INCOMA Consult Od emocí k faktům: Je vůbec možné objektivizovat podíl obou stran na výsledcích? 1
Nemáte rádi plánování? 2 Proč ne? a) budoucnost se nedá předpovědět, plánování je nesmysl, děláme to z povinnosti b) plánovací proces je příliš formální, důležitá nejsou fakta a skutečné možnosti, ale silní jednotlivci, kteří prosadísvůj názor c) plánování je příliš složité, vynaložená energie neodpovídá výsledkům
Nemáte rádi plánování? 3 Ať plníme nebo ne, stejně nevíme proč neznámý autor
Podmínky objektivního posouzení plánovací jednotka PŘÍKLAD 1: PŘÍKLAD 2: 4 Produkt: Ovocné limonády 2 L PET Kanál: Hypermarkety Region: ČR+SR Kanály/segmenty region produkty Produkt: Hypotéka standard Segment: Domácnosti segment 2 Region: Praha Náklady (S&M) výnosy
Nejjednodušší možný přístup rozdělení odpovědnosti za plánovací jednotky mezi sales a marketing 5 Marketing driven plánovací jednotky Sales driven plánovací jednotky Nevýhody: zanedbává vliv druhého útvaru (činí z něho konstantu ) malá pozornost plánovacím jednotkám, za které útvar nenese odpovědnost
Podmínky objektivního posouzení 6 1. Schopnost srovnat plán (výnosy) s realitou pro každou plánovací jednotku 2. Schopnost (re)alokovat sales a marketingové náklady na každou plánovací jednotku 3. Schopnost vyhodnotit, jak přispívají jednotlivé druhy sales a marketingových nákladů k výnosům
Jak vyhodnotit příspěvek jednotlivých nákladů k výnosům u plánovací jednotky? Plánovací jednotky 7 výnosy S&M efekty Spontánní znalost značky Visibilita 37 16 83??? Penetrace BPI/BEI Dostupnost Konečná cena Preference obalu Vážená distribuce náklady Marketing budget Sales budget 3 12 14 12 9 25
Podmínky objektivního posouzení 3. Schopnost vyhodnotit, jak přispívají jednotlivé druhy sales a marketingových nákladů k výnosům 8 A. Definice úplné a konzistentní sady S&M efektů a zavedení jejich systematického měření B. Schopnost alokovat S&M efekty na plánovací jednotky; C. Mít model, který převede S&M efekty na objemový či finanční výkon plánovací jednotky.
Model P x Q pro plánovací jednotku 9 Tržní podíl (Volume) Pravděpodobnost volby z dostupných variant Dostupnost MS = P x Q {Marketing} {Sales}
Příklad modelu P x Q: plánovací jednotka FMCG 10 TRŽNÍ PODÍL VOLUME PRAVDĚPODOBNOST VOLBY DOSTUPNOST MS = P X Q Měřená hodnota Měřená hodnota (obrátkovost AC Nielsen) Dopočitatelná hodnota Q = MS/P
Model P x Q: praktická ukázka 11 0,58 0,84 0,56 0,82 0,54 0,80 0,52 0,78 0,50 0,76 0,48 0,74 P 0,46 0,44 MS (volume) 0,72 0,70 Q 0,42 0,68 0,40 0,66 0,38 0,64 0,36 JF 2004 MA 2004 MJ 2004 JA 2004 SO 2004 ND 2004 JF 2005 MA 2005 MJ 2005 JA 2005 SO 2005 ND 2005 JF 2006 0,62 Zdroj: AC Nielsen
Další podmínky objektivního posouzení výnosy S&M efekty A: Sada měřených S&M efektů musí být úplná a konzistentní Efekt 1 Efekt 2 Efekt 3 37 16 83 44% 2,1 Plánovací jednotky 40% 0,54 0,86 24% 2,1 2,1 0,78 B: Konkrétní S&M efekty nemusí být alokovatelné a měřené pro konkrétní plánovací jednotky 12 Efekt 4 0,45 0,45 0,45 náklady Budget marketing Budget sales 3 12 14 12 9 25
Model P x Q: příklad FMCG - pohled dodavatele do retailu POZOR! JEN PŘÍKLAD! NEÚPLNÉ! PRAVDĚPODOBNOST VOLBY P X DOSTUPNOST Q 13 BRAND EFFECT (BE) PRICE EFFECT (PE) ACTIVITY EFFECT (AE) EXHIBITION EFFECT (EE) DISTRIBUTION EFFECT (DE) DÍLČÍ S&M efekty/kpi: DÍLČÍ S&M efekty/kpi: - BPI (%) - Ceny (Kč) - první na mysli (%) - Ceny v letácích (Kč) - spontánní znalost (%) - Cenové pořadí mezi - Váha benefitů značky (%) výrobky (%) - Přiřazení značky k benefitům (%) DÍLČÍ S&M efekty/kpi: - Počet stojanů - Pozice na end capu - Umístění POS materiálů DÍLČÍ S&M efekty/kpi: - délka regálu nebo facing - vertikální umístění DÍLČÍ S&M efekty/kpi: - Vážená distribuce (%) - vyprodanost (%) Marketing Sales Sales/ trade marketing/ segment management Sales Sales
závěry lze nalézt způsoby, jak objektivizovat a vážit výsledky sales a marketing týmů a jejich konkrétních aktivit. 14 P X Q BRAND EFFECT (BE) PRICE EFFECT (PE) ACTIVITY EFFECT (AE) EXHIBITION EFFECT (EE) DISTRIBUTION EFFECT (DE)
závěry 15 firmy zvyklé zjišťovat svojí tržní pozici mají dobrou výchozí pozici, klíčové efekty většinou alespoň intuitivně měří, zavedení spíše naráží na interní problémy než externí limity; dříve nebo později se zde popsané vyhodnocování stane standardem, kdo začne dříve, bude mít konkurenční výhodu.