VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku 7 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Ú V O D 1. POJETÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 1.1 Proces řízení pracovního výkonu 1.2 Měření a ukazatele pracovního výkonu 2. POJETÍ, ÚKOLY A OBECNÉ OTÁZKY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 2.1 Dvě polohy hodnocení pracovníků 2.2 Formální periodické hodnocení pracovníků 2.3 Organizace formálního periodického hodnocení 3. PRACOVNÍ VÝKON A JEHO KRITERIA Z Á V Ě R
1. POJETÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Pracovní výkon pracovníků byl a je hlavním smyslem personální práce. Je to pochopitelné, neboť organizace si najímá pracovníky právě proto, aby odváděli žádoucí pracovní výkon, a naplňovali tak její cíle. Tradiční přístup k dosahování žádoucího pracovního výkonu se vyznačuje direktivními metodami a odpovídá mu příkazový typ řízení. Hodnocení pracovníků je pak založeno na tom, jak pracovník jemu přikázané úkoly plní. Pracovní úkoly ukládané pracovníkům pak formálně vycházejí z nějakým způsobem stanoveného výkonu průměrného pracovníka, ve skutečnosti však organizace různým způsobem svým pracovníkům dávají najevo, že žádoucí je takový pracovní výkon, jaký odvádějí špičkoví pracovníci. Mlčky se vychází z toho, že všichni lidé mají zhruba stejné předpoklady k pracovnímu výkonu, a nepřihlíží se příliš k takovým faktorům pracovního výkonu, jako je pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, zkušenosti, různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých pracovníků a další faktory, které v podstatě pracovník nemá pod kontrolou. To samozřejmě u většiny pracovníků vede k určitému přepínání, má to negativní důsledky pro jejich fyzické i duševní zdraví, zvyšuje to jejich nespokojenost s vykonávanou prací a s organizací a ve svých důsledcích tento přístup pracovníky demotivuje a vede k zvýšené fluktuaci. Moderní řízení lidských zdrojů, jak už bylo několikrát uvedeno, zdůrazňuje potřebu vytváření pracovních úkolů a pracovních míst "na míru" schopnostem a preferencím každého pracovníka. Tato zásada. je vlastně východiskem nového přístupu k pracovnímu výkonu a jeho hodnocení, tj. k tzv. řízení pracovního výkonu. Řízení pracovního výkonu představuje integrovanější přístup založený na principu řízení lidí na základě ústní dohody nebo písemné smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování si schopností potřebných k tomuto pracovnímu výkonu. Na základě zmíněné dohody či smlouvy dochází k provázání vytváření pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníka, hodnocení pracovníka (hodnocení právního výkonu pracovníka) a odměňování pracovníka. Jde v podstatě o výraz zvyšující se participace každého pracovníka na řízení. Řízení pracovního výkonu tedy v sobě integruje na dohodě založené zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu organizace, rozvoj pracovních schopností pracovníků a jejich adaptaci na hodnoty organizace. Tomu však musí být přizpůsobeno řízení odměňování a rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích pracovníků/manažerů. Nelze totiž zapomínat na to, že individuální dohody či smlouvy o pracovním výkonu se musejí odrážet v odměňování jednotlivých pracovníků a že je nezbytné přesvědčit vedoucí pracovníky o nezbytnosti změny jejich přístupů k řízení lidí a přesvědčit je o efektivnosti tohoto nového přístupu. Princip řízení pracovního výkonu názorně dokumentuje schéma 1.
Schéma 1 Řízení pracovního výkonu Schéma ukazuje, že dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a jemu odpovídajícím vzdělávání a rozvoji pracovníka se promítá do stanovení odměny za dohodnutý výkon a do oblasti vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci, kde je třeba zajistit, aby si pracovník skutečně mohl osvojit potřebné a dohodnuté znalosti a dovednosti. Dohoda či smlouva tedy obsahuje nejen závazky pracovníka na dané období (zpravidla rok), ale i závazky organizace a závazky vedoucího pracovníka/manažera, který s pracovníkem dohodu či smlouvu uzavřel. Právě na vedoucího pracovníka/manažera klade řízení pracovního výkonu požadavek zabezpečit motivující vedení pracovníka a průběžné poskytování zpětné vazby týkající se jeho pracovního výkonu. Na závěr období dochází k obvyklému formálnímu (viz dále) hodnocení pracovního výkonu pracovníka. To je vzájemně provázáno nejen s odměňováním pracovníka, ale i s jeho vzděláváním a rozvojem (hodnotí se nejen plnění dohodnutých pracovních úkolů, ale i dohodnutých úkolů vzdělávání a rozvoje). Avšak i vzdělávání a rozvoj jsou vzájemně provázány s odměňováním pracovníka. Tím, že se dohodnuté úkoly vzdělávání a rozvoje v podstatě stávají součástí pracovních povinností, je logické, že se jejich splnění musí odrazit i v odměně pracovníka. Úspěšná aplikace koncepce řízení pracovního výkonu vyžaduje uplatňovat následující zásady: Řízení pracovního výkonu je záležitostí spíše bezprostředních nadřízených/liniových manažerů, nikoliv personálního útvaru.
Je třeba klást důraz na sdílení cílů a hodnot organizace. Proto je nejdříve ze všeho třeba pracovníkům i manažerům tyto hodnoty vštípit. Řízení pracovního výkonu není nějakým univerzálním souborem řešení, která bychom moh1i v organizaci aplikovat, a1e je to něco, co se musí specificky a individuálně vytvořit pro každou organizaci, každý útvar a v podstatě při každém vyjednávání o dohodě či smlouvě o pracovním výkonu a vzdělávání a rozvoji pracovníka. Řízení pracovního výkonu je třeba aplikovat na všechny kategorie pracovníků, nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty. 1.1 Proces řízení pracovního výkonu Proces řízení pracovního výkonu se skládá z následujících kroků: 1. Projednání a uzavření ústní dohody nebo písemné smlouvy o pracovním výkonu. Dohoda či smlouva definuje cíle a normy pracovního výkonu i které oblasti pracovního výkonu je třeba zlepšit, tedy to, co se od pracovníka očekává, ale také, co pro to může udělat bezprostřední nadřízený/manažer; jak se bude pracovní výkon měřit (posuzovat) a jaké ukazatele se použijí; jaké schopnosti (znalosti, dovednosti, chování) jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétním pracovním místě; základní hodnoty organizace nebo požadavky týkající se kvality, služeb zákazníkům, týmové práce, rozvoje pracovníků, zásad ochrany zdraví a bezpečnosti při práci, snižování nákladů apod., jejichž dodržování se od pracovníka očekává. 2. Zpracování plánu výkonu a rozvoje pracovníka. Plán konkretizuje dohodu či smlouvu o potřebách pracovního výkonu a rozvoje pracovníka. 3. Řízení pracovního výkonu během období (nejčastěji roku). Jde o nepřetržitý proces poskytování zpětné vazby týkající se pracovního výkonu pracovníka, o jeho neformální hodnocení a o řešení problémů pracovního výkonu. 4. Závěrečné hodnocení pracovního výkonu pracovníka, tedy formální hodnocení pracovníka za uplynulé období a revize, popř. vytvoření nové dohody/smlouvy a plánu výkonu a rozvoje pracovníka. Je třeba zdůraznit, že cíle, na nichž se manažer a pracovník dohodnou, jsou dvojího druhu: pracovní a rozvojové. 1.2 Měření a ukazatele pracovního výkonu Pokud jde o měření a ukazatele pracovního výkonu, pak je vhodné dodržovat následující zásady:
Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou. Měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být pracovníky považováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele. Pokud jde o schopnosti potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů a s tím související potřebu vzdělávání a rozvoje, je třeba, aby pracovník a jeho nadřízený/manažer prodiskutovali a společně nalezli odpověď na následující otázky: Jaké schopnosti jsou potřebné pro efektivní plnění pracovních úkolů na daném pracovním místě? Potřebuje pracovník pro zabezpečení dohodnutých pracovních cílů a zlepšení svého pracovního výkonu nějaké vzdělávání? V čem se potřebuje rozvíjet v zájmu plnění svých pracovních úkolů a zvyšování svého uspokojení z vykonávané práce? Jaké vzdělávací a rozvojové aktivity přicházejí v úvahu? Kdy, kde a jak by se měly uskutečnit? Co udělá v zájmu svého vzdělávání a rozvoje pracovník a jaké podmínky pro to vytvoří a čím přispěje nadřízený/manažer? Jakým způsobem se bude ověřovat, že pracovník zvládl znalosti a dovednosti zprostředkované vzdělávacími a rozvojovými aktivitami? Co udělá nadřízený/manažer v zájmu umožnění a usnadnění přenosu těchto znalostí a dovedností do pracovníkovy práce? Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a nadřízeným/manažerem v průběhu celého období, pro které byla uzavřena dohoda či smlouva. Manažer musí pracovníkovi průběžně poskytovat zpětnou vazbu týkající se jeho pracovním výkonu i plnění jeho vzdělávacích a rozvojových plánů. Vyžaduje to pochopitelně soustavné monitorování pracovního výkonu každého podřízeného pracovníka. Pracovník by pak měl být veden k tomu, aby neváhal kdykoliv přijít za svým nadřízeným s jakoukoliv záležitostí týkající se jeho práce. Mělo by mu být nasloucháno a umožněno, aby vyslovoval své náměty a kritické připomínky (i k osobě nadřízeného). Mimořádně důležité je včasné společné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu. Doporučuje se přitom následující postup: Zjistit problém a dohodnout se na něm s pracovníkem, popř. s manažerem (pro, řešení problému je důležité, aby problém zjištěný manažerem viděl nejen mana žer, ale aby jej viděl a uznal i pracovník, a naopak, aby problém zjištěný pracovníkem viděl a uznal i manažer; jinak bude druhá strana přistupovat k řešení problému laxně). Manažer společně s pracovníkem pak musejí odhalit příčiny problému a shodnout se na nich (je to opět důležité pro angažovanost obou stran při řešení problému a odstraňování jeho příčin).
Obě strany musejí společně rozhodnout o krocích vedoucích k překonání problému či alespoň k jeho zmírnění. Manažer musí vytvořit podmínky pro úspěšnost těchto kroků, přičemž je vhodné, aby k vytváření či úpravám podmínek přispíval i pracovník. Manažer musí pečlivě sledovat, jak se pracovník angažuje a podílí na realizaci kroků vedoucích k překonání problému a jak se v souvislosti s tím vyvíjí jeho pracovní výkon, poskytuje mu zpětnou vazbu a pečlivě naslouchá jeho sdělením a vnímá signály, jimiž pracovník naznačuje své názory na to, jak a čím manažer přispívá k vyřešení problému. Závěrečným krokem procesu řízení pracovního výkonu je - jak již bylo uvedeno - formální hodnocení pracovního výkonu pracovníka (u nás se spíše vžil termín hodnocení pracovníka) za uplynulé období. Jde o mimořádně významnou personální činnost, jíž se budeme podrobně věnovat v následujících částech této kapitoly. 2. POJETÍ, ÚKOLY A OBECNÉ OTÁZKY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se : zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku; sdělováním výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizací opatření, která tomu mají pomoci. Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků. Ačkoliv v některých jazycích (např. v angličtině) je tato činnost označena jako hodnocení pracovního výkonu (tento termín se stále více objevuje i v češtině), nejde ve skutečnosti jen o hodnocení toho, co je obvykle za výkon považováno (tj. výsledků práce), ale výkon je pro účely hodnocení chápán v podstatně širším slova smyslu, tj. jako jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci a k podmínkám a prostředí, v nichž se práce vykonává (způsobilost pracovníka pro práci na daném pracovním místě a v dané pracovní skupině). 2.1 Dvě podoby hodnocení pracovníků
V podstatě lze rozlišit dvě podoby hodnocení pracovníků: 1. Neformální hodnocení, tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Má příležitostnou povahu a je spíše determinováno situací daného okamžiku, pocitem hodnotícího, jeho dojmem i momentální náladou než nějakou faktickou jistotou výsledku práce či chování pracovníka. Jde vlastně o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást průběžné kontroly plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Neformální hodnocení nebývá zpravidla zaznamenáváno a jen výjimečně bývá příčinou nějakého personálního rozhodnutí. 2. Formální (či také systematické) hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické, má pravidelný interval a jeho charakteristickými rysy jsou plánovitost a systematičnost. Pořizují se z něj dokumenty, které se zařazují do osobních spisů pracovníků. Tyto dokumenty slouží jako podklady pro další personální činnosti týkající se jednotlivců i skupin pracovníků. Zvláštním případem formálního hodnocení je tzv. příležitostné hodnocení vyvolané okamžitou potřebou zpracování pracovního posudku při ukončování pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Dochází však k němu spíše jen tehdy, nejsou-li k dispozici dostatečně aktuální výsledky běžného periodického hodnocení nebo došlo-li od posledního hodnocení u daného pracovníka k pronikavým změnám v pracovním výkonu. Klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníků hraje - jak ještě uvidíme - bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka. V dalším se zaměříme pouze na problematiku formálního periodického hodnocení pracovníků. 2.2 Formální periodické hodnocení pracovníků. Hodnocení se může přednostně zaměřit buď na výsledky práce, nebo na pracovní a sociální chování pracovníka. Schopnosti a charakteristiky osobnosti bývají zpravidla spíše doplňkovými kritérii hodnocení. V případě, že se zaměří na výsledky práce, bude operovat s takovými charakteristikami, jako jsou množství, kvalita, včasnost, náklady aj. - tedy charakteristikami většinou dobře měřitelnými a objektivně zjistitelnými. V případě, že se zaměří na chování pracovníka, bude operovat s charakteristikami, jako jsou iniciativa, rozvážnost, kritičnost, schopnost vést, schopnost se rozhodovat, disciplinovanost, odbornost, píle, kvalita práce, ochota, postoje, schopnost spolupracovat, vstřícnost, vystupování na veřejnosti, snaha šetřit materiál a zařízení, umění jednat s lidmi atd. Jak lze vidět, budou v tomto případě asi určité problémy s měřitelností charak-
teristik a jejich spolehlivostí (širší prostor pro subjektivní přístup k hodnocení). Mnohem obtížněji se pak budou hledat cesty k zlepšení pracovního výkonu i argumenty pro rozhodnutí plynoucí z takového hodnocení pracovníků. Hodnocení je také snadněji napadnutelné. V praxi se obvykle postupuje tak, že se vyvíjí snaha využít všech možností pro hodnocení výsledků práce a vhodně je doplnit o hodnocení chování z hledisek adekvátních požadavků dané práce, daného pracovního místa a pracovní skupiny. Je pochopitelné, že hodnocení na základě výsledků práce je snadnější v případě dělnických kategorií pracovníků. V každém případě je třeba hodnocení na základě výsledků práce a hodnocení na základě chování pracovníka ještě doplnit hodnocením toho, do jaké míry pracovní schopnosti a osobnost pracovníka (dovednosti, znalosti, vzdělání, charakteristiky osobnosti apod.) odpovídají formálním požadavkům pracovního místa daným jeho specifikací či požadavkům týmu. Úkoly a zároveň hlavní možnosti využití hodnocení pracovníků jsou: Rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu pracovníka. Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka. Umožnit pracovníkovi zlepšit jeho výkon. Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace. Motivovat pracovníky. Rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků. Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka. Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry. Vytvořit podklady pro rozmísťování pracovníků. Vytvořit podklady pro posuzování efektivity výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru. Vytvořit podklady pro hodnocení efektivity vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích programů. Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (plánování potřeby, ale i plánování zdrojů pracovních sil, v tomto případě vnitřních). Vytvořit podklady pro stanovování budoucích pracovních úkolů organizace. Lze si ovšem představit i další úkoly a využití výsledků hodnocení pracovníků. Nikoliv ke všem těmto účelům se výsledky hodnocení pracovníků dají použít a v praxi používají ve stejné míře. Milkovich a Boudreau uvádějí následující pořadí důležitosti, pokud jde o možnosti využití hodnocení pracovníků v organizaci: Zlepšení pracovního výkonu. Odměňování podle zásluh. Informování pracovníků o požadavcích práce. Rozhodování o povýšení pracovníků. Poskytování rad pracovníkům. Motivování pracovníků. Hodnocení rozvojového potenciálu (schopností) pracovníků. Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků.
Zlepšování vztahů mezi pracovníky a jejich nadřízenými. Pomoc pracovníkům při stanovování cílů jejich kariéry. Efektivnější přidělování pracovních úkolů. Rozhodování o převedení pracovníků na jinou práci. Rozhodování o vysazení z práce nebo ukončení pracovního poměru. Jedno z východisek dlouhodobého plánování. Vyhodnocování efektivnosti výběru a přijímání pracovníků. V praxi se výsledků hodnocení pracovníků zřejmě nejčastěji využívá pro účely: Odměňování. Rozmísťování pracovníků (povyšování, převedení, přeřazení) a někdy ukončování pracovního poměru. o Dosavadní pracovní výkon je často nejdůležitějším faktorem při zvažování, zda pracovníka povýšit. (I když dosavadní dobrý pracovní výkon nezajišťuje, že pracovník bude dobře pracovat ve vyšší funkci, přece jen výsledek hodnocení je dosti pravděpodobným prediktorem budoucího výkonu. o Mnohdy se však stává, že nepříliš uspokojivý pracovní výkon v určité funkci je způsoben tím, že práce pro schopného pracovníka není dost motivující, a může se stát, že by tento pracovník byl vynikající ve vyšší funkci.) Vzdělávání a rozvoje pracovníků (individuální či organizované organizací). Stimulace k zlepšení pracovního výkonu a motivování pracovníků. Jak je vidět, hodnocení pracovníků je jedním z nejdůležitějších předpokladů plnění všech základních úkolů řízení lidských zdrojů: dát správného člověka na správné místo, resp. vhodně spojovat pracovníka s pracovními úkoly, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi a vytvářet zdravé mezilidské vztahy a realizovat personální a sociální rozvoj pracovníků. 2.3 Organizace formálního periodického hodnocení Bylo řečeno, že formální hodnocení je periodické. Jak často se tedy má organizovat? Odborná literatura mnohdy doporučuje provádět hodnocení pracovníků jednou za rok, ale nezdá se, že by se praxe podle toho nějak příliš řídila. Spíše je třeba přihlížet ke konkrétní povaze práce v organizaci, ke konkrétním podmínkám a potřebám jednotlivých organizací a organizovat formální hodnocení tak často, jak je nezbytně nutné informovat pracovníky, jak se vedení dívá na jejich práci. Hodnocení pracovníků různých kategorií může dokonce mít různou periodicitu. To závisí na významu dané kategorie pro celkový výkon organizace. Formální hodnocení bude asi častější v organizacích usilujících o maximální flexibilitu, tedy v organizacích s větší proměnlivostí povahy práce a požadavků pracovních míst na pracovníka. Vedle formálního hodnocení je vhodné dvakrát či třikrát do roka formálně zorganizovat určitý druh neformálního hodnocení v podobě diskusí a porad o pracovních úkolech a problémech jejich plnění. Lze zároveň konstatovat, že jedním z předpokladů úspěšného formálního hodnocení pracovníků je - jak to ostatně vyplývá z koncepce řízení pracovního výkonu -
průběžné neformální hodnocení a poskytování zpětné vazby týkající se pracovního výkonu pracovníků. Z předchozího vyplývá, že v souvislosti s hodnocením pracovníků je třeba řešit následující klíčové otázky: Proč hodnotit pracovníky? Jak složky a aspekty práce'pracovníků hodnotit? Jak měřit pracovní výkony? Jaké metody hodnocení zvolit? Kdo by měl hodnotit? Kdy a jak často by se mělo hodnocení provádět? Jak sdělovat pracovníkům výsledky hodnocení a jak je s nimi projednávat? Jak využívat výsledky hodnocení? Jak uvést hodnocení do souladu se zákony? Ani na okamžik nelze zapomínat na to, že ústředním požadavkem a zároveň problémem každého hodnocení pracovníků je přesnost a spravedlnost. Přesnost a spravedlnost je třeba mít na zřeteli při formulování odpovědí na každou z uvedených otázek. Bylo řečeno, že moderním a efektivním hodnocením pracovníků je systematické, periodicky se opakující hodnocení pracovníků. Předchozí otázky zároveň tvoří jakési pilíře systému hodnocení. Tento systém však nelze vytvořit jednou provždy, ale je nutné jej soustavně zkoumat a vylepšovat a do tohoto zkoumání a vylepšování zapojit všechny zúčastněné strany, tedy nejen vedoucí, ale i řadové pracovníky organizace. V každém případě se vyplácí posouzení systému hodnocení pracovníků nezávislým externím odborníkem. Vhodné je, aby do systému hodnocení pracovníků byly zabudovány následující zásady: Cíle systému hodnocení musejí být jasné, porovnatelné, dosažitelné a akceptovatelné. Do přípravy hodnocení musejí být zapojeny všechny strany. Obsah a kritéria hodnocení musejí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na pracovních místech Pracovní výkon musí být hodnocen objektivním a vyváženým způsobem. Organizace by měla prověřovat, zda předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení pracovníků jsou v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními (popř. zvyklostmi) a zabezpečovat tento soulad. Organizace by měla zpracovávat písemné pokyny pro hodnotitele a proškolovat je,