29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení podniku. Využití BSC pro řízení útvaru podnikové informatiky. Přínosy zavedení metody BSC pro efektivnost činnosti podniku. Klíčová slova: Výkonnost podniku, strategický cíl, podnikové perspektivy výkonnosti měřítka, hybné síly, zpožděné ukazatele, zpětná vazba. 1. Úvod V současném konkurenčním podnikatelském prostředí jsou podniky nuceny zjišťovat a přehodnocovat efektivnost svých činností. Předpokladem smysluplného měření výkonnosti podniku je definování procesů, které v něm probíhají. Hodnocení výkonnosti je tedy podmíněno uplatněním procesního přístupu v podniku, kdy stanovené metriky jsou navázány na příslušné procesy. 2. Metoda Balanced Scorecard Jedním z klíčových slov současné epochy informační společnosti je hodnota. Hmotná aktivita (stroje, zařízení, technologie apod.) se dají koupit a jsou přístupné všem podnikům. Podniky a jejich uplatnění na trhu odlišují např.: metody řízení, vztahy se zákazníky, vztahy s dodavateli, specifické znalosti a schopnosti zaměstnanců, informační databáze apod. Nejdůležitější uvnitř podniku jsou lidé, které je třeba uvažovat jako investici. Člověk nynější moderní doby informační éry je tvůrcem a inovátorem. Podnik mající vzdělané, kvalifikované, zkušené a motivované zaměstnance má velké předpoklady pro to, aby byl výkonný. Kvalitu lidských zdrojů musí podporovat podnikové procesy, nastavené směrem k zákazníkovi. Vše je ukončeno finančními výstupy. Je jasné, že finanční výsledky závisí na výsledcích předcházejících oblastí. Všechny oblasti podniku musí být řízeny směrem vytýčeným stanovenou podnikovou vizí. Pro splnění determinovaných cílů je nutné definovat strategii a tu následně implementovat, řídit, kontrolovat, vyhodnocovat a příp. dílčí oblasti upravovat. Metody založené na řízení a implementaci strategie jsou jedněmi z nejkomplexnějších a nejmodernějších přístupů k hodnocení výkonnosti podniku. Jednou z metod, která umožňuje posuzovat výkonnost ICT podniku a současně klade důraz na vyváženost mapování celopodnikového výkonu je metoda Balanced Scorecard (vyvážená výsledková listina). Balanced Scorecard (BSC) je systém iniciativ, měřítek a hybných sil vyplývajících z podnikové strategie. Základním cílem je vyvážení všech požadavků na uspokojení různých skupin zájmu. Podnik musí uspokojit nejen své akcionáře, ale také zaměstnance, dodavatele, distributory, zákazníky atd., jejichž zájmy jsou často protichůdné. Uspokojení požadavků jedné skupiny může být z krátkodobého hlediska správné, ale v dlouhodobé perspektivě může způsobovat nerovnováhu a neefektivní alokaci zdrojů a kapacit. Metoda BSC umožňuje vyvažovat současnost a budoucnost podniku[1]. Výsledková listina (scorecard) poskytuje soubor měřítek, které umožňují managementu podniku rychlý a srozumitelný přehled o podnikání.
30 3. Základní principy BSC 3.1 Dekompozice strategie přes podnikové perspektivy BSC je návod pro implementaci podnikové strategie. Systém zajišťuje měření strategie a její případnou korekci na základě měření klíčových výkonnostních ukazatelů (např., procent opakovaných prodejů, procent stížností apod.). Měření podnikové strategie je uspořádáno do čtyř základních podnikových perspektiv: finanční perspektiva, zákaznická perspektiva, perspektiva interních podnikových procesů, perspektiva učení a růstu. K uvedeným perspektivám jsou přiřazeny strategické cíle a k těmto cílům klíčové výkonnostní ukazatele obr.1 [2]. Klíčové faktory úspěchu kvalitativně popisují specifické elementy podnikové strategie, ve kterých musí podnik vynikat, aby byl úspěšný (např. spokojenost zákazníků). Obr.1 Implementace podnikové strategie 3.2 Budoucnost podniku Dlouhodobé strategické cíle BSC se postupně rozdělují do nižších podnikových úrovní. Výkonnostní měřítka lze rozdělit do dvou skupin: zpožděné ukazatele hybné síly. Nejdůležitější vlastnosti uvedených měřítek vyplývají již z jejich názvu. Hybné síly musí informovat o změně stavu dříve, než se tato změna projeví ve zpožděném ukazateli. Pro finanční perspektivu je hybnou silou perspektiva interních procesů, tj. např. neefektivní podnikové procesy negativně ovlivní finanční výkonnost podniku. V oblasti ukazatelů ukazatel úroveň služeb (hybná síla) ovlivňuje spokojenost zákazníků (zpožděný ukazatel).
31 Dalším příkladem je vazba ukazatele poruchovosti (hybná síla) a nákladů na opravy zpožděný ukazatel). Je tedy zřejmé, že zpožděný ukazatel nemusí vždy patřit do finanční perspektivy[3]. 3.3 Komunikační nástroj Cílem BSC je komunikovat podnikovou vizi přes dekompozici podnikové strategie a její komunikaci do nižších úrovní podniku. Společné cíle, jejich vyhodnocování, tvorba a kontrola vedou k otevřenější komunikaci, vzájemné spolupráci a k myšlenkovému sjednocení managementu a zaměstnanců podniku. 3.4 Kauzalita Strategie podniku je přes podnikové perspektivy vložena do strategických cílů, ty následně do dílčích klíčových výkonnostních ukazatelů a ty pak do prováděcích činitelů, které vytýčené klíčové výkonnostní ukazatele ovlivňují. Musí vždy platit, že každý strategický cíl, klíčový výkonnostní ukazatel, prováděcí činitel je provázán s ostatními prvky. Tato kauzalita požaduje rozdělení ukazatelů do stanovených rovin důležitosti, umožňující udržení přehlednosti a jednoduchosti sytému. 3.5 Zpětná vazba Všechna měřítka jsou propojena se strategií. Zpětná strategická vazba umožňuje ověření aktuálnosti a platnosti vize a strategie. Základem zpětné vazby je porovnání plánovaných hodnot se skutečností. 4. Využití metody BSC pro řízení útvaru ICT Integrovaný a efektivní informační systém je podstatnou konkurenční výhodou podniku. Informovanost v podniku je: základní předpoklad komunikace a podpory strategie, základnou pro tvorbu zpětných informačních kanálů, podporou inovací ze strany zaměstnanců. Informační strategie je integrální součástí celkové podnikové strategie a v souladu s metodikou BSC je přeložena do strategických cílů. Tyto strategické cíle jsou obsaženy v perspektivě učení a růstu a zejména pak v perspektivě interních procesů. Strategické cíle informatiky v perspektivě interních procesů lze nalézt ve strategických procesech řízení podniku, které by měly mít prvotní zajištění podpory IS. Výsledná listina informatiky (scorecard) se rozděluje do částí rozvoje IS a částí vlastního provozu IS. Měření přínosů informatiky přesahuje rámec tohoto příspěvku. V současnosti lze pro zhodnocení činnosti ICT použít základu Service Level Agreement (SLA), kde klíčovým faktem je vlastní definice informatické služby jako výsledek spolupráce uživatelů a ICT. Uživatelská strana musí být schopna definovat službu a její jednotlivé parametry. Ke zjištění stavu informatiky v podniku lze aplikovat také metodiku Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), která definuje řízení ICT jako vazbu mezi třemi základními oblastmi: požadavky na ICT, ICT zdroje, ICT procesy. ICT procesy jsou rozděleny do čtyř základních skupin procesů tzv. domén: plánování a organizace (11 procesů), implementace (6 procesů), dodávka a podpora (13 procesů), měření a hodnocení (4 procesy).
32 Příklady měřítek pro oblast IS: doba a náklady realizace informatické služby, četnost výpadků, oprav, chyb, doba vyřešení problému a náklady, dodržení rozpočtu IS co do výše i struktury, spokojenost uživatelů s IS, aplikacemi a službami, dostupnost IS, funkčnost IS, bezpečnost IS, používanost aplikací IS. 5. Shrnutí poznatků, závěr Metoda BSC je návod, jak integrovat podnikové know-how do komplexního systému řízení. Proces zavádění BSC zahrnuje čtyři aktivity: definování architektury měření, definování strategických cílů, výběr a návrh strategických měřítek a klíčových výkonnostních ukazatelů, tvorbu plánu implementace. Metodu BSC lze pro aplikaci v podniku doporučit zejména pro: převod vize a strategie do konkrétních cílů na všech úrovních (celý podnik organizační celky dílčí útvary), myšlenkové sjednocení managementu a zaměstnanců podniku (vize, cíle, postupy), implementaci strategie jako celku, plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek, zajištění měřitelnosti a aktualizace podnikové strategie, korekci podnikové strategie na základě zjištění efektivnosti a výkonnosti klíčových procesů a principů zpětné vazby. Při správné implementaci metodiky BSC může podnik reálně očekávat následující přínosy: * převedení strategie do měřitelné podoby, * kompletnost systému sledování výkonnosti podniku, * nástroj pro komunikaci strategie a její transfer do všech úrovní podniku, * minimalizace informačního zatížení managementu, * použití hybných sil jako včasných ukazatelů výkonnosti(reagují rychleji než tradičně užívané finanční ukazatele), * možnost případného přehodnocování strategie na základě zpětné vazby, * vytváření učící se organizace. Literatura: [1] Horváth & Partner: Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2002, 80-7259-018-9. [2] Bortin, Kaplan: Balanced Scorecard. Management press, 2000, ISBN 80-7261-032-5. [3] Učeň, P.: Metriky v informatice: jak objektivně zjistit přínosy informačního systému. Grada, 2001, ISBN 8024-7008-08.
33 Kontaktní adresa autora: Prof.Ing. Karel Pokorný, CSc., vedoucí katedry elektrotechniky a automatizace, Česká zemědělská univerzita v Praze, Kamýcká 129, Praha 6 Suchdol, 165 21. Tel.: +420 224383192-3 E-mail: pokorny@tf.czu.cz