Když ji miluješ, není co řešit?

Když ji miluješ, není co řešit?

TÉMA KONFERENCE: VYUŽIJTE ENERGIE ZÁKAZNÍKŮ, ZAPOJTE JE DO FIRMY

ZAPOJME DO FIRMY NEJPRVE SVÉ SPOLUPRACOVNÍKY!

PROČ? JAK?

O ČEM BUDU HOVOŘIT? 1. Kdo jsme? 2. Moje odborná kvalifikace 3. Krize růstu 4. Zapojme nejprve (a hlavně) své spolupracovníky 5. Vytvořme celou síť pro naše zákazníky a spotřebitele...

KDO JSME?

KDO JSME Společnost Kofola je jedním z nejvýznamnějších výrobců nealkoholických nápojů ve středoevropském regionu. Působí v zemích Visegrádské čtyřky (V4), tedy v České republice, na Slovensku, vpolsku amaďarsku, exportuje však i do dalších zemí.

SKUPINA KOFOLA V ZEMÍCH V4 Skupinu Kofola tvoří: Kofola, a. s. -mateřská společnost (Krnov, Česká republika) -pobočky holdingového vedení Santa trans, s. r. o. (Krnov, Česká republika) Santa trans, s.r.o. (Rajec, Slovenská republika) Klimo, s. r. o. (Klatovy, Mnichovo Hradiště, Česká republika) Kofola, a. s. (Rajecká Lesná, Slovenská republika) Kofola Sp. z o.o. (Kutno, Polsko) Kofola Rt. (Budapešť, Maďarsko)

JAK SI KOFOLA VEDE Konsolidovaný obrat skupiny Kofola

MOJE ODBORNÁ KVALIFIKACE

1. ZÁVĚR 3 ZÁVĚRY FIREMNÍ STRATEGIE JAKO VÝSLEDEK OBJEVITELSKÉHO PŘÍSTUPU FIREMNÍ STRATEGIE JAKO VÝSLEDEK BEST PRACTICES

2. ZÁVĚR ZÁŽITEK ZE SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOT JE VÝZNAMNÝ MOTIVÁTOR PRO SPOTŘEBITELE I ZAMĚSTNANCE CONSUMER NEEDS Self actualisation Self esteem Belonging Safety Physical needs MANAGEMENT NEEDS Trust Freedom, Responsibility Valued, Supported Reward Communication

3. ZÁVĚR 4 PILÍŘE ONE TO ONE SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKEM / SPOLUPRACOVNÍKEM / DODAVATELEM INFORMAČNÍ OTEVŘENOST SDÍLENÍ RIZIKA TVORBA HODNOTY DOSTUPNOST ZDROJŮ DIALOG

KRIZE RŮSTU

RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY Přirozené spoluvytváření 1997

Kofola v roce 1997-2003 BLÍZKO K ZÁKAZNÍKOVI CHÁPÁNÍ SPOTŘEBITELE RYCHLOST KOMPETENCE MOTIVACE ROZHODNOST VEDENÍ SPOLUPRACOVNÍCI ZÁKAZNÍCI DODAVATELÉ KONKURENČNÍ BOJ KONKURENCE

Kofola v roce 1997-2003 Tržby 100 mil. Kč Počet zaměstnanců - 113 Velikost potenciálního trhu 10.000.000 Počet zákazníků - 120 Počet SKU v portfóliu 40 Prudký růst Kofola expanduje na Slovensko Znovuzrození tradiční české značky Top Topic v sortimentu Kofoly

Kofola v roce 1997-2003

RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY Přirozené spoluvytváření 1997 Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních zmizelo prostředí pro spoluvytváření Ztráta společného jazyka se zákazníky Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů. Ztráta společného jazyka se spolupracovníky 2003 2005

KRIZE RŮSTU Strategické rozhodování Generální ředitel skupiny GENERÁLNÍ ŘEDITEL SALES MANAGER SALES REP. Generální ředitel ČR Obchodní ředitel ČR Ŕegional manag. Area sales manag. Znalost trhuoperativní rozhodování Sales rep.

Kofola v roce 2005? VÍCE ZÁKAZNÍKŮ, ale MÉNĚ INDIVIDUÁLNÍHO PŘÍSTUPU VÍCE NÁRODNÍCH TRHŮ, ale MÉNĚ ZNALOSTÍ O SPOTŘEBITELI VÍCE INTERNÍCH NOREM, ale MÉNĚ KOMPETENCE, ODVAHY A NADŠENÍ VEDENÍ KOMPETENČNÍ BOJ (ZAMĚSTNANCI) SPOLUPRACOVNÍCÍ KONKURENČNÍ BOJ ZÁKAZNÍCI???

Tvorba procesních systémů Tvorba pevných organizačních struktur a předpisů. Zlepšení rutinních procesů, ale ještě větší demotivace a pokles kreativního potenciálů manažerů.

Kofola v roce 2003-2006 Tržby 2.860 mil. Kč Počet zaměstnanců - 1000 Velikost potenciálního trhu 65.000.000 Počet zákazníků 10.000 Počet SKU v portfóliu - 200 Odchody klíčových zaměstnanců Špatný tok informací uvnitř firmy Loajální zaměstnanci demotivováni Pocity dezorganizace a odcizení Špatný logistický servis V letech 2005-2006 jsme uvedli na trh méně úspěšných produktů než kdykoliv v minulosti!

ZAPOJME NEJPRVE SVÉ SPOLUPRACOVNÍKY!

RŮST A SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOTY Přírozené spoluvytváření 1997 Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních zmizelo prostředí pro spoluvytváření Ztráta společného jazyka se zákazníky Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů. Dostaňme na palubu nejprve naše zaměstnance Nástroje pro sdílení zkušeností s kolegy Ztráta společného jazyka se spolupracovníky 2003 2007 2005

Postupná decentralizace řízení a přesunutí kompetencí a zodpovědnosti na liniové manažery. TOP MANAGEMENT STŘEDNÍ MANAGEMENT PŘEDPOKLADY: LINIOVÍ MANAŽEŘI 1) SPRÁVNÍ LIDÉ ZÁKAZNÍCI 2) PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ

PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH POCHOPENÍ RŮZNORODOSTI MANAŽERŮ PROCESŮ ZKUŠENOSTI A ZNALOSTI OCHOTA PRACOVAT V REÁLNÉM ČASE SCHOPNOST A NÁKLONNOST K DIALOGU A JEHO POTŘEBA OCHOTA EXPERIMENTOVAT OSOBNÍ SKLON K VYHLEDÁVÁNÍ RIZIKA KDYŽ JSOU LIDÉ TAK DŮLEŽITÍ, VĚNUJME VĚTŠÍ POZORNOST JEJICH VÝBĚRU, POSAĎME JE NA SPRÁVNÉ ŽIDLE A INVESTUJME DO NICH DOSTATEK ENERGIE!

PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ 25 20 15 10 5 Vzdělávání 2006-2009 (mil Kč) 0 2006 2007 2008 2009

PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ PODPORUJÍCÍ PROSTŘEDÍ: INFORMAČNÍ OTEVŘENOST SDÍLENÍ RIZIKA TVORBA HODNOTY DOSTUPNOST ZDROJŮ DIALOG

PŘEDPOKLADY DECENTRALIZACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ INFORMAČNÍ OTEVŘENOST A DOSTUPNOST ZDROJŮ: ROZPOČET IT 2006-2009 (mil Kč) 60 50 40 30 20 10 0 2006 2007 2008 2009

Kofola v roce 2007 Tržby 4.200 mil. Kč Počet zaměstnanců - 1200 Velikost potenciálního trhu 65.000.000 Počet zákazníků 10.000 Počet SKU v portfóliu - 200 Vědomé budování firemní kultury Kofola akademie Team Buildingy Development Centra pro výběr a rozvoj spolupracovníků Prostředí pro otevřenou komunikaci

KOFOLA ACADEMY PŘEDÁVÁNÍ DOVEDNOSTÍ, ZKUŠENOSTÍ A SDÍLENÍ ENTUZIASMU A HODNOT FIREMNÍ KULTURY

TEAMBUILDINGY

INTRANET, SDÍLENÉ DATABÁZE A DATOVÝ SKLAD - PROSTŘEDÍ PRO RYCHLÉ PŘEDÁVÁNÍ ZNALOSTÍ A ZKUŠENOSTÍ Otevřené prostředí dostupné 24h/7dnů v týdnu pro 40% našich kolegů.

PŘÍKLAD Z PRAXE: Majitel restaurace na náměstí v Košicích si přeje vybavit restauraci LCD obrazovkami, které by využíval k pouštění hudby. Kofola se u něj neprodává a obchodní zástupce to pokládá za vhodnou příležitost, jak se zde prosadit. Problémem je, že schválení celkové investice je mimo jeho kompetence a naše rozhodnutí musí padnout do 3 dnů. Situaci navíc komplikuje to, že se s podobným problémem ještě nesetkal a neřešil ho ani jeho nadřízený. Dnes: Schválení rozpočtu na centrále potrvá minimálně týden. Kdo má ale schválit nákup obrazovek? Kdo je nakoupí? Nikdy je nikdo nechtěl. Vyplatí se to vůbec? Kdo zařídí instalaci atd Problém se eskaluje a protahuje. Zítra: V intranetu si manažer zadá dotaz, zda již někdo podobný případ řešil. Do 24 hodin dostane několik odpovědí od kolegů, kteří řešili podobný problém v Blavě a Karlových Varech. Nalezne zde schválený modelový příklad (návratnost investice) a výši příspěvku marketingu, pokud poběží na LCD také spoty Kofola. Manažer nákupu dá k dispozici kontakt na dodavatele, který prováděl instalaci v Blavě a je schopen provést podobnou instalaci v Košicích. Problém je vyřešen do 3 dnů v rámci kompetencí příslušného manažera. Obchodní ředitel vidí průběh a výsledek transakce v agregovaných datech.

BUDOUCNOST Přírozené spoluvytváření Naši zákazníci ví o spotřebitelích mnohem více než my. Začali jsme ztrácet znalosti o našich zákazních zmizelo prostředí pro spoluvytváření Dostaňme na palubu nejprve naše zaměstnance a dodavatele. Nástroje pro sdílení zkušeností se zákazníky 1997 Ztráta společného jazyka se zákazníky Ztrácíme loajální zaměstnance. Zmizela jejich možnost zapojovat se tvůrčích procesů. Ztráta společného jazyka se spolupracovníky Nástroje pro sdílení zkušeností s kolegy 2009 2003 2007 2005

ZÁVĚR 1. ZÁŽITEK ZE SPOLUVYTVÁŘENÍ HODNOT JE JEDNÍM Z HLAVNÍCH MOTIVÁTORŮ PRO ZÁKAZNÍKY I MANAŽERY. 2. POKUD CHCETE DO TVORBY HODNOT ZAPOJIT ZÁKAZNÍKY, MUSÍTE TO NEJPRVE DOKÁZAT SE SVÝMI ZAMĚSTNANCI. 3. VYBERTE TY SPRÁVNÉ A DEJTE JIM ZE SEBE MAXIMUM. 4. VYTVOŘTE VE FIRMĚ PROSTŘEDÍ, KTERÉ BUDE PODPOROVAT OTEVŘENÝ PŘÍSTUP K INFORMACÍM, DOSTUPNOST RŮZNORODÝCH ZDROJŮ, DIALOG A OCHOTU SDÍLET RIZIKO.

Vytvářejte, co Vás baví, s lidmi které máte rádi. a neníco řešit!