KRAJSKÝ ÚŘAD PLZEŇSKÉHO KRAJE PERSONÁLNÍ STRATEGIE

KRAJSKÝ ÚŘAD PLZEŇSKÉHO KRAJE PERSONÁLNÍ STRATEGIE Zpracovatel: TREXIMA, spol. s r.o. Název projektu: Personální strategie efektivní řízení lidských zdrojů na Krajském úřadě Plzeňského kraje Registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.01/57.00035

Obsah: strana 1. Shrnutí 2 2. Strategická východiska 3 3. Diagnóza situace 4 4. Personální strategie 9 5. Akční plán 18 6. Analýza rizik 22 1

1. Shrnutí Krajský úřad Plzeňského kraje (dále jen KÚ nebo úřad) je jedním z orgánů kraje. Vykonává přenesenou působnost s výjimkou věcí, které jsou zákonem svěřeny zastupitelstvu nebo zvláštnímu orgánu. Krajský úřad plní úkoly v samostatné působnosti uložené mu zastupitelstvem a napomáhá činnosti výborů a komisí. Jeho funkce jsou vymezeny v 67 zákona č. 129/2000 Sb., o krajích, má celkem 17 odborů a 52 oddělení, KÚ se dynamicky se rozvíjí a jeho působnost a zodpovědnosti se mění v čase v souladu se státní politikou a od roku 2004 i s politikou evropskou. Jeho činnosti se vyvíjejí, vyžadují si jak vyšší počet pracovníků, tak také vyšší a rozmanitější nároky na jejich kvalifikaci. To vše samozřejmě zvyšuje nároky na efektivní řízení zaměstnanců a celkovou péči o jejich rozvoj a výkon. Důležitost tohoto stavu si KÚ včas uvědomil a v roce 2010 uspěl v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, prioritní osy Veřejná správa a veřejné služby oblast podpory Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy s projektem Personální strategie efektivní řízení lidských zdrojů na Krajském úřadě Plzeňského kraje, v jehož rámci vzniká i tento strategický dokument. Strategický přístup k řízení lidí je postaven na vymezených východiscích, na jejichž základě jsou diagnostikovány strategické cíle pro personální oblast a to takovým způsobem, aby došlo k jednoznačnému provázání strategických záměrů KÚ se všemi procesy souvisejícími s prací se zaměstnanci. Na základě těchto cílů vznikl plán konkrétních aktivit, které vedou k vytvoření a nastavení všech procesů v oblasti personálního řízení. V závěru jsou pak identifikovány možné překážky a rizika této významné změny včetně návrhů na jejich odstranění. 2

2. Strategická východiska Dnešní velmi turbulentní doba klade velké nároky na všechny organizace včetně těch z veřejného sektoru. V tomto prostředí neustále stoupá tlak na zvyšování zvyšování efektivity KÚ při zajišťování veřejných služeb, rostou požadavky na kvalitu požadovaných informací a sílí snaha veřejnosti o kontrolu činností a kvality práce úřadu. Tyto faktory významně ovlivňují strategii řízení včetně personálního řízení KÚ. Pro Pro dosažení úspěchu je nezbytné implementovat strategický přístup i do této oblasti vytvořit personální strategii strategii. Strategické řízení chápeme jako nový přístup k rozhodování o záměrech a plánech KÚ v podobě procesů, programů a opatření týkajících se práce prác s lidmi. Je to integrovaný proces, který směřuje ke komplexnímu strategickému souladu, tj. Slaďování schopností a zdrojů KÚ s příležitostmi existujícími ve vnějším světě - externí integrace Slaďování schopností a potenciálu zaměstnanců s uvažovaným strat strategickým rozvojem KÚ- strategická integrace Zajištění vzájemného skloubení a podpory jednotlivých procesů v oblasti personální interní integrace Obr. 1 Strategická integrace Strategické řízení prezentuje schopnost KÚ realizovat realizova strategické změny. 3

Proč chceme strategické řízení? Strategické řízení je nástroj, připravující KÚ na všechny budoucí situace, které mohou s vysokou pravděpodobností nastat. Na základě své strategie budeme uskutečňovat všechny operace tak, aby přinášely krátkodobý efekt a současně vytvářely předpoklady dlouhodobého rozvoje. V posledních letech jsou mnohem dostupnější nové technologie než lidské zdroje. Kvalitní lidi a týmy si nemůžeme jednoduše koupit na trhu. Ty si musíme vychovat k obrazu svému. A to trvá roky. Musíme si tedy včas klást otázky: Jaké požadavky budou na naše lidi kladeny v následujících letech? Jaké kompetence si budou muset osvojit? Jaké nové potřeby se u nich objeví? Čím si kvalitní lidi udržíme? Co je bude motivovat? Jaké styly vedení lidí a řízení přinesou nejvyšší efektivitu? Poznání, že s lidskou důvěrou a loajalitou nemůžeme experimentovat a improvizovat posiluje nutnost řídit zaměstnance strategicky cíleně. Musíme tedy přijímat, zapracovávat a rozvíjet zaměstnance, udržet je v organizaci a neustále je přizpůsobovat novým požadavkům. úřadu a zejména pak oddělení personálních věcí a vzdělávání je důležitým partnerem a poradcem vrcholového vedení a bude aktivně zapojen do procesů formování a realizace strategie úřadu. Proč je pro nás užitečné mít personální strategii? Strategie pro nás představuje jasnou dohodu o tom, co, kdo, kdy a za kolik má zajistit v oblasti personální. Je pro nás velmi důležité, že strategie umožní efektivně plánovat a řídit jednotlivé procesy v oblasti personální tak, aby podporovaly záměry úřadu a dokázaly pružně reagovat na její změny stanoví parametry, podle kterých je postupné naplňování dohody měřitelné, a tím i řiditelné? pro zaměstnance KÚ je srozumitelnou informací o tom, jak se budou v nejbližším období vyvíjet podmínky jejich zaměstnání. 3. Diagnóza situace Kde jsme teď Strategický význam řízení zaměstnanců nebyl dosud zcela doceněn dle současných trendů v této oblasti. Z pohledu vedení úřadu a i vlastním výkonem nebyl personální útvar zaměřen na strategické řízení. To se nyní postupně mění. Personální řízení je nyní již vnímáno jako funkce, která opravdu rozumí všem oblastem působení KÚ a neustále vytváří přidanou 4

hodnotu. Tato změna v přístupu se ovšem nedotkla pouze oddělení personálních věcí a vzdělávání, ale také práce managementu na všech úrovních. KÚ si uvědomuje tento nový pohled a věnuje mu patřičnou pozornost. Zavedení této komplexní změny do reálné praxe si vyžaduje značné úsilí všech zainteresovaných a zejména top managementu a nositele této změny odboru kancelář ředitele, protože se nejedná pouze o změnu rozsahu a způsobu personální práce, ale také o dlouhodobý proces. V současné době není na KÚ zpracována personální strategie. Z řízených rozhovorů s pracovníky oddělení personálních věcí a vzdělávání a s vedoucími pracovníky jednoznačně vyplynulo, že dokument tohoto zaměření na úřadu chybí. Neexistuje ani aktuální strategie rozvoje kraje, takže personální strategie vzniká v tuto chvíli bez návaznosti na tento strategický dokument. Personální procesy jsou ošetřeny pouze Organizačním řádem s organizační strukturou a Pracovním řádem. Další směrnice či jiné strategické materiály související s personálním řízením úřad nemá. O personální činnosti se stará oddělení personálních věcí a vzdělávání. Oblast plánování, náboru a výběru: Plánování v oblasti personální je na KÚ realizováno na základě plánovaného počtu zaměstnanců na daný kalendářní rok, který je schvalován radou kraje. Probíhá na základě požadavků jednotlivých odborů. Využívají se stávající popisy funkčních míst, které v sobě nezahrnují kompetenční model, který je nezbytnou součástí strategického řízení. Tyto kompetenční modely se budou vytvářet v rámci projektu Personální strategie. Oblast vzdělávání a rozvoje: Systém adaptace nových zaměstnanců nemá žádnou metodickou podporu. Adaptační proces nicméně probíhá velmi dobře, jak vyplynulo z analýzy, která je realizována v rámci projektu Zvýšení kvality řízení KÚPK. Dále se realizují nezbytná školení dle příslušné legislativy (zákon č. 312/2002 Sb.) a školení nutná k seznámení s IT technikou a SW aplikacemi na úřadě. Proces vzdělávání a rozvoje zaměstnanců se realizuje systémově, chybí mu pouze jeho formální popis v podobě směrnice. Existuje pevně daný rozpočet na vzdělávání stanovený na jednotlivé odbory dle počtu jejich zaměstnanců a dle vzdělávacích potřeb. Vzhledem k tomu, že neexistují informace o kvalifikačních požadavcích v rámci popisů pracovních míst (kompetenční model), dochází k plánování vzdělávacích akcí na základě ročního hodnocení zaměstnanců, ale nedochází k systémovému identifikování vzdělávacích potřeb. Zpětná vazba o přínosu jednotlivých vzdělávacích akcí je v současné době realizována pouze u akcí pořádaných krajským úřadem. Chybí zpětná vazba o přínosu vzdělávacích akcí, které neorganizuje KÚ. 5

Oblast řízení pracovního výkonu: Tento proces se realizuje vždy jednou ročně, a to od roku 2006. Hodnocení se skládá z vyplnění formulářů, které obsahují jak sebehodnocení pracovníka, tak jeho hodnocení přímým nadřízeným a z hodnoticího pohovoru. Výstupů hodnocení se využívá k seznámení zaměstnance s jeho pracovním výkonem z pohledu hodnotitele a může mít dopad do oblasti motivace (osobní příplatek) a do procesu rozvoje zaměstnanců. Částečně je proces chápán jak nutná formalita, nikoli jako účinný nástroj managementu, což je již v tuto chvíli řešeno formou seminářů pro hodnotitele. Oblast řízení odměňování: KÚ využívá základní složky platu stanovené platnou legislativou. V organizaci existuje vnitřní platový předpis. Omezeným způsobem lze ocenit přínos zaměstnance prostřednictvím mimořádných odměn (obvykle 2x ročně), mimořádné odměny je možné vyplácet i v průběhu roku. Tyto odměny se nejčastěji využívají pro ocenění výkonu v minulém období, nejsou v takové míře využívány jako motivační nástroj pro posílení výkonu v potřebné oblasti, tj. v zadání úkolu, který se má v jisté kvalitě splnit. Motivace je chápana především jako systém odměňování zaměstnanců v rámci nenárokových složek platu a jako finanční i nefinanční položky hrazené z Fondu zaměstnavatele a nákladů úřadu. Není jasné, zda je platový systém dostatečně motivující a existuje tedy ohrožení spočívající v nemožnosti udržet si klíčové zaměstnance. Oblast péče o zaměstnance (interní komunikace, firemní kultura): KÚ disponuje dokumentem Kodex etiky zaměstnanců ve veřejné správě. S tímto Kodexem je zaměstnanec prokazatelně seznámen jako s ostatními vnitřními předpisy. Neexistuje ovšem žádný proces mapující názory zaměstnanců KÚ na pracovní podmínky (vyjma hodnocení zaměstnanců) a další atributy ovlivňující jejich práci. Neprovádí se pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců, které pomáhá budovat dobré vztahy v organizaci, umožňuje identifikovat nejpalčivější problémy a tím zahájit jejich odstraňování. Kde chceme být Přechod ke strategickému řízení nám umožní zlepšení stávající situace, protože považuje roli personalisty a managementu za vyvážené a vymezuje jejich role - a co je velmi důležité úspěch závisí na jejich vzájemné intenzivní spolupráci. Připravované strategické řízení opíráme o dosahování těchto cílů: uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho využití v souladu s cíli a strategickým rozvojem KÚ 6

nadále pracovat intenzivně se zaměstnanci jako s nejdůležitějším aktivem a zdrojem úspěchu organizace nadále brát prostředky vložené do rozvoje zaměstnanců jako investici, která produkuje značnou přidanou hodnotu hodnot zahrnout do řízení lidí rozvoj otevřené interní komunikace a kultury respektující základní hodnoty KÚ Činnosti organizace STRATEGICKÉ Výsledky organizace ŘÍZENÍ Obr. 2 Strategické řízení Naším hlavním cílem je zaměřit se na strategické řízení personálních procesů a připravit podmínky na jeho rozvoj, který umožní efektivní využívání zaměstnanců k jejich dlouhodobému růstu. Jediným možným východiskem pro zpracování personální strategie je využití výsledků zpracované Analýzy stávajícího távajícího systému řízení v oblasti personální KÚ Plzeňského kraje, zejména pak identifikovaných slabých stránek. Pro přípravu a implementaci personální strategie považujeme za naprosto nutnou podporu managementu KÚ a jeho ztotožnění se s touto strategií a v následujících letech také pomoc při jejím dalším rozpracování, modifikaci a vyhodnocování s ohledem na vývoj v externím i interním prostředí. Pro úspěšnost vlastní realizace je nezbytné představit tento dokument všem zaměstnancům KÚ a vysvětlit jeho dopad do pro každodenní práci. Naším cílem je mít efektivně nastavené všechny procesy personálního řízení řízení, které budou odrážet naše potřeby a na jejichž základě bude možné pružně reagovat na potřebné změny úřadu v personální oblasti. Nedílnou součástí tohoto procesu procesu je i jasnější vymezení role oddělení personálních věcí a vzdělávání a rolí vedoucích pracovníků na všech úrovních v personálních procesech. 7

Důležitou podmínkou strategického řízení je jasný a přesně vymezený popis všech personálních procesů, včetně povinností a zodpovědností jednotlivých pracovníků či útvarů. Tento popis zapracujeme do komplexního vnitřního předpisu (dále směrnice ). Je pro nás velmi důležité mít kvalitně fungující procesy personálního řízení v následujících oblastech: 1. plánování, nábor a výběr jasné vymezení procesu plánování (zapracování do směrnice) definování rolí - popisy pracovního místa a požadovaných kompetencí (zavedení kompetenčního modelu) formy a scénáře výběrových řízení dle platné legislativy (zapracování do směrnice) forma a obsah adaptačního procesu (zapracování do směrnice) 2. vzdělávání a rozvoj rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb ve vazbě na kompetenční model příprava a hodnocení vzdělávacích plánů zaměstnanců hodnocení efektů vzdělávání (zpětné vazby) předávání zkušeností, znalostí (vhodná forma interního vzdělávání nebo jiné formy sdílení, např. knowledge management) nastavení systému vzdělávání pro management v oblasti RLZ možná identifikace klíčových zaměstnanců a pravidla péče o jejich rozvoj 3. řízení výkonu jasný popis procesu hodnocení, všech jeho forem včetně dopadu na plán rozvoje, motivace a odměňování (zapracování do směrnice) stanovování cílů (zadávání úkolů) jako motivační nástroj kontrola a poskytování zpětné vazby napříč KÚ 4. řízení odměňování zapracování oblasti odměňování do směrnice rozdělování motivačních složek platu při využití všech možností daných legislativou 5. péče o zaměstnance pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a poskytování zpětné vazby občasné revize poskytování zaměstnaneckých výhod (benefitů) možné zpestření nebo úprava stávajících pravidel (např. ve vazbě na kvalitě a kvantitě odvedené práce) 8

Jasně vymezíme, které jednotlivé činnosti v rámci těchto procesů budou vykonávány pracovníky oddělení personálních věcí a vzdělávání a které vedoucími zaměstnanci na jednotlivých úrovních. Jako nedílnou součást těchto změn nastavíme efektivnější interní komunikaci, která bude poskytovat informace o realizovaných změnách a o všem novém, co se v rámci KÚ děje a také postupně představovat jednotlivé dílčí úspěchy při implementaci změn. 4. Personální strategie KÚ je významným zaměstnavatelem v regionu. Při výběru zaměstnanců klademe důraz na vzdělání, zkušenost a pracovní nasazení. Podporujeme vzdělávání zaměstnanců zejména v oblastech odborného, specificky zaměřeného vzdělávání. Realizujeme projekt v oblasti personálního řízení, z jehož výstupů jednoznačně vyplývá potřeba změn v této oblasti. Tento současný stav představuje ideální situaci pro implementaci strategie, na jejímž začátku je její vlastní tvorba. JAKÁ JE VIZE? KDE CHCEME BÝT NEJPOZDĚJI ZA PĚT LET? EFEKTIVNÍ MODERNÍ ÚŘAD POSKYTUJÍCÍ KVALITNÍ SLUŽBY S VYSOKOU PŘIDANOU HODNOTOU Při dosahování této vize považujeme za naprosto klíčovou schopnost prokázat souvislost mezi charakterem činností, které KÚ vykonává a personálním řízením, které rozvíjí zaměstnance pro jejich výkon a současně jim nabízí něco navíc. Tohoto dosáhneme naplněním těchto STRATEGICKÝCH CÍLŮ: V OBLASTI PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A. DEFINOVAT A IMPLEMENTOVAT CHYBĚJÍCÍ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A ZVÝŠIT EFEKTIVITU STÁVAJÍCÍCH PROCESŮ V SOULADU S POTŘEBAMI KÚ V OBLASTI INTERNÍ KOMUNIKACE B. ZAJISTIT PRAVIDELNÝ ZPŮSOB INFORMOVANÍ VŠECH ZAMĚSTNANCŮ O REALIZOVANÝCH ZMĚNÁCH A VÝVOJI SITUACE VE VŠECH OBLASTECH ČINNOSTI KÚ V OBLASTI ORGANIZAČNÍ KULTURY C. BUDOVAT OTEVŘENOU KULTURU V SOULADU S HODNOTAMI KÚ A POVZBUZUJÍCÍ PROCES UČENÍ 9

CO PRO NÁS PŘEDSTAVUJÍ JEDNOTLIVÉ STRATEGICKÉ CÍLE? A. DEFINOVAT A IMPLEMENTOVAT CHYBĚJÍCÍ PROCESY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A ZVÝŠIT EFEKTIVITU STÁVAJÍCÍCH PROCESŮ V SOULADU S POTŘEBAMI KÚ Tento cíl významně přispěje jak k vytvoření podmínek pro vyšší výkonnost KÚ postavené na efektivní práci se zaměstnanci, tak k postupnému zajišťování strategických kompetencí KÚ vedoucích k vyšší kvalitě a efektivitě poskytovaných služeb. Uskutečnění tohoto cíle zajistíme následujícími kroky: připravíme inovace nebo zcela nové nastavení procesů v oblasti plánování, náboru a výběru zaměstnanců vzdělávání a rozvoje odměňování řízení výkonu péče o zaměstnance budeme aplikovat tyto procesy do praxe a budeme je pravidelně vyhodnocovat, abychom je nastavili do optimální podoby nově vymezíme roli oddělení personálních věcí a vzdělávání a vedoucích zaměstnanců na všech úrovních v personálních procesech Nová podoba procesů i způsob jejich realizace nás posune k dosažení naší společné vize. Naše kroky vedoucí k dosažení cíle: Oblast plánování, náboru a výběru: definování rolí - popisy pracovního místa a požadovaných kompetencí (zavedení kompetenčního modelu v první etapě u vedoucích zaměstnanců) Zmapujeme současný stav kapacit prostřednictvím kvalitního popisu pracovního funkčního místa, který nám umožní naplánovat strukturu zaměstnanců dle požadavků na jejich kompetence, tedy požadavků na jejich schopnosti a dovednosti, obecné způsobilosti, chování a vlastnosti. Porovnáme poptávku (obsah a rozsah realizovaných činností či procesů v rámci organizace) a nabídku (struktura a kompetence zaměstnanců) a následně dobře identifikujeme potřebnou kvalitu i kvantitu, kterou v oblasti personální potřebujeme a také to, zda můžeme takovéto zaměstnance získat z interních zdrojů (efektivnější a levnější cesta zvláště u klíčových funkčních míst) nebo zahrneme do plánu i externí nábor. 10

jasné vymezení procesu plánování- zapracování do směrnice Tento velmi dobře fungující proces zrevidujeme a metodicky dobře popíšeme do podoby interního dokumentu (směrnice). formy a scénáře výběrových řízení zapracování do směrnice Tento proces v rámci KÚ existuje, ale jeho metodický popis chybí. Zúročíme stávající dobré zkušenosti z těchto činností a efektivně je provážeme s novými popisy pracovních míst, které budou obsahovat kompetence. Těmito modifikovanými popisy zefektivníme jak nábor, tak výběr vhodných zaměstnanců i jejich adaptaci na přidělené funkční místo (jasné a rychlé porovnání požadavků místa a potenciálu uchazeče). forma a obsah adaptačního procesu zapracování do směrnice Adaptačním procesem nového zaměstnance rozumíme jeho začlenění do příslušného oddělení, odboru a celé organizace. Během procesu adaptace si vyjasníme pracovní očekávání obou stran a nastavíme jasné a otevřené standardy pro komunikaci a spolupráci. Seznámíme zaměstnance s jeho pracovní náplní., Zajistíme základní orientaci v procesech organizace a seznámíme nového zaměstnance s kulturou společnosti. Přesně vymezíme role jednotlivých účastníků procesu a také zpracujeme informační a vzdělávací materiály, které budou nezbytné pro úspěšnou adaptaci, stejně jako plán činností a způsob či forma jeho vyhodnocení. Adaptační proces bude řízen prostřednictvím mentoringu. Oblast vzdělávání a rozvoje: zefektivníme proces vzdělávání a rozvoje, tj. zaměříme se na následující oblasti: rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb ve vazbě na kompetenční model přípravu a hodnocení vzdělávacích plánů zaměstnanců postavených na kompetencích hodnocení efektů vzdělávání (zpětné vazby) předávání zkušeností, znalostí (vhodná forma interního vzdělávání nebo jiné formy sdílení, např. knowledge management) zefektivnění systému vzdělávání pro management v oblasti personální práce možnou identifikaci klíčových zaměstnanců a pravidla péče o jejich rozvoj Využijeme popis funkčního místa, který obsahuje kompetence (v první etapě u vedoucích zaměstnanců). Nastavíme proces pravidelného hodnocení zaměstnance (optimálně jednou ročně nebo dle potřeby např. při nástupu nového zaměstnance) dle metody zpětné vazby 360, jehož předmětem je nejen identifikace stávající úrovně požadovaných kompetencí, ale také úroveň pracovního výkonu (ne u nového zaměstnance). Na základě výsledků tohoto hodnocení zpracujeme vzdělávací plán obdobně, jako zpracováváme vzdělávací plán dle současného hodnocení, který vymezí oblasti rozvoje a odborného vzdělávání zaměstnance 11

za účelem dosažení příslušných kompetencí a zlepšení jeho výkonu. Oddělení personálních věcí a vzdělávání vytváří vzdělávací plány pro všechny zaměstnance ve spolupráci s vedoucími zaměstnanci a budou při tomto procesu využívat výsledky hodnocení zaměstnanců zpětné vazby 360. Důležité bude rovněž rozšíření vzdělávání vedoucích zaměstnanců v oblasti personální. Na základě vzdělávacích plánů všech zaměstnanců oddělení personálních věcí a vzdělávání vytvoří plán vzdělávání a rozvoje zaměstnanců pro celou organizaci na příslušný kalendářní rok. Tento plán bude vycházet ze stávající elektronické evidence vzdělávání zaměstnanců. Bude obsahovat všechny potřebné vzdělávací akce (včetně těch povinných v souladu s legislativou) a konkrétní informace k těmto akcím jako např. časový rozsah, jména zaměstnanců a oddělení či odborů kde jsou zařazeni apod. Struktura těchto informací může být měněna dle potřeby. Takto připravený dokument nám umožní efektivnější vynakládání prostředků na rozvojové a vzdělávací aktivity (alokace na jednotlivé aktivity, skupinové slevy atd.). Všechny tyto informace budou k dispozici vedoucím zaměstnancům v elektronické podobě jako doposud. Za velmi důležitou považujeme z pohledu strategického rozvoje identifikaci těch funkčních míst, event. těch kompetencí, která jsou naprosto nezbytná pro rozvoj KÚ (tzv. strategické kompetence) a následně dle výsledků hodnocení zaměstnanců vytipujeme ty, kteří tato místa zastávají. Oblast řízení výkonu: zavedeme systém hodnocení zaměstnanců metodou zpětné vazby 360 provázání s odměňováním, tj. zaměříme se o a jeho na jasný popis procesu hodnocení, všech jeho forem včetně dopadu do plánu rozvoje, motivace a odměňování (zapracování do směrnice) na stanovování cílů (zadávání úkolů) jako motivační nástroj na kontrolu a poskytování zpětné vazby Hodnocení zaměstnanců jasně metodicky popíšeme do výše zmíněného interního předpisu (směrnice). Součástí této metodiky bude jasné a transparentní provázání jeho výsledků se vzdělávacími plány, které budou obsahovat nejen úkoly v oblasti rozvoje kompetencí vázaných k vykonávanému funkčnímu místu, ale také konkrétní výkonnostní úkoly. Úkoly budeme jednoznačně formulovat tak, že povedou ke zlepšení pracovního výkonu v rámci zastávaného funkčního místa, ale také budou směřovat k osobnostnímu rozvoji zaměstnance. Naplňování cílů propojíme s vhodnou formou odměny. Pro efektivní zajištění tohoto procesu a jeho snadnou realizaci budeme využívat našim podmínkám plně vyhovující SW aplikaci. 12

Oblast řízení odměňování: zapracujeme oblast odměňování do směrnice rozdělování motivačních složek platu při využití všech možností daných legislativou Vytvoříme motivační systém odměňování, který provážeme se systémem hodnocení a celý ho jednoznačně postavíme na jasně definovaných, dobře měřitelných (hodnotitelných) a všem srozumitelných kritériích. Jeho nosným a naprosto nezbytným parametrem bude možnost jeho plné realizace v rámci KÚ (legislativní omezení). Oblast péče o zaměstnance pravidelné zjišťování spokojenosti zaměstnanců a poskytování zpětné vazby Zavedeme pravidelný roční proces hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Šetření bude probíhat formou elektronického dotazníku, který bude mít strukturu pokrývající požadované oblasti, které bude mapovat. Součástí tohoto procesu bude i způsob poskytování zpětné vazby ke zjištěným výsledkům. občasné revize poskytování zaměstnaneckých výhod (benefitů) možné zpestření nebo úprava stávajících pravidel (např. v závislosti na kvalitě a kvantitě odvedené práce) V rámci využívání dostupných finančních prostředků této oblasti budeme modifikovat poskytování benefitů a v případě potřeby umožníme diferenciaci benefitů. Zpracujeme také návrh pravidel na možné udělování části (speciálních) benefitů. Tato pravidla mohou být s ohledem na konkrétní situaci a potřeby úřadu kdykoli revidována a upravována. Vymezení rolí oddělení personálních věcí a vzdělávání a vedoucích pracovníků: Strategické řízení mění pohled na práci zaměstnanců personálního oddělení i na práci manažerů. Aby nastavovaný systém dobře fungoval, jasně vymezíme povinnosti jednotlivých aktérů. V rámci KÚ jsou některé činnosti nastaveny tak, že vyhovují potřebám nového pohledu na personální řízení, ale některé nově vymezíme nebo upravíme, aby odpovídaly současným trendům strategického řízení v oblasti personální. Připravíme a zapracujeme do běžných procesů následující vymezení rolí: Role oddělení personálních věcí a vzdělávání: rozumí činnostem a procesům organizace zodpovídá za tvorbu personální strategie, iniciuje a realizuje nové politiky a postupy v oblasti personální poskytuje podporu v procedurálních záležitostech 13

poskytuje rady a vedení ve všech záležitostech personální práce zodpovídá za funkčnost a efektivní realizaci personální administrativy spolupracuje na realizaci veškerých změn v organizaci a na tvorbě jejích dalších strategických dokumentů Role vedoucích zaměstnanců: dává podněty při tvorbě personální strategie a zodpovídá za její realizaci v rámci plnění svých úkolů zodpovídá za rozvoj a výkon jemu svěřených pracovníků ve spolupráci s oddělením personálních věcí a vzdělávání zajišťuje realizaci procesů personálního řízení Zajišťování realizace personálního řízení vedoucími zaměstnanci specifikujeme následujícím způsobem: plánování, nábor a výběr plánování kapacit definování rolí (popis pracovního místa a požadovaných kompetencí) účast ve výběrových řízeních vzdělávání a rozvoj rozpoznávání vzdělávacích a rozvojových potřeb identifikace klíčových pracovníků hodnocení efektů vzdělávání předávání zkušeností, znalostí řízení výkonu stanovování cílů a zadávání úkolů motivace kontrola a poskytování zpětné vazby řízení odměňování hodnocení výkonu (zaměstnanců) navrhování rozdělení motivačních složek platů Jednotlivé činnosti dále upřesníme v závislosti na konkrétní podobě vymezení jednotlivých procesů strategického řízení. 14

Komplexní nastavení strategického řízení (jasná vymezení jednotlivých procesů, zodpovědností, podoba nezbytných formulářů atd.) zabudujeme v podobě směrnice do systému kvality úřadu. B. ZAJISTIT PRAVIDELNÝ ZPŮSOB INFORMOVANÍ VŠECH ZAMĚSTNANCŮ O REALIZOVANÝCH ZMĚNÁCH A VÝVOJI SITUACE VE VŠECH OBLASTECH ČINNOSTI KÚ Efektivní sdílení informací všemi směry je zásadní podmínkou strategického rozvoje, který přispěje jak k naplnění cílu KÚ, tak rozvoji jednotlivých oblastí jeho činností. K jeho dosažení nastavíme a budeme zlepšovat komunikaci shora dolů a zdola nahoru, abychom poskytli zaměstnancům aktuální informace o průběhu změn a současně o managementu zpětnou vazbu o tom, jak zaměstnanci tyto změny vnímají a co vše je o dění v organizaci zajímá. Touto komunikací umožníme managementu využívání příhodné formy předávání informací všem zaměstnancům a současně poskytneme zaměstnancům možnost vyjádřit k situaci svůj názor. Připravíme a zavedeme do praxe následující komunikační nástroje: newsletter pro zaměstnance Tento newsletter umožní neformální cestou sdílet názory a přenos informací napříč všemi útvary KÚ; využijeme možnost pořádat různé ankety, neformální setkání atd., což přispěje ke spokojenosti a loajálnosti zaměstnanců a rozvoji organizační kultury; možnost anonymního elektronického zasílání připomínek - bude sloužit pro vyjádření názoru zaměstnanců - bude vyřešena jako sdílený virtuální prostor, kam může každý vložit otázku, návrh, stížnost atd.; na každý námět budeme vhodně reagovat např. v newsletteru. Navrhované nástroje připravíme v elektronické podobě a k distribuci využijeme intranet nebo jinou podobu interní komunikační sítě. Pro oba nástroje připravíme vhodný název. C. BUDOVAT OTEVŘENOU KULTURU V SOULADU S HODNOTAMI KÚ A POVZBUZUJÍCÍ PROCES UČENÍ Kultura organizace obsahuje mnoho prvků a jako celek směřuje ke společné filozofii, která podporuje strategii organizace. Vybudujeme kulturu úspěchu, v jejímž rámci budeme zdůrazňovat osobní motivaci zaměstnanců a vysoce cenit aktivitu, nadšení a dopady realizace nápadů. Vytvoříme motivující pracovní prostředí umožňující dát správné lidi dohromady a nechat je pracovat v týmu a oceňující všechny, kteří si kladou a plní podnětné, náročné, ale realistické cíle. Tato kultura vyžaduje existenci a podporu několika mechanismů (např. kritéria pro rozdělování odměn nebo způsoby reakce manažerů na neúspěch či krizovou situaci), které popíšeme a uvedeme do praxe. 15

Důležitým nástrojem pro motivaci našich zaměstnanců k vlastnímu rozvoji, výkonu i loajálnosti k organizaci je způsob, kterým vedení organizace projevuje zájem o zaměstnance, zajímá se o jejich názory a v případě negativních trendů vyjadřuje odhodlání s tím něco dělat. Pokud vedení nebude znát názory svých zaměstnanců, může být překvapeno náhlým zhoršením firemního klimatu, zvýšenou fluktuací, snížením výkonu a dalšími negativními jevy, přestože tu signály mohly být již před delší dobou. Důležitým a jednoduchým nástrojem, kterým můžeme mapovat tuto situaci, je pravidelné hodnocení spokojenosti zaměstnanců. Toto hodnocení, které probíhá dotazníkovou formou, budeme realizovat jednou ročně. Otázky budou členěny do několika oblastí jako je např. spokojenost s pracovními podmínkami, benefity, komunikací, atd. Nejdůležitější a nejpřínosnější bude zpětná vazba na získané výsledky. Zpracujeme návrhy opatření k odstranění nebo zmírnění dopadů nejvíce demotivujících prvků firemní kultury, včetně postupů jejich implementace. NAPLŇOVÁNÍ STRATEGIE Naplňování strategických cílů představuje pracovní rámec pro celé pětileté období a postup v realizaci budeme průběžně monitorovat a celou strategii budeme v souladu s vývojem situace upravovat a doplňovat, jednotlivé aktivity budeme přeskupovat, měnit nebo i rušit. Nemůžeme jednoznačně oddělit realizaci jednotlivých cílů nebo stanovit jejich zcela přesnou věcnou či časovou návaznost. Konkrétní postup bude záviset na prioritách a aktuálních potřebách KÚ. Níže uvedené schéma představuje stručné shrnutí strategie, následující akční plán představuje návrh realizace této strategie pro období 2011 2012 a je postaven na v tuto chvíli na identifikovaných prioritách. 16