní osobní dotazník, který je po dobu jednoho roku k dispozici v databázi uchazečů. Personalisté mají zkušenost s tím, že každý den do firmy přijdou v průměru dva uchazeči. 81 Interní dokument společnosti 41

3.7 Výběr pracovníků Způsob a kritéria výběru nového zaměstnance stanovuje personální útvar. Základem pro výběr pracovníků je popis pracovní funkce a kvalifikační požadavky, které musí nový zaměstnanec nezbytně splňovat. Dalších požadavky splní na základě plánu osobního rozvoje v době stanovené příslušným odborným ředitelem. 82 Hlavním kritériem pro posouzení uchazečů je zkoumání příchozích životopisů. Po jejich důkladném prozkoumání personální oddělení provede předběžný výběr uchazečů. Odborný ředitel se společně s personálním asistentem nebo s personálním ředitelem vždy účastní výběrového řízení. 3.7.1 Výběr pracovníků do managementu závodu a THP pracovníků Firma má zkušenost s tím, že se obvykle přihlásí dostatečný počet kandidátů (především na THP pozice), ale většina z nich nesplňuje zadané požadavky. Po důkladném roztřídění kandidátů personalista rozešle vyhovujícím kandidátům e-maily s pozváním k osobnímu pohovoru, kde uvádí termín konání, stručně popíše průběh a požádá uchazeče o potvrzení, zda se výběrového řízení zúčastní. Pokud uchazeč sdělí, že se nemůže dostavit, nabídne mu personalista v rámci možností jiný termín. Výběr pracovníků do managementu závodu se uskutečňuje v rámci dvou až tří kol. Výběr THP pracovníku probíhá prostřednictvím dvou kol. Na základě zaslaných životopisů je vybráno 8 nejlepších kandidátů, kteří jsou pozváni na první pohovor. V rámci prvního kola pohovoru je hlavním cílem personalisty ověřit si informace, které uchazeč uvedl v životopise a zjistit jestli uchazeč má předpoklady obsazovanou pracovní pozici, ať už se to týká osobnostních předpokladů jako je spolehlivost, zodpovědnost nebo práce v kolektivu. Tento pohovor je strukturovaný a uchazeči jsou kladeny otázky 82 Interní dokument společnosti 42

přizpůsobené obsazované pracovní pozici. Počet kandidátů se zredukuje na 3 4 vhodné kandidáty. Po prvním kole pohovoru se zpravidla přistupuje k ověřování referencí. Reference nejsou hlavním kritériem pro výběr, ale mohou personalistovi pomoct potvrdit jeho názor na uchazeče. Druhé kolo je uskutečňováno také jako pohovor s kandidáty, kterého se účastní i komise. Komise se skládá generálního ředitele, personálního ředitele a příslušného odborného ředitele obsazované pracovní pozice. Při výběru technickohospodářských pracovníků druhé kolo pohovoru probíhá pouze za přítomnosti personálního ředitele a odborného ředitele útvaru. Přičemž rozhodující hlas při výběru zaměstnanců má nadřízený obsazované pracovní pozice 3.7.1.1 Výběrový pohovor na pozici obchodního referenta V případě pozice obchodního referenta se pohovor konal za týden po uveřejnění nabídky zaměstnání na internetových stránkách www.jobs.cz. V rámci jednoho dne bylo dotazováno 6 kandidátů. Každý kandidát měl přijít v přesně stanovenou dobu a na každý pohovor byla vyčleněna jedna hodina. Pohovor s jedním uchazečem netrval celou hodinu, a tak hodnotitelé měli mezi jednotlivými pohovory 5-10 minutové přestávky. Podle personalisty není problém zredukovat počet uchazečů již v prvním kole pohovoru. První fází pohovoru je přivítání uchazeče. V úvodu personalista stručně sdělí informace o firmě i o obsazované pracovní pozici. Následně na základě životopisných údajů pokládá otázky týkající se studia a hlavně praxe. Personalisté ve firmě poukazovali na důležitost ověřování informací v životopise, protože si uchazeči často vymýšlejí. Otázky týkající se praxe: o Jaký; druh práce Vám nejvíce vyhovoval a proč? o Jaká byla Vaše náplň práce v rámci poslední pozice. o S čím jste byl spokojený na této práci a co Vám naopak nevyhovovalo? 43

Dále také personalistu zajímá jazyková vybavenost uchazeče, nějaké zajímavé dovednosti a zkušenosti. Po těchto otázkách přicházejí na řadu otázky týkající se konkrétní pracovní pozice, které jsou formulovány na základě popisu pracovní funkce a kvalifikačních požadavků. Mezi významné požadavky na obchodního referenta patří: spolehlivost, odpovědnost, schopnost vyjadřování, iniciativa, disciplína a práce se zdroji. Personalista formuluje otázky tak, aby bylo možné zjistit, zda uchazeč požadavky splňuje např.: o Dokážete pracovat samostatně a zpracovávat větší množství informací? o Popište případ Vašeho originálního řešení nějaké situace v zaměstnání. o Jak si dokážete uspořádat práci? o Podle čeho si v zaměstnání stanovujete priority? Ke všeobecný otázkám, které personalista pokládá patří otázky o firmě nebo zeptá na to: o proč je daná pozice pro uchazeče atraktivní, o čím může být pro firmu přínosem, o co od práce ve firmě očekává, o jaké jsou jeho cíle v rámci profesní kariéry a střednědobé plány. Pár dní po prvním kole pohovoru se koná druhé kolo pohovoru. U pozice obchodního referenta se druhé kolo konalo hned následující den. Postoupilo 5 kandidátů z prvního kola a zároveň se konalo i první kolo pohovoru s dalším uchazečem, kterému předchozí termín nevyhovoval. V rámci druhého kola pohovoru uchazeči dostali k vypracování výběrový test. 83 K otázkám, které jsou pokládány u strukturovaného pohovoru se dají naučit vyhovující odpovědi, proto selekce některých nevyhovujících uchazečů, kteří se zprvu zdáli jako vyhovující odhalil právě výběrový test, který byl uchazečům předložen. Jedná se prakticky o formu testu schopností, který charakterizuji ve druhé kapitole. Výběrový test 83 Interní dokument společnosti 44

zahrnoval simulaci pracovního úkolu specifického pro obsazovanou pracovní pozici. Na tento test bylo vyčleněno 45 minut a všechny čtyři úkoly testu tvořily dohromady 100 %. Test pro pozici obchodního referenta se skládal ze čtyř úkolů: o práce s daty v Excelu (15 %), o řešení problémové situace s dodavateli (25 %), o univerzální dopis dodavatelů na základě v AJ (35 %), o obchodní e-mail zákazníkovi o problémech s dodávkami v AJ (25 %). Prvním úkolem byla práce s daty v Excelu, která spočívala v seřazení dat podle jednotlivých kritérií. Dále měli uchazeči naznačit řešení problémové situace, kdy dodavatel řádně neplnil dodávky. Třetím zadáním bylo vyhotovení obchodního dopisu v angličtině pro dodavatele, kde bylo úkolem srozumitelně sdělit všem dodavatelům informace týkající se dovolené závodu, během které nebudou možné vykládky materiálu. Na závěr měli uchazeči napsat zákazníkovi krátký email v angličtině. V rámci těchto čtyř úkolů se zkoumaly stěžejní požadavky jako je organizace práce, práce s informacemi, schopnost vyjadřování a znalost anglického jazyka. Na pozici obchodního referenta byl vybrán uchazeč, který dosáhl nejlepšího výsledku právě díky výběrovému testu. Další den personalista kontaktoval vybraného kandidáta s pracovní nabídkou, kterou kandidát přijal. Ostatním uchazečům personalista vzápětí poslal hromadným e-mailem s poděkování a sdělením o tom, že vybrali vhodnějšího kandidáta. Podle personalisty nebývá vždy samozřejmostí, že uchazeč nabídku zaměstnání příjme. V takovém případě se personalista obrací na další kandidáty, obvykle jich totiž bývá více vhodných. Pokud se mezi všemi kandidáty nenajde žádný, který by splňoval striktně všechny požadavky, je v některých situacích nutné mírně ustoupit v požadavcích ať už jde o praktické dovednosti nebo např. o znalost anglického jazyka. Ochota mírně ustoupit v požadavcích záleží převážně na časovém omezení a na charakteru obsazované pozice. Jestliže žádný z daných uchazečů neodpovídá daným požadavkům, proces získávání a výběru pokračuje. 45

3.7.1.2 Assessment centre Další metodou používanou pro výběr pracovníků na tomto závodě je i Assessment centre. Zpravidla se jedná o obsazování pozic v rámci top managementu. Personální útvar závodu využil tuto metodu v minulosti při obsazení místa generálního ředitele výrobního závodu a dalších odborných ředitelů např. ředitele logistiky a kvality. Personální oddělení pro tuto metodu využívá služeb personální agentury. Poskytne agentuře popis pracovní funkce a kvalifikační požadavky pro danou pozici a agentura uspořádá AC. V rámci AC jsou posuzováni 3 nejvhodnější kandidáti. Koncepce AC je v kompetenci zvolené agentury a nikdo ze závodu obvykle není u průběhu AC přítomen. Po skončení AC pracovníci agentury vypracují komplexní zhodnocení každého uchazeče. Komplexní zhodnocení zahrnuje zejména osobnostní profil kandidáta a soft skills. Na základě získaných profilů kandidátů od odborné agentury, výběrového testu a pohovoru se odborný ředitel závodu s personálním ředitelem rozhodují o výběru nejvhodnějšího kandidáta. 3.7.2 Výběr pracovníků do dělnických profesí Základem závodu je právě šicí dílna, kde pracuje 630 zaměstnanců obsluhující šicí stroje. Jedná se o fyzicky velice náročnou manuální práci. K tomu, aby uchazeč mohl vykonávat operátora šicího stroje, musí mít určité předpoklady jako je manuální zručnost, přesnost a pozornost. 84 Na základě příchozích dotazníků personální asistenti provádí předběžný výběr. Základní výběrovou metodou pro tyto pozice je osobní pohovor uskutečňovaný za přítomnosti šicí instruktorky a personalisty. Kandidáti na tzv. základní výrobní profesi v šicí dílně po pohovoru absolvují v přítomnosti instruktorky také šicí test. Základní šicí test při přijímacím řízení pomůže 84 Profily společností. Johnson Controls automobilové součástky k. s. - Učiliště se rozpadla, lidi si musíme kompletně zaškolovat. Svetprumyslu.cz [online]. [vid. 2014-03-29]. Dostupné z: http://www.svetprumyslu.cz/profil/johnson-controls-automobilove-soucastky-ks-uciliste-se-rozpadla-lidi-simusime-kompletne-zask 46

odhalit, zda je uchazeč pro práci vhodný. Instruktorka může posoudit jeho manuální zručnost, práci se šicím strojem a schopnost soustředit se. Firma musí nové zaměstnance po dobu tří měsíců zaškolovat, protože většina učilišť v České republice pro švadleny, šičky a krejčí byla zrušena. Na tuto práci v šicí dílně se tak hlásí obvykle uchazeči, kteří nemají žádné zkušenosti s šitím. 85 Při výkonu šicího testu je na tuto skutečnost brán ohled a předpokládá se, že uchazeč práci nezná a vykonává ji poprvé. V případě úspěšného výběru je uchazeč vzápětí informován o termínu a podmínkách nástupu a je mu nabídnuta pracovní smlouva. Nový zaměstnanec musí absolvovat i vstupní lékařskou prohlídku s pozitivním vyjádřením smluvního lékaře. Záznam o vstupní lékařské prohlídce, osobní dotazník, vstupní šicí test a pohovor jsou uloženy na personálním oddělení. 86 3.7.2.1 Agenturní zaměstnávání Při obsazování dělnických profesí firma využívá agenturní zaměstnávání. Pomocí agentury práce personální útvar sežene větší množství pracovníků na tyto pozice v kratším časovém horizontu, než by byl schopen obstarat sám. Firma využívá pracovní agentury v případě velké poptávky po manuálních pracovnících. Agenturní pracovníci závodu mají stejné podmínky jako kmenoví zaměstnanci. To znamená, že mají stejnou pracovní dobu, přestávky, dobu odpočinku, mzdové ohodnocení a dovolenou. Firma vyplácí agentuře mzdové ohodnocení ve stejné výši, jako má kmenový zaměstnanec a navíc i provizi pracovní agentuře. Personální oddělení se v tomto případě nestará o vedení personální agendy, nezabývá se náborem a výběrem pracovníků a neplatí odvody pojistného a daně. 85 Tamtéž 86 Interní dokument společnosti 47

3.8 Fluktuace zaměstnanců Na základě poskytnutých dat od personálního útvaru závodu popíšu, jaký byl trend nástupů a výstupů zaměstnanců od března do prosince roku 2013. K lepší ilustraci a představě dopomůže přehledný graf. Graf č. 1 Přehled nástupů a výstupů v období od března do prosince roku 2013 60 50 40 30 20 10 0 48 39 39 34 38 42 33 34 30 28 27 28 21 22 23 28 27 12 7 Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Nástupy celkem Výstupy celkem Zdroj: vlastní zpracování na základě interního dokumentu firmy Od března do června ve sledované m období byla tendence nástupů i výstupů do firmy rostoucí. Nejméně nových zaměstnanců, konkrétně 7, firma přijala v březnu v roce 2013. Odchodů v tomto měsíci bylo 21, z toho se jednalo o 9 pracovnic odcházejících na mateřskou dovolenou. V červenci ale z firmy odešlo 34 zaměstnanců. Z toho bylo 24 firemních výstupů, 8 agenturních a 2 odchody na mateřskou dovolenou. V důsledku potřeby nových pracovníků v srpnu roku 2013 nastoupilo 48 nových pracovníků. Z toho bylo 18 nových firemních nástupů a 28 agenturních nástupů a návrat 2 pracovnic po mateřské dovolené. Výstupů bylo celkem 42, z toho odešlo 27 firemních, 14 agenturních pracovníků a 1 pracovnice odešla na mateřskou dovolenou. Na tomto případu lze vidět, že firma potřebovala naléhavě sehnat nové zaměstnance kvůli červencovému zúžení stavu zaměstnanců a tak využila služeb 48

agentury. V září byl počet příchozích a odchozích pracovníků poměrně vyrovnaný. Říjen i listopad vykazoval více příchozích pracovníků než odchozích a prosinec byl z hlediska nástupů i výstupů vyrovnaný. Zhodnocení: Nástupy zaměstnanců ve sledovaném období činily celkem 306 zaměstnanců a výstupy činily celkem 282 zaměstnanců. Celkem tedy za sledované období došlo ve firmě k nárůstu o 24 zaměstnanců, z toho 5 zaměstnanců bylo firemních a 19 agenturních. Podle toho lze usoudit, že firma poměrně často využívá služeb agentury. Co se týče celkových výstupů zaměstnanců, z firmy každý měsíc odešlo více kmenových zaměstnanců. Graf č. 2 Nástupy pracovníků celkem za období od března do prosince roku 2013 Kmenoví zaměstnanci Agenturní zaměstnanci 26% 74% Zdroj: vlastní zpracování na základě interního dokumentu firmy Fluktuace zaměstnanců ve firmě je největší u dělnických pozic. V případě technickohospodářských pracovníků nebo pracovníků na manažerských pozicích jsou změny opravdu minimální. Odchody pracovníků ve zkušební lhůtě jsou časté u dělnických pozic, zejména proto, že se jedná o fyzicky náročnou vyčerpávající práci V případě nástupu pracovníků do managementu podniku nebo po výběru THP pracovníků se to nestává. 49