Vysoká škola ekonomická v Praze. Bakalářská práce Monika Vágnerová

Vysoká škola ekonomická v Praze Bakalářská práce 2013 Monika Vágnerová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Název bakalářské práce: Analýza systému zaměstnaneckých výhod v podniku Autor bakalářské práce: Vedoucí bakalářské práce: Monika Vágnerová Ing. Marek Stříteský, Ph.D.

P r o h l á š e n í Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma Analýza systému zaměstnaneckých výhod v podniku vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 15. května 2013 Podpis

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat panu Ing. Markovi Stříteskému, Ph.D. za konzultace, připomínky a cenné rady při zpracování bakalářské práce. Poděkování rovněž patří HR manažerovi společnosti Telefon za poskytnutí potřebných informací k vytvoření této bakalářské práce.

Název bakalářské práce: Analýza systému zaměstnaneckých výhod v podniku Abstrakt: Bakalářská práce na téma Analýza systému zaměstnaneckých výhod v podniku se zabývá rozborem zaměstnaneckých benefitů používaných ve firmách v dnešní době. Teoretická část je zaměřena na systém odměňování zaměstnanců, jehož součástí jsou právě benefity. Dále je v této části provedena klasifikace zaměstnaneckých výhod podle různých teorií a způsobů jejich poskytování. Podrobněji jsou rozepsány cíle, význam a současné trendy, které jsou nyní v systému zaměstnaneckých výhod nastaveny. Poslední subkapitola teoretické části je věnována analýze benefitů z daňového hlediska. V praktické části byla charakterizována konkrétní společnost a její nabídka benefitů, která byla následně zhodnocena, jak z kladného tak i záporného hlediska. Metodou dotazníkového šetření byly zkoumány preference zaměstnanců dané společnosti a byly zjišťovány příčiny nespokojenosti. Hodnocení výsledků výzkumu je uvedeno v závěru práce a je doplněno o řešení zjištěných nedostatků a návrhy optimalizace. Klíčová slova: Zaměstnanecké výhody, kafeterie systém, celková odměna, odměňování

Title of the Bachelor s Thesis: Analysis of the employee benefit system in a company Abstract: The bachelor thesis of a title Analysis of the employee benefit system in a company deals with employee benefits and their application in companies nowadays. The theoretical part focuses on a reward system in general, in which the employee benefits are described in detail. In this part there is a classification of benefits following the current theories and the methods of providing benefits. The detailed information about goals, purposes and current trends in the employee benefit systems are mentioned in this chapter as well. The last subchapter of the theoretical part describes the benefit system regarding the tax aspects. In the practical part there is a description of a particular company and its employee benefits offer which was analyzed from positive and negative point of view. The employee preferences regarding the benefits in the company were indicated by a questionnaire research. It was also investigated a reason of employee dissatisfaction with some benefits. The results of the research are evaluated in the end of the thesis. The solution eliminating imperfection and the optimization suggestion of the benefit system are also mentioned in the conclusion. Key words: Employee benefits, cafeteria system, total reward, renumeration

Obsah Úvod... 1 1. Zaměstnanecké výhody jako součást systému odměňování zaměstnanců... 3 2. Vymezení zaměstnaneckých výhod... 7 2.1. Klasifikace zaměstnaneckých výhod... 8 2.2. Způsoby poskytování zaměstnaneckých výhod... 10 2.3. Cíle a význam poskytování zaměstnaneckých výhod... 12 2.4. Trendy v poskytování zaměstnaneckých výhod... 14 2.5. Zaměstnanecké výhody z daňového hlediska... 17 3. Zaměstnanecké výhody ve zkoumané společnosti... 19 3.1. Charakteristika společnosti... 19 3.2. Postup analýzy systému zaměstnaneckých výhod ve společnosti... 21 4. Systém poskytování zaměstnaneckých výhod... 22 4.1. Plošný systém zaměstnaneckých výhod... 23 4.2. Volitelný systém zaměstnaneckých výhod... 24 5. Analýza vnímání systému zaměstnaneckých výhod zaměstnanci... 27 6. Hodnocení systému zaměstnaneckých výhod na základě výsledků analýzy a návrh optimalizace... 37 Závěr... 40 Seznam použité literatury a dalších zdrojů... 42 Seznam obrázků, tabulek a grafů... 45 Seznam příloh... 46

Úvod V zájmu každé úspěšné společnosti je nejen získat ty nejlepší a nejúspěšnější zaměstnance, ale i udržet si jejich loajálnost a pracovní nasazení. Proto je velice důležité hledat efektivní způsob odměňování pracovníků. Motivačně působí nejen zvýšení platu a jednorázová odměna, ale i zaměstnanecké výhody, které mají zaměstnance motivovat tím, že vytváří rovnováhu mezi pracovními povinnostmi a soukromím a přispívají tak k osobní spokojenosti člověka. Dobře nastavený systém odměňování včetně nepeněžních zaměstnaneckých benefitů pomůže vyhnout se problémům s vysokou fluktuací pracovníků i nízké efektivitě práce ve společnosti. Zaměstnavatel by měl při výběru vhodné formy benefitů vycházet z poznání skutečných požadavků a potřeb svých zaměstnanců. 1 Jelikož se ale lidé liší ve svých preferencích, každý potřebuje něco jiného, jeví se jako výhodné poskytnout zaměstnancům pružný systém benefitů. Díky volitelnému systému si můžou pracovníci sami zvolit benefity dle svých potřeb z určeného portfolia nabízených výhod. Flexibilní systém je sice časově a administrativně náročnější než plošný systém, ale na druhou stranu má tento způsob vyšší motivační účinnost, umožňuje tak zaměstnancům svobodnou volbu a tím se zvyšuje jejich loajalita a spokojenost. Cílem této bakalářské práce je analyzovat systém zaměstnaneckých výhod v telekomunikační společnosti jako součást systému odměňování a motivace zaměstnanců a následně navrhnout opatření směřující k optimalizaci tohoto systému. Pomocí dotazníkového šetření jsou zjišťovány preference zaměstnanců a jejich spokojenost s nabízenými benefity. Dále je testováno, zda pracovníci všechny zaměstnanecké výhody dobře znají. Co se týče volitelného systému benefitů, je v dotazníku zkoumáno, na co a v jakém množství nejčastěji zaměstnanci využívají benefitní body, a jak hodnotí užitečnost dané kategorie. Vzhledem k tomu, že zkoumaná společnost si nepřála být v této práci jmenována, byl zvolen fiktivní název Telefon. Práce je rozdělena do šesti kapitol. V první je stručně charakterizováno odměňování zaměstnanců, jehož součástí jsou právě benefity. V druhé kapitole jsem se podrobněji zaměřila na zaměstnanecké výhody, na jejich definice a klasifikaci, kterou je možné členit různým způsobem do několika skupin. Podrobněji jsem se věnovala způsobům jejich 1 Benefit je významný způsob formy odměňování. benefity.sk. [online]. [cit. 2013 04-20]. Dostupné z WWW: http://www.benefity.sk/sk/content/home-page 1

poskytování, především co se týče pružného systému. V této kapitole jsem též uvedla cíle a význam poskytování benefitů. Dále jsou zde popsány trendy v poskytování zaměstnaneckých výhod, přičemž velmi významným benefitem se v poslední době stávají firemní školky. V práci je zmíněna i studie PayWell z roku 2012, která představuje nejčastěji poskytované benefity v České republice. V závěru této kapitoly jsem nastínila benefity z daňového hlediska, kde jsem více rozpracovala příspěvek na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění, stravenky, zdanění vozidla jak pro služební, tak i pro soukromé účely a také vzdělávání. Třetí kapitola se zabývá zaměstnaneckými výhodami ve vybrané společnosti. V této kapitole jsem charakterizovala společnost Telefon a podrobněji jsem zde rozepsala jednotlivá oddělení firmy. Také jsem zde popsala postup analýzy systému benefitů ve společnosti. Čtvrtá kapitola práce obsahuje podrobný popis systému zaměstnaneckých výhod, a to jak plošného tak i volitelného systému, neboť daná firma poskytuje svým zaměstnancům oba tyto způsoby. Analýza vnímání systému benefitů zaměstnanci je pátou kapitolou této práce a je v ní vyhodnocen dotazníkový průzkum na základě odpovědí zaměstnanců společnosti Telefon. V návaznosti na výsledky šetření je další kapitola zaměřená na hodnocení systému benefitů a návrh optimalizace. 2

1. Zaměstnanecké výhody jako součást systému odměňování zaměstnanců Odměňování zaměstnanců se řadí k jedné z nejstarších a nejzávažnějších personálních činností, která na sebe poutá zvláštní pozornost nejen vedení organizací, ale i zaměstnanců. Jde o činnost s široce propracovanou, a zároveň i značně rozsáhlou teorií a metodologií. 2 Systém odměňování zaměstnanců tvoří vzájemně propojená politika, procesy a praktické postupy organizace při odměňování jejích zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Systém odměňování se utváří v rámci filozofie, strategie a politiky odměňování organizace a obsahuje uspořádání procesů, praxe, struktur a postupů, zabezpečující a udržující vhodné typy a úrovně mezd a platů, zaměstnaneckých výhod a jiných forem odměny. 3 V moderním řízení lidských zdrojů nezahrnuje odměňování zaměstnanců jen mzdu nebo plat, eventuálně jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace zaměstnanci jako náhradu za vykonávanou práci. Systém odměňování je v moderním pojetí daleko rozsáhlejší, neboť do něj spadá i povýšení a formální uznání jako jsou pochvaly. Odměňování také zahrnuje zpravidla nepeněžní zaměstnanecké výhody benefity, které organizace poskytuje pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje. V odměnách mohou být také zahrnuty věci či okolnosti, které nejsou samozřejmostí, např. zařazení na určité pracoviště, přidělení určitým způsobem vybavené kanceláře, přidělení určitého stroje či zařízení (kancelář s kobercem místo linolea, kancelář v budově ředitelství, přidělení počítače apod.). Stále častěji se do odměn řadí i vzdělávání poskytované organizací. Vedle těchto více či méně hmotných odměn, o nichž rozhoduje a které kontroluje organizace (také jsou nazývány vnějšími odměnami), se stále více soustředí pozornost na tzv. vnitřní odměny. Vnitřní odměny nemají hmotnou povahu, čili souvisejí se spokojeností pracovníka, s vykonávanou prací, s radostí, kterou mu práce přináší, s příjemnými pocity vyplývajícími z toho, že se může účastnit určitých úkolů či aktivit, z pocitů užitečnosti a úspěšnosti, z neformálního uznání okolí, z postavení, dosahování pracovních cílů a kariéry atd. Tyto druhy odměn korespondují s osobností pracovníka, jeho potřebami, zájmy, postoji, hodnotami 2 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 283. 3 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. 8 vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. s. 553. 3

a normami. Kromě peněžních forem odměňování existují i nepeněžní formy, z nichž některé lze vyjádřit v penězích, avšak některé v penězích vyjádřit nelze. Všechny zmíněné odměny vytváří celkovou odměnu 4 Aby bylo možné definovat, co to jsou zaměstnanecké výhody, je třeba si nejprve uvědomit, že se jedná tedy pouze o jednu složku celkové odměny. V tabulce 1 lze pozorovat, že celková odměna se skládá ze dvou hlavních kategorií odměn. První kategorii tvoří transakční odměny, které obsahují hmotné, hmatatelné odměny plynoucí z transakce mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci. Do této skupiny se řadí zaměstnanecké výhody a peněžní odměny jako je základní mzda/plat a zásluhová odměna. Druhou kategorii celkových odměn tvoří relační neboli vztahové odměny, které obsahují nehmotné odměny týkající se vzdělávání a rozvoje a také zkušeností či zážitků z práce. 5 Tabulka 1: Složky celkové odměny Základní mzda/plat Transakční odměny Zásluhová odměna Celková hmotná odměna Zaměstnanecké výhody Celková odměna Relační (vztahové odměny) Vzdělávání a rozvoj Zkušenosti/zážitky z práce Nepeněžní/vnitřní odměna Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 521. (upraveno) Jak již bylo výše zmíněno, celkovou odměnu netvoří pouze peněžní složka. Celková odměna by měla napomáhat k získávání, udržení, motivování a také uspokojování 4 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 283-284. 5 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 520. 4

zaměstnanců. Dále by také měla zahrnovat vše, čeho si pracovníci v zaměstnaneckém vztahu cení. Nejsilnějším argumentem pro uplatňování koncepce celkového odměňování je vytváření zábavného, podnětného a posilujícího pracovního prostředí, v němž jsou lidé schopni využívat svých schopností k vykonávání smysluplné práce, za niž se jim dostává uznání a které je pravděpodobně nejjistějším způsobem zvyšování motivace a pracovního výkonu. Na druhou strunu vytváření takového prostředí může být obtížnější a časově náročnější na rozdíl od prostého používání tradičních mzdových nebo platových nástrojů. 6 Graf 1: Model celkové odměny Transakční (hmatatelné, hmotné) Peněžní odměny Zaměstnanecké výhody Základní mzda/plat Důchody Zásluhová odměna Dovolená Peněžní bonusy Zdravotní péče Dlouhodobé pobídky Jiné funkční výhody Akcie Flexibilita Individuální Podíly na zisku Vzdělávání a rozvoj Vzdělávání a rozvoj na pracovišti Pracovní prostředí Základní hodnoty organizace Společné Vzdělávání a výcvik Styl a kvalita vedení Řízení pracovního výkonu Právo pracovníků se vyjádřit Rozvoj kariéry Uznání Úspěch Vytváření pracovních míst a rolí Kvalita pracovního života Řízení talentů Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem Relační/vztahové (nehmotné) Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 522. (upraveno) 6 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 520-521. 5

Na grafu 1 lze pozorovat model celkové odměny. V horních dvou kvadrantech jsou zobrazeny peněžní odměny a zaměstnanecké výhody, které představují transakční odměny. Tyto dva kvadranty mají peněžní povahu a jsou důležité pro získávání a stabilizaci pracovníků, avšak mohou být velice jednoduše kopírovány konkurenty. Pro zvyšování hodnoty horních dvou kvadrantů jsou důležité relační (nepeněžní, nehmotné) odměny, které odpovídají dolním dvěma kvadrantům. Nejefektivnější model vzniká, pokud společnost využívá relační i transakční odměny. 7 7 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 522-523. 6

2. Vymezení zaměstnaneckých výhod Jak již bylo výše zmíněno, zaměstnanecké výhody se řadí mezi složky odměňování zaměstnanců. Existuje celá řada různých definic benefitů. Zaměstnanecké výhody jsou složky odměny poskytované navíc k různým formám peněžní odměny. Tyto formy odměn poskytuje organizace pracovníkům pouze za to, že jsou jejími zaměstnanci. Na rozdíl od mezd, platů a dalších forem odměňování, nesouvisí zaměstnanecké benefity obvykle s výkonem pracovníka, avšak často se při jejich přidělování bere ohled k postavení zaměstnance v organizaci, k době trvání pracovní poměru zaměstnance v organizaci a také k zásluhám. 8 Další definice představuje zaměstnanecké výhody jako jakoukoliv formu příjmu ze závislé činnosti, která není mzdou za vykonanou práci, tj. sem můžeme začlenit závodní stravování, ale i např. dodávku bioproduktů či poradenství o duchovním životě. V rejstříku personálních nástrojů jsou zaměstnanecké výhody prostředkem získávání, stabilizace a pracovní motivace. Jsou to takové výhody pro zaměstnance, které nestanoví zákon nebo které nejsou finančním produktem podporovaným státem. Příkladem je privátní zdravotní péče. 9 Benefity tedy zaujímají širokou škálu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péče, za které by musel pracovník jinak platit. Jsou poskytovány zaměstnavatelem ke mzdě za vykonanou práci. Mohou být v peněžité formě anebo mohou mít podobu výhod peněžité hodnoty. Představují část příjmu ze závislé činnosti a vytvářejí dodatečná zvýhodnění zaměstnance. Jde například o závodní stravování, služební vůz, příspěvky na rekreaci, penzijní připojištění, zvýhodněný nákup produktů zaměstnavatele apod. Zaměstnanecké výhody se vyznačují tím, že většinou nestimulují ke krátkodobému pracovnímu výkonu. Ne všichni zaměstnanci vnímají benefity jako výhodu, např. mladý zaměstnanec nepociťuje vysokou potřebu penzijního připojištění nebo nadstandardní zdravotní péče. Zaměstnanecké výhody jsou zpravidla zavedeny proto, že kopírují módní trend nebo morální závazky a nejsou podloženy racionální analýzou. Jsou rozmanité a u velkých a finančně silných organizací nalezneme obvykle širokou škálu benefitů oproti malým podnikům, které jich většinou nabízejí pouze omezený počet. Pro zaměstnanecké benefity je charakteristické, že jakmile jsou zavedeny, tak je zpravidla obtížné je zrušit a zaměstnanci je vnímají spíše jako přirozenou součást pracovních podmínek než jako nadstandardní péči. Dosud nelze podat 8 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 319. 9 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2012. s. 325. 7

jednoznačný důkaz o tom, nakolik právě benefity přitahují do podniku uchazeče o zaměstnání. Zároveň je ale jisté, že odrazují zaměstnance od toho, aby ukončili pracovní poměr. Zaměstnanecké výhody mohou mít pozitivní vliv na spokojenost s prací, ale vždy podněcují nespokojenost, jestliže je jejich poskytování nesystémové a ledabylé tak, že to vyvolává pocity nespravedlivosti, obvinění z nadržování nebo favorizování. Benefity se udělují na základě kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy či jiné smlouvy, popř. vnitřního předpisu. 10 2.1. Klasifikace zaměstnaneckých výhod Zaměstnanecké výhody je možné členit různým způsobem do několika skupin. Pohled na rozdělení benefitů je u různých autorů odlišný. Podle Armstronga mohou být benefity rozděleny do několika kategorií, jako jsou penzijní systémy, které se obecně považují za nedůležitější zaměstnaneckou výhodu. Další kategorii tvoří tzv. osobní jistoty, jež posilují osobní jistoty zaměstnance a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, úrazového nebo životního pojištění. Finanční výpomoci jako např. půjčky, výpomoc při koupi domu, pomoc při stěhování a slevy na zboží a služby vyráběné nebo poskytované společností jsou další významnou kategorií zaměstnaneckých výhod. Velice důležitou skupinou jsou benefity osobní potřeby představující uznání vzájemného vztahu mezi prací a domácími potřebami nebo povinnostmi. Mezi osobní potřeby patří např. dovolená na zotavenou a jiné formy dovolené, péče o děti, poradenství při odchodu do důchodu, finanční poradenství a osobní poradenství v období krizí, posilovny, rekreační zařízení a také přerušení kariéry, tedy období, kdy zaměstnanec přerušuje kariéru v souvislosti se studiem nebo mateřstvím a poté se vrací na stejnou práci. Samostatnou kategorii benefitů tvoří také podnikové automobily a benzin, které náleží k stále velmi oceňované výhodě i přesto, že automobily jsou nyní mnohem výrazněji zdaňovány. Neméně významnou kategorii vytváří i tzv. jiné výhody, které slouží k zvyšování životní úrovně zaměstnanců. Mezi takovéto benefity je přiřazováno dotované stravování, příplatky na ošacení, úhrada telefonních výloh, mobilní telefony a kreditní karty. Poslední kategorií zaměstnaneckých výhod jsou nehmotné výhody. Jsou to charakteristiky organizace, které přispívají ke kvalitě pracovního života a činí ji atraktivním místem, kde stojí za to být zaměstnán. 11 10 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2012. s. 325. 11 ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. s. 683-684. 8

V USA se zaměstnanecké výhody člení do pěti skupin. První skupinu tvoří zaměstnanecké výhody požadované zákony a vnějšími, celostátními předpisy. Do této skupiny se zařazují příspěvky na sociální zabezpečení, zabezpečení v nezaměstnanosti a nemocenské zabezpečení. Druhá skupina se týká důchodů zaměstnanců, jakými jsou např. podnikové důchody a důchodové připojištění, důchody za výsluhu let v organizaci apod. Ve třetí skupině zaměstnaneckých výhod je obsaženo pojištění zaměstnanců, mezi něž patří např. podnikem poskytovaná úhrada či příspěvek na životní a úrazové pojištění, pojištění věcí pracovníků uložených na místech tomu určených atd. Čtvrtá skupina se zaobírá placením neodpracované doby, tedy placená dovolená, placené svátky a dny pracovního klidu, placené přestávky v práci a jiné placené volno. Poslední, tedy pátou skupinu tvoří tzv. ostatní zaměstnanecké výhody. Pod pojmem ostatní zaměstnanecké výhody se rozumí zaměstnanecké slevy na výrobky a služby produkované organizací, dotované či bezplatné stravování, úhrada stěhovacích nákladů, odlučné, úhrada nákladů na vzdělávání, poskytování zvýhodněných nebo bezúročných půjček, firemní automobil daný plně k dispozici pracovníkovi, rekreační služby a služby pro aktivity volného času, ubytování, právní a jiné rady pracovníkům, zdravotní a rehabilitační péče poskytovaná organizací, firemní jesle a mateřské školky, rekreace pro děti pracovníků, doprava pracovníků zabezpečovaná organizací, poskytování parkoviště, pomoc v oblasti daňových záležitostí apod. 12 V Evropě se zaměstnanecké výhody rozdělují spíše do tří skupin. Do první skupiny se přiřazují výhody sociální povahy, jako jsou důchody poskytované organizací, životní pojištění hrazené zcela či zčásti organizací, půjčky a ručení za půjčky, jesle a mateřské školky atd. V další skupině se nacházejí takové výhody, které mají vztah k práci. K těmto benefitům se řadí např. stravování, výhodnější prodej produktů organizace pracovníkům, vzdělávání hrazené organizací apod. Poslední skupinu tvoří výhody spojené s postavením v organizaci, jako např. prestižní podnikové automobily pro vedoucí zaměstnance, placení telefonu v bytě, nárok na oděv a jiné náklady reprezentace organizace, bezplatné bydlení aj. 13 12 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 319. 13 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 320. 9

2.2. Způsoby poskytování zaměstnaneckých výhod V současné době rozlišují personalisté dva způsoby, kterými mohou být benefity poskytovány. Jedná se o plošný a flexibilní způsob poskytování zaměstnaneckých výhod. 14 V organizacích v České republice spíše převládá plošné přiznání benefitů. Plošné benefity poskytuje či nabízí zaměstnavatel všem zaměstnancům ve stejné míře a to bez ohledu na to, zda o tyto výhody mají nebo nemají pracovníci zájem. Tento způsob poskytování benefitů upřednostňují převážně malé a střední podniky, neboť tento systém je pro ně méně finančně a časově náročný. Jedná se například o příspěvky na stravování, na penzijní připojištění a jiné. 15 Je třeba říci, že plošný systém zaměstnaneckých výhod má velice nízkou motivační účinnost a zaměstnanci ho vnímají spíše jako samozřejmost bez nějakého výraznějšího motivačního vlivu. 16 Pružné výhody, označované také jako flexibilní benefity se uplatňují především u větších organizací. Personalisté se shodují na tom, že se jedná o jakýkoliv program, který dovoluje pracovníkům si zvolit benefity dle svých potřeb z určeného portfolia nabízených výhod v rámci předem daného a individualizovaného rozpočtu. Rozpočet a menu nabídek je možné účinně rozlišovat v závislosti na důležitosti a přínosu zaměstnance, podle skupiny zaměstnanců nebo organizačních jednotek. Tento způsob výhod se vyznačuje individualizací složek příjmu podle aktuálních potřeb zaměstnance, který má možnost volit si výhody z více variant a svou volbu může periodicky opakovat. Pracovník se tedy rozhoduje svobodně, jak použije přiznanou částku a jak si přitom vyhodnotí informace, které se ho týkají. Zájem o flexibilní program vznikl proto, že někteří zaměstnanci některé výhody nechtějí anebo si jich necení. Usnesení o zavedení programu flexibilních výhod sleduje dva cíle. Prvním cílem je zvýšit spokojenost pracovníků se zaměstnaneckými výhodami. U tohoto cíle vychází zaměstnavatel z představy, že spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, produktivnější a oddanější. Druhým je snížit náklady na benefity. 17 14 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2012. s. 325-326. 15 URBAN, Josef. Zaměstnanecké benefity: cíle, problémy, efektivita. bankovnictvi.ihned.cz [online]. 22.4.2010, [cit. 2013 02-20]. Dostupné z WWW: http://bankovnictvi.ihned.cz/c1-42807370-zamestnanecke-benefity-cileproblemy-efektivita 16 KLEIBL, Jiří, DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, ŠUBRT, Bořivoj. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2001. s. 170. 17 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2012. s. 326. 10

Pružný systém benefitů je výhodný jak pro organizaci, tak i pro pracovníky a to z několika důvodů. Zaměstnanecké výhody tvoří ve světě neustále vzrůstající složku celkových odměn, takže jsou stále významnější nákladovou položkou. Flexibilní systém může být úspornější vzhledem k tomu, že umožňuje větší kontrolu nákladů. Díky efektivněji vynakládaným prostředkům vzniká možnost rozšířit škálu benefitů, která se tím stává pestřejší a přitažlivější pro zaměstnance. Protože si zaměstnanec volí svůj blok výhod, vede systém k pronikavému zvýšení všeobecné informovanosti o výhodách. Zaměstnanecké výhody mohou být také užitečné k získávání a stabilizaci pracovníků. Pokud organizace poskytuje benefity šité na míru, stává se přitažlivější pro potenciální i současné zaměstnance. Volitelný systém může mít kladný dopad na postoje a chování zaměstnanců, lidé si jej více váží, mají pocit, že jsou rovnoprávnějšími partnery než při tradičním systému zaměstnaneckých výhod. Jelikož jsou některé benefity zdanitelné a jiné nikoliv, je pro zaměstnance výhodné, že si sami mohou volit příslušný blok výhod. 18 Na druhou stranu znamená volitelný systém určitou administrativní náročnost pro zaměstnavatele. Ten musí například pravidelně dělat průzkum motivační struktury zaměstnanců, aktualizovat svoji nabídku benefitů nebo sledovat konkurenční vývoj, tzn. jaké benefity poskytuje konkurence v jakém rozsahu atd. 19 Na základě vyšší finanční, časové a administrativní náročnosti, neexistuje mnoho organizací, které tento systém v dnešní době využívají. Další nevýhodou volitelného systému zaměstnaneckých výhod je, že zaměstnanci nemusejí vždy rozpoznat své aktuální a zejména perspektivní potřeby. Vyberou si nevhodný balíček výhod, a protože nelze měnit výběr průběžně, ale spíše v delších časových intervalech, tak po nějakou dobu ponesou důsledky svého nevhodného výběru. To se samozřejmě může projevit v jejich nespokojenosti. Většinou nebudou obviňovat sebe, ale neochotu organizace k pružné změně jejich volby. 20 I když se vezmou v potaz problémy a komplikace, které souvisejí s volitelným systémem, tak jeho výhody převažují. 21 18 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 321-322. 19 DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2012. s. 327. 20 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. s. 322. 21 KLEIBL, Jiří, DVOŘÁKOVÁ, Zuzana, ŠUBRT, Bořivoj. Řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2001. s. 170. 11

Variabilní systémy zaměstnaneckých benefitů mají nejčastěji podobu kafeterie. Poprvé byly kafeterie systémy uplatněny ve společnostech v USA. 22 Vyskytují se tři možnosti pro vytváření kafeterie systému, které odrážejí způsob, jakým zaměstnanci z benefitů volí. První možností je systém jádra, který vychází z minimální potřeby sociálních služeb, které jsou totožné pro všechny pracovníky. Nabídka zaměstnaneckých výhod se skládá z pevného jádra a pohyblivé složky, tedy volitelného bloku. Jádro má zajistit určitou míru minimálního zabezpečení zaměstnanců a může obsahovat zákonné a tarifní výhody a dále podnikové služby, které se považují za mimořádně důležité. Volitelný blok představuje svobodu rozhodování podle individuálních přání jednotlivým pracovníkem. Systém jádra se považuje za kompromisní řešení mezi svobodnou volbou a podnikovou odpovědností. Druhou možností pro tvorbu kafeterie systému je systém bufet, kde si pracovník může volit v rozmezí rozpočtu jím preferované výhody a odmítnout pro něj ty méně atraktivní. Svoboda ve volbě u bufetového systému je větší než u systému jádra, neboť není určena žádná minimální úroveň zabezpečení. Alternativní menu systém představuje třetí variantu tvorby kafeterie. V menu systému je předem realizováno shrnutí souboru výhod podle struktury potřeb různých skupin pracovníků. Tyto soubory jsou uzavřené a pracovník se může vždy rozhodnout pouze pro jeden ze souborů. Výhodou menu systému je nižší nákladová režie, naopak nevýhodou je malá možnost volby a nízká individualizace benefitů. 23 2.3. Cíle a význam poskytování zaměstnaneckých výhod Cíle organizace velice ovlivňují rozhodování manažerů o poskytování benefitů. Typické zaměstnanecké výhody jsou poskytovány proto, aby splňovaly následující čtyři cíle: konkurenceschopnost vůči ostatním podnikům, nákladovou efektivnost, přizpůsobení jednotlivým potřebám a preferencím zaměstnanců v nejvyšší možné míře a soulad se zákony. 24 Podobné cíle definuje i Armstrong a to, že cílem politiky a praxe benefitů organizace je poskytnout konkurenceschopný a atraktivní soubor celkových odměn, které by umožnily 22 DUDA, Jiří. Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců. 1. vydání. Brno: MZLU v Brně, 2005. s. 51. 23 KLEIBL, Jiří a kol. Metody personální práce. 1. vydání. Praha: VŠE v Praze. 1995. s. 74. 24 DUDA, Jiří. Zaměstnanecké výhody v systému motivace zaměstnanců. 1. vydání. Brno: MZLU v Brně, 2005. s. 13. 12

nejen získat, ale i udržet vysoce kvalitní zaměstnance. K dalším cílům patří uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců, posilovat oddanost a vědomí závazků pracovníků vůči organizaci a také poskytovat některým zaměstnancům daňově zvýhodněný způsob odměny. Je zajímavé, že tyto cíle v sobě nemají motivování zaměstnanců, protože normální výhody poskytované firmou mají zřídka přímý nebo bezprostřední vliv na výkon. Avšak mohou vytvářet příznivější postoje pracovníků k firmě, které mohou dlouhodobě zlepšit jejich oddanost, angažovanost a výkon organizace 25 Díky neustále se rozšiřující konkurenci na trhu práce jsou zaměstnanci stále náročnější, a proto začínají hrát zaměstnanecké výhody důležitou roli a stávají se tak součástí personální politiky každé firmy. 26 Jedním z hlavních důvodů, proč podniky udělují zaměstnanecké výhody, patří snaha získat a udržet si kvalitní pracovní sílu, poskytnout zaměstnancům lepší možnosti osobní relaxace, ale i daňově zvýhodněný způsob odměny. Zaměstnanecké výhody představují svým finančním objemem zpravidla 5-8 % mzdových nákladů. 27 Zaměstnanecké benefity přinášejí výhody jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Na straně zaměstnavatele to je tedy hlavně snížení mzdových nákladů s ohledem na daňové úlevy. 28 Poskytnutí benefitů ve formě poukázek má velkou finanční výhodu, kterou si ale často zaměstnanci neuvědomují. Protože v případě poukázek se jedná o nepeněžní formu plnění, nepodléhá tento příspěvek klasickému zdanění, je osvobozen od plateb na sociální a zdravotní pojištění a nepodléhá ani dani z příjmu fyzických osob. Z toho tedy vyplývá, že samotná hodnota benefitu je vyšší, jestliže je poskytnuta ve formě poukázky, než kdyby byla připsána na výplatní pásku zaměstnance. Dále benefity slouží k větší motivaci a menší fluktuaci zaměstnanců. Jak již bylo zmíněno výše, v dnešní době jsou zaměstnanecké výhody konkurenčním nástrojem při získávání nových nebo udržení si stávajících pracovníků. Zaměstnanecké benefity také přispívají k lepší image firmy. Dobré jméno firmy, serióznost a spokojený zaměstnanec, tak to je právě to, co dělá velmi dobrou reklamu podniku. 29 25 ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1999. s. 683. 26 Zaměstnanecké výhody. awdcr.cz [online]. [cit.2013 02-26]. Dostupné z WWW: http://www.awdcr.cz/awdcz/cz/awd_home/zam_stnanecke_vyhody.html 27 URBAN, Jan. Zaměstnanci slyší na systém benefitů. strategie.e15.cz. [online]. 22.3.2011, [cit. 2013 02-20]. Dostupné z WWW: http://strategie.e15.cz/special/zamestnanci-slysi-na-system-benefitu-2-526152 28 Zaměstnanecké výhody. prima-finance.cz [online]. [cit. 2013 02-26]. Dostupné z WWW: http://www.primafinance.cz/zamestnanecke-vyhody/sluzby/zamestnanecke-vyhody 29 HUTLOVÁ, Hana. Zaměstnanecké benefity. dumfinanci.cz. [online]. 1.2.2008, [cit. 2013 02-27]. Dostupné z WWW: http://dumfinanci.cz/clanky/423-zamestnanecke-benefity/ 13

2.4. Trendy v poskytování zaměstnaneckých výhod Trendem je, že zaměstnanci se budou poptávat po stále rozmanitějších benefitech. Poptávka zaměstnanců bude vyjadřovat jejich profesní a mimoprofesní orientaci. V České republice se v poskytování zaměstnaneckých výhod umísťují na prvním místě především krátkodobě orientované benefity, jako je příspěvek na stravování ať už ve formě stravenky nebo poskytnutí stravy v práci, delší dovolená, zdravotní dny volna, benefity ze sektorů sport, kultura, rekreace (volný čas), zvýhodněné půjčky, poskytnutí služebního vozidla i pro soukromé účely, penzijní připojištění, školení a kurzy. Naproti tomu v Evropě obsazují první místa dlouhodobě orientované benefity zaměřené především na budoucnost. Mezi dlouhodobé benefity se řadí penzijní systémy, zdravotní péče, pojištění pro případ smrti, obecně nejrůznější druhy pojištění atp. Lze předpokládat, že se i u nás bude situace časem měnit ve prospěch dlouhodobých benefitů obdobně, jak tomu je v tradičních zemích EU. 30 V tabulce 2, kterou uvádí studie PayWell, lze pozorovat nejčastěji poskytované benefity v České republice. 31 Z tabulky je tedy možné vidět, že na prvních místech se umístily mobilní telefony, služební vůz a týden dovolené nad rámec zákoníku práce, který je obvykle udělován bez rozdílu délky trvání pracovního poměru zaměstnanců. Portfolio benefitů nabízených zaměstnavateli je také ovlivněno jejich daňovou optimalizací a patří mezi ně příspěvek na občerstvení a stravenky. 32 Na základě studie lze v budoucnu očekávat nárůst u tradičního benefitu, jímž je penzijní připojištění. I když v roce 2012 poskytovalo penzijní připojištění 71 % společností a 31 % z nich navíc nevyžadovalo příspěvek ze strany zaměstnance, tak v průměru je penzijní připojištění využíváno jen z 57 %. 33 Dárky k životním a pracovním jubileím nabízí 64 % společností. Benefit vánoční dárky poskytuje svým zaměstnancům 53 % firem. Nejčastější nabídky v % společností jsou blíže uvedeny v tabulce 2. 30 PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: Daňové a pojistné režimy benefitů čili jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011. s. 23-24. 31 KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 32 PROKEŠOVÁ Světla. Hitem v oblasti zaměstnaneckých benefitů je zakládání firemních školek. cfoworld.cz. [online]. 13.3.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://cfoworld.cz/trendy/sarka-drbova-deloittehitem-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu-je-zakladani-firemnich-skolek-1561 33 KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 14

Firmy nabízejí i řadu dalších, méně častých zaměstnaneckých výhod, k nimž patří odměna při odchodu do důchodu, vzdělávací a rozvojové programy, zvýhodněné tarify od smluvního mobilního operátora i pro soukromé hovory zaměstnanců a jejich rodinných příslušníků, bonusy v případě rodinných událostí jako je narození dítěte, svatba atd. Mezi další nabízené výhody patří příspěvek na kočárek, možnost zahraničních stáží a členství v profesních organizacích. Dále to je právní a finanční poradenství pro zaměstnance zdarma a sleva na produkty jiných společností. 34 Tabulka 2: Zaměstnanecké benefity (nejčastější nabídky v % společností) Zaměstnanecké benefity nejčastější nabídky v % společností Mobilní telefony alespoň některým zaměstnancům 98 Služební automobil alespoň některým zaměstnancům 90 5 týdnů dovolené 84 Občerstvení na pracovišti 78 Stravenky 73 Penzijní připojištění 71 Dárky k životním a pracovním jubileím 64 Vánoční dárky 53 Životní pojištění 50 Sportovní akce 46 Bonusy při doporučení zaměstnance 42 Společenské akce 40 Podpora při dopravě do a ze zaměstnání 39 Vlastní stravovací zařízení 39 Možnost zůstat doma i bez lékařského potvrzení 35 Nadstandardní zdravotní péče 30 Kulturní akce 28 Příspěvek na rekreaci 25 Úrazové pojištění 17 Dorovnání mzdy v případě nemoci 16 Možnost nákupu firemních akcií/opcí 15 Zdroj: KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 34 KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 15

Nejčastěji poskytované benefity netvoří ze 100 % ty, které zaměstnanci nejčastěji požadují. Mezi nejhodnotnější benefity se řadí pět nebo šest týdnů dovolené, možnost práce z domova a pružná pracovní doba. 35 Očekávání pracovníků v oblasti zaměstnaneckých výhod nejčastěji ovlivňuje externí prostředí a jejich vnímání externí spravedlnosti. Zaměstnanci porovnávají své balíčky benefitů s jinými společnostmi a v některých případech si neuvědomují, že nelze zaměstnanecké výhody jednoduše plošně srovnávat. Je nutné zmínit, že se v České republice benefity velice liší podle odvětví, velikosti, struktury zaměstnanců atd. 36 Není to tak dlouhá doba, kdy mezi jediné plošně poskytované benefity patřily jen stravenky, mobilní telefon, osobní vůz s možností využití i pro soukromé účely a v lepším případě i příspěvek zaměstnavatele na životní nebo penzijní připojištění. Postupem času k standardním benefitům přibyly poukázky na různé kulturní a sportovní aktivity. Občerstvení na pracovišti, jazykové kurzy a 5 týdnů dovolené se staly téměř standardem. Jelikož se firmy snaží vyjít vstříc zájmům a různým preferencím svých zaměstnanců, tak ve větších firmách byly poukázky nahrazeny systémem kafeterie. Společným pojítkem u poukázkového systému a systému kafeterie je flexibilita. Kromě flexibility budou v budoucnu trendem také benefity s přidanou hodnotou pro život zaměstnance nejen v práci, ale i v jeho soukromí. Trendem tedy budou takové benefity, které umožní soulad mezi pracovním a soukromým životem, což je například pružná pracovní doba, možnost práce z domova, flexibilní pracovní úvazky, otcovské volno pro čerstvé tatínky, dodatečné volno nad rámec zákona nebo dotována péče o domácnost atd. Na základě studie PayWell nabízí 36 % firem svým zaměstnancům možnost práce z domova s tím, že většina z nich počet dní práce z domova nelimituje. Některou z forem pružné pracovní doby umožňuje svým zaměstnancům využívat 79 % účastníků studie. 37 V posledních letech se stalo významným trendem zakládání firemních školek, neboť veřejné školky odmítají každý rok velký počet dětí. Proto firemní škola je v dnešní době snem snad většiny rodičů. Ovšem nevýhodou zakládání těchto školek je to, že náklady související 35 Robert Half International. Odměňování zaměstnanců trendy u zaměstnaneckých benefitů. BusinessInfo.cz. [online]. 20.3.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/odmenovanizamestnancu-trendy-u-benefifu-2880.html 36 PROKEŠOVÁ Světla. Hitem v oblasti zaměstnaneckých benefitů je zakládání firemních školek. cfoworld.cz. [online]. 13.3.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://cfoworld.cz/trendy/sarka-drbova-deloittehitem-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu-je-zakladani-firemnich-skolek-1561 37 KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 16

s provozem školky nejsou daňově uznatelné a také existují přísné podmínky na jejich zřízení. 38 2.5. Zaměstnanecké výhody z daňového hlediska Nedá se říci, že by se ke všem benefitům přistupovalo z hlediska zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů 39 stejně. Zaměstnavatel musí vědět, co je potřeba s benefitem udělat z pohledu daně z příjmu a jaké má poskytnutí benefitu dopady z hlediska sociálního a zdravotního pojištění. 40 Nejvýhodnější jsou takové zaměstnanecké výhody, které jsou na straně zaměstnance osvobozeny od daně z příjmů ze závislé činnosti a nezahrnují se do vyměřovacího základu zaměstnance pro výpočet pojistného na zdravotní a sociální pojištění a zároveň jsou na straně zaměstnavatele daňově účinným výdajem (nákladem), který snižuje základ daně z příjmů. 41 Takových benefitů mnoho neexistuje, ale při splnění podmínek předepsaných zákonem se jich pár najít dá. Například mimořádně zvýhodněný benefit platí u příspěvku na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění. 42 Příspěvek na penzijní připojištění a pojistné na soukromé životní pojištění poukázané od ledna roku 2013 se u téhož zaměstnavatele zahrnují do jednoho společného ročního limitu pro daňové osvobození ve výši 30 000 Kč ročně. 43 Jedná se o daňový výdaj bez limitu pro zaměstnavatele a na straně zaměstnance (s uvedeným limitem) je to příjem osvobozený od daně z příjmu fyzických 38 PROKEŠOVÁ Světla. Hitem v oblasti zaměstnaneckých benefitů je zakládání firemních školek. cfoworld.cz. [online]. 13.3.2012, [cit. 2013 03-15]. Dostupné z WWW: http://cfoworld.cz/trendy/sarka-drbova-deloittehitem-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu-je-zakladani-firemnich-skolek-1561 39 Dále jen jako zákon 40 BARTYZALOVÁ, Jana, KRÁKOROVÁ, Iva. Benefity a jejich daňové dopady. kariera.ihned.cz. [online]. 27.11.2009, [cit. 2013 04-03]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-39224440-benefity-a-jejichdanove-dopady 41 MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2010. s. 3. 42 BARTYZALOVÁ, Jana, KRÁKOROVÁ, Iva. Benefity a jejich daňové dopady. kariera.ihned.cz. [online]. 27.11.2009, [cit. 2013 04-03]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-39224440-benefity-a-jejichdanove-dopady 43 PELECH, Petr. Zdanění mezd, platů a ostatních příjmů ze závislé činnosti v roce 2013. 21. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2013. s. 34. 17

osob. 44 Dále pokud zaměstnavatel zajišťuje stravování formou stravenek, může do nákladů zahrnout až 55 % ceny hlavního jídla (bez DPH) za jednu směnu, nejvýše však 70 % ceny stravného při pracovní cestě v trvání 5 až 12 hodin. Tento příspěvek lze uplatnit jako daňový výdaj (náklad), pokud je zaměstnanec v práci během směny přítomen alespoň 3 hodiny. 45 Jestliže zaměstnavatel poskytuje bezplatně zaměstnanci motorové vozidlo k používání jak pro služební, tak i pro soukromé účely, tak takto poskytovaná nepeněžní výhoda se oceňuje pro daň z příjmů jako příjem zaměstnance částkou ve výši 1 % ze vstupní ceny vozidla v kalendářním měsíci (i započatém), tzn. 12 %, pokud je vozidlo poskytnuto celý kalendářní rok. Za každý i započatý kalendářní měsíc poskytnutí vozidla musí částka příjmu činit nejméně 1 000 Kč. 46 Pro zaměstnavatele a pro zaměstnance je daňově výhodné odborné vzdělávání zaměstnanců ve vlastním vzdělávacím středisku zaměstnavatele nebo zabezpečovaný jinými subjekty. V těchto případech platí pro zaměstnavatele daňový výdaj bez limitu, nepeněžní příjem zaměstnance je osvobozen od daně z příjmu a neplatí se pojistné. 47 44 BOHATOVÁ, Vladimíra. Finanční služby: Zaměstnanecké benefity v roce 2011. cfoworld.cz. [online]. 14.12.2010, [cit. 2013 04-03]. Dostupné z WWW: http://cfoworld.cz/financni-sluzby/zamestnanecke-benefityv-roce-2011-662 45 ŠUBRT, Bořivoj a kol. Abeceda mzdové účetní 2013. 23. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2013. s.114. 46 PELECH, Petr. Zdanění mezd, platů a ostatních příjmů ze závislé činnosti v roce 2013. 21. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, 2013. s. 23-24. 47 BOHATOVÁ, Vladimíra. Finanční služby: Zaměstnanecké benefity v roce 2011. cfoworld.cz. [online]. 14.12.2010, [cit. 2013 04-03]. Dostupné z WWW: http://cfoworld.cz/financni-sluzby/zamestnanecke-benefityv-roce-2011-662 18

3. Zaměstnanecké výhody ve zkoumané společnosti Vzhledem k tomu, že vybraná společnost souhlasila pouze s využitím informací o zaměstnaneckých výhodách, ale už si nepřála být v této práci jmenována, byl zvolen fiktivní název Telefon. V této kapitole je uveden obecný popis společnosti čerpající informace z internetových stránek a z výročních zpráv společnosti a také je zde uveden postup analýzy systému benefitů ve společnosti. 3.1. Charakteristika společnosti Společnost Telefon vznikla v roce 1999 jako právnická osoba ve formě akciové společnosti. V současné době firma zaměstnává v České republice 2000 zaměstnanců. Hlavním předmětem činnosti společnosti Telefon je podnikání v oblasti elektronických komunikací, především s využitím veřejné mobilní sítě elektronických komunikací a veřejné mobilní telefonní sítě. Firma vstoupila na trh s inovativní strategií přímého styku se zákazníkem, což vedlo k úspěchu firmy a ke snaze měnit povahu českého mobilního trhu a jeho zaběhnuté zvyklosti. Společnost je řízena představenstvem a generálním ředitelem a dále viceprezidenty jednotlivých oddělení, kteří společně s generálním ředitelem tvoří výkonný výbor společnosti. Firma nemá žádnou složitou strukturu nadnárodní korporace. Je tvořena sedmi stěžejními odděleními. Prvním oddělením je Oddělení pro nefiremní zákazníky, což je také největší oddělení ve firmě. Součástí tohoto oddělení je Call centrum, Prodejny, On-line tým a Consumer marketing, který pomáhá vytvářet nové produkty a služby pro nefiremní zákazníky. Druhým oddělením je Značka a komunikace, kde se buduje značka a pečuje se o její prezentaci prostřednictvím různých komunikačních kanálů, od celoplošných kampaní až po vzhled prodejen. Důležitou iniciativou tohoto úseku je rozvíjení aktivit v oblasti společenské odpovědnosti, především co se týče životního prostředí a podpory řady dobročinných a prospěšných projektů prostřednictvím nadace společnosti. Třetí oddělení Lidé je dále rozděleno do pěti částí: Center of Expertise, HR Services & Projects, People care, Support & Services a oddělení Interní komunikace. Center of Expertise je skupina odborníků, kteří se starají o spokojenost zaměstnanců, nastavují principy, přístupy, pravidla a vytvářejí nástroje pro manažery v oblastech odměňování, zaměstnaneckých benefitů, tréninku, získávání a rozvoje talentů s cílem naplnit nejen očekávání a potřeby samostatných manažerů, ale zejména zákazníků. HR Services & Projects je tým znalců, který zajišťuje pracovně právní 19

poradenství pro manažery a zaměstnance. Nedílnou součástí týmu je i oblastní získávání talentovaných lidí zvenčí či uvnitř společnosti. Tento tým se také stará o dokumentaci a aktualizaci všech HR procesů, fungování HR systémů a o správný reporting. Oddělení People care se snaží rozvíjet a implementovat HR iniciativy skrze konzultace a poradenství senior manažerům za účelem dosažení strategických a obchodních cílů společnosti. Support & Services má na starosti všechny firemní nemovitosti a služby s tím spojené, včetně dlouhodobé strategie. Mimo jiné se jedná také o vyhledávání míst pro obchody a kanceláře, jejich výstavbu, údržbu, úklid, fyzické zabezpečení, design a stěhování obecně. Mezi další služby tohoto oddělení patří i oblast tiskových služeb, archivu, datových schránek, správa ID karet, vedení automobilového parku, bezpečnosti práce a požární ochrany. Oddělení Interní komunikace společnost zajišťuje komunikaci se všemi zainteresovanými subjekty. Mezi další stěžejní oddělení se řadí Oddělení pro firemní zákazníky, Strategie a plánování, Finanční oddělení a oddělení Technologie. Podrobnější členění je pro přehlednost uvedeno na následujícím obrázku 1. Obrázek 1: Organizační struktura oddělení firmy Telefon Zdroj: interní materiály firmy Telefon (vlastní zpracování) Této firmě se daří udržovat pověst jedné ze společensky nejodpovědnějších společností na českém trhu, což dokazuje i ocenění, které v roce 2012 obdržela za nejodpovědnější podnikání v segmentu velkých firem. 20

Telefon staví na velmi dobrém pracovním prostředí, které pomáhá kreativní práci, uznává rozlišné názory a respektuje individuality. Struktura odměňování a benefitů se řadí k silným stránkám společnosti. 3.2. Postup analýzy systému zaměstnaneckých výhod ve společnosti Na níže uvedeném obrázku 2 lze pozorovat postup analýzy systému benefitů ve společnosti Telefon. Analýza se skládá ze tří částí. První tvoří systém benefitů, kde vstupními informacemi jsou interní dokumenty a rozhovor s HR manažerem dané společnosti. Výstupem této části analýzy je rozdělení benefitů podle způsobu poskytnutí. Podrobněji je tato problematika zpracována ve 4. kapitole, kde je detailněji popsán plošný a pružný systém. Také jsou v této kapitole uvedeny konkrétní zaměstnanecké výhody, které Telefon poskytuje plošně a flexibilně. Druhou část analýzy představují benefity. Podklady k tomuto rozboru jsou opět interní dokumenty a rozhovor s HR manažerem. Klasifikace benefitů dle sociální povahy, vztahu k práci a postavení v organizaci jsou výstupem této části analýzy. Třetím dílem analýzy je vnímání a hodnocení benefitů zaměstnanci na základě dotazníkového šetření. Výstupem dotazování jsou preference, znalosti, spokojenost s jednotlivými benefity a využití benefitních bodů zaměstnanci. Výstupem celé analýzy je hodnocení systému benefitů a návrh optimalizace, což je podrobněji zpracováno v 6. kapitole. Obrázek 2: Postup analýzy systému benefitů ve společnosti Zdroj: vlastní zpracování 21

4. Systém poskytování zaměstnaneckých výhod Společnost Telefon využívá plošný i volitelný systém zaměstnaneckých výhod. Mapuje zájem zaměstnanců a zároveň situaci na trhu ve skupině srovnatelných zaměstnavatelů a průběžně redefinuje portfolio poskytovaných benefitů jak volitelných, tak i plošných. Benefity firma uděluje všem zaměstnancům bez rozdílu. Výjimkou jsou některé manažerské pozice, které mají navíc nárok na služební automobil, mobilní telefon a nadstandardní léčebnou péči v soukromém lékařském zařízení. Mým cílem bylo v této kapitole představit systém benefitů a jejich podrobný popis. Jak již bylo zmíněno, společnost Telefon nabízí svým zaměstnancům plošné i pružné benefity. V níže uvedeném obrázku 3 lze pozorovat, jaké zaměstnanecké výhody firma poskytuje plošně a jaké pružně. Podklady pro toto zpracování jsem získala z internetových stránek společnosti a dále také z rozhovoru s HR manažerem. Podrobněji jsou jednotlivé benefity popsány v subkapitole 4.1. a 4.2. Obrázek 3: Jednotlivé benefity firmy Telefon dle způsobu poskytování Zdroj: vlastní zpracování 22

4.1. Plošný systém zaměstnaneckých výhod Systém plošných benefitů spočívá v tom, že zaměstnavatel vybere základní zaměstnanecké výhody, které nabízí všem zaměstnancům ve stejné míře a to bez ohledu na to, zda o tyto výhody mají nebo nemají pracovníci zájem. Fixní systém zaměstnaneckých výhod tvoří u vybrané společnosti týden dovolené navíc, péče v soukromém zdravotním zařízení, flexi a home office, tři placené dny nemoci bez neschopenky, stravenky, nápoje na pracovišti, placený jeden den práce pro neziskovou společnost, bazar, tři dny placeného volna pro tatínky při narození dítěte, podpora rodičů na mateřské a rodičovské dovolené, vánoční dárky, mobilní telefon a tarif. Společnost Telefon poskytuje svým zaměstnancům týden dovolené navíc se zřetelem na zákonná ustanovení. Celkem tedy mají zaměstnanci nárok na 5 týdnů dovolené, což je míněno jako 25 pracovních dní. Tento benefit poskytuje firma všem zaměstnancům bez rozdílu a bez ohledu na délku pracovního poměru. Péče v soukromém zdravotním zařízení znamená, že společnost poskytuje závodní preventivní péči dle zákona a nadstandardní léčebnou péči jako je zdravotní problém či konzultace se specialistou. Home office je mobilní styl práce, kdy zaměstnanec pracuje z místa, odkud to nejlépe vyhovuje zákazníkovi nebo zaměstnanci samotnému, např. od zákazníka nebo z domova. Společnost považuje za benefit také tzv. flexi office, což znamená, že zaměstnanci nemají své stálé pracovní místo, ale mění ho podle potřeby a druhu práce v budově firmy. Tyto druhy mobility práce mohou využívat ti zaměstnanci, jejichž pracovní náplň a technické možnosti pozice to umožňují. Mezi další plošný benefit ve společnosti patří tři placené dny nemoci bez neschopenky. Tzv. sick days mohou zaměstnanci využívat pro případ, kdy jim samotným či jejich dětem není dobře, ale z nějakého důvodu nechtějí navštívit lékaře a mít neschopenku. K dalším základním benefitům se řadí příspěvek na stravování ve formě stravenek, které firma poskytuje ve výši průměru na trhu. Zaměstnavatel hradí 55 % hodnoty stravenky a zbytek hradí zaměstnanec. Na stravenky má zaměstnanec právo už za první odpracovaný měsíc a nárok na ně má pracovník pouze za odpracované pracovní dny v měsíci. Dále v průběhu celého roku poskytuje společnost na pracovišti bez omezení studené (voda) a teplé (káva, čaj) nápoje bez ohledu na venkovní teplotu. Placený jeden den práce pro neziskovou společnost se řadí také k plošným zaměstnaneckým výhodám ve společnosti. Jedná se o aktivity, které společnost organizuje ve spolupráci s její vlastní nadací, čímž má pod kontrolou pravdivost této aktivity. Na druhou stranu firma svým zaměstnancům důvěřuje a nekontroluje tedy, jestli u neziskové organizace zaměstnanci strávili 5 nebo 8 hodin. V rámci bazaru si mohou 23

zaměstnanci koupit telefon, který byl zákazníkem do 14 dnů po zakoupení z nějakého důvodu vrácen nepoškozený. Firma tyto telefony nabízí svým zaměstnancům a partnerům za výhodné ceny. Je možné se domnívat, že společnost Telefon se snaží podporovat i rodinné hodnoty. Ve firmě pracuje poměrně velký počet maminek a tatínků na mateřské/otcovské nebo rodičovské dovolené. Právě pro ně společnost nabízí řadu benefitů. V budovách jsou k dispozici přebalovací pulty i hrací koutky pro děti. Se zaměstnanci na mateřské či rodičovské dovolené se snaží firma zůstat ve styku tím, že jim zasílá pravidelné informace o dění ve firmě. Pro snadnější návrat do práce poskytuje možnost práce na částečný úvazek nebo využití flexibilní pracovní doby. Pro děti zaměstnanců pořádá také různé aktivity, např. dětský den. Specifickým benefitem poskytovaným především senior expertům je krátkodobé volno do 45 dnů, což znamená možnost v určitých případech požádat o neplacené volno bez hrozby, že by zaměstnanec přišel o pracovní místo. Manažeři tuto možnost využívají například pro motivaci a retenci expertů s unikátním know-how, kteří potřebují na čas vypnout a načerpat nové síly. Pro zpřístupnění informací celkové nabídky a možnosti využívání benefitů je pro zaměstnance zprovozněn internetový portál slevofone, díky kterému se zaměstnanci mohou v nabízených benefitech lépe orientovat. 4.2. Volitelný systém zaměstnaneckých výhod Společnost poskytuje svým zaměstnancům vedle plošných benefitů i volitelné zaměstnanecké výhody. Poskytování zaměstnaneckých výhod v rámci volitelného systému provozuje společnost úspěšně již několik let. Pro administraci volitelných benefitů využívá firma spolupráci se společností Benefit Plus, která firmě Telefon provozuje kafetérii. Nabídka pružných zaměstnaneckých výhod je k dispozici všem zaměstnancům bez rozdílu. Jediné omezení pro čerpání benefitních bodů je zkušební doba. Body jsou zaměstnanci přiděleny od začátku pracovního poměru, ale čerpat je může až po zkušební době. Navíc firma diferencuje počty bodů podle pracovního úvazku zaměstnance. Každý pracovník si sám zvolí, na co chce své benefitní body využít. Účelová hodnota jednoho bodu je zpravidla 1 Kč. Zaměstnanec může čerpat své body buď přímo z čipové karty Benefit Plus v těch zařízeních, které to systémově umožňují anebo pomocí poukázek Flexipass. Karta Benefit Plus je univerzální předplacená karta, kterou je možné využít k platbě ve vybraných obchodních místech za služby v řadě sportovních či kulturních zařízení a je možné ji kdykoli dobíjet z virtuálního účtu. V případě, že v obchodním místě nemají systém na placení pomocí 24

benefit karty, řeší se to vypsáním poukázky v určité hodnotě, která se zadá přes portál do systému Benefit Plus a následně jsou z čipové karty body v hodnotě poukázky odečteny. Možnost čerpat přidělené body v oblasti, která je pro jednotlivé zaměstnance důležitá, pomáhá naplnit firemní zaměření na podporu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem a samozřejmě také tento systém znamená určitou flexibilitu pro pracovníka. Zaměstnanci mají možnost si vybrat ze široké nabídky benefitů, mezi něž patří příspěvky na sport, kulturu, zdravotnické zboží v lékárnách, rehabilitační a relaxační služby. Dále jsou to příspěvky na cestování (platby za hotely, chaty, lázně, zájezdy a rekreaci). Co se týče finančních produktů, firma přispívá na penzijní a životní pojištění či stavební spoření. Mezi další patří také příspěvky na mobilní telefon, výpočetní techniku, digitální fotoaparáty nebo příspěvek na benzín eventuálně MHD. Kromě standardního vzdělávání, které zaměstnanec absolvuje v souvislosti se svou pracovní pozicí, má možnost čerpat body na jakékoli vzdělávání skrze nabídku v benefitním portále např. na jazykové či jiné kurzy. Takové vzdělávání pak probíhá ve volném čase zaměstnance. Zaměstnanci mohou také své body využít na dobročinné účely a poskytnout tak dar pro nadaci společnosti. K dalším volitelným výhodám se řadí benefitový cashback, což znamená, že pokud si zaměstnanci ve vybraných e- shopech zakoupí zboží, určité procento z prodejní ceny se jim převede na benefitní body, a tudíž dojde k navýšení bodů. Na základě interních dokumentů společnosti a rozhovoru s HR manažerem je zpracován obrázek 4, který rozděluje benefity podle sociální povahy, vztahu k práci a postavení v organizaci. 25

Obrázek 4: Klasifikace zaměstnaneckých benefitů ve společnosti Telefon Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti Telefon 26

5. Analýza vnímání systému zaměstnaneckých výhod zaměstnanci V této kapitole jsou vyhodnoceny výsledky dotazníkového šetření, které byly získány na základě dotazníků vyplněných zaměstnanci společnosti Telefon. Kompletní dotazník je uveden v příloze 1. Dotazníky byly rozeslány e-mailem všem zaměstnancům firmy. Celkem bylo osloveno 2000 pracovníků, přičemž návratnost dotazníků byla 27,5 %, tudíž odpovědělo 550 respondentů. Výsledky průzkumu jsou zanalyzovány v této kapitole. Hlavním cílem tohoto šetření je analýza systému benefitů v dané společnosti z pohledu zaměstnanců. Účelem výzkumu bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni s nabízenými benefity, jejich preference a znalost poskytovaných benefitů. V dotazníkovém šetření se také zjišťuje důvod nespokojenosti s některými benefity a dále je zde podrobněji zpracováno využití benefitních bodů. První otázka v dotazníku se týkala preference jednotlivých benefitů, které měli zaměstnanci ohodnotit na škále od 1 do 10, kde 1 znamenala zcela nedůležitý benefit, 5 průměrně důležitý benefit a 10 naprosto důležitý benefit. V následujícím grafu 2 jsou preference zobrazeny. Je zde vidět, že nejvíce preferovaným benefitem je pro zaměstnance týden dovolené navíc, který získal v průměru 9,7 bodů. Velice důležitý je pro pracovníky zaměstnanecký tarif, telefon, čerpání benefitních bodů, sick days a stravenky. Všechny tyto benefity získaly v průměru více než 9 bodů. Naopak nejméně preferovaným benefitem je flexi office, slevofone, zdravotní péče a vánoční dárky od firmy. Dané zjištění koresponduje s průzkumy nejčastěji poskytovaných benefitů, přičemž mobilní telefon a týden dovolené navíc nabízí více jak 80 % firem v České republice podle studie PwC z roku 2012. 48 48 KORTIŠOVÁ, Natália. Odměňování: trendem je flexibilita. kariera.ihned.cz. [online]. 16.2.2012, [cit. 2013 04-13]. Dostupné z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-54731890-odmenovani-trendem-je-flexibilita 27

Graf 2: Hodnocení důležitosti (preference) jednotlivých benefitů zaměstnanci 12 10 9,7 9,6 9,3 9,3 9,3 9,1 8 8,2 8 7,1 7,1 6,9 6 4 5,8 5,3 4,6 4 2 0 Průměr na škále 1-10, kde 1 = zcela nedůležitý a 10 = naprosto důležitý Zdroj: vlastní zpracování V níže uvedeném grafu 3 je zanalyzována zaměstnanecká znalost benefitů. Je patrné, že 15 % zaměstnanců nezná slevofone. Mezi zaměstnanci není rozšířeno povědomí ani o podpoře rodičů na mateřské a rodičovské dovolené, o třech dnech placeného volna pro tatínky při narození dítěte a ani o benefitu flexi office. Na druhou stranu jen 0,2 % zaměstnanců nezná nápoje na pracovišti, 0,4 % nezná benefitní body, 1 % nezná sick days a možnost využít týden dovolené navíc. 28

Graf 3: Znalost jednotlivých benefitů zaměstnanci 16% 15% 14% 12% 10% 8% 6% 10% 7% 7% 6% 5% 4% 2% 0% 2% 1% 1% 0,4% 0,2% Podíl zaměstnanců, kteří daný benefit neznají Zdroj: vlastní zpracování Další otázka v dotazníku se týkala spokojenosti jednotlivých benefitů, které měli pracovníci ohodnotit na škále od 1 do 10, kde 1 znamenala naprostá nespokojenost s benefitem a 10 úplná spokojenost. Celkem 550 zaměstnanců posuzovalo spokojenost s jednotlivými benefity. Z grafu 4 je vidět, že nejvíce jsou zaměstnanci spokojeni s týdnem dovolené navíc. Další benefity jako sick days, zaměstnanecký tarif, stravenky a tři dny placeného volno pro otce při narození dítěte získaly v průměru 9 a více bodů. Nejméně spokojeni jsou zaměstnanci s benefity flexi office, vánočními dárky, slevofonem a se zdravotní péčí. 29

Graf 4: Spokojenost zaměstnanců s benefity 12 10 8 9,8 9,7 9,4 9,3 9 8,9 8,8 8,3 8,2 7,9 7,5 6,5 6,3 6,1 6 5,2 4 2 0 Průměr na škále 1-10, kde 1 = zcela nespokojený a 10 = naprosto spokojený Zdroj: vlastní zpracování Na dalším grafu 5 je zobrazena spokojenost s benefitem flexi office. Lze vidět, že 35 % dotázaných je s tímto benefitem nespokojeno, 35 % nedokáže posoudit a 30 % je spokojeno. 30

Graf 5: Spokojenost s benefitem flexi office 35% 35% Nespokojen(a) 30% Spokojen(a) Nedokáže posoudit Zdroj: vlastní zpracování Důvody nespokojenosti s tímto benefitem jsou zachyceny v grafu 6. Celých 9 % zaměstnanců si myslí, že stálé místo je vhodnější, tým by měl být u sebe a že je potřeba mít materiály u sebe, 6 % dokonce nevnímá flexi office jako benefit, ale jako nařízení, 5 % si myslí, že díky zvýšenému hluku se nemůže soustředit a snižuje se tedy efektivita práce. Podrobnější členění je rozepsáno v grafu 6. Graf 6: Důvody nespokojenosti s benefitem flexi office Stálé místo je vhodnější, tým by měl být u sebe, potřeba mít u sebe materiály Flexi office nevnímám jako benefit, je to nařízení Zvýšený hluk, nemožnost se soustředit na práci, nižší efektivita práce Jiné 5% 5% 6% 9% Neosobní, nepřátelské prostředí 4% Špatná orientace, nutnost složitě hledat kolegy Nikdo to nedodržuje 3% 3% 0% 2% 4% 6% 8% 10% Důvody nespokojenosti s flexi office v % Zdroj: vlastní zpracování 31

V níže zobrazeném grafu 7 je zanalyzována spokojenost s benefitem vánoční dárky od firmy. Celkem 49 % pracovníků je s tímto benefitem spokojeno, 12 % nedokáže posoudit a 39 % zaměstnanců je nespokojeno. Graf 7: Spokojenost s benefitem vánoční dárky od firmy 49% 12% 39% Nespokojen(a) Spokojen(a) Nedokáže posoudit Zdroj: vlastní zpracování Na dalším grafu 8 jsou podrobně popsány důvody nespokojenosti s benefitem vánoční dárky od firmy. Celých 15 % z nespokojených respondentů uvedlo, že jsou dárky nepoužitelné a zbytečné, 7 % se nelíbí nízká cena dárků a 6 % by si přálo zlepšit kvalitu a úroveň dárků. Další důvody nespokojenosti jsou uvedeny v grafu 8. 32

Graf 8: Důvody nespokojenosti s benefitem vánoční dárky od firmy Dárky jsou nepoužitelné, zbytečné 15% Nízká cena dárků 7% Nízká kvalita dárků, zlepšit úroveň 6% Dát zaměstnancům na výběr-peníze, poukázky, benefitní body 4% Než špatný dárek, raději nic, peníze dát na charitu 3% Dárky nepotřebuji, nejsou důležité 2% Jiné Nedostal jsem žádný dárek 1% 1% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% Důvody nespokojenosti s vánočními dárky od firmy v % Zdroj: vlastní zpracování Následující graf 9 zachycuje spokojenost s benefitem slevofone. Celých 49 % respondentů nedokáže posoudit, zda je s tímto benefitem spokojena, což zřejmě souvisí s tím, že 15 % dotázaných pracovníků vůbec tento benefit nezná. S benefitem slevofone je spokojeno 31 % zaměstnanců, naopak nespokojeno je 20 %. Graf 9: Spokojenost s benefitem slevofone 20% 49% Nespokojen(a) 31% Spokojen(a) Nedokáže posoudit Zdroj: vlastní zpracování 33