Charakteristiky evropského, amerického a japonského stylu řízení a jejich vliv na řízení výkonnosti

Charakteristiky evropského, amerického a japonského stylu řízení a jejich vliv na řízení výkonnosti Characteristics of European, American and Japanese management style and their impact on performance management Lucie Lidinská Abstrakt Práce se zabývá popsáním hlavních charakteristik vybraných stylů řízení (evropský, americký a japonský) na základě rešerše odborné literatury s cílem následného definování charakteristik (hlavních pilířů) systémů řízení výkonnosti ve vazbě na vybrané styly řízení. Charakteristiky stylů řízení jsou postaveny na jejich vzájemné komparaci (především americký a japonský) a dále na několika mezinárodních průzkumech. Na základě získaných dat a informací jsou definovány pilíře amerického, evropského a japonského systému řízení výkonnosti se zaměřením např. na způsob stanovení výkonových cílů, motivování zaměstnanců, jejich zapojování do rozhodování a přístup k řízení kariéry. Výsledky jsou interpretovány v závěru a diskusi. Klíčová slova styl řízení, japonský, americký a evropský styl řízení, řízení výkonnosti, provázanost stylu řízení a řízení výkonnosti. Abstract The work deals with describing the main characteristics of selected management styles (European, American and Japanese) on the basis of literature search in order to define characteristics (main pillars) of performance management systems in relation to the selected management styles. The characteristics of management styles are based on a comparison of these styles (mainly American and Japanese) and on several international surveys. Based on the data and information there are defined pillars of American, European and Japanese performance management system, focusing for example on the way to setting performance goals, motivating employees, involving them in decision making and access to career management. The results are interpreted in the conclusion and discussion of this paper. Key Words management style, Japanese, American and European management style, performance management, cohesion of management style and performance management.

Úvod Popsání jednotlivých stylů řízení je věnována významná část odborné literatury. Styl řízení může být pojímán nejen z pohledu osobnosti manažera (autoritativní, byrokratický atd.), ale také z geografického pohledu, tzn. kde (v jaké zemi) je tento styl uplatňován. Styl řízení, který manažeři, respektive společnosti uplatňují, může zásadním způsobem ovlivnit každou společnost jako celek, ale také řízení jejich dílčích částí. Jednou z těchto částí je také personální řízení. Styl řízení se v personální oblasti promítá nejen do takových procesů jako je nábor, vzdělávání a odměňování, ale především do oblasti řízení výkonnosti. Řízení výkonnosti je v posledních letech jedním z určujících trendů nejen v oblasti řízení lidských zdrojů. Efektivně nastavený proces (systém) řízení výkonnosti má vliv nejen na zlepšení vlastních ekonomických výsledků společnosti, ale také na zvýšení individuální výkonnosti zaměstnanců a tím také ovlivňuje spokojenost zákazníků. Hlavním cílem této práce je na základě rešerše odborné literatury identifikovat základní charakteristiky vybraných stylů řízení (evropský, americký a japonský) s cílem následného definování charakteristik (hlavních pilířů) systémů řízení výkonnosti ve vazbě na vybrané styly řízení. Vzhledem k působení významného počtu globálních společností v rámci České republiky byly vybrány nejznámější a nejrozšířenější styly řízení a to: americký, japonský a evropský. Charakteristiky stylů řízení jsou postaveny na jejich vzájemné komparaci (především americký a japonský) a dále na několika mezinárodních průzkumech. Podobnostem a rozdílnostem mezi jednotlivými styly řízení se věnuje několik autorů, v praxi bylo realizováno také několik průzkumů a studií - např. Taleghani (2010) nebo Culpan a Kucukemiroglu (1993). Teoretická část této práce se tak zaměřuje na rešerši odborné literatury zabývající se popisem, hlavními rozdíly, podobnými rysy a případnými provázanostmi mezi vymezenými styly řízení. Cílem této práce je dále ověření hypotézy, zda je možné aplikovat jeden model řízení výkonnosti plošně v rámci České republiky nebo jedné organizace nebo zda je nutné zohledňovat kulturní specifika a rozdíly zemí (resp. organizací), ve kterých působili nebo působí zaměstnanci (z pohledu vlivu řídícího stylu typického pro danou zemi na řízení výkonnosti zaměstnanců). Z pohledu České republiky nebo jakékoli jiné země se tak jedná o zahraniční zaměstnance, kteří jsou v rámci společností zaměstnáváni. Materiál a metody K práci byly využity sekundární zdroje dat, především vědecké práce zaměřené na vybrané styly řízení. Získaná data byla zpracována na základě metod indukce, dedukce, analýzy a syntézy. K porovnání jednotlivých stylů řízení a definování charakteristik (hlavních pilířů) systému řízení výkonnosti ve vazbě na vybrané styly řízení byla využita srovnávací a obsahová analýza. Teoretická východiska práce Pojem řízení, styl řízení a řízení výkonnosti V teorii i praxi se často můžeme setkat se dvěma výrazy - řízení (management) a vedení (leadership). Armstrong (2008) jako hlavní účel řízení a vedení uvedl určovat směr, usnadňovat změnu a dosahovat výsledků pomocí efektivního, kreativního a odpovědného využívání zdrojů. Dle Vodáčka a Vodáčkové (2006) nemá leadership v českém jazyce

jednoznačný překlad ani interpretaci. Užívají se však pojmy vůdcovství, tvůrčí vedení nebo charismatické vedení. Podle Armstronga (2008) se řízení týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Vedení lidí se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Tabulka č. 1 ukazuje rozdíly mezi řízením a vedením podle Kottera, které shrnul Armstrong (2008). Na jejich základě lze uvést pro vedení klíčová slova jako změna, vize, komunikace, vysoké riziko a motivování lidí. Klíčová slova pro řízení jsou organizování, plánování, alokace peněžních prostředků, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat. Řízení znamená: Tabulka č. 1: Rozdíly mezi řízením a vedením dle Kottera Vedení znamená: Orientaci na zvládání složitostí Orientace na dosahování změny pomocí plánování a alokace pomocí vytváření vize budoucnosti peněžních prostředků s cílem řádně a vytváření strategií potřebných dosahovat výsledků, nikoliv k tomu, aby bylo dosaženo změn dosahovat změny. potřebných k uskutečnění dané vize Formování schopnosti plnit plány Sešikování lidí pomocí komunikace pomocí vytváření organizační o nových směrech a vytváření koalic, struktury a její zabezpečování které chápou vizi a jsou odhodlány ji pracovníky vytváření uskutečnit personálních systémů, které mohou Používání motivování lidí za účelem realizovat plány tak přesně a jejich aktivizace nenutit je, aby efektivně, jak je to jen možné. se dali správným směrem tak, jak to Zabezpečování plnění plánu dělají různé nástroje kontroly, ale pomocí kontroly a řešení problémů zabezpečovat to pomocí uspokojování formování a neformování základních lidských potřeb úspěchu, porovnání výsledků s plánem, pocitu sounáležitosti, uznání, zjišťování odchylek a poté seberealizace, pocitu kontroly nad plánování a organizování směřující svým vlastním životem a schopnost žít k řešení problémů. podle vlastních představ. Zdroj: Armstrong (2008) Spolu s vývojem managementu se také vyvíjela filozofie řízení a názory na řízení, které se měnily zhruba každých dvacet let. První etapou byl mechanistický přístup (vědecké řízení), dále škola lidských vztahů a humanistická škola. Základem vývoje názorů na styly vedení je tzv. teorie rysů, kterou následovaly ve 40. letech styly řízení způsoby chování. Koncem 60. let pak začal převládat situacionalistický přístup, který klade důraz na situaci, kterou je třeba správně pochopit a podle této situace pak volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se pak objevují nové názory na vedení lidí, tzv. nové vedení (Tureckiová, 2004). Pod pojmem styl řízení je v české a zahraniční odborné literatuře od 50. let 20. století často popisována klasická typologie stylů řízení vztahující se k manažerovi v členění např. na styl autoritativní, demokratický a liberální (viz např. Likert, Vroom a Yetton, Blake a Mouton a další). Dle Schmidta (2000) má každý manažer svůj provozní styl, který se podstatně dotýká toho, co manažer dělá nebo toho, co ovlivňuje. Styl řízení je pak následek základní filozofie o tom, jak by se věci měly dělat. Týká se toho, jakým způsobem manažer tuto svou základní filozofii implementuje na pracovišti, může být definován jako vnější projev základní filozofie manažera. Dle Armstronga (2009) je styl řízení projevem firemní kultury v podobě základních hodnot a organizačního chování nebo také přístup, jakým manažeři řídí jiné zaměstnance

nebo způsob, jak s nimi zacházejí. I když jednotliví manažeři mají svůj vlastní styl řízení, organizační kultura může podporovat převažující styl řízení, který je široce přijat. Hron (2010) charakterizuje styl řízení a řídící práce jako navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů (obsahu role), zejména pak úkolů periodicky se opakujících. Zřejmě nejfrekventovanější klasifikaci stylů řízení vypracoval Rensis Likert (1967) tzv. model 4 S autoritativní styl, benevolentní styl, konzultativní styl a participativní styl. Tyto styly řízení byly dle Vebera (2000) později dále doplněny o styl byrokratický, autoritativní, demokratický a liberální. V rámci této práce je na styl řízení pohlíženo komplexněji a to z pohledu vybraných zemí (resp. uskupení zemí) Evropa, Japonsko a USA. Vzhledem k této skutečnosti je styl řízení definován jako způsob chování managementu (vedoucích zaměstnanců) společností dané země (resp. uskupení zemí) v jednotlivých oblastech manažerské praxe (rozhodování, řízení, vedení zaměstnanců apod.). Dle Hoanga (2008) a na základě izraelského průzkumu realizovaného v roce 2010 (Taleghani) je styl řízení dané země (resp. společnosti v dané zemi) často ovlivněn jejími kulturními zvyky. Dle Mendenhalla (1995) mají lidé různých kultur různá očekávání od svých manažerů a vedoucích, původ a kulturní zvyky lidí mají vliv na formování jejich očekávání. Pojem řízení výkonnosti se vyskytuje nejen v personální oblasti, ale také v rámci celého řízení organizace. Podle Cokinse (2004) je řízení výkonnosti proces řízení výkonu strategie společnosti, konkrétně jakým způsobem jsou plány naplněny výsledky společnosti. Řízení výkonnosti je zde spojeno s procesem zastřešujícím nejznámější metodiky zlepšení obchodních výsledků společnosti. Armstrong (2006) definuje řízení výkonnosti jako systematický proces zlepšování výkonnosti organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Jde o vysvětlování a upřesňování cílů, které jsou důležité pro podnik a pro zaměstnance a vytvoření podmínek, motivace a podpory, aby těchto cílů zaměstnanci mohli dosahovat. Řízení výkonnosti charakterizuje podle Armstronga (2006) snaha o kulturu vysokého výkonu s větší zodpovědností jedinců a týmů. Soustřeďuje se spíše na budoucnost, tj. plánování a motivaci než na minulost, tj. hodnocení, přičemž ovšem nechybí zpětná vazba. V rámci aktuální definice je řízení výkonnosti považováno za více komplexní přístup než původní význam tohoto pojmu, který byl spojován pouze s oblastí hodnocení zaměstnanců. V případě, kdy můžeme u zkoumaného prvku - procesu řízení výkonnosti - definovat jeho množinu a množinu vnitřních vazeb - provázanost s ostatními personálními procesy (Hron, 2010), můžeme řízení výkonnosti nazvat systémem, který obsahuje oblasti (subsystémy) jako jsou nábor, odměňování, hodnocení, vzdělávání aj. Rozdíly mezi vymezenými styly řízení Několika významnými průzkumy - např. Taleghani (2010) a Culpan a Kucukemiroglu (1993) a především praxí byly prokázány významné rozdíly mezi japonským, evropským a americkým stylem řízení. V Japonsku například zaměstnanci považují za čest strávit celou kariéru v jedné organizaci, což je oproti tomu v USA nemyslitelné. Vedení lidí v japonských firmách se točí především kolem loajality spojené právě s dlouhodobým setrváním v jedné společnosti, kdežto v USA je běžné, že manažeři nechávají své nejlepší zaměstnance odejít. V USA je plat a ostatní peněžní a nepeněžní výhody spojeny s výkonností zaměstnanců, kdežto v Japonsku není zvykem, aby zaměstnanci byli sankciováni např. za záporný hospodářský výsledek společnosti. Evropa svým stylem řízení vykazuje znaky jak systému amerického, tak japonského, podle některých názorů nelze jednoznačně evropský styl řízení vymezit.

Rozdíly mezi jednotlivými styly řízení se v odborné literatuře zabývá několik autorů, průzkumů a studií, které se zaměřují jak na klíčové faktory ovlivňující jednotlivé styly řízení, tak na faktory ovlivňující řízení jako takové. Výsledky jednotlivých průzkumů nemohou být zobecňovány. Zvláštní styl řízení, který je vhodný pro kultury vyznačující se vyšší mírou individualismu, může působit až negativně v kulturách, které jsou spíše kolektivistické. Hlavní zjištění z izraelského průzkumu (Taleghani, 2010) se ztotožňuje s názorem Hoanga (2008) a to, že existuje vzájemný vztah mezi kulturami země a styly vedení. Podle Hoanga (2008) je způsob, jakým se manažeři chovají v různých situacích a přistupují k řízení svých podřízených zaměstnanců v organizaci, pravděpodobně závislý na jejich stylu řízení. Dle Hoanga teorie X, Y a Z předpokládají, že styl řízení má silný vliv na chování zaměstnanců v oblasti kreativity a inovací. Tyto styly mohou usnadnit nebo stejně tak potlačit inovativní nápady, procesy a postupy. Dle Sarwoa (2007) mají japonští manažeři tendenci zůstat u jedné společnosti po celou dobu jejich pracovní kariéry. Díky tomu jsou také omezeny jejich zkušenosti, které někteří rozšiřují tím, že se seznamují s vnitřním fungováním firmy v rámci mezinárodních operací. Na druhé straně američtí manažeři často používají své zámořské zkušenosti jako základ pro získání zkušeností a následný přesun do jiné společnosti. Další zajímavý kontrast je loajalita k firmě. Mnoho japonských manažerů zůstává stále u jedné společnosti, protože věří, že je špatné přijmout pozici u někoho jiného. Mají pocit silného závazku k této společnosti. Američtí manažeři mají často větší loajalitu k sobě, než ke společnosti, a pokud přijde lepší práce, přijmou ji. Další kontrast je v poskytované jistotě zaměstnání. O japonské manažery se starají společnosti, ve kterých pracují, jejich práce je jistá, jsou zaručeny jejich platy a výhody. Na druhou stranu, američtí manažeři vědí, že mohou přijít o práci, jakmile se společnost dostane do potíží. Výsledkem je tedy to, že zatímco se japonští manažeři spoléhají na firmy, které se o ně starají, američtí manažeři spoléhají na vlastní znalosti a dovednosti. Podle Andersona (2009) japonský management spojuje práci s osobním životem. Japonský management se vždy ztotožňuje se společností, proto např. při představování představuje manažer nejdříve společnost, posléze až sám sebe. Američtí manažeři naopak jako první představují sami sebe a až posléze svou společnost. Tato odlišnost dle Andersona je kulturně zakořeněná a je základem pro rozdíly mezi těmito dvěma styly řízení. Japonská pracovní etika má své kořeny v konfucianismu, s důrazem na respekt k práci, disciplínu a schopnost plnit rozkazy. Stejně jako Sarwo (2007), zmiňuje Anderson u japonského stylu řízení loajalitu k organizaci nebo skupině, která vychází z japonské propagace politiky. Zaměstnanci očekávají povýšení na základě seniority oproti USA, kde jsou zaměstnanci povyšováni za individuální zásluhy. Na druhou stranu, mezi hodnoty amerických manažerů patří osobní úspěch, uznání a individuální identita, dále také individualismus, dosažení cíle, a budoucí orientace. Dle Pudelka a Harzingové (2007) bylo až do roku 1990 ekonomické bohatství produkce koncentrováno do třech center - západní Evropy, USA a Japonska. Následující tabulka č. 2 představuje velmi hrubý přehled o konkurenceschopnosti systémů v USA, Evropě a Japonsku, a to v období před rokem 1990. Kulturní systém Hodnoty Standardy Tabulka č. 2: Americký, evropský a japonský systém řízení USA Evropa Japonsko Individualistické, asertivní, individuální svoboda, protichůdné zájmy Individuální konkurenceschopnost a úspěch je oceňován Mezi Mezi Kolektivistické, orientace na nalezení shody a spolupráci, zakotvené ve společnosti, harmonie Individuální konkurenceschopnost a úspěch není oceňován Systém řízení Corporate Velký význam krátkodobých Mezi Finanční a nefinanční cíle jsou

Governance Struktura USA Evropa Japonsko finančních cílů s cílem zvýšit hodnotu pro akcionáře, vysoká koncentrace rozhodovací moci u generálních ředitelů Pyramidová organizační struktura, jasné rozhodování shora-dolu, plochá hierarchie Personální řízení Nalezení nejlepších kvalifikovaných zaměstnanců pro konkrétní práci (systém orientovaný na práci), najímání a propouštění, silná individuální orientace na výkon, specializovaná kariérová cesta, v první řadě hmotná zainteresovanost Mezi Mezi Zdroj: Pudelko a Harzingová (2007) významné pro zajištění dlouhodobého přežití, nezávislosti a růstu společnosti, která je v zájmu všech zúčastněných stran, moc je přenesená Síťová korporátní struktura, rozhodování typu shora dolu, a zdola-nahoru, mnoho hierarchických vrstev Nalezení zaměstnanců, kteří se nejlépe hodí pro danou společnost. Dlouhodobé pracovní vztahy, příspěvek na kolektivní výkon, všeobecná kariérová cesta hmotné i nehmotné pobídky Podobné charakteristické znaky popsané v tabulce č. 2 popsali ve své srovnávací studii amerických a japonských stylů řízení Culpan a Kucukemiroglu (1993). Z jejich zjištění vyplývá, že americké a japonské styly řízení se značně liší a to jak v celkovém stylu řízení a v každém ze šesti rozměrů, které byly prozkoumány: kontrolní styl, rozhodování, komunikační schéma, kontrolní mechanismus, vztahy mezi jednotlivými útvary a paternalistická orientace. Současně také ukazují, že manažerský pohled na efektivitu fungování jednotlivých útvarů se v jednotlivých zemích významně liší. Američtí manažeři zdůrazňují vedoucí kontrolní styl, rozhodování a kontrolní mechanismus. Japonští manažeři zdůrazňují komunikaci, mezitýmové vztahy a ochranářskou orientaci. Americký styl řízení Veber (2000) popisuje americký styl řízení v rámci klasického období managementu. Za jedno ze dvou hlavních center rozvoje managementu považuje USA. Dle Vebera byl americký proud managementu zaměřen na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek, s důrazem na bezprostřední řízení výroby. Cestou k tomu bylo především zvyšování disciplíny, zavedení pořádku v časových rozvrzích, tlak na ekonomii výrobních operací. Základem motivace pracovníků bylo dokonalé zmapování spotřeby práce a stanovení tvrdých pracovních norem. Mezi představitele klasického managementu patřil F. W. Taylor, manželé Gilbrethovi, H. Emerson, H. Gantt, H. Ford a další. Dle Taleghaniho, Salmaniové a Taatianiho (2010) nemají USA konkrétní kulturu vzhledem k tomu, že byla osídlována různými kolonialisty s různými kulturními základy. Nicméně je možné v historii Američanů vysledovat obecné tendence. Mezi základní patří: rozlišovat lidi na dobré a špatné, důraz na ochranu přírody, individualismus, funkcionalismus, zaměření na současnost a budoucnost namísto minulosti. V USA se zaměstnání přátel nebo rodinných příslušníků považuje spíše za destruktivní. Dle výsledků průzkumu, který realizovali v roce 1993 Culpan a Kucukemiroglu kladou američtí manažeři důraz na výsledky, jsou méně participativní, zaměřují se na individuální odpovědnosti a rozhodování shora dolů. Tyto výsledky se shodují s názorem Pudelka a Harzingové (2007). Američtí manažeři uplatňují kontrolní mechanismy založené na úzkém dohledu a formálních kontrolách. Výsledky dále naznačují, že v USA by manažeři měli změnit některé ze svých manažerských stylů, aby dosáhli lepšího výkonu. Např. by měli zvážit demokratičtější kontrolní styl nebo více zapojit zaměstnance.

Evropský styl řízení Veber (2000) zmiňuje evropský styl řízení z historického hlediska v rámci klasického období managementu. Za jedno ze dvou hlavních center rozvoje managementu považuje Evropu. Dle Vebera obohatil evropský proud klasický management o vymezení úlohy manažerů o určení funkční náplně aktivit obecného řízení, o stanovení formálních pravidel řízení atd. K představitelům evropského směru patří H. Fayol, M. Weber, V. Parket Follettová, T.Baťa a další. Dle Wilderoma a Glunka (1996) i přesto, že existují jasné rozdíly mezi jednotlivými evropskými regiony, je možné definovat soubor společných základních znaků, díky kterým můžeme mluvit o evropském stylu řízení. Pojem "evropský management" se používá převážně mimo Evropu (především v USA) pro účely určení hrubé geografické polohy a kategorizace. Jak uvádí Steers a Bhagat (2009), holandský badatel Geert Hofstede (1980, 2001) rozšířil do té doby nejrozšířenější model kulturních rozdílů v organizacích. Jeho model, zaměřený z velké části na Evropu, byl odvozen od studie, která se zabývala zaměstnanci z různých zemí, kteří pracují pro velké nadnárodní korporace, a byl založen na předpokladu, že různé kultury lze rozlišit na základě rozdílů hodnot, které uznávají. To znamená, že některé kultury přikládají vysokou hodnotu rovnosti mezi jednotlivci, zatímco ostatní přikládají vysokou hodnotu hierarchii nebo stavu nadřízenosti a podřízenosti. Dohromady Hofstede tvrdí, že je možné získat vhled do chování organizace na základě hodnotových dimenzí. Podle Perlitze a Segera (2004) navzdory některým kritikám Hofstedeho výzkumu, je stále ještě zajímavé využívat jeho výsledky pro klasifikaci západoevropských stylů řízení. Jako výsledek výzkumu byla popsána hlavní kritéria, na základě kterých je charakterizováno a klasifikováno 15 zemí západní Evropy v kontrastu s USA a Japonskem. Bohužel, podobná studie neexistuje, pokud jde o země střední a východní Evropy a Rusko. Philippe de Woot (1994) se zabývá otázkou, zda a do jaké míry jsou postupy řízení homogenní v celé Evropě. Díky značnému množství migrace a přistěhovalectví v rámci Evropy je dle názoru Woota nepravděpodobné dosáhnout konsensu v případě definování evropského stylu řízení. Dle Taleghaniho, Salmaniové and Taatianiho (2010) byly prostřednictvím průzkumu, který realizovala společnost Management Research Group v rámci osmi evropských zemí 1, zjištěny tři hlavní faktory, které jsou společné pro evropské země zahrnuté do tohoto průzkumu: odbornost - úroveň odborných znalostí a orientace na detailní hloubkové analýzy; konkurenceschopnost - jak silní jsou manažeři, a do jaké míry tlačí k dosažení výsledků; nastavení standardů Excellence - schopnost nastavit očekávání od sebe a svých organizací a ochotu tvrdě pracovat, aby bylo dosaženo výsledků. Pudelko a Harzingová (2007) se ve svém dokumentu, jehož cílem bylo zjistit, zda výraz evropský management je oprávněný, domnívají, že až do konce roku 1980 byly postupy řízení v Evropě dosti rozmanité, silně ovlivněné různými národními tradicemi a institucionálními rozdíly. Od počátku roku 1990 nebyl ani tak specifický evropský model řízení, ale místo toho model americký. Dle jejich názoru očekávají do budoucna více multipolární svět, v němž se monopol Spojených států v oblasti řízení oslabí. Na rozdíl od toho evropský přístup, který se vyznačuje více "vyváženým" přístupem mezi ekonomickou efektivností a sociálními zájmy, se tak může stát zdrojem inspirace, a to jak v rámci Evropy, tak i mimo ni. 1 Belgie, Dánsko, Francie, Německo, Irská republika, Nizozemí, Švédsko a UK

V roce 1995 Roland a Bruno poukázali na to, že vlivem rozvíjející ekonomické síly Evropy se rovněž rozvíjel evropský styl řízení. Po celá desetiletí americké a japonské organizace dominovaly ekonomickým trhům a to v souladu s danými styly vedení. Nicméně, v posledních letech byl evropský přístup k řízení uznán jako prominentní styl, který se výrazně liší od amerického a japonského stylu. Evropský styl řízení má větší orientaci na zaměstnance než v USA nebo v Japonsku. Stejně jako Pudelko a Harzingová (2007) poukazuje Roland a Bruno (1995) na to, že zatímco Japonci zaměřují hlavní pozornost na vytvoření zisku, dlouhodobý růst a zároveň očekávají silný závazek zaměstnance ke společnosti, naproti tomu v USA se drží spíše krátkodobého zisku měřeného na kvartální bázi, zatímco výkon zaměstnanců je zaměřen na okamžitou produkci. Evropský přístup se více zaměřuje na společenské hodnoty řízení pro blaho svých občanů. Naproti tomu existují názory, které pojem a existenci evropského stylu řízení vyvrací. Evropská mezikulturní studie vypracovaná profesorem Kakabadse na Cranfield School of Management (1995) rozeznává čtyři typy kultury na úrovni top managementu. Čtyři druhy vrcholového managementu jsou definovány jako: konsensus" (typické pro švédské a finské top manažery), dosažení společného cíle" (německé a rakouské), správa na dálku" (francouzští manažeři) a vedení zepředu" (britské, španělské a irské). Kababadse došel k závěru, že společný evropský styl řízení je nepravděpodobný z hlediska krátkodobého časového horizontu, avšak dle zkušeností z práce v mezinárodním týmu je možné po určitou dobu vytvořit homogenní týmový styl vedení. Japonský styl řízení Dle Vebera (2000) se úspěchy japonského managementu připisují především následujícím faktorům: japonská morálka (disciplinovanost, pracovitost, trpělivost), schopnost využívat zahraničních inovačních námětů a tvůrčím způsobem je rozvíjet, moderní rysy managementu. Přístup japonského managementu je založen především na následujících momentech: snaha o zapojení nižších řídících i výkonných pracovníků do spolurozhodování o problémech a úkolech firmy; systém personální práce, který představuje jeden z typických rysů japonského managementu (snaha o zajištění celoživotního zaměstnání u firmy, povyšování a odměňování podle služebních let atd.); důraz na požadavky zákazníků a technologické aspekty (zlepšování technologické vybavenosti výrobních provozů). (Veber 2000: 208-310). O popis japonského stylu řízení se nejvíce zasloužil Ouchi, který se zaměřoval nejen na samotný japonský styl řízení, ale také na jeho srovnání s americkým stylem řízení. Ouchi (1981) popsal sedm hlavních charakteristik: celoživotní zaměstnání, hodnocení a podpora zaměstnanců, nespecializovaná kariérní cesta, implicitní kontrolní mechanismus, kolektivní rozhodování, kolektivní odpovědnost a obavy (budování kompletního vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem včetně zájmu o pracovní, osobní a rodinný život zaměstnance). Tyto charakteristiky nejsou, dle názoru Ouchio, typické pro americké organizace. Ouchi se v rámci teorie Z (1993) snažil včlenit japonské postupy řízení do západního stylu řízení. Například místo celoživotního zaměstnání, které se uplatňuje v Japonsku, nebo krátkodobého zaměstnání v USA, doporučil využívat dlouhodobé zaměstnání. Místo osobních, vnitřních kontrolních mechanismů využívaných v Japonsku, byly v rámci teorie Z navrženy vnitřní kontroly a formální výkonová měření.

Fukada v roce 1988 upozornil na skutečnost, že se během 40 let (od roku 1948) názory na japonský styl řízení posunuly poměrně rychle. V období do roku 1970 tak bylo vidět mimořádné nadšení japonských manažerů, kteří se snažili naučit styl řízení od amerických manažerů. V tomto období byl tradiční japonský styl řízení kritizován. Fukada rovněž uvádí, že zájem japonských manažerů společně s internacionalizací japonských obchodních společností v sedmdesátých letech vedl k významnému růstu mezikulturních průzkumů, které se pokoušely vysvětlit rozdíly mezi japonskými a západními metodami řízení. První mezikulturní studie manažerských hodnot poukázala na skutečnost, že metody řízení jsou úzce spjaty s kulturními hodnotami. Po roce 1970 začali akademici věnovat větší pozornost srovnávacím analýzám postupů řízení a kulturních hodnot s důrazem na japonské zahraniční operace a to zejména ve Spojených státech. Tyto studie ukázaly úsilí japonských společností změnit své postupy řízení tak, aby vyhovovaly západnímu prostředí. Národní kultura ovlivnila postupy řízení do značné míry. Toto období se stalo počátkem boomu v literatuře popisující japonský systém řízení. Podle Taleghaniho, Salmaniové a Taatianiho (2010) obecně platí, že mezi hlavní charakteristiky japonských leaderů patří: serióznost, nepřetržitá práce, spolupráce a koordinace s ostatními, schopnost navázat blízký vztah s kolegy, tolerance strádání a úskalí práce, cílevědomost, schopnost řídit požadavky a osobní pocity, solidárnost s následovníky v japonské společnosti. Tyto charakteristiky se změnily na základě hodnot a ekonomického systému, ale tradiční standardy vedení zůstaly stejné. Mezi další hlavní charakteristiky japonského stylu řízení patří především týmová práce, kolektivní rozhodování, rotace práce, flexibilita v práci, dlouhodobé zaměstnání, vzájemný citový vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, systém povyšování na základě seniority, skupinové hodnocení a skupinové bonusy. Rovněž Anderson (2009) potvrzuje, že se Japonci vyznačují třemi základními charakteristikami řízení. Patří mezi ně celoživotní zaměstnání, služební platy a povyšování. Zaměstnanci jsou vyškoleni za náklady společnosti, což je považováno jako návratná investice. Vzájemná závislost společnosti a pracovníků odstraňuje nutnost existence agresivních odborů na obranu práv pracovníků. Japonský management má odpovědnost za vytvoření harmonického prostředí, ve kterém každý člen skupiny účinně přispívá k cílům skupiny. Japonský management vybírá vysokou daň za celoživotní zaměstnání. Japonský management podporuje přehnanou horlivost a dlouhou pracovní dobu. Výsledkem je to, že když pracovník odejde do důchodu, nemá pak ani přátele ani koníčky. Dle výsledků průzkumu z roku 1993 (Culpan a Kucukemiroglu) japonští manažeři podporují otevřenou, tváří v tvář komunikaci a dále meziútvarovou komunikaci. Vyznačují se rovněž vysokou mírou paternalistické orientace, zejména na zaměstnance. Také Taleghani, Salmaniová a Taatiani (2010) potvrzují, že v Japonsku manažeři spoléhají na věrnost svých pracovníků, spolehlivost a koordinované skupinové vztahy s ostatními. Vzhledem k tomu preferují výběr zaměstnanců z řad svých přátel a příbuzných. V rámci postupného vývoje byl japonský systém také kritizován. Výsledky a diskuse Většina průzkumů a studií je zaměřena na rozdíly mezi japonským a americkým stylem řízení, které vykazují významné kontrasty. Zajímavým znakem je skutečnost, že přestože jsou tyto styly natolik odlišné, jsou oba velmi úspěšné, což může být příkladem pro styly řízení v ostatních zemích nebo kulturách. Dalším důležitým poznatkem ze zahraničních textů je to, že existuje vzájemný vztah mezi kulturami daných zemí (uskupení zemí) a styly řízení. Styl řízení určuje charakter manažerské práce ve společnosti. Významným způsobem ovlivňuje všechny hlavní oblasti řízení společnosti (finance, materiál, lidské zdroje). Tabulka č. 3 níže shrnuje výsledky rešerše odborné literatury a popisuje základní charakteristiky vybraných stylů řízení.

Tabulka č. 3: Základní charakteristiky vybraných stylů řízení Základní charakteristiky stylů řízení AMERICKÝ STYL ŘÍZENÍ Individualismus, individuální orientace na výkon Silné kontrolní mechanismy Krátkodobé finanční cíle Rozhodování shora-dolů Důraz na výsledky EVROPSKÝ STYL ŘÍZENÍ Individualismus/Kolektivismus Odbornost a konkurenceschopnost Společenské hodnoty řízení Orientace na zaměstnance Krátkodobé finanční cíle Autor odborné literatury Culpan a Kucukemiroglu Culpan a Kucukemiroglu Roland a Bruno Roland a Bruno JAPONSKÝ STYL ŘÍZENÍ Kolektivismus Celoživotní zaměstnání, hodnocení a podpora zaměstnanců Důraz na mezilidské vztahy (paternalistická orientace) Serióznost, spolupráce a otevřená komunikace (podpora meziútvarové spolupráce) Systém rotace a preference seniority Finanční a nefinanční cíle dlouhodobého charakteru Ouchi Ouchi Anderson Culpan a Kucukemiroglu Culpan a Kucukemiroglu Ouchi Anderson Zdroj: Vlastní zpracování Na základě výsledků průzkumů Taleghani (2010), Culpan a Kucukemiroglu (1993), Pudelko a Harzingová (2007) lze konstatovat, že přestože USA nemá konkrétní kulturu, je možné vysledovat klíčové charakteristiky uvedené v tabulce č. 3. Pohled na evropský styl řízení je značně nejednoznačný. Základem pro diskusi nad názory o existenci jednotného

evropského stylu řízení se staly průzkumy a poznatky Hofstedeho, který se detailněji zabýval problematikou kulturních rozdílů v organizacích. Přestože se vyskytují názory o rozdílnosti vnitřních systémů řízení jednotlivých zemí Evropy, což je také vyzdvihováno jako její určitá síla a slabost, je možné definovat obecné společné charakteristiky (uvedené v tabulce č. 3), kterými se evropské myšlení a řízení liší od japonského a amerického. Oproti americkému a japonskému stylu řízení není možné popsat detailněji charakteristiky evropského systému řízení vzhledem k tomu, že v Evropě existují různé manažerské styly a kultury. Velmi zobecněně je však možné, za účelem popisu charakteristik evropského systému řízení, vyjít z popisu systému řízení japonského a amerického s tím, že evropský systém řízení vykazuje částečně charakteristiky obou systémů. Japonský styl řízení oproti systému evropskému a americkému má silné kořeny v historii země, konkrétně v jejích hodnotách a kultuře. Je také nejmladším systémem řízení, díky čemuž se mohli japonští manažeři poučit z úspěchů a chyb evropských a amerických manažerů. Japonští manažeři vyžadují po zaměstnancích vysoký výkon za předpokladu velké loajality (která je díky kultuře považována za běžnou), na druhou stranu mají zaměstnanci jisté zaměstnání, finanční ohodnocení a kariérní růst. Na základě vymezených základních charakteristik vybraných stylů řízení byly definovány hlavní pilíře amerického, evropského a japonského systému řízení výkonnosti se zaměřením na následující oblasti: jakým způsobem jsou stanoveny výkonové cíle - KPI 2; jakým způsobem jsou zaměstnanci motivováni k výsledkům (podíl na výsledcích společnosti, bonusy, převládající výše odměny fixní nebo variabilní); jakým způsobem jsou zaměstnanci zapojeni do rozhodování; jakým způsobem je přistupováno k řízení kariéry zaměstnance a jeho vzdělávání. 2 KPI Key performance indicator je anglický výraz pro klíčový ukazatel výkonnosti

Schéma č. 1: Vliv amerického, evropského a japonského stylu řízení na řízení výkonnosti AMERICKÝ STYL ŘÍZENÍ JAPONSKÝ STYL ŘÍZENÍ KLÍČOVÁ CHARAKTERISTIKA VLIV NA ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI KLÍČOVÁ CHARAKTERISTIKA VLIV NA ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI Individualismus Individuální odpovědnost, individuální cíle (KPI) Hlavním cílem je osobní úspěch Specializovaná kariérová cesta Kolektivismus Důraz na týmovost - kolektivní / společné cíle Skupinové hodnocení a skupinové bonusy Silná loajalita ke společnosti Důraz na výsledky Osobní zainteresovanost na výsledcích společnosti Variabilní složka odměny je vyšší než složka fixní Výsledky hodnocení slouží k výpočtu variab. složky mzdy (bonusů) Celoživotní zaměstnání a podpora zaměstnanců Velké investice do vzdělávání zaměstnanců Fixní složka odměny je vyšší než složka variabilní, nízká provázanost do systému odměňování Krátkodobé finanční cíle Flexibilnější hodnocení v průběhu výkonu Finanční a nefinanční cíle dlouhodobého charakteru Delší periody hodnocení Silné kontrolní mechanismy Systém řízení výkonu je založený na BSC a MbO Systém hodnocení je provázaný se systémem odměňování Systém rotace, preference seniority Dlouhodobá nespecializovaná kariérová cesta Povyšování a odměňování na základě seniority Rozhodování shora dolů V řízení výkonu hrají hlavní motivační složku odměny Serióznost, spolupráce a otevřená komunikace Zapojení do spolurozhodování a odpovědnosti v rámci společnosti EVROPSKÝ STYL ŘÍZENÍ KLÍČOVÁ CHARAKTERISTIKA VLIV NA ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI Kolektivismus / individualismus Individuální / společné cíle KPI Orientace na zaměstnance a jejich podpora Fixní složka odměny je vyšší než složka variabilní Částečná provázanost do systému odměňování Vyšší investice do vzdělávání zaměstnanců Společenské hodnoty řízení Vyvážený přístup mezi ekonomickou efektivitou a sociálními zájmy Flexibilnější hodnocení v průběhu výkonu, delší periody hodnocení Odbornost a konkurenceschopnost Výsledky hodnocení slouží především k identifikování tréninkových a rozvojových potřeb Zdroj: Vlastní zpracování

Údaje ve schématu č. 1 poukazují na skutečnost, že se Japonsko a USA svým pojetím řízení výkonnosti značně liší. Přestože je v Evropě možné vysledovat znaky obou systémů, při definování charakteristik řízení výkonosti příslušné evropské země je důležité vycházet z charakteru systému řízení a z kultury této země. Závěr Cílem této práce bylo na základě rešerše odborné literatury identifikovat základní charakteristiky vybraných stylů řízení (evropský, americký a japonský) s následným definováním hlavních pilířů systémů řízení výkonnosti ve vazbě na vybrané styly řízení. Hlavním zjištěním literární rešerše je skutečnost, kdy je styl řízení dané země (resp. skupiny zemí) standardně ovlivněn jejími kulturními zvyky. V hlavních charakteristikách amerického a japonského stylu řízení jsou tak promítnuty kulturní zvyklosti a hodnoty dané země. V případě Evropy to již tak jednoznačné není, protože se zde vyskytuje několik různých manažerských stylů a kultur. O odlišnostech vybraných stylů řízení z pohledu kulturních rozdílů pojednává několik studií např. Taleghani (2010), Sarwo (2007), Anderson (2009), tyto názory jsou však z konce 20. století. Většina realizovaných průzkumů a studií je zaměřena na rozdíly mezi japonským a americkým stylem řízení. Tato skutečnost je datována již od 70. let, kdy japonští manažeři studovali americký styl řízení a následně tento styl přizpůsobovali svým kulturním zvyklostem. Výsledky rešerše odborné literatury týkající se popisu charakteristik vybraných stylů řízení lze shrnout následovně: 1.) Přestože někteří autoři zastávají názor, že USA nemají jednotnou kulturu, mezi hlavní charakteristiky amerického stylu řízení patří individualismus, silné kontrolní mechanismy, krátkodobé cíle a specializovaná kariérová cesta. 2.) Navzdory tomu, že se vyskytují názory o rozdílnosti vnitřních systémů řízení jednotlivých zemí Evropy (což je také vyzdvihováno jako její určitá síla a slabost), je možné definovat obecné společné charakteristiky, mezi které patří převažující individualismus, odbornost a konkurenceschopnost a zaměření na společenské hodnoty řízení. 3.) Pro japonský styl řízení je typickým znakem kolektivismus, celoživotní zaměstnání, hodnocení a podpora zaměstnanců, spolupráce, otevřená komunikace a nespecializovaná kariérová cesta Hypotézu týkající se možnosti aplikovat jeden model řízení výkonnosti plošně v rámci České republiky nebo jedné organizace je možné přijmout na základě uvedených výsledků pouze částečně a to v případě, kdy jsou v rámci společnosti zaměstnáváni pouze zaměstnanci české (případně moravské nebo slezské) národnosti. Při definování systému řízení výkonnosti v dané společnosti je nutné zohlednit vliv kulturních rozdílů, které působí na zaměstnance a to zejména z pohledu působení zahraničních zaměstnanců v rámci společnosti. Jako příklad zde může být uvedeno zaměstnávání zahraničních zaměstnanců na vrcholových pozicích společností, kteří do České republiky přichází z mateřských společností (zejména velké nadnárodní společnosti) nejčastěji z USA, Německa, případně Japonska. Těmto zaměstnancům bude nutné přizpůsobit nejen styl řízení, ale také systém řízení výkonnosti (dle schématu č. 1 této práce) a to především v oblasti nastavení výkonových ukazatelů,

kompetencí, odměn a ostatních motivačních nástrojů. V rámci jedné společnosti je tak možné předpokládat existenci systému řízení výkonnosti, který bude: podporovat strategické cíle společnosti - provazovat cíle organizace s individuálními cíli a tím posilovat chování v souladu s dosažením cílů organizace (Smither, 1998); poskytovat informace o dovednostech, schopnostech, kariérovém potenciálu stávajících zaměstnanců (Smither, 1998); zohledňovat působení zahraničních zaměstnanců ve společnosti. Literatura ANDERSON V. R. (2009): Japanese and American Management: A Contrast of Styles. Management World. The Online Journal for Certified Managers. [cit. 2013-11-16]. Dostupné z: <http://cob.jmu.edu/icpm/management_world/cmartmar09.pdf>. ARMSTRONG, M. (2009): Armstrong's Handbook of Management and Leadership. United Kingdom, London: Kogan Page; ISBN 978-0-7494-6552-0. ARMSTRONG, M. (2006): Handbook of Human Resource Management Practice. United Kingdom, London: Kogan Page Limited; ISBN 978-0749446314. ARMSTRONG, M. - STEPHENS, T. (2008): Management and leadership. Praha: Grada; ISBN 0-7494-4344-8. BHAGAT, R. S. - STEERS, M. R. (2009): Cambridge Handbook of Culture, Organizations, and Work. Cambridge: Cambridge University Press; ISBN 9781107402409. COKINS, G. (2004): Performance Management: Finding the Missing Pieces (To Close the Intelligence Gap). Hoboken (New Jersey): Wiley; ISBN 978-0471576907. CULPAN, R. - KUCUKEMIROGLU, O. (1993): A comparison of U.S. and Japanese management styles and unit effectiveness. Management international review, Vol. 33 No.1, pp 27-42. FUKADA, K. J. (1988): Japanese-Style Management Transferred: The Experience of East Asia. London: Routledge; ISBN 9780203843659. HRON, J. (2010): Teorie řízení. Praha: Česká zemědělská univerzita v Praze; ISBN 978-8021306950. HOANG, H. (2008) : Culture and management: A study of Vietnamese cultural influences on management style. ProQuest, 2008; ISBN 9781243433640. LIKERT, R. (1967): Human Organization Its Management and Value. New York: McGraw- Hill; ISBN 978-0070378513. MENDENHALL, E., M. - PUNNETT, B. J. - RICKS, D. (1995): Global Management. San Francisco: Wiley; ISBN 9781557866356

MYERS, A. KAKABADSE, A. - MCMAHON, T. (1995): Top management styles in Europe: implications for business and cross-national teams. European Business Journal. pp 17-27. OUCHI, W. G. (1981): How can American business meet the Japanese challenge. Boston: Addison-Wesley Pub (Sd); ISBN 978-0201055245. OUCHI, W. G. (1993): Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. New York City: Avon Books; ISBN 978-0380719440. PERLITZ, M. - SEGER, F. (2004): European cultures and management style. International Journal of Asian Management, Vol. 3, No. 1, pp 1-26. PUDELKO, M. - HARZING, A., W (2007): How European is management in Europe? An analysis of past, present and future management practices in Europe. European Journal of International Management. Vol. 1, No.3 pp 206-224. RONALD, C. - BRUNO, D. ROBERT, N. M. (1995). Management European Style. The Academy of Management Executive (1993-2005), Vol. 9, No.3, pp 61-73. SARWO, D. S. (2007): Japanese and American Management. Management. [cit. 2011-11-14]. Dostupné z <http://bizcovering.com/management/japanese-and-american-management/>. SCHMIDT, W. D. (2000): Managing media services: theory and practice. USA: Libraries Unlimited; ISBN 1-56308-530-5. SMITHER, R. D. (1998): The psychology of work and human performance. New York: Longman, ISBN 978-0321012562. TALEGHANI, G. SALMANI. D. TAATIAN, A. (2010): Survey of leadership styles in different cultures. Iranian Journal of Management Studies, Vol.3, No. 3, pp 91-111. TURECKIOVÁ, M. (2004): Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing; ISBN: 9788024704050. VEBER, J. (2000): Management: Základy. Prosperita, Globalizace. Praha: Management Press; ISBN 80-7261-029-5. VODÁČEK, L. - VODÁČKOVÁ, O. (2006): Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press; ISBN 80-7261-143-7. WILDEROM, C. - GLUNK, U. (1996): European Management as a Construc. International Studies of Management & Organization, Vol.26, pp 3-10. WOOT, de P. - CALORI, R. A. (1994): European management model: beyond diversity. New Jersey: Prentice Hall; ISBN 978-0133095920.