Umí HR držet krok s byznysem (zkušenosti z agilního řízení)

Transkript

1 Umí HR držet krok s byznysem (zkušenosti z agilního řízení) Jana Gutierrez Chvalkovska Konference HR v pohybu 23.května 2018

2 Co nás čeká? Co je to agile? Jak lze využít prvky agilního řízení v HR Příklady z praxe Red Hat: změna přístupu k rozvoji talentů (globální projekt) zavádění nového přístupu k mentoringu (globální a regionální projekt) pilotní projekty rozvoje kompetencí inženýrů (regionální projekt)

3 Principy agilního projektového řízení - originál Hlavní princip: - Dodávat zákazníkovi průběžně funkční produkt Další důležité principy: - Změny jsou vítanou součástí projektu po celou jeho dobu pokud tvoří přidanou hodnotu pro zákazníka - Při týmové prezentaci je kladen důraz na motivaci, samostatnost a výměnu informací formou F2F mítinků - Soustavné průběžné zvyšování efektivity a trvalé zlepšování

4 Principy agilního projektového řízení Ten projekt je tak velký, že se bojím, že ho nakonec nezvládnu dodat. Je daleko lepší dodávat projekt po menších částech

5 Schéma jednoho z obvyklých typů agilního vývoje v IT Dodávky nových verzí/funkcionalit/ probíhají ve vysoké frekvenci Zákazník a jeho požadavky jsou klíčovou hybnou silou projektu po celou jeho dobu S testováním a sdílením informací se nečeká na konec projektu, ale je průběžné

6 Agilní řízení v HR Agile mění nároky na některé běžné prvky personálního řízení např.: - Charakteristiky pracovních činností nové role - Kompetenční model - Hodnocení zaměstnanců/talent management Některé prvky z agile lze využít ke zrychlení a zefektivnění dodávek HR produktů byznysu např.: - Práce s funkčními prototypy na rozdíl od komplexních všeobjímajících projektů - Důraz na zapojení byznysu = zákazníka do projektů po celou dobu jejich trvání - Využití scrumů pro zrychlení vývoje produktů pro zákazníky - Důraz na častou efektivní end-to-end komunikaci

7 Praktické příklady z Red Hatu Změna systému v oblasti talent developmentu (globální projekt) -Východiska využívání uživatelsky nepříjemného a rigidního softwaru pro stanovování cílů a individuálních plánů rozvoje vedlo k celkové neefektivitě talent managementu - Cíl: Systém hodnocení musí být uživatelsky vstřícný, flexibilní a funkční

8 Praktické příklady z Red Hatu Změna systému v oblasti talent developmentu (globální projekt) - Raleigh Innovators team: - průřezový různými týmy (HR, IT, Engineering ) - 12 týdnů 3 na specifikaci zadání, 8 sprintů á 1 týden, 1 na retrospektivu a vyhodnocení - aktivní zapojení všech zájemců ze strany zaměstnanců Red Hatu mimo tým (globální poradní skupina, komunikace na intranetu a globálních mailing listech) - Výsledek: Nová interní aplikace pro hodnocení zaměstnanců, podpůrné materiály pro manažery, návrh projektu na postupné další zavádění nových funkcionalit v dalších 2 letech

9 Praktické příklady z Red Hatu Změna systému v oblasti talent developmentu (globální projekt)

10 Praktické příklady z Red Hatu Program mentoringu (globální a regionální projekt) -Východiska s růstem společnosti zvýšená potřeba využívání mentoringu jako nástroje pro předávání zkušeností (součást vzdělávacího portfolia) - Cíl: Zajistit pro uživatele co nejsrozumitelnější platformu pro využití mentoringu k vlastnímu rozvoji

11 Praktické příklady z Red Hatu Program mentoringu (globální a regionální projekt) - Postup: - využití několika prototypových programů vytvořených autonomními týmy na lokální úrovni nebo na úrovni určitých organizací - odzkoušení jednotlivých přístupů k zajištění mentoringu s uživateli - využití výsledků prototypů jako vstupů pro globální projekt - Výsledek: Kompletní specifikace pro globální program (která zohledňuje lokální specifika!), odzkoušení různých typů softwaru, díky prototypům nemuseli zákazníci čekat na plnohodnotný globální program tj. zkrácení doby dodávky programu

12 Praktické příklady z Red Hatu Rozvoj kompetencí inženýrů (regionální projekt) -Východiska ačkoliv je v Red Hatu kladen důraz na learning by doing nabídka možností pro rozvoj měkkých dovedností (komunikace, práce v týmu, leadershipu, strategického myšlení ) byla vnímáná v Brně jako nedostatečná - Cíl: Zkoordinovat rozvojové aktivity ve vývojovém centru v Brně tak, aby se do nich mohlo zapojit více zaměstnanců a rozvíjet tak své měkké dovednosti smysluplným způsobem

13 Praktické příklady z Red Hatu Rozvoj kompetencí inženýrů (regionální projekt) - Postup: - využití kanbanu pro koordinaci aktivit - na každé aktivitě pracuje samostatně skupina lidí - každých 14-dní mítink všech skupin výměna informací - zcela tažené byznysem - Výsledek: Ze 40 zahájených rozvojových projektů pro brněnské vývojové centrum 14 dokončených (např. organizace návštěvy CEO Red Hatu Jima Whitehursta v Brně, zlepšení procesu plánování mezd a osobních nákladů, realizace hackathonu ), na projektech se podílí více než 80% lokálního managementu

14 Děkuji Vám za pozornost a diskuze Umí být Vaše HR dostatečně agilní? Které procesy je třeba změnit, aby stíhaly byznys? Zkoušeli jste někdy HR projekt založený na sprintech, prototypování nebo jiné agilní metodě? jchvalko@redhat.com