Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce. 2012 Zuzana Týřlová

Vysoká škola ekonomická v Praze Bakalářská práce 2012 Zuzana Týřlová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Název bakalářské práce: Strategická analýza Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce: Zuzana Týřlová Ing. Josef Krause, PhD.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Strategická analýza podniku vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 1. listopadu 2012 Podpis

Poděkování Chtěla bych poděkovat Ing. Josefu Krausemu, Ph.D. za vedení mé bakalářské práce, jeho cenné rady a připomínky, kterých se mi dostalo. Též bych ráda poděkovala řediteli společnosti Palmknihy s.r.o. Ing. Jiřímu Vlčkovi za informace, které poskytl o své firmě a bez kterých by napsání této práce nebylo možné.

Název bakalářské práce Strategická analýza Abstrakt Cílem této bakalářské práce je provést strategickou analýzu podniku Palmknihy s.r.o.. V první části práce je nastíněna základní terminologie a teoreticko-metodologický aparát používaný pro strategickou analýzu. Ve druhé praktické části jsou na základě teoretických poznatků řadou analýz zjišťovány hrozby a příležitosti a silné a slabé stránky podniku. K vyhodnocení výsledků předchozích analýz je použita analýza SWOT a na jejím základě jsou formulována strategická doporučení, která by měla být nápomocná v dalším rozvoji společnosti. Klíčová slova: Strategie, strategická analýza, e-knihy, SWOT analýza

Title of the Bachelor s Thesis: Strategy analysis Abstract The aim of this bachelor thesis is to elaborate a strategy analysis of Palmknihy s.r.o. company. The first part of the document contains a basic terminology and theoretic basis used for the strategy analysis. Concerning the theoretic part the second part discloses opportunities, threats, strengths and weaknesses of the company. A SWOT analysis evaluates results of previous analysis and offers foundations for strategic recommendations. Key words: Strategy, strategy analysis, e-books, SWOT analysis

Obsah Úvod... 2 1 Metodologická část... 4 1.1 Strategické řízení... 4 1.2 Strategie... 4 1.3 Strategická analýza... 5 1.4 Externí analýza... 5 1.4.1 Analýza makrookolí... 6 1.4.2 Analýza mikrookolí... 7 1.5 Interní analýza... 14 1.5.1 Identifikace zdrojů... 15 1.5.2 Identifikace schopností... 16 1.6 Syntéza SWOT Analýza... 18 2 Praktická část... 20 2.1 Společnost Palmknihy s.r.o.... 20 2.2 Analýza makrookolí... 21 2.2.1 PEST analýza... 21 2.3 Analýza mikrookolí... 24 2.3.1 Analýza odvětví... 24 2.3.2 Analýza konkurenčních sil - Porterův model pěti sil... 26 2.3.3 Analýza konkurence... 29 2.4 Shrnutí analýzy okolí... 32 2.5 Interní analýza... 33 2.5.1 Analýza zdrojů podniku... 33 2.5.2 Identifikace a analýza schopností podniku... 34 2.6 Shrnutí interní analýzy... 35 3 SWOT Analýza... 36 3.1 Strategická doporučení... 36 Závěr... 38 Seznam použité literatury... 39 Seznam obrázků, grafů a tabulek... 42 Přílohy... 43

Úvod V ještě nedávné minulosti stačilo podniku, aby byl konkurence schopný, mít více informací než jeho soupeři. Avšak v dnešním světě, ve kterém se každou minutou objevují nové a lepší technologie a informace se stávají přístupnějšími pro kohokoliv, nalezení konkurenční výhody je stále obtížnější, a proto se často zdá snazší vytvořit něco úplně nového. Kim a Maughborne (2005) to něco popisují jako tak zvaný modrý oceán, tedy nově vytvořený trh, kde je podnikatel jako první a snad chvíli i jediný. Proto i touha po informacích vedla alespoň k dočasnému vytvoření modrého oceánu kombinací nových technologií a literatury. V současnosti je nejznámějším a největším prodejcem elektronických knih Amazon.com, který v roce 2007 představil první generaci svých čteček elektronických knih pod názvem Kindle. Avšak myšlenka záznamu knih v elektronické podobě se zrodila již v roce 1945 v hlavě pana Vannevara Bushe, který sestavil prototyp čtecího zařízení Memex, jež mělo podobu obrovského stolu s obrazovkou. Stránky knih byly fotografovány na mikrofilm a uloženy na cívkách v již zmiňovaném stole a pak mohly být zpětně promítány na obrazovku. Strmější vývoj nastal od roku 1968, kdy společnost DynaBook zkonstruovala přenosné čtecí zařízení pro studenty, jež bylo vzorem pro první laptopy. Pak až v roce 1992 přišlo SONY se čtečkou BookMan, ale ani ta pro svou vysokou cenu nesklidila mnoho ohlasu. První úspěchy slavily v roce 1998 společnosti NuvoMedia se čtečkou Rocket ebook a Softbook Press se zařízením Softbook. Tyto společnosti byly první, které uzavřely smlouvy s vydavateli o autorských právech a distribuci obsahu přes internet a nabídly čtečku do škol a knihoven 1. Zatímco ve Spojených státech, hlavně díky Amazonu, je byznys s elektronickými knihami rozjetý na plné obrátky již několik let, u nás byly počátky pozvolné. Až v posledních dvou letech se obchod s elektronickými čtečkami a knihami konečně dostává i k nám do České republiky. Čeští vydavatelé konečně přicházejí na to, že éra elektronických knih není jen přechodnou záležitostí. Pokud nechtějí přicházet o značné výdělky tím, že čtenáři budou nuceni legálně nedostupné čtivo do svých zařízení stahovat nelegálně, musí něco dělat. A jedním z prvních kanálů pro distribuci e-knih od nakladatele ke čtenáři se staly Palmknihy.cz elektronický obchod prodávající elektronický obsah. V první části této bakalářské práce definujeme základní nástroje používané ve strategické analýze. Zaměříme se na rozbor vnějšího okolí podniku, konkrétně na mikrookolí a makrookolí a na vnitřní analýzu zdrojů a schopností podniku. Tento teoreticko-metodologický aparát aplikujeme na konkrétní informace o zkoumané společnosti, získané z nitra firmy samotné. Závěr pak bude syntézou zjištěných výsledků, tedy silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí, které vyhodnotíme na základě SWOT analýzy a budeme se snažit vytvořit strategický posudek, jež by charakterizoval současný stav podniku a jeho postavení na českém trhu. 1 Mironchuk, Ivan. 2011. E-books - How Far Have We Come? DPCI. [Online] 11. Červenec 2011. [Citace: 26. září 2012.] http://www.databasepublish.com/blog/e-books-how-far-have-we-come 2

Cílem této bakalářské práce je provést strategickou analýzu podniku Palmknihy.cz, který je v podstatě průkopníkem elektronických knih v České republice. Dále pak se pokusíme posoudit jejich konkurenční postavení na českém trhu a zjistit zda pro ně bylo výhodou být prvními prodejci e-knih na českém trhu. Dalším záměrem této práce je určitým způsobem nastínit problémy a komplikace podniku, jemuž roste konkurence a pokusit se navrhnout inovativní doporučení, která, jak doufám, budou přínosem hlavně pro Palmknihy.cz a jejich stávající i potenciální zákazníky. 3

1 Metodologická část 1.1 Strategické řízení Strategické řízení není ničím jiným než souhrnem hlavních manažerských úkolů, mezi něž patří plánování, organizování, vedení a kontrolování s cílem vytvoření takové strategie, která připraví podnik na všechny možné situace, do kterých by se mohl dostat a povede k získání konkurenční výhody. Jak píše Keřkovský a Vykypěl (2003, str. 4), strategické řízení uskutečňované top managementem, případně i vlastníky firmy zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi cíly a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím v němž existuje. Obrázek 1: životní cyklus strategického řízení Zdroj: Sedláčková, Buchta: Strategická analýza, 2006, str. 5. 1.2 Strategie Schopnost pružně reagovat na čím dál častější změny je v současném turbulentním prostředí nutností. Proto je i nutností formulovat, implementovat a vyhodnocovat strategie, které se budou schopny přizpůsobit současným trendům a zajistí nám relativně stabilní konkurenční výhodu. V podstatě nám říká, jakými prostředky a postupy podnik dosáhne vytyčených cílů, které by měly být tzv. SMART Stimulating, Measurable, Acceptable, Realistic, Timed. Dedouchová (2001, str. 1) uvádí dvě definice strategie. Zatímco první tradiční přístup chápe strategii jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění ní daných cílů, druhá moderní formulace ji popisuje jako připravenost podniku na budoucnost, kde jsou stanoveny dlouhodobé cíle podniku, průběh jednotlivých strategických operací a rozmístění podnikových zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů tak, aby tato strategie vycházela z potřeb podniku, přihlížela ke změnám jeho zdrojů a schopností a současně odpovídajícím způsobem reagovala na změny v okolí podniku. 4

Strategie je nástrojem jak dlouhodobého vytváření potenciálu podniku a zajišťování jeho dlouhodobého rozvoje, tak i základem běžného řízení všech operací, které směřují k dosažení efektu (Souček, 1993, str. 13). 1.3 Strategická analýza Vzhledem k tomu, že univerzální strategie neexistuje a je třeba zpracovávat vždy originální strategii pro konkrétní podnik, vznikl určitý postup analytických kroků a nástrojů nazývaný strategická analýza. Zahrnuje analýzu okolí podniku a analýzu jeho zdrojů a schopností. Postupně provádíme analýzu externí analýzu blízkého i vzdálenějšího okolí a následně interní, kde se zaměřujeme na zkoumaný podnik. Na základě syntézy výsledků z těchto pozorování je následně formulována konkrétní strategie resp. množství na sebe reagujících strategií, mezi kterými může podnik volit v případě změn v jeho okolí. Strategická analýza by měla být chápána především jako prostředek k nalezení problémů a příležitostí a k vyhodnocení variant strategie, avšak ne jako prostředek k realizaci strategických změn (Dedouchová, 2001, str. 3). Avšak Kim a Mauborgne (2005) popisují strategickou analýzu jako nástroj, který pouze provádí analýzu základní ekonomické struktury a stávajícího tržního prostoru, tzv. rudý oceán, kde jsou vymezeny pevné hranice a tento prostor se stále naplňuje novými konkurenty. A proto podněcují k vytváření tzv. modrých oceánů dosud nevyužitý tržní prostor. 1.4 Externí analýza Strategická analýza okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují, a zjištěné skutečnosti vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik představují (Keřkovský, Vykypěl, 2003, str. 34). Externí analýza se snaží nalézt v podnikovém okolí příležitosti, které by podnik měl co nejvíce využít ve svůj prospěch a hrozby, které by naopak měly být eliminovány nebo alespoň omezeny. Klíčovým krokem externí analýzy je tedy vymezení okolí podniku, identifikace a pochopení nejdůležitějších faktorů, vazeb a souvislostí mezi nimi. Jak píše Sedláčková a Buchta (2006, str. 13): externí analýza zkoumá vývoj všech všeobecných vnějších faktorů, které ovlivnily minulé a současné chování a pozici podniku a o nichž lze předpokládat, že sehrají významnou roli v budoucnosti. 5

Obrázek 2: Okolí podniku Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 16. Externí analýzu můžeme rozdělit na analýzu mikrookolí a makrookolí podniku. Zatímco mikrookolí zahrnuje konkurenty, substituty, dodavatele a zákazníky tzn. nejbližší podnikatelské prostředí, makrookolí je společné všem odvětvím. Obecně lze říci, že vytváří společné podmínky pro podnikání. Jsou to podmínky ekonomické, legislativní, politické, technologické i sociální. Zároveň nesmíme v dnešní době globalizace opomenout i vliv celosvětového okolí. 1.4.1 Analýza makrookolí Na první pohled by se mohlo zdát, že faktory vzdáleného okolí se podniků netýkají, ale opak je pravdou. Makrookolí v podstatě vytváří podnikové prostředí společné všem firmám a ovlivňuje podnikání, ale sami podniky toto okolí ovlivnit téměř nemohou. Výjimkou jsou pouze velké podniky, které mají jistou vyjednávací sílu. Ty ostatní se mohou snažit aktivně reagovat a přizpůsobovat se jeho vlivům a být připraveny na všemožné alternativy a změny nastávající v turbulentním prostředí. Faktory makrooklí jsou faktory, které jsou externí ve vztahu k danému mikrookolí, ovlivňují poptávku a působí na podnikový zisk (Dedouchová, 2001, str. 25). 1.4.1.1 PEST analýza Název tohoto nástroje strategického řízení v sobě spojuje čtyři faktory makrookolí podniku - Politické faktory, Ekonomické faktory, Sociální a demografické faktory a faktory Technologické. Někteří autoři jako např. Johnson a Scholes (2006, str. 69) však píší o tzv. PESTEL analýze, která je pouhým rozšířením o environmentální a legislativní faktory. Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadovat, k jakým změnám v těchto klíčových oblastech může dojít (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 16). 6

Obrázek 3: Přehled vlivů makrookolí Politicko-legislativní faktory Antimonopolní zákony Ochrana životního prostředí Ochrana spotřebitele Daňová politika Regulace v oblasti zahraničního obchodu, protekcionizmus Pracovní právo Politická stabilita Sociokulturní faktory Demografický vývoj populace Změny životního stylu Mobilita Úroveň vzdělání Přístup k práci a volnému času Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006 str. 19. Ekonomické faktory Hospodářské cykly Trendy HDP Devizové trhy Kupní síla Úrokové míry Inflace Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií Technologické faktory Vládní podpora výzkumu a vývoje Celkový stav technologie Nové objevy Změny technologie Rychlost zastarávání Nutno zdůraznit, že data získaná PEST (popř. PESTEL) analýzou se různí podnik od podniku a nastalé jevy v makrookolí budou mít jiný dopad na tu či onu organizaci. Proto je třeba odlišit, které změny ovlivní všechna odvětví rovnoměrně, se stejnou intenzitou na podnik i na konkurenty a které změny ovlivní různé podniky různě, protože právě ty změní konkurenční pozici podniku (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 20). 1.4.1.2 Model 4C Model 4C (Customers zákazníci, Country národní specifika, Competitors konkurence, Costs - náklady) je další metodou zkoumající změny a vlivy makrookolí, konkrétně jsou to vlivy globalizace na podnik, který se rozhoduje jakým způsobem expandovat. Zde je otázkou, zda podnik zvolí strategii globální, považující svět či region za jediný jednotný trh nebo multiregionální, jež považuje regiony za heterogenní a bude na ně cílit odděleně. 1.4.2 Analýza mikrookolí Mikrookolí je charakteristické svou relativně snadnou ovlivnitelností ze strany podniku, který obklopuje. Zařazujeme sem nejbližší konkurenty, jejichž výrobky či služby jsou téměř bez výhrady zaměnitelné s našimi produkty tzv. substituty, potencionální konkurenty, dodavatele a zákazníky. Chceme-li analyzovat mikrookolí podniku, znamená to, že se budeme zabývat zejména odvětvím, ve kterém se podnik snaží dosáhnout svých cílů a bezprostředními konkurenčními silami, jež podnik ovlivňují. Sedláčková (2006, str. 17) definuje úkol manažerů jako nutnost analyzovat konkurenční síly v mikrookolí a odhalit příležitosti, resp. ohrožení podniku, jichž je nutno ve strategii využít, resp. jejich negativní vliv je třeba omezit. 7

1.4.2.1 Analýza odvětví Klíčovým prvkem pro definování hranic odvětví je identifikace relevantního trhu (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 30). Avšak tento úkol bývá stále obtížnější, neboť s rozvojem technologií přibývají nová odvětví a velké množství starých odvětví zaniká nebo se transformuje a podniky vyrábí produkty, jež je možné zařadit do více odvětví. Odvětvím se v tomto případě chápe skupina podniků, jejichž výrobky mají tak mnoho společných charakteristik, že uspokojují stejné potřeby na stejném základě, tj. soutěží o stejného zákazníka (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 31). Základní charakteristiky Mezi základní charakteristiky oborového okolí můžeme zařadit velikost trhu, geografický rozsah konkurence, růst trhu a fázi v životním cyklu, počet konkurentů a jejich velikost, strukturu zákazníků, stupeň integrace, vstupní a výstupní bariéry, tempo změn technologie, výrobkové inovace, nároky na kapitál, diferenciaci výrobku a míru hospodárnosti. Tyto charakteristiky jsou klíčové pro volbu konečné strategie. Struktura odvětví Abychom mohli provádět další navazující analýzy, je třeba pochopit strukturu odvětví a jeho vývojové trendy. Struktura odvětví může být vnímána jednak z pohledu aktivit vytvářejících odvětví a jednak z pohledu konkurenčních prvků formujících v něm obecné vztahy (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 33). Jestliže firma chápe význam strukturální změny pro svou pozici, může se snažit ovlivnit změnu odvětví takovými způsoby, které jsou pro ni příznivé, a to buď stylem, jakým reaguje na strategické změny konkurentů, nebo strategickými změnami, jež iniciuje (Porter, 1994, str. 191). Strukturu odvětví lze podrobněji sledovat z více perspektiv, například z pohledu tvorby hodnoty v odvětví nebo z pohledu počtu zastoupených subjektů v odvětví. Zastoupení subjektů Na základě množství, velikosti podniků v odvětví a velikostí jejich tržního podílu je možné rozdělit odvětví na atomizované a konsolidované. Zatímco atomizované odvětví charakterizuje velké množství malých a středních podniků se zanedbatelným tržním podílem, nízkými bariérami vstupu a produkty, které jsou blízkými substituty, u konsolidovaného odvětví je to právě naopak. Zde se nachází malý počet firem s velkým tržním podílem a vysokými bariérami vstupu, jež svými aktivitami významně ovlivňují sbezprostřední podnikatelské okolí. Struktura atomizovaného okolí vytváří spíše hrozbu než příležitost (Dedouchová, 2001, str. 20). Další možností je model oligopolu, kdy v odvětví dominuje velmi malé množství velkých podniků. Tyto společnosti stanovují cenu pro více menších firem, které jsou pouhými akceptory ceny 8

Mapa konkurenčních skupin Tento analytický nástroj nám umožní konkretizovat široce vymezené odvětví popsané základními charakteristikami a vykreslí nám dvourozměrný strategický prostor odvětví, ve kterém se pohybujeme. Pro názornost Sedláčková (2006, str. 37) uvádí příklad, který srovnává Plzeňský Prazdroj s menším pražským pivovarem U Fleku. Je očividné, že i když obě firmy spadají do jednoho odvětví, nemusejí být přímými konkurenty. Porter (1994, str. 156) píše, že odvětví může být zmapováno několikrát, s použitím různých kombinací strategických dimenzí, aby to analytikovi pomohlo spatřit rozhodující konkurenční problémy. Lze tedy říct, že mapa konkurenčních sil pomáhá identifikovat nejbližší konkurenty a jejich odlišnosti. Dále se snaží nalézt příležitosti pro nové strategické skupiny, nové strategie a monitorovat reakce jednotlivých skupin na vývoj a trendy. Životní cyklus odvětví Stejně jako se vyvíjejí výrobky a služby, tak i jednotlivá odvětví prochází svým životním cyklem. Jednotlivými stádii vývoje jsou vznik, růst, dospělost, dozrání a úpadek. Obecně je životní cyklus vázán na vývoj poptávky, jež se následně zrcadlí v rychlosti růstu odvětví. Růst odvětví sleduje křivku tvaru S, a to kvůli procesu inovace a šíření nového produktu (Kotler, 1972, str. 432). V první fázi vzniku odvětví je poptávka velmi nízká a cílem podniku je získat konkurenční výhodu a vyšší tržní podíl na nově vznikajícím trhu. Proto podnik investuje své zdroje do výzkumu a vývoje, aby získal náskok před konkurenty. Ve fázi růstu křivka poptávky roste exponenciálně a podnik se snaží upevnit svou konkurenční pozici. Zvyšuje svůj tržní podíl, probíjí se k dalším segmentům trhu, expanduje na trhy zahraniční a případně zvyšuje bariéry vstupu do odvětví. Ve fázi dospělosti už poptávka roste jen pozvolna a do popředí se dostávají strategie konkurence cenami či diferenciací produktů. V období, kdy odvětví dozrává, už poptávka spíše stagnuje, protože dosáhla svého vrcholu, trh je nasycený a konkurence veliká. V důsledku zastarávání produktu následuje poslední fáze úpadku, kdy slabší konkurenti opouštějí odvětví a ti silnější se rozhodují, zda se pokusí zvrátit klesající trend poptávky nebo též odejdou z odvětví. 9

Obrázek 4: Stadia cyklu životnost Zdroj: Porter, 1994, str. 16. Hybné změnotvorné síly Růst poptávky, na kterém je založený model životního cyklu výrobku, nelze považovat za jediné východisko monitorování změn v odvětví, protože to se mění vlivem řady dalších sil a faktorů. Proto do analýzy odvětví zahrnujeme analýzu hybných změnotvorných sil a odhad jejich vlivu na odvětví. Sedláčková a Buchta (2006, str. 42) sem zahrnují: Změny v dlouhodobé míře růstu odvětví ovlivňují rovnováhu mezi nabídkou a poptávkou na jejímž základě podniky vstupují nebo vystupují z odvětví. Noví zákazníci a způsob užívání výrobku si vynucují přizpůsobení produktu jejich aktuálním potřebám - vytvářet a kombinovat nové distribuční kanály, adaptovat marketingovou komunikaci nebo rozšiřovat či i zužovat nabízený sortiment. Nezbytné je tedy identifikovat základní charakteristiky svých zákazníků. Výrobkové inovace mohou posílit konkurenční ní postavení podniku, rozšířit počet zákazníků nebo dokonce obnovit růst odvětví. Změny technologie umožňují vyrábět nové a lepší výrobky s nižšími náklady. Tento faktor se projevuje především v oblasti vývoje hardware. Nové formy marketingu v uvádění produktů na trh mohou zásadně ovlivnit velikost poptávky a tím změnit strukturu odvětví. Vstup nebo odchod velké společnosti do odvětví významně ě ovlivní stávající strukturu a konkurenční vztahy. Rozšíření technologického know-how upevňuje konkurenční ní výhodu podniku, které know-how vlastní nebo pokud o ně podnik přichází, ztrácí i konkurenční ní výhodu a musí ji začít budovat od začátku. Rostoucí globalizace odvětví je vlivem rozšiřování ování technologického know-how za hranice. 10

Změny v nákladové efektivnosti Za hybné síly odvětví vyplývající z působení faktorů v makrookolí kulturní tlaky na změnu životního stylu člověka. jsou například považovány K tomu, aby bylo reálné odhadnout jejich důsledky, resp. jejich dopad na podnik a navrhnout alternativní strategie, které na tyto síly budou adekvátně reagovat, Sedláčková (2006, str. 44) doporučuje, vybrat tři až čtyři nejdůležitější faktory. 1.4.2.2 Tvorba scénářů Tato metoda není analýzou současného stavu, nýbrž analýzou možné budoucnosti. Scénáře jsou pravděpodobné detailní pohledy na to, jak by se vlivem změn klíčových faktorů a hybných změnotvorných sil mohlo v budoucnosti měnit podnikové okolí při vysokém stupni nejistoty (Johnson, Scholes, 2006, str. 76). Vytvoření čtyř extrémních možností, které by hypoteticky mohly nastat, nám nyní mohou pomoci v rozhodování, které strategické kroky určitě podniknout a v budoucnosti ulehčí řízení směřování podniku podle aktuální situace. 1.4.2.3 Analýza konkurenčních sil Porterův model pěti sil Základním předpokladem přežití podniku v dnešním silně ě konkurenčním prostředí je podrobná analýza soupeřů. Je nezbytné zabývat se jejich konkurenčním postavením v odvětví, odhalit jejich konkurenční výhody a budovat strategické výhody vlastní. Michael Porter nabízí řešení tohoto problému v jeho modelu pěti sil, viz obrázek č 5. Cílem tohoto modelu je jednoznačně pochopit síly působící v prostředí a identifikovat nejvýznamnější sily, jež mají největší strategický význam. Ty mohou být ovlivňovány strategickými rozhodnutími managementu. Znalost hlubinných zdrojů konkurenčního ního tlaku odhaluje kritické přednosti a slabiny podniku, podněcuje ho měnit odvětvovou pozici, ozřejmuje oblasti, kde strategické změny přinášejí největší efekt, a osvětluje ta místa, kde se zdá, že mají odvětvové trendy největší důležitost, ať už jako příležitosti či i jako hrozby (Porter, 1994, str. 4). Obrázek 5: Hybné síly konkurence v odvětví Zdroj: Porter, 1994, str. 4. 11

Mezi pět konkurenčních sil, které dohromady určují intenzitu konkurence, řadíme potenciální nově vstupující firmy, substituční produkty, vyjednávací vliv dodavatelů a odběratelů a soupeření stávajících konkurentů. Nutno podotknout, že v různých odvětvích se vlivy jednotlivých sil liší. Dokonce mnohokrát hranice odvětví přesahují a pouze podnik, který tyto síly rozpozná, vyrovná se s nimi a bude na ně reagovat, je konkurenceschopný. Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Nově vstupující podniky, ať už to jsou podniky nově vytvořené či vzniklé akvizicí snažící se získat svůj podíl na trhu, přinášejí do odvětví dodatečnou kapacitu a často značné zdroje. To však, jak píše Porter (1994, str. 7), může vést ke stlačení cen, nebo růstu nákladů a tím ke snížení ziskovosti. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném mikrookolí (Dedouchová, 2001, str. 18) a reakci stávající účastníků. Bariéry vstupu podle Sedláčkové a Buchty (2006, str. 52): Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt Technologie a speciální know-how Znalost značky a oddanost zákazníků Kapitálová náročnost Absolutní nákladové výhody Přístup k distribučním kanálům Legislativní opatření a státní zásahy Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Intenzitu konkurence mezi stávajícími podniky v mikrookolí ovlivňuje schopnost reakce jednotlivých podniků na strategické kroky jejich rivalů. Mezi používané metody konkurence řadíme nejčastěji cenovou konkurenci, reklamní kampaně, uvádění nových produktů, zlepšování zákaznického servisu, či záruk. Avšak volba metody by měla být dobře promyšlená, protože konkurenční boj založený na principu akce a reakce ve výsledku ovlivní všechny podniky v odvětví. Faktory ovlivňující velikost rivality: Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí Míra růstu trhu Diferenciace produktu Výstupní bariéry z odvětví Akvizice slabších podniků Globální zákazníci Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Při úvahách o substitučních produktech, musíme vycházet z potřeb zákazníka. Konkrétně proč si zákazník vybírá náš produkt a ne jeho substitut, neboť substituty limitují potenciální 12

výnosy tím, že určují cenové stropy, jež si mohou firmy v odvětví se ziskem účtovat (Porter, 1994, str. 23). Pokud se substitut stane levnější a přitažlivější variantou, která dostatečně plní potřeby zákazníka, pak můžeme očekávat jejich odliv. Determinující faktory volby subtitutu: Relativní výše cen substitutů Diferenciace substitutů Náklady na změnu Vyjednávací vliv odběratelů S cílem stlačit cenu co nejníže, získat vyšší kvalitu a lepší služby, zákazníci staví konkurenty v odvětví proti sobě a tím jim způsobují ztráty potenciálních zisků. Avšak takto může na trhu hrát pouze určitá skupina odběratelů: malá skupina zákazníků nakupující velká množství skládá-li se odvětví z mnoha malých podniků s mizivou vyjednávací silou je-li nakupovaný produkt značně standardizován nákupy jednoho zákazníka představují velké procento z celkového objemu prodeje je-li hrozba zpětné integrace kupujících větší než hrozba integrace dodávajících produkt není nezbytným vstupem nebo výrobkem pro zákazníka pro kupující je ekonomičtější odebírat vstupy od více dodavatelů Vyjednávací vliv dodavatelů Snahy dodavatelů jsou pravým opakem snah odběratelů. Ziskovost silných dodavatelů je způsobena tlakem na zvyšování ceny a snižování kvality produktu. Proto není-li v odvětví i silný odběratel, dodavatel se stává hrozbou pro své mikrookolí. Naopak slabý dodavatel umožňuje odběrateli působit na snižování ceny a zvyšování kvality například pod hrozbou změny dodavatele nebo samovýroby. Síla dodavatelů určuje, v jakém poměru si hodnotu vytvořenou pro zákazníka přivlastní spíše dodavatelé než konkurenti v daném odvětví (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 56). Dodavatele jsou silnější v těchto případech: Je-li dodávaný vstup pro odvětví důležitým Ovládají-li odvětví velcí dodavatelé Je-li přechod k jinému dodavateli nesnadný z důvodu jedinečnosti vstupu nebo nákladný Dodavatel nepovažuje odběratele za klíčového Odběratelé nevykazují snahu o možnost zpětné integrace 13

1.4.2.4 Analýza konkurence Poznej svého nepřítele 2. Abychom byli schopni, určit svou konkurenční ní pozici na trhu, je pro nás identifikace klíčových konkurentů ů a jejich charakteristik nezbytná. Odhalení výhod a nevýhod jejich produktů, odkrytí jejich strategie a strategických cílů a dalších předpokladů pro vývoj, či reakce na konkurenční ní strategické tahy není lehký úkol. Nicméně je to významný aspekt pro formulaci vlastní strategie. Podle Portera (1994, str. 49) existují čtyři i komponenty pro takovouto analýzu konkurenta: budoucí cíle, současná strategie, předpoklady a schopnosti Obrázek 6: Komponenty analýzy konkurenta Zdroj: Porter, 1994, str. 50. 1.5 Interní analýza K tomu, aby strategická analýza byla komplexní, nestačí pouze analýza okolí podniku, ale strategie musí též vycházet ze stavu a možností firmy samotné. Proto je nezbytné identifikovat silné stránky podniku, které by mohly figurovat jako zdroj konkurenční výhody a slabé stránky, jež by se mohly stát pro podnik hrozbou. Tento úkol si klade za cíl zkoumat vnitřní podnikové zdroje, schopnosti a jejich strukturu. Zároveň vyžaduje určitou návaznost na podmínky vnějšího prostředí analyzované v části externí analýzy. Sedláčková (2006, str. 74) definuje analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku jako diagnózu, audit, či vyhodnocení výchozí situace podniku, která umožňuje specifikovat jeho vnitřní zdroje a schopnosti a současně odhadnout její vývoj do budoucna. Aby interní analýza byla užitečným nástrojem strategického řízení, musí zahrnovat prakticky celou činnost podniku. Ta obsahuje výrobu, výzkum a vývoj, finance, 2 Sun Tsu The art of war, cca 500 př. Kr. 14

marketing či řízení lidských zdrojů atd. Důležité je též zhodnocení stávajícího stavu i budoucího potenciálu těchto činností. 1.5.1 Identifikace zdrojů Sféra zdrojů je nepochybně další oblastí, kde mohou podniky budovat svou konkurenční výhodu. Johnson a Scholes (2006, str. 116) označují tuto příležitost jako zdrojový pohled na strategii. Nové příležitosti mohou být založeny na přizpůsobování a využívání zdrojů takovým způsobem, který je pro konkurenci obtížné napodobit nebo který nabízí vytvoření nové tržní příležitosti. Pokud bychom použili formulaci Kima a Maubourgna (2005), můžeme se snažit učit se plavat ve vodách rudého oceánu nebo si vytvořit vlastní modrý oceán. Pro hodnocení zdrojů podniku můžeme zvolit jako počáteční bod klasifikaci zdrojů na hmotné zdroje, lidské zdroje, zdroje finanční a nehmotné zdroje. Hmotné zdroje Do této kategorie zdrojů řadíme stroje, budovy, pozemky, dopravní prostředky apod. Nicméně nesmíme se omezit na pouhý výčet hmotných zdrojů, ale je třeba konkrétně specifikovat jejich počty, stáří, kapacity, spotřebu, velikost, technický stav, umístění, protože jakákoli drobnost může být právě tou hledanou konkurenční výhodou nad našimi soupeři. Lidské zdroje V tomto kroku bychom měli zjišťovat počet zaměstnanců, jejich kvalifikace a motivaci. Myšlení a cítění lidí musí být s novou strategií v souladu, takže jako jednotlivci si strategii osvojují dobrovolně a ochotně přecházejí od vynucené realizace strategie k dobrovolné spolupráci na realizaci strategie (Kim, Mauborgne, 2005, str. 173). V současnosti se lidské zdroje stávají jednou z nejdůležitějších součástí konkurenčního boje, neboť jak píše Dedouchová (2001, str. 46): Pravým bohatstvím podniku je jeho znalostní a intelektuální kapitál. Finanční zdroje V otázce finančních zdrojů se zabýváme strukturou kapitálu, jeho získáváním a náklady na kapitál. Analyzujeme míru zadluženosti, přístup k závazkům a pohledávkám a také k řízení pracovního kapitálu. Smyslem analýzy finančních a rozpočtových faktorů je jednak posouzení finančního zdraví firmy, tj. zhodnocení současného stavu z finančních hledisek, jednak posouzení toho, zda je uvažovaný strategický rozvoj reálný z finančních hledisek, případně jaké finanční zdroje by musely být na zajištění uvažované strategie k dispozici (Keřkovský, Vykypěl, 2003, str. 80). Nehmotné zdroje Častou chybou v analýze zdrojů podniku bývá podcenění významu nehmotných zdrojů. Přitom celá řada společností postavila svou konkurenční výhodu na vlastnictví patentu. Mezi nehmotné zdroje řadíme tedy již zmiňované patenty, technologie, licence, know-how, ochranné známky, image firmy, obchodní tajemství apod. 15

1.5.2 Identifikace schopností Jako zásadní schopnost je v literatuře uváděno efektivní využití dostupných zdrojů podniku. Proto pokud společnost zdroje vlastní, ale neumí s nimi vhodně nakládat, pak není způsobilá vytvářet či dlouhodobě udržovat svou specifickou schopnost a dostupné zdroje ztrácí na významu. Dedouchová (2001, str. 29) obecně popisuje schopnosti jako produkt organizační struktury a řídicího systému, které specifikují, jak a kde udělat v podniku rozhodnutí určující způsob chování, které bude podnikem odměňováno, a kulturní normy a hodnoty podniku. Zatímco konkurenční výhoda vyplývající z vlastnictví určitých zdrojů je velmi snadno napodobitelná, protože ve většině případů je možnost koupě zdroje pouhou otázkou času, tak napodobení schopnosti už nenabízí takový prostor pro kopírování. Obecně je možné hodnotit využití zdrojů z hlediska jejich účinnosti a stupně využití. Účinnost lze měřit na základě běžných ukazatelů jako je celá řada finančních ukazatelů, ukazatelů produktivity práce, využití aktiv nebo výrobních kapacit. Měření podle stupně využití zahrnuje využití lidských zdrojů, kapitálu, marketingových a distribučních zdrojů, využití výrobního systému či nehmotných aktiv. K těmto pozorováním nám poslouží např. analýza rentability a zkušenostního efektu, finanční analýza, hodnototvorný řetězec nebo analýza portfolia. 1.5.2.1 Míra rentability a zkušenostního efektu Analýza míry rentability je součástí finanční analýzy. Jak uvádí Sedláčková (2006, str. 79): míra rentability je charakterizována vztahem mezi nákladovými výhodami a velikostí podniku. Díky efektu provozní páky, kdy do velkého objemu výroby je možné rozpustit i velké množství fixních nákladů má velký podnik příležitost vyrábět s nižšími jednotkovými náklady. Jako nejběžnější ukazatele rentability se používají tyto: 3 ROE = Čistý zisk/vlastní kapitál = vyjadřuje, jaké procento tvoří čistý zisk na vlastním kapitálu ROA = EBIT/Aktiva = vyjadřuje, jaké procento tvoří zisk na celkových aktivech ROS = Čistý zisk/tržby = vyjadřuje, jaké procento tvoří čistý zisk na tržbách ROCE = EBIT/(Vlastní kapitál + Dlouhodobé závazky) = vyjadřuje, jaké procento tvoří získaný EBIT na vloženém dlouhodobém kapitálu (ziskovost dlouhodobých investic) 3 Kislingerová, Eva. 2007. Manažerské finance. Praha : C.H. Beck, 2007. 978-80-7179-903-0 16

Zkušenostním efektem se míní snižování nákladů na jednotku výroby při kumulovaném nárůstu výroby (Dedouchová, 2001, str. 33). Tento vztah můžeme vyjádřit takzvanou zkušenostní křivkou. Zkušenostní efekt je důsledkem efektivnosti pracovní síly, specializace, inovace, standardizace a lepšího využití výrobního zařízení a materiálu. Sedláčková doporučuje doplnit tuto část o analýzu bodu zvratu. 1.5.2.2 Finanční analýza Cílem finanční analýzy je podat co nejucelenější přehled o finanční situaci podniku. To znamená usnadnit pochopení výše a struktury zdrojů a srovnat výkonnost podniku s konkurencí. Na základě vstupních dat z účetní závěrky je pak možné díky poměrovým ukazatelům provádět hodnotící rozbor současné situace, analýzu let minulých nebo též analýzu budoucího vývoje finanční situace podniku. Nejčastěji využívanými poměrovými ukazateli jsou ukazatele likvidity, aktivity, rentability a zadluženosti, které jsou následně porovnávány s výkony konkurenta. Podle Sedláčkové (2006, str. 81) finanční analýza: tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci základů konkurenční výhody. 1.5.2.3 Hodnototvorný řetězec Jestliže se organizace snaží dosáhnout konkurenční výhody prostřednictvím nabízené hodnoty zákazníkovi, je pro ni nezbytně nutné porozumět jak produkt této hodnoty nabývá i jak ji ztrácí (Johnson, Scholes, 2006, str. 136). K tomuto účelu nám poslouží Porterův hodnototvorný řetězec, který rozděluje jednotlivé funkce v podniku na hlavní a podpůrné. Zatímco hlavní funkce vytvářejí finální podobu produktu, funkce podpůrné zajišťují zdroje, efektivitu a účinnost funkcím primárním. Obecně je to přehledný systém, který nám umožňuje zjišťovat místa v řetězci se silným potenciálem a odhalovat stávající rezervy v jednotlivých částech. 1.5.2.4 Portfolio analýza Analýzy portfolia jsou dalšími analytickými nástroji, které, jak uvádí Keřkovský (2003, str. 53): jsou zaměřeny na oborové okolí (resp. trh), jejich výsledek je však na rozdíl od předchozích analýz ovlivňován i interními rozhodnutími firmy. Můžeme sem zahrnout BCG matici, jež byla zpracována konzultační skupinou Boston Consulting Group, vícefaktorovou McKinseyho matici a třeba Hofferovu matici vývojového stadia výrobku. Cílem analýzy portfolia je usměrňovat zdroje do takových strategických jednotek, resp. produkce výrobků, kde se očekává příznivý vývoj trhu a kde může podnik využít relativní konkurenční výhody (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 86). BCG matice Bostonská matice vzniká rozdělením plochy do dvou rozměrů podle výše relativního podílu na trhu v horizontálním směru a podle tempa růstu trhu ve směru vertikálním. Vzniklé čtyři kvadranty jsou pak nazývány jako hvězdy, otazníky, dojné krávy a psi. Do tohoto prostoru se vnáší kruhy znázorňující jednotlivé strategické podnikatelské jednotky, jejichž velikost je přímo úměrná výši jejich tržeb. 17

Dojné krávy (Cash cows) jsou strategické podnikatelské jednotky (popř. produkty), které mají vysoký relativní podíl, ale již nízké tempo růstu. Postavení v tomto kvadrantu generuje dostatek finančních prostředků, které je možné alokovat například pro rozvoj hvězd a otazníků. Hvězdy (Stars) znamenají pro podnik budoucí potenciál. Prozatím mají nízký relativní podíl, ale vysoké tempo růstu trhu. Proto je vhodné investovat v této fázi do reklamy a distribuce, neboť se produkt nachází teprve na začátku svého životního cyklu. Produkty nacházející se v kvadrantu Psi (Dogs) jsou zpravidla na konci svého životního cyklu. Vyznačují se pomalým růstem a nízkým tržním podílem, proto je většinou nejvhodnější strategií opuštění trhu. Otazníky (Question marks) jsou podnikatelské jednotky, které mají nízký tržní podíl na rychle se rozvíjejícím trhu. Mají potenciál stát se hvězdami, ale k tomu je zapotřebí investovat nemalé zdroje, čas a energii do jejich rozvoje. Obrázek 7: Matice BCG Zdroj: Veber, 2009, str. 528. 1.6 Syntéza SWOT Analýza Poté, co jsme ve fázi externí analýzy identifikovali příležitosti a hrozby podniku a ve fázi interní analýzy nalezli silné a slabé stránky, je nutné dát zjištěným pozorováním určitý kontext. Jako jeden z nejčastěji používaných nástrojů pro tento úkol je analýza SWOT. Má li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů ů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí (Sedláčková, Buchta, 2006, str. 91). V této fázi je nutno odhadnout a ocenit silné a slabé stránky, budoucí příležitosti a hrozby podniku/sbu a určit jeho/její hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu (Keřkovský, Vykypěl, 2003, str. 97). 18

Pro snadnější a názornější konfrontaci rizik a příležitostí se silnými a slabými stránkami je možné vytvořit tzv. SWOT diagram (obr. 7), který umožňuje uje uvažovat čtyři vzorové situace, které nám posléze zjednoduší výběr a formulaci konkrétní strategie. Obrázek 8: Diagram analýzy SWOT Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006, str. 92. SO Strenghts Opportunities Kombinace silných stránek a příležitostí nám nabízí nejoptimističtější možnou variantu volby strategie, která je snem většiny podniků. Tato strategie by měla být růstově až agresivně orientovaná, též označovaná jako max - max. ST Strenghts Threats Střetnutí silných stránek a ohrožení předpokládá včasnou identifikaci hrozeb a pomocí silných stránek jejich přeměnu v příležitosti. Doporučovanou ovanou strategií je strategie diverzifikační. OW Opportunities - Weaknesses Tato strategie, zvaná turnaround, je založena na maximalizaci příležitostí k překonávání a eliminování slabých stránek. WT Weaknesses Threats Podnik nacházející se v pozici min min volí spíše obrannou strategii založenou na řadě kompromisů ů a ústupků. Snaží se minimalizovat rizika a své slabé stránky. Tento postup můžeme aplikovat též při analýze konkurence a sestavit SWOT diagram pro nejvýznamnější jší soupeře. Cílem je zvažovat a předvídat potenciální reakce konkurentů na očekávané příležitosti a hrozby vzhledem k jejich rozpoznaným silným a slabým stránkám (Sedláčková, 2006, str. 94). 19

2 Praktická část 2.1 Společnost Palmknihy s.r.o. 4 Prvopočátky společnosti Palmknihy s.r.o. najdeme už v roce 1999, kdy Jiří Vlček a Martin Bodlák založili server Palmknihy.cz. Na tomto místě nabízeli zdarma e-knihy ve formátu vhodném ke čtení na kapesním počítači Palm, tzv. PDA, jež je předchůdcem dnešních čteček a tabletů (od toho název Palmknihy). Zde byly ke stažení knihy, které oni sami získali zadarmo nebo knihy, jimž vypršela autorská práva, a bylo tedy legální je volně nabízet dalším čtenářům. Po sedmi letech rozdávání se pokoušeli knihy začít prodávat, nicméně na to nebyl český trh ještě připravený a tak se vrátili k rozdávání. Impuls k rozvoji trhu elektronických knih dal až Amazon, který vypustil do světa svou třetí generaci čteček Kindle, jež byla cenově dostupná širší veřejnosti, a nemalé procento českých čtenářů si ji zakoupilo. Nicméně problém byl v nedostupnosti aktuálních knih v českém jazyce, proto uživatelé Kindlu buď nakupovali cizojazyčnou literaturu, nebo nelegálně stahovali knihy z internetu. Na to zareagovali nadšení provozovatelé Palmknihy.cz, kteří začali přesvědčovat české nakladatele, aby se též zapojili do trhu s elektronickými knihami. K tomu, aby urychlili rozvoj, vyvinuli vlastní software pro konverzi knih z formátu, kterým disponuje nakladatel, do formátu, jenž je vhodný pro současný hardware. Stávající společnost Palmknihy s.r.o. vznikla v červnu roku 2010, jako firma distribuující elektronické knihy českých nakladatelů na svém webovém portálu Palmknihy.cz. Podílovými vlastníky jsou Jiří Vlček (48% podíl), Martin Bodlák (32% podíl) a RNDr. Viktor Seige (20% podíl). S disponibilními prostředky přibližně 600 000 Kč, s kterými před dvěma lety začínali a heslem Děláme to špatně a jsme na to pyšní jsou v současnosti považováni za číslo jedna na českém trhu a snaží se dále expandovat na trh slovenský. V nabídce internetového portálu mají přes 5000 elektronických knih od českých i světových autorů, ke kterým každým dnem přibývají další a další. Na celkové sumě nabízených knih se podílí beletrie pro dospělé z 60 % a 40 % tvoří naučná literatura. Dětské knihy tvoří jen zanedbatelné procento z celku. Dalším prodejním artiklem podniku jsou samotné čtečky elektronických knih a k nim praktické doplňky. Palmknihy též fungují jako velkoobchod a jeho odběratelem jsou společnosti Datart a Alza. Webové stránky společnosti jsou dobře přehledné. Na první stránce, která se objeví po jejich naběhnutí, najdeme novinky na trhu. Knihy jsou zde zařazeny do kategorií podle žánrů. Dokonce je zde záložka Četli jsme a líbí se nám, což považuji za velmi užitečné. Dokonce je možné stáhnout si testovací knihu, aby zákazník viděl, jak kniha vypadá. Další praktickou součástí webu jsou žebříčky nejprodávanějších knih za poslední měsíc i rok včetně následného rozdělení na žebříčky podle žánrů. 4 Zdrojem mnoha informací ohledně samotných Palmknih i poznatků o situaci na trhu elektronických knih je majitel společnosti Palmknihy s.r.o. pan Jiří Vlček 20

Společnost BookBoon si Palmknihy.cz vybrala jako výhradního distributora svého obsahu. Jsou to především odborné tituly a učebnice v angličtině, které jsou zdarma, protože jsou financované reklamou uvnitř. 5 2.2 Analýza makrookolí 2.2.1 PEST analýza 2.2.1.1 Politické a legislativní faktory 6 Pro firmu podnikající v jakémkoliv odvětví je velice důležitá politická stabilita státu, ve kterém se nachází. Z dlouhodobého hlediska je politická situace v České republice spíše stabilní. Nicméně podle mezinárodních standardů se Česká republika nevyznačuje vysokou kvalitou svého institucionálního a regulačního rámce a efektivitou a stabilitou své veřejné správy (Evropská komise, 2012). Významným faktorem, který ovlivňuje odvětví prodeje elektronických knih je daňové zatížení. Ve srovnání se zbytkem Evropy je poměr daní k HDP relativně nízký. Avšak v souladu s rozpočtovými opatřeními, která mají za cíl dosažení vyrovnaného rozpočtu (1 % HDP v roce 2016), by se obecně měly daně zvyšovat. V současnosti je daň z příjmů právnických osob 19 % a daň z příjmu fyzických osob 15 %. Avšak od roku 2014 je plánovaná daňová reforma, jež ruší super hrubou mzdu a zavádí rovnou daň 19 % z hrubé mzdy, což znevýhodní malé živnostníky. Růst by měly i spotřební daně, daně darovací, daně z nemovitostí a především daň z přidané hodnoty. Již nyní je prodej elektronických knih zatížen 20 % DPH na rozdíl od běžných papírových knih, které jsou zdaněny sníženou sazbou 14 %. Od roku 2013 se plánuje zvýšení obou sazeb o jeden procentní bod, což opět zvýší cenu produktu pro konečného spotřebitele a původní záměr jednotné daně z přidané hodnoty na 17,5 % se odsouvá do roku 2016. Tyto vládní kroky k zabezpečení vyrovnaného rozpočtu však povedou k zvyšování výdajů obyvatel zákazníků, snižování jejich disponibilních důchodů a snižování tržeb obchodníků. Zákon o ochraně autorských práv je pro sledované odvětví dalším důležitým a omezujícím prvkem, neboť zachází s elektronickými knihami jako se softwarem. Elektronická kniha tedy nemůže být prodána, zděděna, či půjčována, což se nemusí líbit některým uživatelům, neboť v nich stále přetrvává pocit, že si koupili knihu, která je pouze jejich. Do této oblasti spadá i problém internetového pirátství, který se distributoři e-knih snaží řešit pomocí tzv. DRM (Digital Rights Management) ochrany. Nejznámějším produktem ochrany elektronických knih je Adobe DRM a též se používá tzv. sociální DRM, kdy do zakoupené e-knihy se vepíše kamkoliv jméno oficiálního majitele. Což je příležitostí pro prodejce nabízející e-knihy bez ochrany tvrdého DRM, ale zároveň hrozbou internetového pirátství pro všechny prodejce. 5 Aust, Ondřej. 2012. Palmknihy.cz distribuují elektronické tituly Mladé fronty a BookBoon. Mediar. [Online] 27. Červenec 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.mediar.cz/palmknihy-cz-distribuuji-elektronicke-tituly-mladefronty-a-bookboon/. 6 Evropská komise. 2012. Posouzení národního programu reforem a programu stability na rok 2012. European Commission. [Online] 30. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://ec.europa.eu/. 21

Mezi další legislativní faktory můžeme zařadit zákon na ochranu duševního vlastnictví či zákon na ochranu spotřebitele, jejichž porušení je stíháno vysokými pokutami či dokonce trestem odnětí svobody. 2.2.1.2 Ekonomické faktory Podle OECD je Česká republika považována, vyjádřeno v HDP na hlavu dle parity kupní síly jako nejúspěšnější ekonomika střední a východní Evropy a Praha jako jedna z nejbohatších evropských metropolí 7. Ale předpokládá se, že hospodářský růst České republiky měřený reálným HDP bude v letošním roce stagnovat. Avšak v roce 2013 by mělo dojít k nárůstu o 1,5 %. S cílem dosažení hospodářského oživení Evropská komise doporučuje především zlepšit fiskální korekce, zmenšit neefektivitu a zvýšit stabilitu veřejné správy a lépe využit potenciálu na trhu práce. Taktéž kritizuje nedostatečné financování vědy a výzkumu a jeho propojení s podnikatelským prostředím 8. Tento fakt brzdí rozvoj podnikání v ČR a zhoršuje konkurenceschopnost českých podniků v porovnání se zahraničím. Během globální krize Česká republika ztratila 200 000 pracovních míst. Na konci roku 2011 byla nezaměstnanost podle evropských měřítek na nízké úrovni 6,4 %. Ale zaměstnanost i reálné mzdy v průběhu roku 2012 klesaly a v září letošního roku naměřili míru nezaměstnanosti 8,4%. Tato zpráva je nepříznivou pro státní hospodářství, ale pro zaměstnavatele znamená relativně více potenciálních kvalifikovaných zaměstnanců na všech úrovních vzdělání. Nominální mzda v ČR stálé stoupá, nicméně s ní stoupá i inflace, jež má neblahý vliv na reálnou mzdu. Zatímco nominální mzda meziročně stoupla o 2,3 %, reálná mzda klesla o 1,1 %. To bude mít vliv na výdaje domácností, které nebudou chtít vydávat více peněz za zábavu a volný čas a prodejcům volnočasového zboží a služeb mohou klesat tržby. Průměrná míra inflace byla naměřena 3,2 % a celková cenová hladina měřená indexem spotřebitelských cen vzrostla o 3,4 %, a to hlavně díky nárůstu cen léků a zdravotních pomůcek. V současnosti se na pomalém růstu HDP České republiky podílí hlavně rostoucí index cen zemědělských a průmyslových výrobců a vývoz českých výrobků do zahraničí 9. I přes rostoucí export byla konkurenceschopnost České republiky Světovým hospodářským fórem obecně shledána velmi špatnou. Česká republika se již potřetí propadla ve své pozici tentokrát z 36. na 38. místo. Kritizována je především politická nestabilita a neefektivnost, korupce a nekvalitní infrastruktura, což by mohlo znamenat odliv zahraničního kapitálů. Naopak nákladová konkurenceschopnost a produktivita práce nezadává příčinu k obavám 10. 7 OECD. 2011. OECD ekonomický přehled České republiky. Ministerstvo financé České republiky. [Online] listopad 2011. [Citace: 7. Říjen 2012.] http://www.mfcr.cz/cps/rde/xbcr/mfcr/cze_2011_pb_cz.pdf. 8 Evropská komise. 2012. Posouzení národního programu reforem a programu stability na rok 2012. European Commission. [Online] 30. Květen 2012. [Citace: 9. Říjen 2012.] http://ec.europa.eu/. 9 Český stataistický úřad. 2012. Nejnovější ekonomické údaje. Český stataistický úřad. [Online] 9. Říjen 2012. [Citace: 9. Říjen 2012.] http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/aktualniinformace. 10 muf, duk. 2012. Konkurenceschopnost ČR je za Kazachstánem, export prý říká opak. Česká televize. [Online] 31. Květen 2012. [Citace: 6. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/ekonomika/179281-konkurenceschopnostcr-je-za-kazachstanem-export-pry-rika-opak/. 22

2.2.1.3 Sociální a demografické faktory Česká republika čítala k 30. červnu 2012 10 512 208 obyvatel. Provedeme-li rychlé srovnání, jak si Češi stojí z hlediska trávení volného času oproti evropskému průměru, pak platí, že výrazně více času strávíme nakupováním, více se věnujeme ručním pracím či kutilství a také nepatrně více čteme knihy. 11 Například ve srovnání s Polskem je v České republice o 29 procentních bodů více čtenářů. Průzkumy z roku 2010 ukázaly, že 79 % Čechů starších 15 let přečte za rok minimálně jednu knihu buď v elektronické, nebo v tištěné verzi. To v porovnání s průzkumem z roku 2007 znamená pokles o čtyři procentní body, ale v přepočtu na počet svazků se v ČR oproti roku 2007 čte více. Průměrný čtenář přečte za rok 17,3 knihy a denně se četbě věnuje 38 minut. V České republice se čtení věnují spíše ženy (85 %) než muži (73 %) a nejméně čtenářsky aktivní je věková skupina lidí mezi 25 lety a 34 lety. Stejně tak jde obliba čtení za vzděláním a nejlepším sociálním prostředím pro rozvoj této kulturně-sociální oblasti je rodina 12. Prokázalo se, že dvě třetiny naší četby tvoří beletrie, která ovšem zaujímá pouhých 27 % všech vydávaných knih v ČR 13. Agentura STEM/MARKT zveřejnila v červnu 2012 průzkum Českého národního panelu o oblibě elektronických knih v ČR. Bylo zjištěno, že e-knihy čte necelá třetina čtenářů v ČR. Co se žánru týče, sci-fi, fantasy literatura a literatura faktu je v elektronické verzi žádanější než ve formě tištěné. Na e-knize její čtenáři oceňují hlavně její nižší cenu a okamžitou dostupnost. Typickými čtenáři e knih je hlavně věková skupina 15 29 let a příjmová skupina mající čistý měsíční příjem vyšší než 25 000 Kč. E-knihu si zakoupilo asi 40 % čtenářů elektronických knih a z toho pouhá čtvrtina si koupí těchto knih více než kolik jich legálně či nelegálně stáhne. Většina respondentů si myslí, že by elektronická verze knihy měla být o polovinu levnější než její tištěná verze. Tuto cenovou hladinu by považovalo za rozhodující 56 % dotázaných 14. Fenoménem posledních několika let jsou sociální sítě jako Facebook, Twitter nebo Google+. Mezi uživateli v ČR dominuje hlavně Facebook, který čítá 3,6 milionů uživatelů 15. Na celkové sumě uživatelů se podílí ženy 51 % a muži 49 %. Většina podniků využívá těchto internetových sociálních sítí jako levný marketingový nástroj a jeden z komunikačních kanálů se zákazníkem. 11 Šafr, Jiří a Paočková, Věra. 2010. Trávení volného času v České republice ve srovnání s evropskými zeměmi. Sociologický ústav akademie věd české republiky. [Online] 2010. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.cvvm.cas.cz/upl/nase_spolecnost/100119s_traveni%20volneho%20casu.pdf. 12 Trávníček, Jiří. 2010. Čtenáři a čtení v ČR (2010). Ústav pro českou literaturu AV ČR. [Online] 2010. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ucl.cas.cz/images/stories/tiskove_zpravy/ctenari_cteni_vyzkum_2010.pdf. 13 ČTK. 2012. Loni vyšlo v Česku rekordních 19 000 knižních titulů. Novinky.cz. [Online] 11. Květen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.novinky.cz/kultura/267274-loni-vyslo-v-cesku-rekordnich-19-000-kniznichtitulu.html. 14 Lajka, Jan. 2012. Elektronické knihy a elektronické čtení v Čechách. Lupa.cz. [Online] 6. Červen 2012. [Citace: 12. Říjen 2012.] http://www.lupa.cz/galerie/pruzkum-e-knihy-a-e-cteni-v-cechach/#0-8. 15 ket. 2012. Počet aktivních uživatelů Facebooku překonal miliardu. Česká televize. [Online] 4. Říjen 2012. [Citace: 13. Říjen 2012.] http://www.ceskatelevize.cz/ct24/media-it/198374-pocet-aktivnich-uzivatelu-facebookuprekonal-miliardu/. 23