ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E Kateřina Zahradníková

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola B A K A L Á Ř S K Á P R Á C E 2012 Kateřina Zahradníková

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu MOTIVACE PRACOVNÍKŮ A ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY V SOUKROMÉ SFÉRE A STÁTNÍ SPRÁVĚ Kateřina ZAHRADNÍKOVÁ Vedoucí práce: Mgr. Ing. Pavel Král

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Mladé Boleslavi, dne 8. prosince 2012 3

Děkuji Mgr. Ing. Pavlu Královi za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. 4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů... 6 Úvod... 7 1 Motivace pracovního jednání... 8 1.1 Typy motivace... 9 1.2 Zdroje motivace... 10 1. 3 Motivační teorie... 12 1.3.1 Teorie instrumentality... 12 1.3.2 Teorie zaměřené na obsah... 12 1.3.3 Teorie zaměřené na proces... 15 2 Zaměstnanecké benefity... 17 2.1 Členění zaměstnaneckých benefitů... 18 2.2 Poskytování benefitů... 19 3 Metodologie... 21 3.1 Cíl práce... 21 3.2 Sběr dat... 21 3.3 Vyhodnocení dat... 21 4 Analýza sledované oblasti... 22 4. 1 Poskytované benefity... 22 5 Výsledky dotazníkového šetření... 27 Závěr... 42 Seznam literatury... 43 Seznam obrázků a tabulek... 45 Seznam příloh... 47 5

Seznam použitých zkratek a symbolů a.s. ČR Kč MB ŠA akciová společnost Česká republika Koruna česká Mladá Boleslav Škoda Auto a.s. 6

Úvod Cílem každé úspěšné organizace je získat ty nejlepší zaměstnance a udržet si jejich spokojenost, věrnost a motivaci. Zvýšení motivace a rostoucí produktivita jsou hlavními úkoly personalistů. Proto je dobré využívat systém zaměstnaneckých benefitů k motivaci zaměstnanců a úspoře mzdových nákladů. Zavádění zaměstnaneckých benefitů je stále rozšířenější. Není totiž v dnešní době jednoduché udržet si kvalitní zaměstnance. Zaměstnanecké benefity mohou být i významným konkurenčním prvkem v získávání nových pracovních sil. V teoretické části se zabývám motivací a zaměstnaneckými benefity. První kapitola se týká problematiky motivace, jejími základními pojmy, typy motivace, zdroje motivace a stručně jsou zde charakterizovány vybrané motivační teorie. Druhá kapitola blíže přibližuje zaměstnanecké benefity, jejich přínos, základní členění a současné trendy v poskytování benefitů. V praktické části se zaměřuji na motivaci pracovníků a zaměstnanecké benefity u dvou vybraných organizací ze soukromé sféry a státní správy. Za zástupce soukromé sféry jsem vybrala společnost Škoda Auto a.s., za zástupce státní správy jsem zvolila Magistrát města Mladá Boleslav. Pomocí dotazníkového šetření budu zjišťovat názor zaměstnanců zvolených organizací na motivaci a na poskytované zaměstnanecké benefity. 7

1 Motivace pracovního jednání Co vlastně motivace znamená? Na tuto otázku má názor mnoho autorů odborné literatury. V rámci psychologických názorů se setkáváme s řadou různých teorií motivace. Žádná z nich však není konečným a univerzálním vysvětlením. Základem těchto teorií je neuspokojená potřeba vytvářející u člověka stav napětí a nerovnováhy. Motivaci můžeme charakterizovat jako soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho jednání. Jako základní motivační síly bývají vymezovány především potřeby, zájmy a hodnoty. Obecně platí, že k optimální úrovni výkonu vede přiměřená motivace. Pokud je člověk nedostatečně motivován výsledek jeho činnosti je málo uspokojivý. Pokud je nadměrně motivován, může taková motivace limitovat jeho jednání. (Kociánová, 2010) Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly - pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. (Bedrnová, Nový a kol., 2007, str. 221) Motivaci můžeme definovat jako intrapsychický proces, který má svůj zdroj ve vnitřní a vnější situaci individua. (Nakonečný, 1999) Rozhodování jedince a jeho následné chování souvisí se dvěma pojmy a to stimulací a motivací. Stimulace představuje vnější záměrné působení na motivaci člověka. Stimulací dochází k ovlivnění myšlení a chování člověka na základě vnějších podnětů tzv. stimulů. Motivace představuje lidské jednání spočívající pouze na vnitřních pohnutkách tzv. motivů. (Plamínek, 2010) Motivace se skládá tří složek, a to ze směru, úsilí a vytrvalosti. V podstatě se jedná o aktivitu, kterou se daná osoba snaží dělat s určitou pílí a časem, který je ochotná tomu obětovat. (Armstrong, 2007) Většina autorů, kteří se zabývají motivací, se shoduje na tom, že tento velmi široký pojem označuje vnitřní stav organismu, který aktivuje a energetizuje jednání 8

určitým směrem. Podstatným způsobem determinuje lidské chování a v rámci pracovního procesu tedy i pracovní výkon. Pokud není člověk k výkonu dostatečně motivován, není výsledek jeho práce uspokojivý. Nadměrná motivace ale může vést k destrukci činností a také nevede k uspokojivému výsledku. Zdroj: Armstrong, 2007, str. 220 Obr. 1 Proces motivace 1.1 Typy motivace Teorie pracovní motivace rozlišuje dva přístupy lidí k práci. Podle prvního přístupu je práce chápána pouze jako prostředek k zajištění jiných potřeb, např. existenciálních (prostředky k bydlení, zajištění potravy, oblékání), kulturních, uspokojení potřeby seberealizace. V tomto pojetí práce sama o sobě nepřináší člověku radost, existuje pouze jako nutné zlo, které člověk podstupuje, aby uspokojil své potřeby. Druhý přístup představuje práci jako zdroj uspokojování lidských potřeb již obsahem samotné práce. Práce přináší člověku radost, uspokojuje potřeby seberealizace, moci, odpovědnosti, navazování a udržování sociálních kontaktů. Vnitřní (intristická) motivace je spojena s uspokojováním potřeb prací samou. Mezi intristické motivy patří pocit moci spojený s pracovní pozicí, uspokojení z dobře vykonané práce, seberealizace, využívání svých schopností a zvyšování kvalifikace, osobnostní růst, radost z práce a potřeba pracovat. Vnitřní motivace převažuje u pracovníků s vysokou kvalifikací, kteří vykonávají rozmanitou, přiměřeně náročnou a zodpovědnou práci. Vnitřní motivy podporují u těchto pracovníků sebekontrolu a sebeřízení. Vnitřní motivace má hlubší a dlouhodobější účinek, protože je součástí jedince. 9

Vnější (extristická) motivace je spojena s dosahováním cílů mimo oblast pracovní činnosti. Mezi nejsilnější extrinsické motivy patří mzda a hmotné odměny, zaměstnanecké výhody, jistota spojená s pracovním místem, prestiž a sociální status pracovní pozice. Vnější motivace, vztahující se k hmotným odměnám, se spíše projevuje u pracovníků s nižší kvalifikací a u pracovníků vykonávající nezajímavou práci. Protože jim obsah jejich práce nedává možnost seberealizace, uspokojují své potřeby mimo pracovní oblast. Práce jim pouze zajišťuje prostředky pro uspokojování potřeb. Motivování zaměstnanců, u kterých převažuje vnější motivace, je obtížnější než motivování zaměstnanců, kteří uspokojují své potřeby výkonem své práce. Vnější motivace může mít okamžitý a výrazný účinek, ale nemusí být stabilní a dlouhodobě působit. (Armstrong, 2007; Nakonečný, 1992) 1.2 Zdroje motivace Motivaci člověka tvoří zdroje motivace mezi, které patří: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty, ideály. 1) Potřeby Potřeby jsou základním zdroje motivace. Z psychologického hlediska jsou označovány za jakési vnitřní stavy, které jsou vlastní nejen člověku, ale i živočichům. Potřeba se projevuje jako stav napětí, kterého se člověk potřebuje zbavit. V obecné psychologii osobnosti se potřeby ještě dělí na primární a sekundární. Primární potřeby jsou zcela nezávislé na vnějším sociálním prostředí a objevují se vždy a u všech. Patří k nim potřeba vzduchu, potravy, tekutin apod. Sekundární potřeby jsou závislé na mezilidské interakci s okolním světem. K těmto potřebám patří například potřeba lásky, seberealizace, potřeba bezpečí atd. Sekundární potřeby vždy navazují na potřeby primární, tzn., mohou být plně uspokojovány v případě, že jsou uspokojeny potřeby primární. 10

2) Návyky Princip spočívá v tom, že v průběhu celého života máme tendenci realizovat některé činnosti častěji, nebo dokonce pravidelně a navíc většinou v určitých pro nás typických situacích. Vzhledem k pravidelnosti dochází k opakování těchto činností, a ty se pak stávají svým způsobem našimi stereotypy neboli návyky. Návyk můžeme definovat jako opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. Návyky mohou být výsledkem nejen výchovy, ale i sebeutvářecích aktivit každého jedince. 3) Zájmy Zájem je trvalejším zaměřením člověka na určitou oblast předmětů nebo jevů. Zájem se tedy postupně vyvíjí jako určitý specifický soubor motivů, který se objevuje v životě daného člověka častěji a opakovaně. Motivace ve směru osobních zájmů je velmi důležitá pro rozvoj a obohacení člověka v souvislosti s jeho individuální osobnostní strukturou. Zájem je také rozhodujícím parametrem ve směru motivačního zaměření každého z nás. 4) Hodnoty V průběhu získávání životních zkušeností se člověk setkává s nejrůznějšími skutečnostmi. Tyto skutečnosti se snaží poznat a přisoudit jim ve svém životě určitý význam neboli určitou hodnotu pro sebe sama. Hodnotu pak může člověk věcem dávat z pohledu vlastního prospěchu anebo z hlediska prospěchu celé společnosti lidí. Postupně si vytváří jakési hodnotové mapy, které se postupně stávají součástí jeho individuálního hodnotového systému. Hodnotový systém je pro každého velice důležitou věcí, protože ovlivňuje konkrétní jednání člověka v různých situacích. Každý člověk má jiný systém hodnot a hodnotou pro něj může být prakticky cokoli. Existují ovšem jakési obecně platné hodnoty, jako je např. zdraví, práce, rodina, přátelství, vzdělání, peníze, upřímnost, apod. 5) Ideály Ideálem rozumíme určitou ideovou představu něčeho kladně hodnoceného, co pro člověka představuje významný cíl, o který daný jedinec usiluje. Ideál může představovat typ osobního profilu nebo životních cílů člověka. Ideál vzniká především působením sociálních faktorů vývoje osobnosti člověka. (Bedrnová, Nový & kol., 2007) 11

1. 3 Motivační teorie Proces motivace je založen na řadě teorií. Obecně jsou rozlišovány tři základní skupiny motivačních teorií: Teorie instrumentality Teorie zaměřené na obsah Teorie zaměřené na proces 1.3.1 Teorie instrumentality Tato teorie jedna z prvních teorií zabývajících se pracovní motivací vůbec, má své kořeny v Taylorismu a vznikla ve druhé polovině 19. století. Instrumentalita znamená, že pokud uskutečníme jednu věc, povede to k věci jiné. Člověk může být motivován k práci, pokud odměny a tresty jsou přímo provázány s jeho výkonem. Základem je princip upevňování přesvědčení člověka, aby jednal určitým způsobem, který povede k odměně. Tato teorie je nazývána také jako zákon příčiny a účinku. Odměny a tresty jsou prostředkem k tomu, aby se zaměstnanci chovali žádoucím způsobem. Většinu zaměstnanců je potřeba ovlivňovat, a proto odměny a tresty jsou velmi účinným prostředkem pro motivaci. Hlavním východiskem této teorie je, že lidé pracují pouze pro peníze. Tato teorie je v praxi poměrné účinná, protože lidé jsou na odměně za práci, mzdě, většinou existenčně závislí. Mzda je hlavním zdrojem většiny zaměstnanců a výše finanční odměny tak přímo ovlivňuje životní úroveň zaměstnance a jeho rodiny. Moderní přístupy mohou přinést nově zvolená slova, metodu přenosu impulsu, ale základ bude stále stejný tedy cukr a bič. (Podnikatel) 1.3.2 Teorie zaměřené na obsah Základem těchto teorií je přesvědčení, že obsah motivace tvoří potřeby. Neuspokojená potřeba vytváří určité napětí a stav nerovnováhy. Jedinec na základě této rovnováhy hledá vhodný způsob a cíl, jakým danou potřebu uspokojit. Přičemž hodnocení důležitosti potřeby je individuální, a proto je mezi potřebami rozdíl i v uspokojování časem. Vnímání potřeb se odvozuje od prostředí, z kterého jedinec pochází, jeho výchově, dosavadním životě a aktuální situaci. Autory této teorie byli Maslow (1954) a Herzberg a kol. (1957). 12

a) Maslowova hierarchie potřeb Nejznámější klasifikací potřeb je ta, kterou formuloval Abraham Maslow. Potřeby kategorizoval do pěti základních skupin, přičemž se domníval, že tyto kategorie lze hierarchicky seřadit od nejnižších, základních fyziologických potřeb, po nejvyšší, potřeby seberealizace, a že takto hierarchicky musí probíhat i naplňování potřeb, tedy že prvně musí být uspokojeny nižší potřeby, aby se jedinec mohl posunout do vyšší kategorie potřeb. Zároveň pracoval s předpokladem, že jakmile jsou nižší potřeby uspokojeny, ztrácí svou motivační povahu a motivem pro jedincovo jednání se automaticky stává potřeba (potřeby) z vyšší kategorie. Naplňování potřeb probíhá zdola nahoru. Spodní patro pyramidy představují fyziologické potřeby. Lidé chodí do práce, aby zajistili základní obživu, bydlení, oblečení atd. V momentě, kdy jsou tyto potřeby dostatečně uspokojeny, přichází na řadu potřeby z vyššího patra pyramidy, jistota a bezpečí. Jestliže se pracovník nemusí bát propuštění, posunuje se se svými potřebami do dalšího patra, jeho aktuální potřebou jsou sociální potřeby. Jedná se především o mezilidské vztahy. Až do této fáze by k uspokojení pracovníkových potřeb stačilo prosté odměňování, které by přicházelo pravidelně a v přiměřené výši. V polovině pyramidy se však tento stav láme, samotné odměňování finančními prostředky přestává ztrácet svou účinnost. K uspokojování vyšších potřeb jako je potřeba uznání je třeba zapojit propracovanější systém, v němž pracovník dosáhne ocenění svého úsilí v podobě pochvaly, podílu na rozhodování, více možností k osobnímu rozvoji. Přesouváme se tak do oblasti hodnocení, která více než odměňování splňuje předpoklady pro naplnění těchto potřeb. V rámci hodnocení se pracovníkovi dostává zpětné vazby k jeho pracovnímu výkonu a pracovnímu jednání. Na základě hodnocení nejspíše může dojít k povýšení pracovníka, což vede k naplnění potřeby uznání. Poslední oblast tvoří seberealizace, jedná se o potřebu rozvíjet své schopnosti a dovednosti. (Armstrong, 2007; Kociánová, 2010) Teorie má své odpůrce, ale i následovníky, její správné pochopení dává dobrý návod, jak pracovat s motivací zaměstnanců při řízení jejich výkonnosti. Teorie říká, že v daném okamžiku člověka nejvíce motivuje to, co mu pomůže naplnit první potřebu, v níž pociťuje nedostatek. Tím je ovšem u každého něco jiného, navíc se u jednoho člověka v průběhu života potřeby mění. Znamená to, že peníze mohou efektivně působit na motivaci jen toho jedince, který pociťuje nedostatky v 13

první úrovni potřeb, tedy fyziologických. Ostatním sice můžete peníze rozdávat, ale vliv na jejich výkonnost budou mít minimální. Je důležité nalézt vhodný nástroj motivace, protože téměř každého lze motivovat, ale neexistuje univerzální nástroj. Aby ji mohl manažer nalézt, musí znát své zaměstnance. Důležité je také budování dobrých vztahů v týmu, podporování společných akcií a nevyhýbání se řešení konfliktů. S motivací dokáže divy mnohé například pochvala před ostatními za dobře odvedenou práci, ocenění mimořádných výkonů, ale i konkrétní, byť negativní, zpětná vazba s nabídkou pomoci a podpory. Další vzdělávání a rozvoj pracovníků dává signál, že společnost s člověkem počítá a neváhá do něj investovat. Na konci tohoto procesu, který ale nikdy nekončí, budete, třeba i bez navyšování mzdových prostředků, pracovat s týmem motivovaných a výkonných lidí. (HR Forum) b) Herzbergův dvoufaktorový model Dvoufaktorová teorie motivace zkoumá příčiny pracovní spokojenosti a nespokojenosti. Jedním faktorem jsou satisfaktory neboli motivační faktory. Druhým faktorem jsou disfaktory či také udržovací, hygienické faktory. Podstatou tohoto modelu je, že přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, zatímco jejich absence nemusí vést k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, zatímco jejich nepřítomnost nespokojenost vyvolává. Následující tabulka zachybuje příklady motivátorů a hygienických faktorů. Zahrneme-li do pracovních úkolů nějaké motivátory, je zde pravděpodobnost, že se zvýší motivace. Hygienické faktory mohou motivaci udržet nebo snížit, ale nemají žádný vliv na její zvýšení. Tab. 1 Hygienické a motivační faktory Zdroj: Koubek, 2007, str. 60 14

1.3.3 Teorie zaměřené na proces V těchto teoriích se klade důraz na psychologické procesy či síly, které ovlivňují motivaci. Jsou známé také jako kognitivní (poznávací) teorie, protože analyzují vztah lidí k pracovnímu prostředí a způsoby, jak je interpretují a vnímají. Pomocí těchto teorií je možné lépe motivovat pracovníky, jelikož obsahují detailnější návod, jak postupovat. a) Expektační teorie Původním autorem je Victor Vroom, který se snažil vysvětlit, na základě čeho lidé preferují jednu aktivitu před dalšími nabízenými činnostmi. Tento proces volby spočívá na třech porovnávaných faktorech, kterými je valence, instrumentalita a expektace. Valence zastupuje hodnotu, kterou jedinec přikládá k jednotlivým přínosům z dané aktivity. Instrumentalita je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné. Expektace znamená pravděpodobnost, s jakou je možné dojít k výsledkům. Lidské chování tedy ovlivňují preference, které připisujeme možným výsledkům z nějaké činnosti a pravděpodobnosti s jakou mohou nastat. Samotné rozhodování může být ovlivněno z předchozích zkušeností nebo vnímáním vlastní role, ke které jedinec přisuzuje určitý druh jednání. Vroomovu teorii dále rozvinuli Porter a Lawler (1968), kteří původní tři faktory ovlivňující úsilí zredukovali na dva a sice: Hodnota odměny subjektivní význam hodnoty odměny pro jednotlivce Pravděpodobnost dosažení požadovaného výsledku vztah mezi úsilím a odměnou. Motivace osobnosti dle Lawlera a Portera nezahrnuje pouze úsilí vztahující se k výkonu, ale i následující dva faktory: Schopnost - soubor schopností, znalostí a dovedností člověka Vnímání role záleží na tom, zda je jedinec v organizaci umístěn právě v roli, o které si myslí, že je v ní naplňován jeho potenciál či ne. b) Teorie cíle Autoři této teorie jsou Latham a Lock, ti tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, jsouli jednotlivcům stanoveny specifické cíle. Specifické cíle mohou být obtížné, ale přijatelné a musí být podávána zpětná vazba na výkon. Na stanovování cílů by se 15

jednotliví pracovníci měli podílet, protože pokud se stanovením cíle souhlasí, mají potom větší zájem tyto cíle naplňovat. Dále se touto teorií zabývali Erez a Zidon (1948), ti zdůraznili potřebu akceptace cílů a vytvoření pocitu závazku je splnit. Zjistili, že pokud lidé s cíli souhlasí, vedou náročné cíle k lepšímu výkonu než cíle snadné, rovněž je důležitý význam zpětné vazby (odezvy). c) Teorie spravedlnosti Vychází z předpokladu, že lidé na pracovišti vyžadují spravedlivé zacházení ve srovnání s ostatními spolupracovníky. Nemíní se tím přímo rovné zacházení, je tím míněno spravedlivé zacházení na srovnatelných pozicích a situacích v zaměstnání, v rámci tzv. referenčních skupin. Teorie tvrdí, že lidé budou lépe motivování, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě, a demotivování, jestliže nastane opak. Podle Adamse (1965) spravedlnost dělíme na distributivní, která se týká odměňování, neboli jak lidé vnímají spravedlnost v odměňování ve srovnání s ostatními spolupracovníky s ohledem na přínos. Procedurální spravedlnost představuje vnímání spravedlnosti u postupů používaných podnikem jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti. Dále Tyler a Bies (1990) definují pět faktorů, které přispívají k vnímání procedurální spravedlnosti. Jedná se o přiměřené zvažování pracovníkova stanoviska, potlačení osobní předpojatosti k pracovníkovi, uplatňování závazných kritérií pro všechny pracovníky, poskytování včasné zpětné vazby, která se týká důsledků rozhodnutí a přiměřeně pracovníkům vysvětlovat učiněná rozhodnutí. (Armstrong, 2007; Kociánová, 2010) 16

2 Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké benefity jsou obecně zaměstnancům přidělovány již za to, že jsou s danou organizací v pracovním poměru. Nemusí vždy souviset s pracovním výkonem zaměstnance. Každá firma využívá jiné zaměstnanecké benefity a jejich přidělení může být závislé na funkci vykonávané zaměstnancem, délce pracovního poměru uzavřeného s organizací či na pracovních zásluhách zaměstnance. Zaměstnanecké benefity bývají čím dál častěji ustanoveny v kolektivních smlouvách a jsou vyjednávány skrze odbory. (Koubek, 2007) Mezi cíle politiky a praxe zaměstnaneckých výhod organizace patří poskytování atraktivního a konkurence schopného souboru celkových odměn, které umožňují získání a udržení kvalitních pracovníků, uspokojování osobních potřeb pracovníků, posilování oddanosti a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci. (Armstrong, 2007) Poskytování zaměstnaneckých benefitů je součástí personální politiky a účinným nástrojem personálního managementu, který přispívá k přilákání a udržení kvalitních zaměstnanců. Dále přispívá ke zvýšení jejich loajality, motivace a produktivity, snížení fluktuace a s tím souvisejících nákladů. Zaměstnanecké benefity mají motivační funkci. Jsou efektivní investicí do zaměstnanců, zvyšují jejich motivaci k pracovnímu výkonu a loajalitu k zaměstnavateli. Spokojený zaměstnanec nejen lépe a více pracuje, ale také vytváří ve firmě dobrou atmosféru a nechce odejít ke konkurenci. (Pelc, 2011) Poskytování zaměstnaneckých benefitů je způsob odlišení se od konkurence, snaha po získání konkurenční výhody, též posílení firemní kultury, ochranou a budováním reputace, zvyšováním hodnoty značky. V neposlední řadě poskytování zaměstnaneckých benefitů znamená zvýšení image a atraktivity zaměstnavatele. (Pelc, 2011) V současné době je cílem každého podniku udržet si kvalitní zaměstnance. V neustále se zvyšující konkurenci na trhu práce jsou zaměstnanci náročnější, a proto zaměstnanecké výhody začínají hrát stále důležitější roli a stávají se obvyklou součástí personální politiky každého podniku. Poskytovat svým zaměstnancům benefity je pro zaměstnavatele levnější a efektivnější, než v případě zvyšování mezd. Benefity jsou často daňově a odvodově zvýhodněny a 17

proto jsou zaměstnavateli upřednostňovány před mzdou, která je zatížena daněmi a odvody na pojistné. (HR Forum) 2.1 Členění zaměstnaneckých benefitů Prvním hlediskem členění je forma poskytování zaměstnaneckých benefitů. Zaměstnanecké benefity mohou být poskytovány ve dvou formách. V peněžním plnění, což je příjem finančních prostředků, a nepeněžním plnění, pod kterým můžeme chápat buď naturální plnění či nějakou výhodu. Do nepeněžního plnění zahrnujeme také to, když zaměstnavatel platí za určitou službu nebo věc za zaměstnance, který pak tuto čerpá. Dalším hlediskem je charakter výdajů na straně zaměstnavatele. Benefity členíme na finanční, kde zaměstnavatel na poskytnutý benefit vydává finanční prostředky, např.: příspěvek na dovolenou. Dalším typem je nefinanční, kdy benefit je poskytován bez finančního výdaje zaměstnavatele, např.: poskytování vlastních výrobků či služeb zaměstnancům za nižší cenu než cenu obvyklou, poskytnutí motorového vozidla též pro soukromé potřeby zaměstnance. Benefity můžeme dále členit z věcného hlediska. Příspěvky zaměstnavatelů pro trávení volného času, to jsou různé sportovní, kulturní a společenské akce. Uplatnění těchto benefitů tak kromě odpočinku zaměstnanců také nepřímo přispívá k vylepšení firemní kultury a týmové práce. Příspěvky na bezprostřední podporu zaměstnaneckého vztahu související s pracovním zařazením (např.: příspěvek na dopravu do zaměstnání a na ubytování, poskytnutí služebního auta i pro osobní potřebu zaměstnance). Velice důležité je také rozvoj a vzdělávání, protože vzdělávání zaměstnanců je nezbytnou součástí života každého člověka a také nezbytnou podmínku k udržení konkurenceschopnosti každé firmy na trhu. Většina zaměstnavatelů poskytuje zdravotní příspěvky například závodní lékařskou péči, příspěvek na dovolenou, týden dovolené navíc, poskytnutí vitamínu, zdravotní obuvi, placené dny nemoci bez lékařského potvrzení, relaxační pobyty v lázních pro některé skupiny zaměstnanců. Zaměstnavatel může také poskytovat příspěvky na sociální oblasti života zaměstnanců, jedná se například o podpory a půjčky v obtížných či složitějších sociálních situacích. (Pelc, 2011) 18

2.2 Poskytování benefitů Zaměstnaneckých benefitů existuje celá řada, která se neustále rozvíjí s nalézáním nových potřeb pracovníků a se snahou vyhovět jim. Nejčastěji poskytovanými benefity jsou příspěvky na stravování, poskytované zejména ve formě stravenek nebo poskytováním stravování za zvýhodněné ceny ve vlastní jídelně. Velmi častými benefity jsou příspěvky na kulturní akce a sport. Rozšířeným benefitem je poskytování delší než zákonné dovolené. V posledních letech mají velký význam příspěvky zaměstnavatele na penzijní připojištění a životní pojištění. (HR Forum) V posledních letech vznikají nové zaměstnanecké benefity. Mezi novinky můžeme zařadit následující benefity. Sick days vznikly v důsledku na situaci českého zdravotnictví, zaměstnavatelé nabízí svým zaměstnancům možnost zůstat určitý počet dní doma, zpravidla 3 5 dní, aniž by zaměstnanec musel přinést neschopenku od lékaře. Díky tomu se zaměstnanci vyhnou výraznému snížení platu v prvních dnech nemoci. Personal days neboli dny osobního volna mají vyjít vstříc těm zaměstnancům, kteří si potřebují zařídit osobní věci na úřadech. Ať už se jedná o výměnu občanského průkazu, registraci vozidla, nebo vyřízení půjčky. Tento typ benefitu není příliš obvyklý. Společnosti, které tento benefit zavedly, obvykle poskytují zaměstnancům jeden až dva osobní dny v roce. Zřizování firemních školek je určeno pro děti zaměstnankyň, které přicházejí do firmy po mateřské dovolené. Benefit je však velmi nákladný, státem nepodporovaný a společnosti se zatím moc nepředhánějí v jeho nabízení. Práce z domova je benefit nabízen méně často a nelze ho plošně nabídnout všem zaměstnancům ve společnosti. Pokud charakter práce dovoluje zaměstnancům práci z domova, zaměstnavatel přesto zvažuje její zavedení. Na tento způsob práce jsou kladeny vysoké technické a manažerské požadavky na zaměstnavatele a vysoké požadavky sebedisciplíny a vůle na zaměstnance. (Grafton) Podle výsledků studie Salary & Benefits Guide 2011-2012 mezinárodní personální agentury Robert Half, zaměstnanci považují za nejhodnotnější firemní benefity jeden nebo dva týdny dovolené navíc, velmi si cení flexibility v rámci pracovní doby. Zaměstnanci velmi oceňují, pokud jim zaměstnavatel umožní využívat 19

pružnou pracovní dobu nebo home office (možnost práce z domova). Pět týdnů dovolené a pružná pracovní doba už zároveň patří mezi nejčastěji poskytované benefity. Mezi další nejčastěji poskytované benefity patří notebook, občerstvení na pracovišti a stravenky. (Robert Half) Z průzkumu ING Pojišťovny a Svazu průmyslu a dopravy ČR mezi 120 českými společnostmi vyplynulo, že mezi nejžádanější benefity patří vzdělávání, které nabízí 82 % firem. Na druhém místě jsou stravenky, které nabízí osm z deseti podniků. Dalším oblíbeným benefitem je penzijní připojištění (74 %). Z daňově nezvýhodněných benefitů si prvenství stále drží služební automobil a mobilní telefon. (ManagerWeb) 20

3 Metodologie Praktická část se bude zabývat motivací pracovníků a zaměstnaneckými benefity ve státní správě a soukromé sféře ve dvou zvolených podnicích. V oblasti státní správy jsem zvolila Magistrát města Mladá Boleslav. Za zástupce soukromé sféry jsem vybrala společnost Škoda Auto a.s., který je největším podnikem v Mladé Boleslavi. 3.1 Cíl práce Hlavním cílem mé práce je zhodnotit, jaké zaměstnanecké benefity poskytují Magistrát města Mladá Boleslav a Škoda Auto a.s. V rámci práce bude vypracován strukturovaný dotazník, jehož cílem je zjistit názor zaměstnanců na současný motivační systém a na poskytované zaměstnanecké benefity. 3.2 Sběr dat Pro získávání informací použiji interní dokumenty, především kolektivní smlouvy, které budou sloužit pro analýzu současného stavu ve vybraných subjektech. Pro zjištění názoru zaměstnanců bude probíhat dotazníkové šetření, v rámci kterého použiji strukturovaný dotazník. Dotazníky zanesu zaměstnancům. Výzkumný soubor budou tvořit zaměstnanci vybraných organizací. Výběr respondentů bude probíhat zcela náhodně. 3.3 Vyhodnocení dat Vyhodnocení dat provedu pomocí programu Microsoft Excel. Výsledky dotazníkového šetření budou prezentovány v podobě grafů. 21

4 Analýza sledované oblasti a) Magistrát města Mladá Boleslav Magistrát města vykonává úkoly samostatné působnosti obce, které mu uloží zastupitelstvo města nebo rada města, patří sem například správa vlastního majetku, vytváření a realizování rozpočtu, vydávání obecně závazných vyhlášek. Dále vykonává přenesenou působnost obce, to je výkon státní správy, který je v určitém rozsahu státem přenesen na územní samosprávu, což je například evidence obyvatel, vydávání stavebního povolení nebo vydávání občanských průkazů. Organizační struktura se člení na odbory mezi, které patří ekonomický odbor, odbor dopravy a silničního hospodářství, odbor řízení projektů, odbor sociálních věcí, odbor správy majetku města, odbor stavební a rozvoje města, odbor školství, kultury a tělovýchovy, odbor životního prostředí, správní odbor a Obecní živnostenský úřad. V čele města stojí primátor, tři náměstci a tajemnice. Počet zaměstnanců celého magistrátu je cca 150. (interní dokumenty) b) Škoda Auto a.s. Společnost Škoda Auto a.s. je největší český výrobce automobilů. Sídlo společnosti je v Mladé Boleslavi, v rámci ČR má dva další výrobní závody v Kvasinách a ve Vrchlabí. V zahraničí jsou umístěny v zemích jako Rusko, Indie, Čína a Slovensko. Organizační struktura je členěna do 7 hlavních oblastí: Vedení společnosti (G), Ekonomie (E), Nákup (N), Výroba (V), Technický vývoj (T), Prodej a marketing (P) a Lidské zdroje (Z). (interní dokumenty) 4. 1 Poskytované benefity a) Magistrát města MB Magistrát města MB poskytuje svým zaměstnancům benefity na úpravu zevnějšku, příspěvek na penzijní připojištění, stravování, kulturní činnost, vzdělávací kurzy a bezhotovostní bezúročné půjčky. 22

Příspěvek na úpravu zevnějšku (ošatné) je pobídkou pro zaměstnance, aby chodili do zaměstnání vždy upraveni. Poskytuje se na nákup svrchních oděvních součástek dle výběru zaměstnance. Výše příspěvku na úpravu zevnějšku činí pro všechny zaměstnance 4.500,- Kč. Příspěvek je vyplacen jednorázově, a to ve výplatě za měsíc leden. Nárok na příspěvek mají ti zaměstnanci, kteří jsou v pracovním poměru na dobu neurčitou nebo na dobu určitou delší než 1 rok. Zaměstnavatel poskytuje ve prospěch zaměstnance příspěvek na penzijní připojištění se státním příspěvkem ve výši 500,- Kč měsíčně v případě, že má zaměstnanec uzavřenou smlouvu s některým z penzijních fondů. Příspěvek je vyplácen tomu zaměstnanci, který je v pracovním poměru ke statutárnímu městu MB déle než 3 měsíce. Podmínkami pro poskytování příspěvku je spoluúčast zaměstnance na penzijním připojištění se státním příspěvkem ve výši minimálně 200,- Kč měsíčně a úhrada příspěvku zaměstnavatelem srážkou z platu zaměstnance. Příspěvky jsou poukazovány zaměstnavatelem na jednotlivé penzijní fondy vždy měsíčně ve výši 500,- Kč na jednoho zaměstnance. Příspěvek na stravování je poskytován formou stravenek. Nárok na poskytnutí stravenky má zaměstnanec, který v rámci stanovené směny odpracoval minimálně 3,0 hodiny. Na stravování při hodnotě stravenky ve výši 80,- Kč bude poskytnut příspěvek ze sociálního fondu ve výši 31,- Kč, od zaměstnavatele 25,-, zaměstnanec uhradí 24,- Kč. V kulturní činnosti jsou hrazeny náklady spojené s dopravou při konání tuzemských a zahraničních zájezdů. V případě pořádání zájezdu speciálně pro děti je hrazeno vstupné pro všechny přihlášené děti zaměstnance do dovršení 15 let věku, a to v plné výši ceny vstupného. Dále Magistrát zakoupil 86 ks abonentních vstupenek do Městského divadla Mladá Boleslav pro zaměstnance, kteří si se sebou mohou vzít jednoho rodinného příslušníka. Magistrát poskytuje svým zaměstnancům nepeněžní dary při životních výročích. Životní výročí u příležitosti dosažení věku 50 let ve výši 4.500,- Kč. Podmínkou pro poskytnutí darů při životním výročí je odpracování nejméně pěti let nepřetržité práce u zaměstnavatele. Příspěvek při prvním odchodu do důchodu ve výši 7.500,- Kč. Podmínkou pro poskytnutí příspěvku při prvním odchodu do starobního 23

nebo plného invalidního důchodu je odpracování nejméně jednoho roku nepřetržité práce u zaměstnavatele. Zaměstnanci si prohlubují svoji kvalifikaci účastí na vstupním vzdělávání, průběžném vzdělávání, přípravě a ověření zvláštní odborné způsobilosti, školení BOZP a požární ochrany. Každý zaměstnanec se účastní během roku několika přednášek v podobě školení pro rozvoj své kvalifikace. Bezhotovostní bezúročné půjčky se poskytují ve výši do 20.000,- Kč nebo do 50.000,- Kč. Zaměstnancům lze půjčku na základě písemné smlouvy na pořízení domu nebo bytu do vlastnictví nebo spoluvlastnictví nebo ke koupi bytového zařízení. Podmínkou pro poskytnutí půjčky zaměstnanci je odpracování nejméně jednoho roku u zaměstnavatele. Splatnost půjčky je stanovena takto: půjčky poskytované do výše 20.000,- Kč jsou splatné do jednoho roku, půjčky do výše 50.000,- Kč do dvou let. Splátky jsou zaměstnanci sráženy z platu na základě dohody o srážkách z platu. b) Škoda Auto a.s. Škoda Auto a.s. poskytuje svým zaměstnancům benefity v oblasti stravování, vzdělávání, bydlení, mobility, zdraví, volného času. V oblasti stravování zaměstnavatel zajišťuje stravování pro své zaměstnance tak, aby odpovídalo zásadám bezpečného a racionálního stravování a podporovalo zdraví zaměstnanců. Zaměstnavatel zajišťuje pro každou směnu minimálně tři druhy teplých jídel s možností výběru příloh. Každé jídlo i přílohy mají stanovenou cenu, která vychází z ceny surovin. Cena, kterou hradí strávník, nezahrnuje náklady spojené s provozem stravovacího zařízení. Strávníci hradí cenu hlavního teplého jídla a polévky v jídelnách zaměstnavatele sníženou o příspěvek ze sociálních výdajů (dotace). Dotace ze sociálních výdajů a úhrada nákladů spojených s provozem stravovacího zařízení (nebo obstaráním jídla) náleží strávníkovi jednou denně, pokud započal práci. Další jídlo za stejných podmínek mu náleží po odpracování 9,5 hodiny v téže směně. Všichni zaměstnanci se mohou dále vzdělávat pomocí jazykových kurzů. Společnost má i vlastní vzdělávací centrum, k dispozici je také Technická knihovna. 24

Zaměstnavatel poskytuje pro podporu řešení bytové situace především nebydlícím zaměstnancům nevratné bezúročné účelově vázané půjčky: do 400 000,- Kč na zaměstnance za účelem koupě nebo stavby bytu či rodinného domu, přístavby nové bytové jednotky, splacení členského podílu bytového družstva. A dále do 125 000,- Kč na zaměstnance na přístavbu nebo modernizaci rodinného domu nebo bytu v osobním vlastnictví anebo na koupi užívaného bytu či rodinného domu do osobního vlastnictví (od obecního úřadu, bytového družstva apod.), pokud cena převyšuje 15 000,- Kč. Výše splátek je stanovena po dohodě se zaměstnavatelem. U půjček do 125 tis. Kč činí doba splatnosti nejdéle 6 let a u půjček do 400 tis. Kč je doba splatnosti nejdéle 10 let. Zaměstnancům provádějícím pro svou osobní potřebu individuální výstavbu, opravy bytového fondu a další činnosti, jako je např.: stěhování či přeprava různého materiálu, poskytuje zaměstnavatel v rámci svých možností dopravní a mechanizační prostředky, a to za úhradu. Uvedené technické prostředky nesmí zaměstnanec použít pro podnikatelské účely. V oblasti podpory a ochrany zdraví zaměstnavatel zajišťuje a hradí vstupní, přestupní, výstupní, řadové preventivní lékařské prohlídky a zákonem předepsané profesní a ostatní preventivní lékařské prohlídky zaměstnanců, potřebné pro posouzení zdravotní způsobilosti k výkonu práce. Zaměstnanci mají dále očkování proti chřipce. Zaměstnavatel poskytuje pro vybrané skupiny zaměstnanců preventivní rehabilitační programy a rekondiční pobyty v lázních. Zaměstnavatel zajišťuje svým zaměstnancům ve spolupráci s externí firmou psychologickou péči, a to prostřednictvím lékařů závodní preventivní péče. Dále je zajišťováno zaměstnancům používajícím trvale PC při své pracovní činnosti lékařské vyšetření v rozsahu stanoveném organizační normou. Ze sociálních výdajů je poskytována odměna ve výši 5 000,- Kč dárcům kostní dřeně a jiných tělesných tkání. Právo na příspěvek na penzijní připojištění má každý zaměstnanec, který je v pracovním poměru u zaměstnavatele nejméně 3 kalendářní měsíce. Výše příspěvku zaměstnance na jím uzavřené penzijní připojištění musí činit nejméně 100,- Kč za kalendářní měsíc. Zaměstnanec musí doložit písemné potvrzení o svém souhlasu s příspěvkem třetí osoby (zaměstnavatele) na své penzijní připojištění. Výše příspěvku na penzijní připojištění je stanovena na 800 Kč za kalendářní měsíc. Zaměstnavatel může vedle příspěvku na penzijní připojištění za kalendářní měsíc poskytnout mimořádný jednorázový příspěvek na penzijní 25

připojištění. Podmínky jeho poskytnutí a výše příspěvku budou stanoveny po dohodě s odbory. Do oblasti mobility patří zvýhodněný finanční a operativní leasing nových vozů, zaměstnanecké slevy na prodej nových i ojetých vozů, zaměstnanecké slevy na originální díly a příslušenství, prodej vyřazených strojů a zařízení. Všichni zaměstnanci mají týden dovolené navíc, tedy celkem 5 týdnů. 26

5 Výsledky dotazníkového šetření a) Magistrát města Mladá Boleslav Dotazníkového šetření se zúčastnilo 50 zaměstnanců náhodně zvolených bez ohledu na odbor. Strukturovaný dotazník tvoří 20 otázek. Otázka č. 1: Pohlaví Pohlaví 32% 68% žena muž Graf č. 1: Pohlaví V dotazníku jsou zastoupeni jak muži, tak ženy. Ženy tvoří 68 % všech dotazovaných. Otázka č. 2: Věková kategorie Věková kategorie 38% 20% 42% do 30 let 31-50 let více než 51 let Graf č. 2: Věková kategorie Z výše uvedeného grafu vyplývá, že vzorek mohu považovat za zcela reprezentativní, protože tázáni byli respondenti ze všech uvedených věkových skupin. 27

Otázka č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání Nejvyšší dosažené vzdělání 42% 6% 52% středoškolské vyšší odborné vysokoškolské Graf č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání Největší podíl tvoří středoškolsky vzdělání zaměstnanci 52 %. Vysokoškolsky vzdělání zaměstnanci tvoří 42 %. A pouhých 6 % zaměstnanců má vyšší odborné vzdělání. Otázka č. 4: Délka pracovního poměru Délka pracovního poměru 52% 26% 22% méně než 3 roky 3-10 let více než 10 let Graf č. 4: Délka pracovního poměru Většina respondentů pracuje v podniku více než 10 let. Z grafu vyplývá, že zaměstnanci, se zde moc nestřídají. Otázka č. 5: Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? Jste spokojený/a se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? 38% 8% 0% 54% Graf č. 5: Spokojenost na pracovišti ano spíše ano spíše ne ne 28

Počet zam. Více než polovina zaměstnanců 54 % je se vztahy a celkovou atmosférou na pracovišti spokojená. Otázka č. 6: Domníváte se, že je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Domníváte se, že je Váš prac. výkon dostatečně ohodnocen? 12% 46% 10% 32% ano spíše ano spíše ne Graf č. 6: Dostatečné ohodnocení Téměř polovina zaměstnanců odpověděla, že spíše není spokojena s ohodnocením za pracovní výkon. Otázka č. 7: Které z následujících položek Vás motivují? 60 50 40 30 20 10 0 Které z následujících položek Vás motivují? 100% pochvala nadřízeného, uznání Graf č. 7: Motivující položky Všechny dotazované respondenty motivuje pochvala nadřízeného a jistota zaměstnání. 66 % motivuje možnost kariérního růstu, naopak nejméně motivující položka je mzda. 46% dobrý kolektiv, vztahy na pracovišti 16% mzda 100% jistota zaměstnání 66% možnost kariérního růstu 29

Počet zam. Otázka č. 8: Které z následujících položek Vás naopak demotivují? 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Které z následujících položek Vás naopak demotivují? 68% 42% Graf č. 8: Demotivující položky Nejvíce zaměstnance demotivuje špatný přístup nadřízených. 42 % odpovědělo, že jim vadí časté změny. 30% špatný časté změny nadřízení přístup stále něco nadřízených chtějí 14% mrhání prostředky 38% málo informací Otázka č. 9: Přemýšlíte někdy nad změnou zaměstnání? Přemýšlíte někdy nad změnou zaměstnání? 4% 8% ne, jsem spokojen(a) 52% 36% občas, ale nemám v úmyslu změnu občas, nejsem příliš spokojen(a) často a vážně, jsem nespokojen(a) Graf č. 9: Změna zaměstnání Většina zaměstnanců 52 % odpověděla, že občas přemýšlí nad změnou, ale nemají ji v úmyslu. Naopak 36 % zaměstnanců o změně neuvažuje, protože je spokojeno. 30

Otázka č. 10: Myslíte si, že dostatečně můžete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? Myslíte si, že můžete dostatečně zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? 20% 8% 44% 28% Graf č. 10: Zhodnocení znalostí, schopností, dovedností 44 % zaměstnanců odpovědělo spíše ano, že může využít své znalosti, schopnosti a dovednosti. ano spíše ano spíše ne ne Otázka č. 11: Pokládáte svoji práci za náročnou? Pokládáte svoji práci za náročnou? 12% 10% 42% 36% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 11: Náročnost práce 46 % všech dotazovaných pokládá svoji za spíše náročnou a 36 % za náročnou. Otázka č. 12: Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? 12% 24% 6% 58% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 12: Zajímavost práce Celých 58 % zaměstnanců považuje svoji práci za zajímavou. 31

Otázka č. 13: Považujete péči podniku o zaměstnance za dostatečnou? Považujete péči podniku o zaměstnance za dostatečnou? 46% 10% 44% ano, je nadstandartní ano, je dostatečná ne, je nedostatečná Graf č. 13: Péče podniku o zaměstnance 46 % všech dotazovaných považuje péči podniku o zaměstnance za nedostatečnou. Otázka č. 14: Máte určitý přehled o zaměstnaneckých benefitech? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké benefity a podmínky pro jejich poskytnutí? Máte určitý přehled o zam. benefitech? 0% 0% 46% 54% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 14: Přehled o zaměstnaneckých benefitech Všichni zaměstnanci mají určitý přehled o zaměstnaneckých benefitech. 54 % odpovědělo ano a 46 % spíše ano. Otázka č. 15: Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? 12% PC intranet 64% 24% kolektivní smlouva od ostatních zaměstnanců Graf č. 15: Získávání informací Většina zaměstnanců získává informace o benefitech z kolektivní smlouvy. 32

Počet zam. Počet zam. Otázka č. 16: Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými benefity? Jste spokojen/a se současnými zam. benefity? 40% 6% 22% 32% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 16: Spokojenost s benefity 40 % všech dotazovaných je spíše nespokojeno se současnými benefity. Naopak 32 % je spíše spokojeno. Otázka č. 17: Který/é z nabízených benefitů využíváte nebo jste využil/a? 60 50 40 30 20 10 0 Který/é z nabízených benefitů využíváte nebo jste využil/a? 100% 100% poskytování stravenek příspěvek na penzijní připojištění 78% kulturní činnost 100% příspěvek na úpravu zevnějšku 32% bezhotovostní bezúročné půjčky 100% vzdělávací kurzy Graf č. 17: Využívané benefity Všichni respondenti využívají skoro všechny benefity, které mají k dispozici. Kulturní činnost využívá 78 %, a půjčky 32 % respondentů. Otázka č. 18: Který/é z nabízených benefitů vnímáte za zbytečný/é? 40 20 0 Který/é z nabízených benefitů vnímáte za zbytečný/é? 42% bezhotovostní bezúročné půjčky 58% žádný Graf č. 18: Zbytečné benefity 33

Počet zam. Více než polovina respondentů 58 % nevnímá žádný benefit za zbytečný. Pouze 42 % vnímá za zbytečné poskytování půjček. Otázka č. 19: Které benefity byste naopak rádi dostávali, ale nedostáváte? 60 40 20 Které benefity byste naopak rádi dostávali, ale nedostáváte? 0 84% příspěvek na dovolenou Graf č. 19: Chybějící benefity Většina zaměstnanců 84 % by ráda dostávala příspěvky na dovolenou, 40 % požaduje příspěvky na letní tábory a 30 % by chtělo jazykové kurzy formou zaměstnaneckých benefitů. 40% 30% příspěvek na letní tábory jazykové kurzy Otázka č. 20: Myslíte si, že by čerpání zaměstnaneckých benefitů mělo být závislé na pracovních výsledcích? Myslíte si, že by čerpání zam. benefitů mělo být závislé na prac. výsledcích? 10% 22% 42% 26% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 20: Závislost benefitů na pracovních výsledcích 26 % dotazovaných si myslí, že by zaměstnanecké benefity měly být závislé na pracovních výsledcích. b) Škoda Auto a.s. Dotazníkového šetření se opět zúčastnilo 50 zaměstnanců náhodně zvolených. Pro účely dotazníku jsem zvolila zaměstnance z oblasti nákupu. Strukturovaný dotazník tvoří 20 otázek. 34

Otázka č. 1: Pohlaví Pohlaví 38% 62% žena muž Graf č. 21: Pohlaví Ženy tvoří 62 % všech dotazovaných a muži 38 % všech dotazovaných. Otázka č. 2: Věková kategorie Věková kategorie do 30 let 24% 42% 34% 31-50 let více než 51 let Graf č. 22: Věková kategorie Zastoupeny jsou všechny věkové kategorie. Největší podíl mají zaměstnanci ve věku 31 50 let. Otázka č. 3: Nejvyšší dosažené vzdělání Nejvyšší dosažené vzdělání 48% 8% 44% středoškolské vyšší odborné vysokoškolské Graf č. 23: Nejvyšší dosažené vzdělání Největší podíl připadá na vysokoškolsky vzdělané zaměstnance. 44 % všech zaměstnanců má střední školu. Zbylých 8 % má vyšší odborné vzdělání. 35

Otázka č. 4: Délka pracovního poměru Délka pracovního poměru 16% 36% 48% méně než 3 roky 3-10 let více než 10 let Graf č. 24: Délka pracovního poměru Téměř polovina respondentů je v podniku méně než 3 roky. Z grafu tedy vyplývá, že se zde zaměstnanci často střídají. Otázka č. 5: Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? Jste spokojený/a se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? Graf č. 25: Spokojenost na pracovišti Více než polovina všech dotazovaných je spokojena se vztahy a atmosférou na pracovišti. 32% 8% 8% 52% ano spíše ano spíše ne ne Otázka č. 6: Domníváte se, že je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Domníváte se, že je Váš prac. výkon dostatečně ohodnocen? 12% 32% 20% 36% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 26: Dostatečné ohodnocení 36 % zaměstnanců odpovědělo, že spíše ano. A 32 % se domnívá, že je ohodnoceno dostatečně. 36

Počet zam. Počet zam. Otázka č. 7: Které z následujících položek Vás motivují? 40 30 20 10 0 Které z následujících položek Vás motivují? 34% 38% pochvala nadřízeného, uznání dobrý kolektiv, vztahy na pracovišti 76% mzda 68% jistota zaměstnání 56% možnost kariérního růstu Graf č. 27: Motivující položky Nejvíce respondenty motivuje mzda 76 %, a dále s 68 % jistota zaměstnání. Více než polovinu zaměstnanců 56 % také motivuje možnost kariérního růstu. Otázka č. 8: Které z následujících položek Vás naopak demotivují? 35 30 25 20 15 10 5 0 Které z následujících položek Vás naopak demotivují? 64% špatný přístup nadřízených 36% časté změny 30% nadřízení stále něco chtějí 18% mrhání prostředky 30% málo informací Graf č. 28: Demotivující položky Zaměstnance nejvíce demotivuje špatný přístup nadřízených. Otázka č. 9: Přemýšlíte někdy nad změnou zaměstnání? 12% Přemýšlíte někdy nad změnou zaměstnání? 8% 48% 32% Graf č. 29: Změna zaměstnání ne, jsem spokojen(a) občas, ale nemám v úmyslu změnu občas, nejsem příliš spokojen(a) často a vážně, jsem nespokojen(a) 37

Téměř polovina všech dotazovaných občas přemýšlí nad změnou, ale nemá ji v úmyslu. 32 % zaměstnanců je naopak spokojeno. Otázka č. 10: Myslíte si, že dostatečně můžete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? Myslíte si, že můžete dostatečně zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? 16% 8% 40% 36% ano spíše ano spíše ne Graf č. 30: Zhodnocení znalostí, schopností, dovedností Většina zaměstnanců může využít své znalosti, schopnosti, dovednosti. 40 % odpovědělo spíše ano, 36 % odpovědělo ano. ne Otázka č. 11: Pokládáte svoji práci za náročnou? Pokládáte svoji práci za náročnou? 10% 8% 44% 38% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 31: Náročnost práce Většina respondentů považuje svoji práci za náročnou. Otázka č. 12: Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? 14% Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? 12% 26% 48% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 32: Zajímavost práce 38

Téměř polovina všech respondentů hodnotí svoji práci za zajímavou. Otázka č. 13: Považujete péči podniku o zaměstnance za dostatečnou? Považujete péči podniku o zaměstnance za dostatečnou? 44% 0% 56% Graf č. 33: Péče podniku o zaměstnance Všichni zaměstnanci jsou s péči podniku spokojeni. Žádný neodpověděl, že by péče byla nedostatečná. ano, je nadstandartní ano, je dostatečná ne, je nedostatečná Otázka č. 14: Máte určitý přehled o zaměstnaneckých benefitech? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké benefity a podmínky pro jejich poskytnutí? Máte určitý přehled o zam. benefitech? 0% 0% 42% 58% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 34: Přehled o zaměstnaneckých benefitech Všichni respondenti mají určitý přehled o zaměstnaneckých benefitech. Otázka č. 15: Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? 6% 16% PC intranet 78% kolektivní smlouva Graf č. 35: Získávání informací Většina zaměstnanců 78 % získávání informace z kolektivní smlouvy. 39

Počet zam. Počet zam. Otázka č. 16: Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými benefity? Jste spokojen/a se současnými zam. benefity? 38% 0% 0% 62% ano spíše ano spíše ne ne Graf č. 36: Spokojenost s benefity Celých 62 % je spokojeno se zaměstnaneckými benefity. Žádný z respondentů neodpověděl, že by nebyl spokojen. Otázka č. 17: Který/é z nabízených benefitů využíváte nebo jste využil/a? 60 50 40 30 20 10 0 Který/é z nabízených benefitů využíváte nebo jste využil/a? 100% 100% dotované stravování Graf č. 37: Využívané benefity 78% příspěvek příspěvek na penzijní na rekreaci připojištění 90% vzdělávací kurzy Většina zaměstnanců využívá velkou část benefitů, kterou má k dispozici. Pouze příspěvek na rekreaci využívá 78 % a prodej ojetých vozů 32 % respondentů. 32% prodej ojetých vozů Otázka č. 18: Který/é z nabízených benefitů vnímáte za zbytečný/é? Který/é z nabízených benefitů vnímáte za zbytečný/é? 60 100% 40 20 0 žádný Graf č. 38: Zbytečné benefity 40