ÚVOD 3 1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU 4 2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU 7 3 CHARAKTERISTIKA PODNIKU XY, S.R.O. 30

Obsah ÚVOD 3 1 VYMEZENÍ MALÉHO PODNIKU 4 1.1 VÝZNAM A PŘÍNOSY MALÝCH PODNIKŮ 4 1.2 OMEZENÍ MALÝCH PODNIKŮ 6 2 PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU 7 2.1 ÚLOHA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V MALÉM PODNIKU 7 2.1.1 ÚKOL PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ A PERSONÁLNÍ ČINNOSTI 7 2.1.2 PERSONÁLNÍ POLITIKA A STRATEGIE MALÉHO PODNIKU 8 2.1.3 ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE V MALÉM PODNIKU 9 2.2 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ A VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST 9 2.2.1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 9 2.2.2 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST 11 2.3 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ 13 2.3.1 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 13 2.3.2 VÝBĚR PRACOVNÍKŦ 16 2.4 PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŮ 18 2.5 ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU 19 2.6 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 20 2.6.1 FORMÁLNÍ A NEFORMÁLNÍ HODNOCENÍ 21 2.7 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ 22 2.7.1 OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 23 2.7.2 METODY VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 23 2.8 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ 25 2.8.1 MZDOVÉ FORMY 28 3 CHARAKTERISTIKA PODNIKU XY, S.R.O. 30 3.1 VZNIK PODNIKU XY, S.R.O. A JEHO OBLAST ČINNOSTI 30 3.1.1 SLUŢBY POSKYTOVANÉ SPOLEČNOSTÍ XY, S.R.O. 30 3.1.2 VÝZNAMNÉ ZAKÁZKY SPOLEČNOSTI XY, S.R.O. 31 3.2 VEDENÍ SPOLEČNOSTI XY, S.R.O. A JEJÍ PRACOVNÍCI 31 3.2.1 CHARAKTERISTIKA VLASTNÍKŦ A PRACOVNÍKŦ SPOLEČNOSTI XY, S.R.O. 31 3.2.2 POČET A STRUKTURA PRACOVNÍKŦ 32 3.3 ORGANIZACE ŘÍDÍCÍCH ČINNOSTÍ VE SPOLEČNOSTI XY, S.R.O. 33 4 ANALÝZA PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V XY, S.R.O. 36 4.1 ORGANIZACE A ZABEZPEČENÍ PERSONÁLNÍ PRÁCE 36 4.2 PERSONÁLNÍ STRATEGIE A POLITIKA 36 4.3 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ 37 4.3.1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 37 4.3.2 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST 38 4.3.3 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŦ 39 4.3.4 PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŦ 41 1

4.3.5 ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŦ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU 41 4.3.6 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŦ 42 4.3.7 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 44 4.3.8 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 45 4.4 SHRNUTÍ SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNEK PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ V XY, S.R.O. 47 5 NÁVRHY NA ZLEPŠENÍ PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU XY, S.R.O. 49 5.1 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ 49 5.2 VYTVÁŘENÍ A ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST 49 5.3 ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ 49 5.3.1 ZÍSKÁVÁNÍ PRACOVNÍKŦ 50 5.3.2 VÝBĚR PRACOVNÍKŦ 51 5.4 PŘIJÍMÁNÍ A ADAPTACE PRACOVNÍKŮ 52 5.5 ROZMÍSŤOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ A UKONČOVÁNÍ PRACOVNÍHO POMĚRU 52 5.6 HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ 53 5.7 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ 55 5.8 ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ 57 5.8.1 NÁVRH SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI XY 57 ZÁVĚR 59 LITERATURA 61 PŘÍLOHY 63 2

Úvod Dŧvodem pro výběr tématu této diplomové práce byl obzvláště mŧj zájem o personální řízení jako takové, a to zejména proto, ţe ze všech dŧleţitých oblastí v podniku se tato zdaleka nejvíce dotýká práce s lidmi. Druhým neméně podstatným podnětem, který s prvním významně souvisí, je to, ţe personálním řízením bych se velice rád zabýval ve svém budoucím profesním zaměření, ať uţ pŧjde o práci v menším či větším podniku. V určité době bych se také chtěl věnovat samostatnému podnikání, kde by mi byly znalosti z této diplomové práce, stejně jako případné zkušenosti ze zaměstnání, velkým přínosem. Cílem této diplomové práce je analýza současné situace v oblasti personálního řízení ve společnosti XY, s.r.o., následně pak určení silných a slabých stránek v provádění těchto činností a na základě toho vytvoření návrhŧ a doporučení pro zlepšení celkové podoby personálního řízení v podniku. V teoretické části práce je nejdříve nastíněno vymezení malého podniku, obecně úloha personálního řízení v něm a následně jsou popsány jednotlivé personální činnosti. Jde konkrétně o personální plánování, vytváření a analýzu pracovních míst, získávání a výběr pracovníkŧ, přijímání a adaptaci pracovníkŧ, rozmísťování a ukončování pracovního poměru, hodnocení, vzdělávání a odměňování pracovníkŧ. Praktická část této diplomové práce začíná charakteristikou vzniku a oblasti podnikání společnosti XY, s.r.o. a jejích pracovníkŧ. Poté pokračuje analýzou konkrétních personálních činností podniku a přes shrnutí silných a slabých personálního řízení se dostává k vypracování návrhŧ a doporučení na zlepšení provádění problematických činností. Pro vznik teoretické části této diplomové práce jsem vyuţíval především odbornou literaturu a internetové zdroje, pro zpracování její praktické části pak vnitropodnikových materiálŧ společnosti a zejména informací sdělených všemi pracovníky podniku XY, s.r.o., obzvláště pak jeho ředitele. Tyto informace byly z větší části získávány během mého pŧlročního pracovního poměru v této společnosti. 3

1 Vymezení malého podniku Podnik sám o sobě lze nejobecněji charakterizovat jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně zdrojŧ ve statky, resp. vstupŧ ve výstupy. Obchodní zákoník 1 nahlíţí na podnik jako na soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit. Výše uvedené definice platí samozřejmě také pro malé podniky, jejichţ vymezení není zcela jednoznačné a lze brát v úvahu několik pohledŧ 2 : statistické pojetí dle Eurostatu, malým podnikem se rozumí ten s počtem nejvýše 20 pracovníkŧ, doporučení komise EU malý podnik definuje skrze čtyři kritéria, mezi něţ se řadí počet pracovníkŧ (do 50), roční trţby (max. 7 mil. EUR), hodnota aktiv (max. 5 mil. EUR) a nezávislost, pojetí zákona na podporu podnikání 3 pouţívá se stejných čtyř kritérií pracovníci do 50, trţby nepřesahující 250 mil. Kč a aktiva 180 mil. Kč, klasifikace ČSSZ člení podniky na malé organizace (do 25 zaměstnancŧ) a organizace (nad 25). Nezávislostí podniku se rozumí podmínka, kdy tři čtvrtiny a více základního kapitálu nebo hlasovacích práv nesmí vlastnit podnik nebo společně několik podnikŧ, které nesplňují definice malých a středních podnikŧ. Po shrnutí všech pojetí a pohledŧ se rozhodujícím kritériem vymezení malého podniku stává počet jeho pracovníkŧ: malým podnikem se proto rozumí takový podnik, který zaměstnává 10 aţ 49 pracovníkŧ. 1.1 Význam a přínosy malých podniků Ekonomické přínosy Mezi všemi podniky tvoří právě ty malé spolu se středními velkou většinu, například v celé Evropě představují 99,8 % všech organizací a prakticky ve všech zemích se významnou 1 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, v aktuálním znění. 2 VEBER, J. SRPOVÁ, J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha, Grada Publishing, 2005. s. 19-20 3 Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání. 4

měrou podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu. V České republice tento podíl v roce 2005 činil necelých 35 % a přibliţně šedesáti procenty malé a střední podniky zabezpečovaly zaměstnanost. Jedním z dalších a nejcennějších přínosŧ těchto podnikŧ je jejich flexibilita, kdy se mohou pohotově přizpŧsobovat měnícím se podmínkám a skutečnostem. Malé a střední podniky také představují jistý protipól monopolŧm a pŧsobí proti posilování globálních ekonomických tendencí. Na druhou stranu nemalý počet těchto organizací spolupracuje s většími podniky jako jejich subdodavatelé, coţ se děje zejména v automobilovém prŧmyslu. Společenské přínosy Neoddiskutovatelnými jsou pro obyvatele také přínosy společenské, kde je jedním z nejdŧleţitějších garance běţných lidských svobod, mezi které se jistě řadí hlavně umoţnění seberealizace občanŧ podnikatelŧ. Malé a střední podniky jsou protipólem ekonomické a politické moci, mají velmi omezené a téměř nulové šance, jak na sebe moc strhnout, stejně jako dosáhnout monopolního postavení. Většinou reprezentují místní kapitál, coţ znamená, ţe efekty z jejich podnikání zŧstávají v daném regionu. Jsou s ním také mnohem těsněji svázány, vedle ekonomických přínosŧ se často stávají sponzory rŧzných akcí. V neposlední řadě malé a střední podniky dotvářejí urbanistickou podobu měst a vesnic, oţivují prostor a udrţují či obnovují historickou architekturu. Pozitiva a negativa malých podniků ve vztahu k pracovníkům Oproti velkým podnikŧm mohou ty malé svým pracovníkŧm nabízet řadu výhod, mezi které patří osobní přístup a atmosféra dŧvěry, větší vstřícnost akceptovat spojení pracovního a osobního ţivota, prostor pro autonomní a flexibilní nasazení, či práce v malých skupinách, kde jsou většinou příjemnější osobní vztahy. Na druhé straně narozdíl od svých větších konkurentŧ nemohou nabídnout tolik, co oni. Nejzřetelnějšími nevýhodami pro pracovníky či zájemce je menší jistota pracovního místa, niţší mzdy, méně zaměstnaneckých výhod, pracovní doba podle aktuálního mnoţství zakázek, minimální investice do vzdělávání a rozvoje, nevelké vyhlídky na postup atd. 4 4 KLEIBL, J. DVOŘÁKOVÁ, Z. ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, C. H. Beck, 2001. s. 207 5

1.2 Omezení malých podniků Právě vzhledem k jejich velikosti mají malé podniky řadu omezení, mezi něţ patří a bude patřit například mnohem menší ekonomická síla a obtíţnější přístup ke kapitálu či slabší pozice ve veřejných soutěţích o státní zakázky. Malé podniky jsou ze své podstaty vyloučeny také z podnikání, ke kterému je třeba velkých investic, nemohou si dovolit zaměstnávat špičkové odborníky atd. 6

2 Personální řízení v malém podniku 2.1 Úloha personálního řízení v malém podniku Personální řízení obecně se zaměřuje na otázky, které se prakticky jakýmkoliv zpŧsobem týkají člověka jako pracovní síly a jeho práce v podniku, protoţe právě člověk je klíčovým faktorem a hnací silou, na jehoţ práci a pracovním chování závisí úspěšnost a míra konkurenceschopnosti podniku. Personalistika tedy tvoří tu část organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu. 5 2.1.1 Úkol personálního řízení a personální činnosti Hlavní úkoly a smysl personální práce souvisí s prvotním a nejdŧleţitějším cílem celého podnikového řízení, tedy toho, aby byl podnik efektivní, úspěšný, aby dosahoval ţádoucího zisku a aby se v těchto oblastech neustále zlepšoval. 6 K zajištění nejen tohoto cíle je třeba provádět následující činnosti 7 : 1. Personální plánování 2. Vytváření a analýza pracovních míst 3. Získávání a výběr pracovníkŧ 4. Hodnocení pracovníkŧ 5. Rozmísťování pracovníkŧ a ukončování pracovního poměru 6. Odměňování 7. Vzdělávání pracovníkŧ 8. Pracovní vztahy 9. Péče o pracovníky 10. Personální informační systém Všechny tyto činnosti by měl provádět kaţdý podnik bez ohledu na předmět podnikání a na svou velikost, odlišnosti se vyskytují pouze v rozsahu a periodicitě jejich provádění v malých podnicích se narozdíl od velkých některé činnosti vykonávají pouze příleţitostně. 5 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 14 6 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 17 7 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 20-21 7

I přesto by však malý podnik měl mít v kaţdém okamţiku promyšlenou a připravenou koncepci všech výše zmíněných personálních činností a jakoukoliv z nich by měl být schopen kdykoliv aktivizovat a bez větších odkladŧ a tápání také realizovat. Vzhledem k tomu, ţe malé podniky jsou špatnou či nedostatečnou personální prací ohroţeny mnohem více neţ podniky velké, je pro jejich majitele a vedoucí pracovníky nezbytné osvojit si potřebné personální znalosti a dovednosti. Pokud toto udělají a personální práci se budou náleţitě věnovat, pak to pro malý podnik mŧţe znamenat přínos v několika oblastech, např. efektivnější vyuţívání lidské pracovní síly, zlepšování jejího pracovního výkonu, větší spokojenost pracovníkŧ, větší pracovní atraktivitu, větší loajalitu atd. 2.1.2 Personální politika a strategie malého podniku Pokud jsou v malém podniku realizovány personální činnosti, pak je nezbytné a ţádoucí stanovit určitá pravidla, kterými se bude řídit při kaţdém rozhodování, dotýkajícím se přímo či nepřímo pracovníkŧ podniku. S personální politikou, která je tvořena právě těmito pravidly, je poté nutné seznámit všechny pracovníky a dbát na její dŧsledné dodrţování. V malých podnicích, kde se všichni pracovníci navzájem znají a dochází ke kaţdodennímu kontaktu mezi nimi a majitelem či vedením, by personální politika měla být maximálně otevřená a zaměstnanci by tak měli být informováni o všem, co by mohlo mít dopad na jejich postavení. Stejně jako kvalitní provádění samotných personálních činností, tak i dobře formulovaná, stabilní a pro pracovníky srozumitelná a přijatelná personální politika mŧţe mít a zpravidla má pro existenci a úspěšnost malého podniku velký význam, a to především v podobě upevňování vztahŧ mezi pracovníky a vedením, vytváření příznivého klima uvnitř podniku, minimalizace pracovních konfliktŧ atd. Nad personální politikou by se i v malém podniku měla nacházet personální strategie. Ta se stala jedním z nejvýznamnějších rysŧ moderního personálního řízení a má několik charakteristických znakŧ, mezi něţ patří například to, ţe věnuje zvýšenou pozornost perspektivě, formuluje, dlouhodobé, obecné a komplexně pojaté cíle personální práce provázané s ostatními podnikovými cíly a hledá a navrhuje cesty směřující k jejich dosaţení. Personální strategie je dána celkovou strategií podniku a je dŧleţitá a nezbytná zejména pro 8

budoucí dosaţení souladu mezi pracovními místy a pracovníky, pro poţadovanou produktivitu práce a uspokojení pracovníkŧ. 8 2.1.3 Organizace personální práce v malém podniku V malých podnicích se personální útvar či specializovaná funkce personalisty nachází velmi zřídka; personální práci a prakticky všechny personální činnosti tak ve většině případŧ zajišťuje majitel, případně vedoucí pracovník, který také formuluje personální politiku a strategii podniku. Nezřídka uţívanou alternativou také bývá taková, kdy personální práci vykonává určitý pracovník souběţně se svou prací, případně ta, kdy vrcholový manaţer nese odpovědnost za lidské zdroje a personální sluţby nakupuje od personálních agentur, které nejčastěji zabezpečují mzdové účetnictví, získávání a výběr pracovníkŧ a jejich vzdělávání a rozvoj. 9 Případné zřízení pracovního místa personalisty vţdy závisí spíše na potřebách majitele či nejvyššího vedoucího pracovníka takové místo zřídit, dŧvodem mohou být například časté problémy v pracovní oblasti či přetíţení majitele, resp. vedoucího pracovníka. Poznatky z praxe však uvádějí, ţe místo personalisty by mělo být v malém podniku zřízeno tehdy, pokud počet jeho pracovníkŧ přesahuje počtu dvaceti. Jeho zřízení je také naléhavější v případech, kdy se malý podnik orientuje na vysoce kvalifikovanou pracovní sílu. Ať uţ nese za otázky týkající se personální práce v podniku odpovědnost kdokoliv, vţdy by měl zohledňovat to, ţe lidský faktor je takový, který se mŧţe měnit vlastním přičiněním a pod vedením manaţerŧ tak, aby se stával více produktivním v oblasti své pŧsobnosti, za coţ se právě příslušný pracovník z vedení malého podniku mŧţe velkou měrou zaslouţit. Klíčovými manaţerskými dovednostmi se tak jeví kompetentnost, dŧvěryhodnost, komunikativnost, odvaha a porozumění pro pracovníky. 10 2.2 Personální plánování a vytváření a analýza pracovních míst 2.2.1 Personální plánování Při rozhodování o pracovní síle v podniku je třeba věnovat pozornost zejména tomu, aby bylo plnění pracovních úkolŧ zabezpečeno přiměřeným počtem pracovníkŧ s přiměřenými pracovními schopnostmi. Pro podnik je nevýhodné nedostatečné mnoţství pracovníkŧ stejně tak, jako jejich nadbytečný počet. Ještě větší pozornost by pak nejen malý 8 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 28-29 9 VEBER, J. SRPOVÁ, J.: Podnikání malé a střední firmy. Praha, Grada Publishing, 2005. s. 144 10 STÝBLO, J.: Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy. Praha, Grada Publishing, 1998. s. 99 9

podnik měl věnovat profilu, pracovním schopnostem a charakterovým vlastnostem pracovníkŧ. Plánování lidských zdrojŧ je pro kaţdý podnik stejně dŧleţité jako plánování všech ostatních zdrojŧ hmotných, finančních, technologických, technických atd. Zcela zásadní je proto správné časové, místní a finanční plánování potřeby pracovníkŧ, které se týká kaţdého podniku bez ohledu na velikost a druh podnikání, a optimalizace této potřeby. Personální plánování slouţí realizaci podnikových cílŧ tím, ţe předvídá vývoj, stanovuje cíle a uskutečňuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolŧ adekvátní pracovní silou. 11 Jeho úkolem je to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti k dispozici pracovní síly 12 : v potřebném mnoţství, s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, s ţádoucími osobnostními charakteristikami, optimálně motivované a s ţádoucím poměrem k práci, flexibilní a připravené na změny, optimálně rozmístěné do pracovních míst a pracovních skupin, ve správný čas, s přiměřenými náklady. Personální plánování se člení na: odhad a plánování potřeby pracovníkŧ, odhad a plánování pokrytí potřeby pracovníkŧ. Pro zpracování realistického plánu potřeby pracovníkŧ je nezbytný realistický odhad této potřeby. Nejen malý podnik při něm musí vzít v úvahu několik faktorŧ, mezi něţ patří faktory obecné týkající se zejména pravděpodobného vývoje politiky a ekonomiky státu a faktory konkrétní, které s podnikem souvisí blíţe, například zdroje podniku, výrobní orientace, situace a moţné změny na trhu, technika a technologie, legislativa, struktura pracovníkŧ a jejich mobilita, jejich potřeby a pracovní chování atd. 11 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 87 12 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 52-53 10

Při odhadech pracovníkŧ se ve větších podnicích vyuţívá zejména kvantitativních metod, které jsou zaloţeny na vývojových tendencích, které však mohou být v malých podnicích kvŧli často minimálnímu kolísání pracovníkŧ zkresleny. Proto se v nich pouţívají spíše metody intuitivní, vyuţívající zkušenosti majitele a vedení podniku, jejichţ úspěšnost závisí hlavně na dostatku, přesnosti, detailnosti a aktuálnosti informací o uvedených faktorech. Pro odhad potřeby pracovníkŧ je dŧleţité zjistit zdroje, kterými mŧţe tuto potřebu podnik uspokojit, resp. pokrýt. Zde je třeba odhadnout, kolik pracovníkŧ ze současného pracovního kolektivu zŧstane podniku pro plnění plánovaných úkolŧ a jací pracovníci to budou, přičemţ případnou dodatečnou potřebu pracovních sil by se podnik měl snaţit pokrýt nejdříve a zejména z vnitřních zdrojŧ, aţ poté ze zdrojŧ vnějších. K odhadu pokrytí pracovníkŧ by měl malý podnik vyuţít opět spíše intuitivních metod, analýzy pracovních míst či vyuţití kvalifikace pracovníkŧ. Nejvýznamnějším zdrojem pro odhad potřeby pracovníkŧ jsou zpravidla prognózy lokálního trhu práce. 2.2.2 Vytváření a analýza pracovních míst Před samotnou analýzou pracovních míst, která je klíčovou personální činností, jeţ by měla být provedena předtím, neţ je moţné vykonávat ostatní personální činnosti, je nezbytné, aby byla daná pracovní místa nejdříve vytvořena. Jejich vytváření představuje proces přidělování, komponování a strukturování pracovních povinností a odpovědností tak, aby je efektivně mohl vykonávat pracovník s určitými pracovními schopnostmi. 13 V malých podnicích se pracovní místa vytvářejí často intuitivně, přitom jde o poměrně náročnou záleţitost, která by měla být svěřena například odborné pomoci poradenské firmy. Východiskem pro vytváření pracovních míst jsou charakteristiky podniku a charakteristiky pracovníkŧ, které by měly být odrazem nejen současné situace, ale měly by se také věnovat perspektivě, tedy pravděpodobným stavŧm a poţadavkŧm do budoucnosti. Analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, která má za úkol shromaţďovat, vyhodnocovat a uspořádávat informace o jednotlivých druzích pracovní činnosti. Jejím cílem je zpracování těchto informací do podoby popisu pracovního místa, které je dále podkladem pro vypracování specifikace pracovního místa, tedy poţadavkŧ, které pracovní místo klade na pracovníka. Vyústěním analýzy pracovních míst jsou tak dokumenty shrnující informace o úkolech, dovednostech a schopnostech při práci v dané organizaci. 13 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 43 11

Pokud jsou do tohoto procesu včleněny úkoly a dovednosti potřebné do budoucna, bývá nazýván modelováním pracovního místa. 14 Nejčastějším zdrojem informací potřebných pro analýzu pracovních míst bývá drţitel pracovního místa, který má o povaze a poţadavcích vykonávané práce zpravidla nejpřesnější představu. Častým zdrojem bývá také samotný majitel nebo vedoucí pracovník, dále bezprostřední nadřízený či ostatní spolupracovníci, zejména na podobných pracovních místech, externí odborníci, ale také písemné materiály, slouţící k doplnění a upřesnění informací získaných z předchozích zdrojŧ. Popis a specifikace pracovního místa by měly slouţit především k tomu, aby drţiteli pracovního místa co nejsrozumitelněji sdělily, co se od něj očekává. Jsou odrazem toho, jak skutečně práce na pracovním místě vypadá a co od drţitele pracovního místa vyţaduje a je třeba je periodicky prověřovat a aktualizovat, coţ závisí na proměnlivosti poţadavkŧ a pracovních podmínek na kaţdém pracovním místě. Popis a specifikace pracovního místa mŧţe vypadat např. takto: pracovní místo, číslo klasifikace zaměstnání, kvalifikační třída, charakteristika práce, povinnosti, vybavení, bezprostředně nadřízená funkce, vztah k ostatním pracovním místŧm, pracovní podmínky, rizika, vzdělání, poţadovaná praxe, duševní poţadavky a charakteristiky osobnosti, fyzické poţadavky, 14 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002, s. 31 12

zvláštní poţadavky, datum zpracování Analýza pracovních míst je klíčovou personální činností, která mŧţe ovlivňovat efektivnost celé podnikové personální práce i celého podnikového řízení, přičemţ mezi hlavní dŧvody, proč je dŧleţitá i pro malé podniky, patří: 15 naplánování budoucích potřeb v personální oblasti, výběr vhodných uchazečŧ na volná pracovní místa, vytyčení záměrŧ a vytvoření plánŧ pro rozvoj profesní zpŧsobilosti a osobních vlastností pracovníkŧ, stanovení potřeb vzdělávání a tréninku pracovníkŧ, stanovení výkonových cílŧ a standardŧ, rozmístění, resp. přemístění pracovníkŧ podle poţadavkŧ pracovních míst a jejich schopností, určení podmínek a forem odměňování zaměstnancŧ. 2.3 Získávání a výběr pracovníků Získávání pracovníkŧ je jednou z nejdŧleţitějších personálních činností, protoţe společně s výběrem pracovníkŧ rozhoduje o tom, kolik a jaké pracovníky bude mít podnik k dispozici. Procesy získávání a výběru jsou tak těsně spjaty, činnosti získávání pracovníkŧ jsou podkladem pro proces výběru tím, ţe skýtají zásobu uchazečŧ, z nichţ pracovníci provádějící výběr mohou volit ty nejvhodnější. 16 2.3.1 Získávání pracovníků Ještě před započetím samotného získávání je nezbytné zváţit moţnosti, kterými mŧţe podnik potřebu obsazení volného pracovního místa vyřešit. Těmito moţnostmi jsou: zrušení pracovního místa, pokrytí práce formou zkráceného úvazku, pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, 15 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, 2003. s. 39 16 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002, s. 55 13

práce vyţaduje plný úvazek, příp. job-sharing. Úkolem získávání pracovníkŧ je zajistit, aby volné pracovní místo v podniku přilákalo dostatečné mnoţství vhodných uchazečŧ, a to s přiměřenými náklady a včas. S tím souvisí také získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo později moţné na jejich základě spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich. Předpokladem pro efektivní proces získávání pracovníkŧ je třeba perfektní znalosti povahy jednotlivých pracovních míst a předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst, které přináší výše uvedená analýza pracovních míst spolu s personálním plánováním. Nejdŧleţitější fází procesu získávání se tak stává shromáţdění všech potřebných informací o příslušném pracovním místě. Získávání pracovníkŧ ovlivňuje několik faktorŧ, které lze rozdělit do dvou skupin, z nichţ první skupinou jsou faktory podnikem ovlivnitelné, mezi které patří zejména charakteristiky pracovního místa, charakteristiky podniku a vše, co se týká nabídky zaměstnání. Druhou skupinou jsou faktory vnější, tedy takové, které on sám ovlivnit nemŧţe a musí je při svých rozhodováních brát na vědomí. Mezi ně se řadí faktory demografické, ekonomické, sociální, technologické, sídelní a politicko-legislativní. Po vzetí v úvahu výše uvedených aspektŧ by měl podnik zváţit moţné zdroje, z kterých se pokusí uvolněné či nově vytvořené místo obsadit. V první řadě se i malému podniku nabízí moţnost pokrytí pracovního místa z vnitřních zdrojŧ podniku. Vzhledem k velikosti malého podniku jsou však častějšími zdroji získávání pracovníkŧ zdroje vnější, takové, kterým bude nabídka zaměstnání adresována mimo podnik. Těmito zdroji jsou především: zaměstnanci jiných organizací, absolventi, volné pracovní síly na trhu práce. Malé podniky se orientují hlavně na první skupinu, ve které mohou nejsnadněji nalézt kvalifikovanou pracovní sílu. Dalšími zdroji pracovních sil mohou být pro malé podniky studenti, ţeny v domácnosti či dŧchodci. Spíše doplňkovou formou je pronájem pracovníkŧ 14

externí formou, kterou malé podniky nejčastěji vyuţívají pro sehnání pracovních sil pro tvorbu a realizaci určitého projektu, zakázky. 17 Metody získávání pracovníků Metody získávání pracovníkŧ pouţívané malými podniky se od metod vyuţívaných většími podniky často liší, menší podnik musí mnohem více brát v úvahu otázku nákladŧ jednotlivých metod. K nejčastěji pouţívaným prostředkŧm patří: 18 inzeráty na vývěskách a ve sdělovacích prostředcích, osobní kontakty a ústní dotazování, doporučení stávajících pracovníkŧ, spolupráce s úřady práce, spolupráce se vzdělávacími institucemi a zprostředkovateli práce, on line získávání. Při formulování nabídky zaměstnání, která následuje po výběru metody získávání, by se měl podnik či jeho pověřený pracovník řídit několika zásadami, které mohou ovlivnit efektivnost nabídky a míru odezvy na ní. Podnik by tak měl vţdy uvádět svŧj název a adresu, především proto, aby nebyl ze strany uchazečŧ vnímán nedŧvěryhodně. Dále by měl vedle poţadavkŧ uvést to, co uchazeči mŧţe nabídnout, např. dobré pracovní podmínky, zajímavé ohodnocení atd., na druhou stranu by však neměl přehánět, tedy neslibovat a nenabízet to, co nemŧţe splnit. V nabídce zaměstnání by se také neměl objevit jakýkoliv náznak diskriminace. V první řadě by si však podnik měl zřetelně uvědomovat to, ţe uchazeč o zaměstnání je jeho rovnocenný partner, kterého si musí váţit a dát mu to najevo. Další fází získávání je předvýběr pracovníkŧ (někdy řazený přímo do procesu výběru pracovníkŧ), který je obvykle prováděn na základě písemných informací a dokumentŧ, které podnik od uchazečŧ obdrţel. Jeho smyslem je výběr těch uchazečŧ, kteří se zdají být vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru. Mezi dokumenty, které by měl podnik od uchazečŧ poţadovat, se zpravidla řadí dotazník, ţivotopis, doklady o vzdělání a praxi, reference z předchozího pracoviště a prŧvodní dopis. 17 HRONÍK, F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnancŧ. Praha, Computer Press, 1998. s. 127 18 KLEIBL, J. DVOŘÁKOVÁ, Z. ŠUBRT, B.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, C. H. Beck, 2001. s. 211 15

Získávání pracovníkŧ v jakémkoliv podniku mŧţe často nacházet podporu v personálním marketingu, který by měl obsahovat takové faktory spokojenosti pracovníkŧ, jenţ významně spoluutvářejí pověst organizace jako zaměstnavatele a přitahují pracovníky. Mezi takové faktory se mŧţe řadit například náleţitá péče o pracovní podmínky, o sociálněhygienické podmínky práce, o sociální rozvoj pracovníkŧ, zlepšování mezilidských vztahŧ a sociálního klimatu, péče o personální rozvoj a vzdělávání, význam podniku, jeho úspěšnost a perspektivy, serióznost ve vztahu k zákonŧm a etika podnikání atd. 19 Získávání pracovníkŧ zejména v malém podniku proto nelze soustředit pouze do nabídnutí lepší úrovně odměňování, coţ mŧţe být ostatně pro malý podnik často problém, ale především do těchto neviditelných faktorŧ, které mohou být při dobré formě prezentace oceněny mnohem více. 2.3.2 Výběr pracovníků Po úspěšném procesu získávání pracovníkŧ je dalším krokem obsazování pracovního místa sestavení seznamu uchazečŧ, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám, čímţ začíná výběr pracovníkŧ. 20 Úkolem výběru je rozpoznat, který z uchazečŧ o práci v podniku, shromáţděných během procesu získávání pracovníkŧ a případně prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejen nejlépe vyhovovat poţadavkŧm příslušného pracovního místa, ale také jak po stránce osobní charakteristiky přispěje ke zlepšení pracovního a sociálního klimatu v podniku. 21 Před samotným výběrem pracovníkŧ by si měl malý podnik uvědomit, na které schopnosti a vlastnosti svých pracovníkŧ klade zvláštní dŧraz, a podle nich dále postupovat v procesu výběru. Ze zahraničních prŧzkumŧ v malých podnicích vyplývá, ţe těmito schopnostmi a vlastnostmi jsou zejména 22 : schopnost samostatně pracovat a kontrolovat svou práci, mít zájem na tom, aby byl podnik úspěšný a snaha k tomu přispět, disciplinovanost, vysoká pracovní morálka, 19 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 147 20 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002. s. 83 21 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 156 22 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 101 16

schopnost týmové práce, schopnost spolupracovat s ostatními, flexibilita, ochota akceptovat změny, schopnost řešit problémy, širší, univerzálnější kvalifikační profil, umění jednat s lidmi. V procesu výběru se hodnotí zpŧsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Proto je předem nutné specifikovat kritéria pouţitá při tomto hodnocení a najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje. Postup při výběru pracovníkŧ se liší podle konkrétního obsazovaného pracovního místa a také na obtíţnosti získání pracovníka s poţadovanými schopnostmi. V praxi se však vţil následující postup 23, přičemţ podnik nemusí absolvovat všechny jeho kroky, vţdy záleţí na výše uvedených skutečnostech. 1. Zkoumání dotazníkŧ a jiných dokumentŧ předloţených uchazečem 2. Předběţný pohovor 3. Testování uchazečŧ 4. Výběrový pohovor 5. Zkoumání referencí 6. Lékařské vyšetření 7. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče 8. Informování uchazečŧ o rozhodnutí V malých podnicích se z těchto krokŧ nejčastěji vyuţívá kombinace zkoumání dokumentŧ a referencí a výběrového pohovoru. Právě výběrový pohovor je nejen nejpouţívanější, ale také nejlepší metodou výběru pracovníkŧ. Lze jej charakterizovat jako účelovou konverzaci, která by měla být plánovaná, řízená a kontrolovaná proto, aby se dosáhlo hlavního účelu pohovoru, kterým je vytvoření co moţná nejpřesnější předpovědi uchazečova budoucího výkonu na daném pracovním místě. 24 23 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 103 24 ARMSTRONG, M.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Grada Publishing, 2002. s. 377 17

Vedle tohoto obecného cíle má pohovor další tři hlavní cíle, kterými jsou získání dodatečných a hlubších informací o uchazeči, poskytnutí informací o podniku a práci v něm a posouzení osobnosti uchazeče. Na kaţdý pohovor by měla být provedena příprava, jejíţ součástí je zjištění co největšího počtu spolehlivých informací o uchazeči. Poţadavky na efektivní výběrový pohovor (nejen) v malých podnicích zahrnují: 25 přípravu pohovoru včetně kladení otázek, časový rozvrh jeho prŧběhu, řízení pohovoru tak, aby uchazeč hovořil asi 60 procent jeho celkového času, kladení všech typŧ otázek (otevřených, polootevřených i uzavřených), dovednosti aktivního naslouchání, taktní zvládnutí závěru pohovoru. Po rozhodnutí o výběru určitého uchazeče by mu měl tuto věc podnik neprodleně sdělit, přičemţ nejvhodnějším zpŧsobem je ústní kontaktování spolu s písemným potvrzením ve formě nabídky zaměstnání, která by měla obsahovat veškeré informace týkající se pracovního místa, práce samotné, nadřízených pracovníkŧ, pracovní doby, ohodnocení, nástupu atd. Naopak, oznámení o neúspěchu při výběrovém řízení by mělo mít zásadně písemnou formu, nemělo by se s jeho odesláním zbytečně otálet a obsahem by mělo být stručné zdŧvodnění tohoto rozhodnutí a zdvořilostní formulace. 26 2.4 Přijímání a adaptace pracovníků Proceduře přijímání pracovníka by v malých podnicích měla být věnována mnohem větší pozornost, především proto, ţe je to skutečnost, na které často nejvíce záleţí utváření vztahu nového pracovníka k podniku. K nejdŧleţitější formální náleţitosti přijímání pracovníka patří příprava a podepsání pracovní smlouvy, která by měla být záleţitostí jak podniku, tak nového pracovníka, který by měl mít moţnost se podílet na její přípravě. Velmi vhodné je vypracování individualizované a podrobné pracovní smlouvy, kde jsou jasně vymezeny práva a povinnosti obou stran. S těmi by měl být pracovník seznámen také ústně, a to ještě před podpisem pracovní smlouvy. Po něm by mělo následovat zařazení do personální evidence podniku. 25 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, 2003. s. 69 26 MATĚJKA, M. VIDLAŘ, P.: Vše o přijímacím pohovoru. Praha, Grada Publishing, 2002. s. 59 18

V kaţdém podniku by mělo následovat uvedení jedince na pracoviště, seznámení s všeobecnými a podnikovými předpisy, týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a představení nového pracovníka s ostatními pracovníky podniku. Všechny tyto aktivity by měly směřovat k jeho lepší, efektivnější a rychlejší adaptaci v podniku, měly by nového pracovníka povzbudit, dát mu najevo, ţe si ho podnik váţí a tím také pomoci překonat počáteční nervozitu. Tento proces by tak měl probíhat ve třech oblastech, jednak celopodnikově, v útvarové jednotce, případně v pracovním týmu malého podniku, a přímo na konkrétním pracovním místě. 27 2.5 Rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru Smyslem rozmísťování pracovníkŧ je umístění vhodného pracovníka na správné místo, optimální vyuţívání jeho pracovních schopností, formování týmŧ a respektování potřeby personálního a sociálního rozvoje pracovníka, a to takovým zpŧsobem, aby bylo co nejvíce přispěno jak k prosperitě podniku, tak i ke spokojenosti pracovníkŧ. 28 Princip rozmísťování v jakékoliv organizaci spočívá v porovnávání charakteristik pracovního místa a představy o ţádoucím výkonu a chování na pracovním místě s charakteristikami pracovníka, přičemţ vedení podniku pro kaţdé pracovní místo hledá toho nejvhodnějšího pracovníka. V malých podnicích bývá pro rozmísťování pracovníkŧ méně moţností neţ v podnicích větších, přesto je zejména ve flexibilnějších a rostoucích malých podnicích poměrně častým jevem a má tyto tři formy: povyšování, převedení na jinou práci, přeřazení na niţší funkci. Povyšování a přeřazování pracovníkŧ se v malých podnicích vyskytuje zřídka, při uvolnění či vytvoření pracovního místa se vedení takového podniku snaţí hledat pracovníka spíše mimo podnik. K případnému povýšení pracovníka přímo z podniku mŧţe dojít na základě přímého rozhodnutí majitele (resp. nejvyššího vedoucího pracovníka), nebo mohou být zájemci vyzváni k ucházení o danou funkci, kdy je zorganizováno klasické výběrové řízení. Je dŧleţité, aby bylo při povyšování bráno v úvahu pouţití jasných kritérií, aby nikdo 27 PALÁN, Z.: Lidské zdroje: výkladový slovník. Praha, Academia, 2002. s. 7-8 28 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 191-192 19

nebyl preferován ani diskriminován a aby bylo rozhodnutí o povýšení zaloţeno pouze na schopnostech jedince. Při přeřazování pracovníkŧ na niţší funkci by měl malý podnik rozlišovat mezi dvěmi skupinami, kdy jednou z nich jsou pracovníci, kteří nestačí plnit pracovní úkoly nebo se nedokáţí přizpŧsobit měnícím se podmínkám v souvislosti se svým zdravotním stavem či věkem; v tomto případě by se pro tyto jedince mělo hledat uplatnění adekvátní jejich stavu. V druhé skupině jsou poté pracovníci, kteří soustavně odvádějí nedostatečný výkon plynoucí z nedbalosti, neschopnosti, nespolehlivosti; těchto jedincŧ by se měl malý podnik bezpodmínečně zbavovat. Nejčastější formou rozmísťování v malém podniku je převedení na jinou práci. V tomto případě jde o přechod pracovníka na pracovní místo přibliţně stejného charakteru, jaký mělo pracovní místo předchozí. Příčin k tomuto kroku mŧţe být několik, například úspora pracovníkŧ v části podniku, dokončení zakázky, ukončení určité výroby, nové úkoly, potřeba pokrytí nově vytvořených pracovních míst atd. K ukončení pracovního poměru mŧţe dojít několika zpŧsoby, přičemţ při ukončení iniciovaném podnikem jde o propouštění, pokud je tato iniciativa vznesena pracovníkem, pak se jedná o rezignaci pracovníkŧ. Podnik mŧţe v jisté míře ovlivnit načasování odchodŧ do dŧchodu, stejně tak i případné rezignace. Propouštění pracovníkŧ je zcela v rukou podniku, jeho vedení se však musí řídit Zákoníkem práce a nemělo by zapomínat ani na etické aspekty propouštění. Vţdy by se také mělo dŧkladně zabývat příčinami, které vedli jak k propuštění, tak k rezignaci. 2.6 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníkŧ je dŧleţitá personální činnost zabývající se zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, sdělováním výsledkŧ zjišťování jednotlivým pracovníkŧm a hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu. 29 Mělo by slouţit jak vedoucím pracovníkŧm k plnému vyuţití potenciálu pracovníkŧ, tak i k zajištění individuálního rozvoje a rozvoje celého podniku. Výsledky hodnocení jsou určeny především k těmto účelŧm 30 : objektivní odměňování pracovníkŧ, plánování nezbytných nebo ţádoucích personálních změn v podniku, 29 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 190 30 STÝBLO, J.: Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha, Management Press, 2003. s. 99-100 20

zdokonalování profesní zpŧsobilosti pracovníkŧ, stanovení budoucí profesní dráhy, zlepšení poznání a vyladění vzájemných vztahŧ mezi vedoucími a vedenými, vytváření pozitivního podnikového klimatu, zjištění problémŧ v pracovním procesu a nalezení jejich řešení. Hodnocení pracovníkŧ se nesoustředí na osobnosti jednotlivých pracovníkŧ, ale na to, jak svým chováním dosahují výkony. Hodnocení by tak mělo přinést informace o tom, jaké jsou výsledky práce jedince (co a jak dělá) a o jeho pracovním chování (jaký je), přičemţ nejdŧleţitějšími poţadavky hodnocení jsou přesnost a spravedlnost. 31 2.6.1 Formální a neformální hodnocení Rozlišují se dvě podoby hodnocení pracovníkŧ, z nichţ se v malých podnicích vyuţívá zejména té druhé, kterou je neformální hodnocení. Tato forma hodnocení znamená prŧběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce, pro coţ jsou právě v malých podnicích velmi dobré podmínky. Zpravidla při něm není vedena dokumentace a jde o součást kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Formální hodnocení je většinou racionálnější a standardizované, je periodické a dokumentace se z něj pořizují. Malé podniky tuto formu hodnocení však často podceňují a často ji vŧbec neprovádějí, přitom se v souhrnu jedná také o nástroj zlepšování efektivnosti fungování celého podniku. Personální rozhodnutí by měla být zaloţena spíše na formálním hodnocení, které je mnohem objektivnější, zaručuje individuální přístup a pouţití stejných kritérií hodnocení a není tak snadno napadnutelné jako hodnocení neformální. Mělo by se provádět nejlépe jednou ročně, podle potřeb podniku a podmínek v něm však lze frekvenci hodnocení libovolně upravit. 32 Při hodnocení pracovníkŧ by se měl podnik soustředit zejména na pracovní výkon, resp. schopnosti svých zaměstnancŧ. Měla by být zvolena a pouţita vhodná kritéria, nejčastěji z oblastí výsledkŧ práce, pracovního a sociálního chování a dovedností, znalostí, potřeb a vlastností. Výsledkem hodnocení by následně mělo být posouzení pracovních výsledkŧ, chování, schopností a vlastností hodnoceného pracovníka a provedení hodnotícího rozhovoru právě o výsledcích hodnocení a rozhodnutích z něj vyplývajících. 33 31 HRONÍK, F.: Hodnocení pracovníkŧ. Praha, Grada Publishing, 2006. s. 13 32 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 121 33 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojŧ. Praha, Management Press, 2001. s. 190 21

K nejuţívanější metodě hodnocení v malých podnicích patří hodnocení pomocí slovní či číselné stupnice, dalšími častými metodami je hodnocení podle výsledkŧ nebo hodnocení na základě plnění norem. V prvním případě jde o hodnocení pracovního výkonu u pracovníkŧ nedělnických kategorií, ve druhém o hodnocení dělníkŧ. 34 2.7 Vzdělávání pracovníků Vzdělávání zajišťuje, aby pracovníci podniku měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce, a to jak v současnosti, tak i v budoucnosti. Dalším úkolem vzdělávání je aktualizace technických a technologických znalostí pracovníkŧ v souladu s technickým rozvojem a zvyšování spokojenosti pracovníkŧ a jejich vazby na podnik. 35 Stejně jako mnoho jiných oblastí personálního řízení je také vzdělávání pracovníkŧ v malých podnicích nezřídka podceňováno. Děje se tak zejména proto, ţe se vedení těchto podnikŧ domnívá, ţe si vzdělávání nemŧţe dovolit, případně ţe se vzdělávání týká spíše velkých podnikŧ. Často se lze také setkat s případy, kdy je vzdělávání vedením malého podniku chápáno spíše jako samostudium, tedy ţe je v zájmu samotného pracovníka, zda si rozšiřuje a prohlubuje znalosti a dovednosti. Výhod vzdělávání je přitom hned několik, například ţe vyškolení pracovníci mohou vykonat více práce, dopouštějí se menšího mnoţství chyb, vyţadují menší míru kontroly, mají vyšší pracovní morálku a vykazují menší míru únavy. Vzdělávání také velmi často vede k rŧstu produktivity a také ke zvýšení výkonu. 36 I malý podnik by se však měl na vzdělávání svých pracovníkŧ plně soustředit a vyvíjet v této oblasti náleţité aktivity. Vedení takového podniku by se mělo zaměřovat na individualizované vzdělávání pracovníkŧ, prováděného prŧběţně a soustavně. Spíše neţ organizovat by pak měl podnik vzdělávání podporovat a usnadňovat. Mŧţeme vymezit tři dŧvody pro nepodceňování a existenci vzdělávání v malém podniku: znevýhodnění malého podniku na trhu práce, nutnost adaptability a flexibility malého podniku a jeho pracovníkŧ, 34 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 124 35 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 139 36 BELCOURT, M. WRIGHT, P.C.: Vzdělávání pracovníkŧ a řízení pracovního výkonu. Praha, Grada Publishing, 1998. s. 14 22

zvyšování produktivity práce, které následně vede k zvyšování kvality práce, spokojenosti zaměstnancŧ, k zlepšování pracovních vztahŧ atd. V současné době je v moderně řízených podnicích vzdělávání pracovníkŧ vnímáno jako nejvýznamnější personální činnost. Právě tyto podniky si jsou plně vědomy toho, ţe na investicích do vzdělávání závisí pruţnost organizace a její současná i budoucí úspěšnost a konkurenceschopnost. 2.7.1 Oblasti vzdělávání pracovníků Mezi konkrétní oblasti rozvoje pracovníkŧ se v malých podnicích nejčastěji řadí 37 : vytváření podmínek pro rozšiřování technických znalostí a dovedností pracovníkŧ, jazykové vzdělávání, práce s osobními počítači, umění jednat s lidmi, rozvoj manaţerských dovedností pracovníkŧ. Podniková politika a strategie vzdělávání by měla být nedílnou součástí vzdělávání pracovníkŧ v organizaci, i malý podnik musí analyzovat, plánovat, realizovat a vyhodnocovat všechny aktivity týkající se vzdělávání a měl by být vţdy připraven na to, ţe potřeba vzdělávání se mŧţe kdykoli objevit. Zahraniční malé podniky se soustředí hlavně na orientaci nových pracovníkŧ, doškolování těch současných a v poslední době také na jejich rozvoj, kde jsou vytvářeny podmínky pro rozvoj z vlastní iniciativy, přičemţ se tyto podniky zaměřují zejména na řídící a kvalifikovanější pracovníky. Rekvalifikaci je pro její nákladnost a náročnost věnována spíše malá pozornost. 2.7.2 Metody vzdělávání pracovníků Pracovník, který má v malém podniku vzdělávání na starosti, musí vţdy pečlivě zváţit, jakou metodu ke vzdělávání pouţije, a to především podle toho, kdo bude předmětem vzdělávání, tedy zda se jedná o nového či stávajícího pracovníka nebo pracovníka manuálního či duševního. Pouţité metody záleţí samozřejmě také na oblasti vzdělávání. 37 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 139 23

V malých podnicích se vyuţívají metody pouţívané ke vzdělávání na pracovišti (při vykonávání práce), mimo pracoviště a případně distanční metody vzdělávání. Ke vzdělávání nově přijatých pracovníkŧ i pro doškolování pracovníkŧ současných jsou nejfrekventovanějšími metodami metody pouţívané na pracovišti 38 : instruktáţ při výkonu práce rychlý zácvik u jednodušších pracovních postupŧ, koučování dlouhodobější instruování, periodická kontrola, counselling časově náročnější, vzájemné konzultování a ovlivňování vzdělávaného pracovníka a jeho školitele, asistování přidělení vzdělávaného ke zkušenému pracovníkovi, pověření úkolem pověření ke splnění určitého úkolu, častěji u řídících a tvŧrčích pracovníkŧ, rotace práce úkoly na dané období v rŧzných částech podniku, získání komplexnějšího pohledu na podnik, pracovní porady seznámení s problémy a fakty týkající se vlastní práce, pracoviště, celého podniku i jiných oblastí. Prakticky ve všech oblastech se uţívá metod slouţících ke vzdělávání mimo pracoviště, ať uţ jde o vzdělávání přímo v podniku nebo mimo něj. Běţnými formami jsou kurzy na školách nebo ve vzdělávacích institucích, ve zvláštních vzdělávacích zařízeních apod. Vzdělávací akce realizované v malém podniku bývají nejčastěji 39 : přednášky rychlý přenos informací, ale spíše jednostranný tok informací, semináře účastníky zapojuje do diskuze, ale je náročnější na organizaci. Vzdělávání mimo podnik má několik výhod, například vedení kurzŧ odborníky, získání nejnovějších informací, výměna zkušeností apod., avšak pro malé podniky jsou často výraznější naopak nevýhody, mezi které patří vyšší náklady, zaměření zejména na teoretické poznatky, či problémy s uvolněním pracovníkŧ. V zahraničí se oblíbenými stávají také distanční metody vzdělávání. Jde hlavně o korespondenční kurzy, kdy mŧţe účastník dle daných materiálŧ konzultovat problémy se 38 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 149-150 39 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 152 24

školitelem, ať uţ telefonicky, či písemně. Hlavní výhodou a zároveň nevýhodou je vzdělávání pracovníkŧ ve volném čase. Obecným trendem je také přechod od pasivních metod k aktivním. 2.8 Odměňování pracovníků Jedním ze zpŧsobŧ, kterým lze dosáhnout toho, aby lidé pracovali pro podnik co nejefektivněji a jak nejlépe umí, je pouţívání vhodného systému odměňování; pokud je tento systém oboustranně přijatelný a efektivní, pak vede jako jeden z nejdŧleţitějších faktorŧ k vytváření harmonických vztahŧ v podniku. 40 Moderní personalistika chápe odměňování šířeji neţ jako mzdu, mezi formy patří i takové, které nemají hmotnou povahu, ale i přesto napomáhají ke spokojenosti pracovníka, k jeho pocitu uţitečnosti a dŧleţitosti. Pro tyto formy odměňování jsou zvlášť v malých podnicích mnohem příznivější podmínky neţ v podnicích velkých, právě díky jejich velikosti, tedy počtu pracovníkŧ, čímţ je často vytvořeno mnohem přátelštější a otevřenější prostředí. K moderním formám odměňování patří: zaměstnanecké výhody, povýšení pracovníka, vzdělávání pracovníka, formální uznání, pozvání na pracovní oběd nebo večeři, pověřování významnými pracovními úkoly, pověřování vedením lidí, pověřování úkoly školitele nových pracovníkŧ, rozmanitá a zajímavá práce, dobré a přátelské vztahy na pracovišti, příjemný styl vedení lidí v podniku, vytváření příznivějších pracovních podmínek. 40 FOOT, M. HOOK, C.: Personalistika. Praha, Computer Press, 2002. s. 259 25

Systém odměňování závisí na samotném podniku, přičemţ kaţdý má mnoho moţností, jak své pracovníky odměňovat. Tento systém by měl být přiměřený, spravedlivý a motivující, měl by vyhovovat potřebám podniku a všem jeho součástem a také by měl být akceptován pracovníky. 41 Systém odměňování je nejen nástrojem kompenzace pracovníkŧ za odvedenou práci, současně musí plnit několik dalších funkcí: přilákat potřebné uchazeče o zaměstnání v podniku, stabilizovat pracovníky, odměňovat pracovníky za vše, co do podniku vnášejí, přispět k dosaţení konkurenceschopného postavení na trhu práce, být pracovníky akceptován, motivovat je, poskytovat jim prostor pro realizaci, stimulovat je ke zvyšování kvalifikace a schopností, být v souladu s veřejnými zájmy a právními normami, zajistit, aby mohly být náklady práce vhodně kontrolovány. Pro to, aby byly tyto funkce systému odměňování dodrţeny, si podnik musí poloţit a zodpovědět několik otázek, týkajících se zejména disponibilních prostředkŧ na odměňování, respektování příslušných předpisŧ, situace na trhu práce, úrovně mezd, dalších nabízených peněţních i nepeněţních odměn a zejména tři klíčové otázky související s tím, čeho chce podnik svým systémem odměňování dosáhnout, s významem rŧzných forem odměn pro pracovníky a s vnějšími faktory, které ovlivňují odměňování v podniku. Po dŧkladném zváţení těchto otázek mŧţe vedení organizace zvaţovat konkrétní body systému odměňování, mezi kterými by neměly chybět tyto: úroveň mezd, vnitřní struktura mezd, placení jednotlivcŧ, placení za odpracovaný čas nebo výsledky, zvláštnosti odměňování specialistŧ a manaţerŧ, zaměstnanecké výhody a příplatky, řízení a kontrola mezd, jednotlivé typy odměny a formování struktury systému odměňování 41 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 157 26

Při odměňování pracovníkŧ musí kaţdý malý podnik a jeho vedení mimo jiné brát zřetel také na několik povinností s odměňováním souvisejících, zejména dodrţování zákonŧ, stanovení zásad vytváření prostředkŧ na odměňování a pro rozdělování prostředkŧ určených na odměňování, určení rŧstu odměn a jeho diferenciace u jednotlivých kategorií pracovníkŧ, stanovení podmínek vyjednávání s pracovníky o odchylkách od stanovených tarifŧ či struktury odměn. Všechny tyto otázky totiţ rozhodují o efektivnosti odměňování, o jeho motivačním účinku či o klimatu v podniku atd. Zaměstnanecké výhody Zaměstnanecké výhody jsou součástí odměňování a podnik je svým pracovníkŧm poskytuje za to, ţe jsou u něj v pracovním poměru. Jsou poskytovány plošně všem pracovníkŧm podniku. Následující čtyři skupiny reprezentují nejfrekventovanější podoby zaměstnaneckých výhod v českých malých podnicích 42 : výhody sociální podoby (dŧchodové a ţivotní pojištění, podnikové pŧjčky atd.), výhody zkvalitňující vyuţívání volného času (kulturní a sportovní aktivity, dotování rekreace atd.), výhody mající vztah k práci (stravování, levnější podnikové produkty, podnikové parkoviště, vzdělávání, atd.), výhody spojené s postavením v organizaci (automobily pro vedoucí pracovníky, mobilní telefon, uhrazení nákladŧ pro reprezentaci podniku). Zaměstnanecké výhody by měl podnik poskytovat zcela ze své iniciativy a jejich smyslem by mělo být získání a stabilizace ţádoucích pracovníkŧ, upevnění jejich vztahu k podniku, pocitu sounáleţitosti s ním, získání jejich loajality, přispění ke sblíţení jejich individuálních cílŧ s cíli podnikovými a přispění k vytvoření harmonických pracovních vztahŧ v podniku. 42 KOUBEK, J.: Personální práce v malých podnicích. Praha, Grada Publishing, 2003. s. 184-185 27