Radim Bačuvčík DIVADLO, FILHARMONIE A STUDENTI. Mladí lidé jaké cílová skupina marketingu kulturních institucí

Radim Bačuvčík DIVADLO, FILHARMONIE A STUDENTI Mladí lidé jaké cílová skupina marketingu kulturních institucí Radim Bačuvčík - VeRBuM, 2008

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 2 KATALOGIZACE V KNIZE - NÁRODNÍ KNIHOVNA ČR Bačuvčík, Radim Divadlo, filharmonie a studenti : mladí lidé jako cílová skupina marketingu kulturních institucí / Radim Bačuvčík. -- 1. vyd. -- Zlín : VeRBuM, 2008. -- 1 CD-ROM ISBN 978-80-904273-0-3 316.7:658.8 * 658.8:005.52 * 378.011.3-052 * 316.7:061 * 316.72/.75-027.22 * 792 * 78 * (437.3) * (437.323) - Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně - Filharmonie Bohuslava Martinů - Městské divadlo Zlín - marketing kultury - marketingový výzkum -- Česko - vysokoškolští studenti -- Česko - kulturní instituce a organizace -- Česko - kulturní život -- Česko - divadlo -- Česko - hudba -- Česko - Zlín (Česko) - studie - výzkumné zprávy 316.7 - Sociologie kultury. Kulturní život [1] Recenzovala: Ing. Mária Tajtáková, PhD. Ing. Mgr. Radim Bačuvčík, 2008 Radim Bačuvčík - VeRBuM, 2008 ISBN 978-80-904273-0-3 Tato publikace je výstupem vědecko-výzkumných aktivit Ústavu marketingových komunikací Fakulty multimediálních komunikací Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně (Štefánikova 2431, 760 01 Zlín, www.fmk.utb.cz). This publication is the outcome of research activities of the Department Of Marketing Communications, Faculty of Multimedia Communications, Tomas Bata University in Zlin, Czech Republic. Všechna práva vyhrazena. Šíření bez svolení autora je možné pouze pro nekomerční účely. All rights reserved. Transmission without author s permission only for nonprofit purposes.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 3 Obsah Obsah 3 Předmluva 5 1 Marketing kultury 7 1.1 Postavení marketingového řízení v kulturních institucích 9 1.2 Cílové skupiny marketingu kulturních institucí 10 2 Konkurenční prostředí kulturních institucí 13 2.1 Úrovně a typy konkurence 13 2.2 Konkurence v multimediálním prostředí 17 2.3 Kulturní prostředí ve Zlíně v kontextu historického vývoje 19 3 Průzkum postoje studentů UTB k divadlu a vážné hudbě 20 3.1 Cíl a metodika průzkumu 20 3.2 Charakteristika vzorku respondentů 21 3.2.1 Údaje o základním souboru studentů UTB 21 3.2.2 Struktura vzorku respondentů podle pohlaví 21 3.2.3 Struktura vzorku respondentů podle ročníku studia 22 3.2.4 Struktura vzorku respondentů podle věku a velikosti bydliště 22 3.2.5 Struktura vzorku respondentů podle krajů 23 3.2.6 Způsob vyhodnocení průzkumu 23 3.3 Výsledky průzkumu 24 3.3.1 Asociace na pojem divadelní představení 24 3.3.2 Asociace na pojem koncert vážné hudby 25 3.3.3 Srovnání asociací na pojmy divadelní představení a koncert vážné hudby 26 3.3.4 Četnost návštěv divadelních představení 27 3.3.5 Četnost návštěv koncertů vážné hudby 28 3.3.6 Plánované návštěvy divadelních představení a koncertů vážné hudby 29 3.3.7 Povědomí o ceně vstupného pro studenty 30 3.3.8 Znalost repertoáru MDZ a FBM 31 3.3.9 Postoj k MDZ a FBM 33 3.3.10 Faktory odrazující od návštěvy zlínského divadla 35 3.3.11 Faktory odrazující od návštěvy zlínské filharmonie 37 3.3.12 Možné impulsy k návštěvě divadla nebo filharmonie 39 3.3.13 Motivace k návštěvě divadla 41 3.3.14 Motivace k návštěvě filharmonie 43 3.3.15. S kým studenti navštěvují divadlo nebo filharmonii 44 3.3.16 Benefity očekávané v souvislosti s návštěvou divadla nebo filharmonie 46 3.3.17 Návrhy na změny ve zlínském divadle a filharmonii 47

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 4 4 Mladí lidé jako cílová skupina marketingu kulturních institucí 48 4.1 Mladí lidé a vážná hudba 49 4.2 Hudební vzdělávání a hudební marketing 50 4.3 Vztah mladých lidí k vážné hudbě 51 4.4 Produkty pro mladé publikum 53 4.5 Propagace zaměřená na mladé publikum 55 4.6 Možnosti spolupráce 57 4.7 Efektivita práce s mladým publikem 58 Závěr 60 Bibliografický záznam 62 Seznam zkratek 66 Příloha - Dotazník 67

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 5 Předmluva Přestože dnes již prakticky žádná komerční firma nemůže existovat bez toho, že by využívala alespoň základních marketingových přístupů, do oblasti kultury, a to především té nekomerční, zatím zdá se marketingové uvažování proniká velmi pomalu. Tato situace má několik příčin: mezi ty nejčastěji opakované patří nedostatek peněz, které kulturní instituce pokrývající pouze část svých nákladů vlastními příjmy (tedy především prodejem vstupného) zpravidla mívají, a tím také nemožnost zaměstnat marketingové odborníky, kteří by byli schopni marketingové přístupy v poměrně specifickém prostředí nekomerční kultury zavádět. Rubem téže mince je skutečnost, že marketingové myšlení se často doslova vylučuje se smýšlením uměleckým (byť by bylo možné v minulosti i současnosti najít příklady osobností, které tuto představu dosti účinně narušují), které je většině pracovníků kulturních institucí vlastní. Konečně je zde představa mnohých pracovníků kulturních institucí, že kvalitní produkt (rozuměj umělecky hodnotné dílo či představení) si své zákazníky (diváky, posluchače) sám najde, a tudíž není nutné žádné marketingové či propagační aktivity vykonávat, případně že větší zapojení marketingu by dokonce nějakým způsobem mohlo devalvovat uměleckou úroveň produktu nebo jeho společenskou hodnotu. Pravda je samozřejmě zcela jiná. Zřejmě neexistuje organizace (a dost možná ani jedinec), která by skutečně žádný marketing nedělala. Rozdíl je pouze v tom, že někdo aplikuje marketingové přístupy vědomě, účelově, ví, že to, co dělá, je marketing a případně své kroky konfrontuje se známým aparátem marketingové teorie, zatímco někdo jiný marketingově koná nevědomě, nepoučeně a třeba i navzdory tomu, že slovo marketing nemá rád. To ovšem neznamená, že vědomý marketing by nutně musel být lepší (rozuměj efektivnější) než nevědomý, tedy intuitivní; jistě by bylo lze najít příklady organizací, které bez jakékoliv efektivity vynaložily značné prostředky na poučeně vyhlížející marketingové aktivity, podobně jako organizací, které konají pouze na základě selského rozumu a přesto (nebo právě proto) dokáží své cílové skupiny velmi účinně najít a oslovit. Koneckonců i myšlenka, že kvalitní umělecký produkt nepotřebuje žádnou propagaci, je čistě marketingová: její nositel předpokládá, že cílová skupina má takový zájem o produkt, že bude sama intenzivně vyhledávat informace o něm, a dále že tento produkt je sám o sobě natolik kvalitní, že uspěje v konkurenci případných dalších nabídek. Lze tušit, že v dnešní hyperkonkurenční době, kdy konkurentem divadelnímu představení není pouze jiné divadelní představení, ale také nekonečný televizní seriál nebo večer v nákupním centru, je podobná úvaha ve většině případů zcela neoprávněná a mylná. Zároveň však platí, že neexistuje žádný univerzální obor, který bychom mohli nazvat marketing kultury či marketing umění a který by dokázal pojmenovat (neřkuli vyřešit) všechny možné problémy kulturních institucí, kterým na poli marketingu čelí. Přestože řada problémů je společných pro různé typy kulturních institucí, každý z nich řeší své vlastní problémy, které vyplývají z toho, pro jaké cílové skupiny je jejich produkt určen a jak velkou část potenciálního publika dokáže oslovit. Tato studie si z tohoto pohledu všímá dvou různých problémů: za prvé se snaží porovnat problematiku marketingu divadla, které můžeme považovat za producenta svým způsobem všeobecně oblíbeného či alespoň akceptovatelného produktu zajímavého

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 6 pro různé skupiny veřejnosti napříč věkovými skupinami, velikostí bydliště i stupni dosaženého vzdělání, a marketingu symfonických orchestrů, jejichž produkt je často vnímán jako jakási exkluzivní společenská událost zajímavá především pro starší publikum z okruhu vyšších společenských vrstev disponující vysokým uměleckým nebo alespoň všeobecným vzděláním. Ze všech problémů, které marketing tohoto typu institucí řeší, si dále tato studie všímá jedné dílčí otázky, která může být vnímána - slovy žurnalistického žargonu - jako velmi výbušná, totiž otázky vztahu mladých lidí k tomuto typu institucí a marketingových a marketingových komunikačních nástrojů, které tyto instituce při své snaze oslovit mladé lidi mohou využít. Jádrem této studie je závěrečná zpráva průzkumu, který se snažil zmapovat postoj studentů Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně k divadlu a vážné hudbě obecně a ke dvěma institucím sídlícím ve Zlíně a reprezentujícím tyto žánry, totiž k Městskému divadlu Zlín a Filharmonii Bohuslava Martinů Zlín. Výsledky tohoto průzkumu jsou o to zajímavější, že obě instituce s Univerzitou Tomáše Bati ve Zlíně spolupracují a nabízejí speciální produkty určené právě pro její studenty, jejichž ohlas, jak ostatně napovídají také dále prezentované výsledky, zřejmě není ideální. Na základě těchto výsledků jsou v další části studie formulovány určité obecné principy, na nichž mohou kulturní instituce tohoto typu svůj vztah k mladým lidem budovat. Tuto studii, a zejména realizovaný průzkum, je třeba chápat pouze jako první, dílčí krok ke studiu celého problému marketingu kultury, marketingu divadel či marketingu symfonických orchestrů, který se, jak již bylo naznačeno, nejen v praktické, ale ani v teoretické rovině v našem prostředí dosud nedočkal ucelené a vyčerpávající reflexe.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 7 1 Marketing kultury V příslušné odborné literatuře lze nalézt mnoho různých pohledů na to, co je a co není marketing. Podle Kotlera a Armstronga (1992: 2) je marketing společenský a řídící proces, ve kterém jednotlivci a skupiny prostřednictvím vytváření a směny produktů a hodnot získávají to, co potřebují a chtějí. Tato definice v podstatě prizmatem ekonomické vědy vymezuje některé základní předpoklady možnosti existence marketingu. Prvním z nich je existence trhu, na kterém se střetává reálná nabídka producentů určitého produktu a poptávka jeho potenciálních spotřebitelů. Druhým předpokladem marketingu je existence potřeb a přání. Potřeby jsou stavem pociťování nedostatku, neboli projevem závislosti subjektu na svém okolí. Přání je vyšší forma potřeb, která se odvíjí od společenského a kulturního prostředí a individuality osobnosti. Konečně je každá marketingová situace je spojena se směnou předmětných hodnot (statků) a transakcí. Transakce je měřitelným (finančním, morálním) vyjádřením směny, respektive jejího objemu. Zároveň jde o kritérium hodnocení efektivity marketingových aktivit. Marketingová komunikace je přibližným synonymem pojmu propagace a tvoří zvenčí nejviditelnější část marketingových aktivit. V odborné literatuře se hovoří o tzv. marketingovém mixu (též označován 4P podle počátečních písmen anglických názvů jeho složek), který popisuje vlastnosti komplexního produktu ovlivnitelné jeho producentem. Složkami marketingového mixu jsou produkt (především jeho technické parametry), cena (zejména ve smyslu finanční částky nutné k jeho získání), místo (kde je možné jej zakoupit, konzumovat, objednat, pojem obsahuje i časovou dimenzi) a propagace (obecně způsoby, jakými se může o existenci produktu dozvědět). V poslední době se místo koncepce 4P častěji hovoří o koncepci 4C, která se na tentýž problém dívá spíše než pohledem producenta pohledem zákazníka. Místo o produktu se zde hovoří o zákaznické hodnotě (customer value), tedy o tom, jaké hodnoty či benefity zákazník nákupem a konzumací získává, zákaznických nákladech (customer costs), které kromě samotné ceny zahrnují například také alternativní náklady v podobě odmítnuté nabídky konkurenčního produktu nebo jeho nepohodlí při nákupu, namísto o distribuci o pohodlí (convenience), tedy o tom, jak je náročné pro zákazníka produkt získat, a namísto o propagaci o komunikaci (communication), která je chápána jako dvousměrný a symetrický proces. Marketingová komunikace (propagace) využívá pěti základních druhů komunikačních prostředků (hovoří se též o komunikačním mixu) - reklamy (komunikace využívající masová média, např. televize, rozhlasu, novin, časopisů, plakátů, internetu apod.), podpory prodeje (komunikace v místě prodeje, která je v zásadě individuální a má přimět zákazníka k okamžitému nákupu - viz např. různé ochutnávky, výhodná balení apod.), osobního prodeje (individuální forma komunikace, při které prodejce sám navštíví zákazníka a poskytne mu informace o produktu), public relations (budování vztahů z veřejností, která je v tomto případě chápána jako širší pojem, než pouze skuteční zákazníci; dochází k němu zpravidla

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 8 prostřednictvím médií, cílem je vytvoření pozitivního povědomí o subjektu komunikace) a direct marketingu (tvorba a využívání databází, které umožňují zasílání do jisté míry cílených a personalizovaných reklamních sdělení, ať již klasickou poštou, nebo prostřednictvím internetu a e-mailu) (Pelsmacker, Geuens, Bergh, 2003). Marketing kultury a umění začal být v literatuře častěji reflektován od roku 1967, kdy Philip Kotler ve své knize Marketing Management: Analysis, Planning and Control o kulturních institucích napsal, že produkují kulturní zboží a musejí soutěžit v konkurenci jak o zákazníky, tak o národní (finanční) zdroje a čelí tedy marketingovému problému (Colbert, 2001: 12). V průběhu 70. let pak došlo k větší popularizaci tohoto tématu v literatuře (především anglicky psané). V literatuře lze najít různé definice toho, co je marketing kultury a umění, respektive jaké má cíle a jaké funkce by měl plnit. Například Diggle (1994: 25) říká, že cílem marketingu umění je přimět přiměřené množství osob z co nejširších společenských vrstev, ekonomického zázemí a věku k přiměřenému kontaktu s uměním (umělcem) a zároveň dosáhnout co nejlepšího finančního příjmu, který je možný v souvislosti s dosažením tohoto cíle. 1 Stejný autor později hovoří o dvou rolích marketingu v kultuře, který má zaplnit sál a přinést peníze, ale také změnit myšlení lidí (Diggle, 1994: 32). Jedna z nejnovějších definic tvrdí, že marketing umění je integrovaný řídící proces, který vnímá uspokojení vzájemných směnných vztahů se zákazníky jako cestu k dosažení organizačních a uměleckých cílů 2 (Hill, O Sullivan, O Sullivan, 2007: 1). Poněkud vzletnější definici téhož nabízí Kotler v předmluvě ke knize Arts Marketing Insights: Marketing není uměním hledání chytrých cest, jak zaplnit hlediště. Marketing je uměním vytváření skutečné zákaznické hodnoty. Je to umění pomoci zákazníkům, aby se stali bohatšími. 3 (Kotler in Scheff Bernstein, 2007: viii) Jinde je možné nalézt spíše vymezení cílů marketingu v kultuře. Kotler v předmluvě ke knize Marketing the Arts identifikuje čtyři jeho hlavní úkoly: zvýšení návštěvnosti, rozvoj (vzdělávání) publika, rozvoj principu členství (příslušnosti či vztahu k organizaci) a rozšiřování zdrojů financování (fundraising) (Kotler in Mokwa, Dawson, Prieve, 1980: preface). O téměř dvě desítky později vidí stejný autor celý úkol poněkud skromněji - hlavními problémy marketingu v kulturních organizacích jsou nalezení trhů pro jejich nabídky, rozšiřování trhů a udržení svého publika (Kotler, Scheff, 1997: 20). Pokud jednotlivé pohledy shrneme, můžeme říct, že úkolem marketingového řízení v kulturních organizacích by mělo především být vyvážení několika (zdánlivě) 1 The aim of arts marketing is to bring an appropriate number of people, drawn from the widest possible range of social background, economic condition and age, into an appropriate form of contact with the artist and, in so doing, to arrive at the best financial outcome that is compatible with the achievement of that aim. (Diggle, 1994: 25) 2 Arts marketing is an integrated management process which sees mutually satisfying exchange relationships with customers as the route to achieving organizational and artistic objectives. (Hill, O Sullivan, O Sullivan, 2007: 1) 3 Marketing is not the art of finding clever ways to fill your seats. Marketing is the art of creating genuine customer value. It is the art of helping your customers become better off. (Kotler in Scheff Bernstein, 2007: viii)

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 9 protikladných zájmů. Za prvé je zde zájem tvůrce (umělce), organizace samotné, společnosti, filantropů a konzumentů umění na tvorbě a ochraně uměleckých hodnot vysoké kvality (které souvisí s kulturním dědictvím a jeho ochranou i s novou tvorbou). Za druhé je to zájem zakladatelů (majitelů) organizace a jejích pracovníků dosáhnout přiměřeného ekonomického zisku (respektive vyvarovat se ztráty či zajistit mzdy pro pracovníky). Za třetí je to zájem konzumentů kultury trávit smysluplně a kulturně svůj volný čas a zájem společnosti umožnit svým členům, aby jej mohli trávit co nejkvalitnějším způsobem. Konečně za čtvrté je zde zájem komerčních sponzorů podpořit určitou společenskou aktivitu (kultura si zde konkuruje například se sportem) výměnou za to, že budou moci oslovit osoby, které se celého kulturních procesu účastní (publikum, veřejnost, státní a veřejná správa), a komunikovat jim v souvislosti s ním své vlastní hodnoty (produkty, svůj zájem o kulturní a společenské dění atp.). Konkrétní úkoly, které z tohoto postavení plynou, jsou zajišťování umělecky kvalitní, ale zároveň diverzifikované produkce, přiměřená reakce na postoje publika, výchova a vzdělávání publika a rozšiřování zdrojů financování včetně vlastní podnikatelské činnosti. 1.1 Postavení marketingového řízení v kulturních organizacích Ani v dnešní době velká část středních a menších kulturních institucí v západní Evropě a Severní Americe nemá své marketingové oddělení a lidé, kteří se v těchto organizacích marketingem zabývají, nemají v tomto oboru vzdělání, ale učí se pouze vlastní praxí (Frazer in Kerrigan, Frazer, Özbilgin, 2004: 78, 79). U nás i jinde ve světě je důvod tohoto stavu často stejný: je jím nedostatek finančních prostředků na zaplacení marketingových specialistů, respektive malá víra v návratnost investice do jejich aktivit. 4 Obecně tak převládá situace, kdy kulturní organizace jsou řízeny penězi, respektive jejich nedostatkem, a nikoliv uměleckými či marketingovými cíli. Nedostatek peněz může v extrémním případě způsobit, že se pracovníci kulturních organizací nesoustředí na to, čím by se chtěli především zabývat, přestože dělají, co mohou, aby organizaci pomohli, té se však nedaří tak, jak by odpovídalo jejich úsilí, pracovníci z toho mohou být frustrovaní a mohou trpět syndromem vyhoření. Výsledkem pak mohou být finanční ztráty, nedosahování uměleckých cílů, snižování počtu pracovníků, nedůvěra zřizovatele a sponzorů a následně další snižování finanční podpory (Kotler, Scheff, 1997: 21). Poněkud rozdílná zpravidla bývá situace ve světě komerční a neziskové kultury (byť to, že určitá kulturní organizace z právního hlediska funguje jako komerční firma nemusí znamenat její komerční úspěch; v některých případech i takové organizace získávají podporu z veřejných zdrojů). Svět komerční kultury obecně bere v úvahu spíše otázky poptávky zákazníků a ziskovosti jednotlivých kulturních projektů (což je jednoznačně princip komerčního marketingu), zatímco svět nekomerční kultury se 4 Pokud by se jejich aktivity organizacím v ekonomickém smyslu vyplatily, pak by (v nedeformovaném tržním prostředí) nemohla existovat překážka v jejich angažmá; pokud mají také organizace na západ od našich hranic s jejich angažováním kvůli finančním důvodům problémy, buď to znamená, že v jejich rentabilitu nevěří, nebo že se jejich angažmá ekonomicky skutečně nevyplácí; pak by ovšem nemělo smysl o jejich angažování přemýšlet, neboť důvody pro ně jsou právě ve vylepšení ekonomické situace organizací.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 10 mnohem více zabývá tím, jak přiblížit umělecké poselství (autora či interpreta) co nejširšímu publiku, než tím, jak přizpůsobit podobu produktu co nejširšímu publiku (což je princip marketingu sociálního) (Kotler, Scheff, 1997: 20). Rozdíl mezi světem komerční a nekomerční kultury lze v některých případech spojit s ekonomickými pojmy trh prodávajícího a trh nakupujícího. Za trhy prodávajícího lze považovat například trhy, na nichž se pohybují umělecké celebrity - jde o takové trhy, na nichž si podmínky (tedy zejména cenu) může určovat prodávající, neboť nemá dostatečnou konkurenci, která by nabízela substituční produkty, které by kupující vnímal jako rovnocennou alternativu, zatímco trhy nakupujícího mohou být právě trhy regionálních kulturních institucí, které mají vzhledem ke svým zákazníkům relativně slabou vyjednávací pozici (neboť jejich produkt, tak jak jej vnímá většina publika - tedy volnočasové vyžití kulturní povahy, má naopak substitutů celou řadu) (Diggle, 1994: 92). Marketingový proces v kulturních institucích by mohl mít v idealizované či modelové podobě přibližně takovéto schéma: 1. Definice vlastní představy organizace o podobě produktu a cílových skupinách (konzumenti, financovatelé a další nositelé zájmů), pro které by mohl být určen 2. Zjištění postojů hodnot, potřeb, přání vybraných cílových skupin a očekávaných benefitů, které by potenciálně vnímaly jako důležité v souvislosti s konzumací (podporou) produktu 3. Tvorba produktu v podobě, která naplní představy instituce a všech nositelů zájmů 4. Propagace a informování o produktu, vzdělávání a přesvědčování cílové skupiny 5. Realizace služby 6. Ověření, zda bylo dosaženo plánovaného stavu, korekce příští podoby marketingového procesu a jeho fází Naznačená posloupnost neznamená, že by každá fáze začala až po dokončení fáze předchozí. Jednotlivé kroky se prolínají a v praxi je dokonce nutné se k nim průběžně vracet a korigovat je. Jde tedy o jakýsi pohyb po spirále, kdy se subjekt celého procesu zdánlivě stále vrací do stejné pozice, která je už ovšem ve skutečnosti o úroveň výše. Přitom jsou ovšem všechny fáze celého procesu neopomenutelné; vynechání některé z nich by znamenalo porušení marketingového přístupu k celému problému. 1.2 Cílové skupiny marketingu kulturních institucí Marketing kulturních institucí se tedy neobrací pouze na recipienty kulturních produktů, ale zasahuje jak vnější, tak i vnitřní veřejnost. V rámci vnitřní i vnější veřejnosti je dále možno vymezit různé cílové skupiny, které mají ve vztahu ke kulturní instituci různá očekávání a instituce má vůči nim různé komunikační cíle. Komunikace s vnitřní veřejností (zaměstnanci, dobrovolníci a jejich příbuzní) se děje většinou přímo, nebo prostřednictvím různých médií (firemní časopis, intranet), komunikace s vnější veřejností se děje většinou prostřednictvím médií (vlastní - internetové stránky, vlastní časopis a nezávislá - noviny, časopisy, televize, rozhlas

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 11 atd.), která jsou takto sama o sobě v jistém smyslu specifickou cílovou skupinou marketingové komunikace, s níž je třeba dlouhodobě budovat vztahy. Také v prostředí institucionální kultury se mění vnímání hlavní cílové skupiny od zákazníka (customer) na nositele zájmů (stakeholder). Zákazník není jen někdo, komu je pouze potřeba prodat vstupenky, ale je to člen komunity, který má právo na nejrůznější informace (např. o organizaci jako zaměstnavateli a jejím vztahu k životnímu prostředí) a služby a kdo také spolurozhoduje o tom, jak organizace funguje (neboť ji financuje ze svých daní). Zároveň je třeba dodat, že nositeli zájmů nejsou jen návštěvníci, ale také například umělci, sponzoři, státní a veřejná správa a další subjekty ve vnitřním i vnějším prostředí kulturní instituce, neboť u všech z nich by bylo možné definovat různé úrovně zájmů, na něž by měla organizace nějakým způsobem reagovat (Hill, O Sullivan, O Sullivan, 2007: xvi). Nejdůležitějším prvkem vnějšího prostředí jsou návštěvníci kulturních akcí, tedy dostupné publikum. Dostupné publikum má dvě části, které Diggle (1994: 38) nazývá attenders (návštěvníci) a intenders (zájemci). Návštěvníci jsou ti, kteří již kulturní produkty dané instituce nakupují, tedy chodí na její koncerty či představení, mají zpravidla přístup k informacím o programech a mají své preference, kterými se řídí (tato skupina tedy zahrnuje časté i občasné návštěvníky). Naproti tomu zájemci jsou lidé, kteří ve vztahu k dané kulturní instituci necítí žádné zvláštní překážky, které by jim bránily v návštěvě, v obecné rovině mají určitou představu o produktu, na koncert či představení by klidně šli, ale zpravidla jim v návštěvě brání to, že podle svých slov nemají s kým jít, nedozvěděli se o konání, právě neměli čas a podobně (do této skupiny patří lidé, kteří dané akce buď nenavštěvují vůbec, nebo je navštěvují nahodile, zpravidla když je někdo pozve). V souvislosti s nedostupným publikem v podstatě hovoříme o široké veřejnosti, která nemá k dané kulturní instituci a jejímu produktu žádný vyhraněný vztah, přesto vytváří veřejné mínění, které může ovlivňovat rozhodování o podpoře. Diggle (1994: 238) nedostupné publikum dělí na indifferent (lhostejní) a hostile (odmítači). Lhostejní nemají k organizaci a jejímu produktu žádný vztah, na koncert či představení by spíše nešli, nebo by šli jen v případě, že by je někdo přemluvil, avšak pravděpodobně by je to příliš neoslovilo, nicméně více či méně uznávají, že existence organizace je důležitá a že si zaslouží určitou podporu z veřejných zdrojů. Naproti tomu odmítači mohou znamenat pro organizaci určité nebezpečí, neboť může jít o lidi, kteří buď zcela odmítají princip podpory z veřejných zdrojů pro neziskové projekty, které nejsou životně důležité pro nějakou znevýhodněnou skupinu lidí (např. sociální služby pro děti či seniory), nebo jsou přímo zaujatí proti určitému typu organizace (např. považují vážnou hudbu za přežitek, který by si měl platit ten, koho to zajímá), případně se jejich odpor k organizaci nese v osobní rovině (mají vztah ke konkurenční organizaci nebo mají přímo antipatie ke konkrétním lidem v ní). Zvláštní cílovou skupinou jsou podporovatelé, přičemž podpora kulturním institucím může mít mnoho různých podob. Především se jedná o podporu finanční. Větší část kulturních aktivit je financována z veřejných zdrojů, které obhospodařuje buď stát prostřednictvím státní (státní rozpočet, ministerstva) nebo veřejné správy (rozpočty krajů a obcí, krajské a obecní úřady a jejich složky). Kromě toho většina kulturních institucí musí hledat zdroje financování také jinde (v této souvislosti se používá termín

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 12 fundraising, což by se dalo přeložit jako rozšiřování zdrojů financování ), zpravidla u komerčních dárců (firmy a jejich politika firemní filantropie, podnikové nadace - viz dále), nekomerčních zdrojů (nadace zřizované státem, kraji a obcemi nebo soukromými osobami) nebo u veřejnosti (pořádání veřejných sbírek, dobrovolnictví jako určitá forma nehmotného dárcovství). Podpora těchto subjektů se může nést též v rovině organizační nebo hmotné (produkty sponzorující firmy). Podpora státní a veřejné správy má též podobu legislativní v podobě zákonů a vyhlášek umožňujících a usnadňujících činnost tohoto typu organizací. Kromě toho by bylo možné hovořit o podpoře morální, která má praktický smysl například tehdy, když činnost určité organizace zaštítí známá osobnost (ať již odborná autorita z dané oblasti, nebo obecně populární osobnost), což pro ni může být argument při jednání o další (finanční) podpoře s jinými organizacemi.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 13 2 Konkurenční prostředí kulturních institucí Zabýváme-li se vztahem mladých lidí ke kulturním institucím, které pracují spíše s konzervativními produkty, musíme se napřed zamyslet nad tím, v jakém konkurenčním prostředí se tyto instituce pohybují a budou pohybovat a co z toho plyne pro jejich vztah se sledovanou cílovou skupinou. V rámci produkce kulturních statků existují segmenty, kde je možné najít velmi silnou přímou konkurenci (například trh hudebních nosičů s tzv. trendovou hudbou), ale také segmenty, kde přímá konkurence vzhledem k menšinovému zájmu o jejich produkty prakticky neexistuje. Pracovníkům mnohých kulturních institucí se situace může jevit tak, že vzhledem ke své jedinečnosti a neopakovatelnosti kulturní produkty klasickému konkurenčnímu boji nemohou podléhat (Tajtáková, 2006: 58). Takový pocit pramení ovšem z neuvědomění si, že konkurenci nepředstavují pouze organizace, které nabízejí stejný nebo podobný produkt (tedy přímá konkurence), ale všichni, kdo nabízejí cílové skupině (dostupnému publiku) alternativní možnosti trávení volného času, které tato cílová skupina (respektive každý jedinec) považuje za relevantní (Kotler, Scheff, 1997: 157). Pokud bychom chtěli jít v úvahách o konkurenčním prostředí ještě dále, podle Porterova modelu konkurenci tvoří dokonce pět konkurenčních sil - oboroví konkurenti (tedy organizace, které v dané době nabízejí podobné produkty), nově příchozí konkurenti (v závislosti na tom, jestli marketingové prostředí umožňuje snadný přístup nových oborových konkurentů), substituční produkty (uspokojující podobnou, nadřazenou potřebu - např. potřeba symfonické hudby je uspokojena návštěvou koncertu filharmonie, ale potřeba kulturního vyžití již může být kromě toho uspokojena též návštěvou divadla, opery, kina atd.), zákazníci (tam, kde mají zákazníci širší výběr alternativních produktů, mají větší sílu ovlivnit podobu produktu organizace) a dodavatelé (pokud dodavatelé mají na výběr z několika organizací, které mají zájem o jejich subdodávky, ale naopak sama organizace nemá na výběr mezi několika alternativními dodavateli, mohou dodavatelé snadno organizaci ohrožovat), kteří tvoří přímou a nepřímou konkurenci (Porter in Kotler, Scheff, 1997: 162). 2.1 Úrovně a typy konkurence Je nicméně otázkou, které projevy konkurenčních sil v oblasti kultury lze vůbec pokládat za přímou a které za nepřímou konkurenci (Evrard in Tajtáková, 2006: 58). Uvažujeme-li o konkurenci, pak nemůžeme pohledem poskytovatele kulturních produktů vycházet pouze z povahy samotného produktu (nebo rozšířeného produktu), ale spíše z toho, co spotřebitel od konzumace kulturního statku očekává, tedy ze spotřebitelských benefitů. Budeme-li hledat společný jmenovatel toho, co spotřebitel obecně od konzumace kulturních produktů očekává, dostaneme se až ke kategorii zážitku, což je na druhou stranu pojem velmi široký a nemusí se vztahovat pouze ke kulturním produktům, ale k veškerým volnočasovým aktivitám člověka, mezi něž je

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 14 třeba zařadit také například sport, pobyt v přírodě, nakupování v nákupních centrech, jízdu autem, domácí poslech nahrávek nebo sledování televize atd. Kotler a Scheff (1997: 160) rozlišují celkem čtyři úrovně konkurence kulturních institucí: jde o konkurenci v přáních (desire competition), všeobecnou konkurenci (generic competition), konkurenci forem (form competition) a konkurenci podniků (enterprise competition). Za přímou konkurenci můžeme v každém případě považovat konkurenci podniků a možná též konkurenci forem, konkurence v přáních a také všeobecná konkurence tvoří konkurenci nepřímou. Konkurenci v přáních mohou představovat subjekty, které dokáží nabídnout jakýkoliv zážitek, který může být silnější nebo rovnocenný návštěvě daného kulturního podniku. Konkurenti v přáních oslovují člověka, který se například na konci pracovního dne rozhoduje, jak stráví večer. Návštěva kulturního podniku je jednou z možností, která ovšem s sebou nese některé komplikace související například s dopravou, dlouhým trváním po namáhavém dni, po kterém si člověk chce především odpočinout a nechce například trávit večer ve stísněných podmínkách divadelního foyer. Konkurencí v přáních mohou být jednak ostatní kulturní instituce (divadla, filharmonie, galerie, kina), ale také sportovní zařízení, restaurace, cestovní kanceláře, nákupní centra a podobně. Pro kulturní instituci, která v místě svého působení čelí především konkurenci v přáních (tzn. nečelí přímé/bezprostřední konkurenci v podobě podobných kulturních institucí), z toho plynou zajímavé důsledky pro její marketingovou komunikaci, ve které nemusí zdůrazňovat, že přináší kvalitnější produkt než ostatní podobné organizace, ale může například zdůraznit jeho společenský či relaxační rozměr, což jí na druhou stranu umožňuje oslovit větší část dostupného publika, než kdyby musela vysvětlovat, v čem je zrovna její produkt lepší než konkurenční. Mezi všeobecnou konkurenci je možné zařadit subjekty, které jsou schopné uspokojit konkrétní potřebu (či přání) cílové skupiny jiným, principiálně podobným způsobem. Jestliže tedy potřebou cílové skupiny již není jakkoliv strávit volný večer, ale navštívit kulturní akci, pak všeobecnou konkurencí jsou především opět kulturní instituce různých druhů, ať již operují v oblasti scénických umění (divadlo, koncerty, tanec) nebo například umění vizuálních (galerie, též kina) či literárních. Kulturní instituce, která čelí především všeobecné konkurenci, již musí ve své marketingové komunikaci zdůraznit, proč právě její produkt je zajímavější než ostatní druhy umění (hudba je spíše abstraktní, divadlo epické, kino realistické apod., na základě toho je možné formulovat konkrétní benefity, které mohou cílovou skupinu oslovit). Konkurenci forem představují ty subjekty, které poskytují podobnou kategorii produktu nebo jsou schopné uspokojit podobné potřeby či přání zákazníka. Jde tedy o konkurenty přímo pohybující se v oboru scénických umění, konkrétně například konkurenty pracující s vážnou hudbou v různých podobách (filharmonie, komická a vážná opera, balet) a podobně. Konkurence forem je nejčastější formou konkurence ve většině měst, která mají rozvinutější kulturní život, avšak není v nich zpravidla více organizací, které by poskytovaly identický nebo velmi podobný produkt. Pro marketingovou komunikaci institucí čelících především konkurenci forem platí zhruba totéž, co bylo řečeno o všeobecné konkurenci, avšak zpravidla je již nutné

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 15 mnohem více zdůrazňovat jedinečný charakter produktu, který jej odlišuje od konkurence. Prostředí konkurence podniků tvoří ty subjekty, které poskytují stejnou kategorii produktu nebo uspokojují stejnou konkrétní potřebu (či spíše přání) zákazníka. Budeme-li uvažovat například o symfonických orchestrech, pak konkurenci podniků tvoří jiné symfonické orchestry z téhož města nebo vystupující pohostinsky, případně též komorní filharmonie nebo jiná podobně orientovaná tělesa. Kulturní instituce, která čelí konkurenci podniků, často musí ve své marketingové komunikaci zdůraznit konkrétní benefity, které ji odlišují od ostatních konkurenčních podniků. Může jít o konkrétní charakteristiky produktu (např. orientace na hudbu 20. století) nebo například různá prestižní ocenění, která (narozdíl od konkurence) získala. Kromě úrovní konkurence by bylo dále možné hovořit o typech konkurence, která může být v zásadě oborová (např. divadla v jednom městě), substituční (jde o substituční zážitek, např. poslech CD jako alternativa návštěvy koncertu) a nepřímá (podobná potřeba, např. kulturní vyžití - může být uspokojena návštěvou kina, divadla nebo koncertu) (Kotler, Scheff, 1997: 158). Obecně platí, že konkurence může být velmi prospěšná, neboť především motivuje konkurenty k tomu, aby se neustále snažili vylepšovat svůj produkt. V prostředí kultury to ovšem nemusí platit úplně doslova, neboť vzhledem k potřebě dotací pro kulturní instituce zpravidla není možné v jednom městě vytvořit dostatečně silné konkurenční prostředí, navíc může být diskutabilní samotná jeho potřeba, poněvadž silné konkurenční prostředí může především nutit organizace přizpůsobovat produkt představám zákazníka, což v souvislosti s uměním může znamenat ztrátu určitých hodnot. Proto platí, že v prostředí kultury může být prospěšnější, když se místo konkurenčního prostředí vytváří prostředí spolupráce mezi různými i podobnými typy kulturních institucí na společných projektech, což může přinést kulturním organizacím další publikum, které se s jejich produkcí dosud nesetkalo, a zároveň v některých případech také významné snížení jejich nákladů (Kotler, Scheff, 1997: 174). Jak je z výše zmíněné typologie zřejmé, většina kulturních podniků ve skutečnosti nečelí konkurenci, která by nabízela podobné produkty, ale především konkurenci, která nabízí různě silné emocionální zážitky. Dnešní marketing je do značné míry vždy marketingem zážitků, které jsou také v marketingové komunikaci zdůrazňovány mnohem více, než konkrétní vlastnosti produktu. Vzhledem k nadmíře podnětů, kterých se lidem dostává ze všech stran, je zřejmé, že také po uměleckých institucích se budou vyžadovat zážitky, který budou intenzivnější či interaktivnější než dříve. V mnohých muzeích lze již dnes vidět multimediální expozice, kde se lze pomocí výpočetní techniky dobrat k dalším informacím, které určitým způsobem třeba i velmi volně souvisejí s tématem. To může znamenat, že lidé se v budoucnu nebudou odvracet od umění jako takového, ale od jeho druhů, které nebudou schopny intenzivnější zážitek nabídnout (Scheff Bernstein, 2007: 15). Odhlédneme-li od prostředí kultury, téměř každý produkt má dnes rozmanitou přímou i nepřímou konkurenci a právě s produktem asociovaný zážitek je tím, co může přinášet zákazníkovi přidanou hodnotu a odlišit jej v konkurenčním prostředí. Z této skutečnosti vychází koncepce event marketingu (jako řízení událostí, které mají cílovou skupin vtáhnout do děje a poskytnout jí neopakovatelné zážitky), který je

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 16 dnes obecně přijímán jako velmi perspektivní trend v marketingu a marketingových komunikacích (Šindler, 2003). V dnešní době se stále více hovoří o zážitkové ekonomice (experience economy), která pracuje s komplexy komplementárních zážitků - lidé například raději půjdou do kavárny, ve které bude zároveň galerie, bude v ní hrát živá hudba a zároveň v ní bude k dispozici připojení na internet (nejlépe bezdrátové) - v takovém případě budou ochotni zaplatit za svou kávu vyšší cenu (Scheff Bernstein, 2007: 17). Na druhou stranu pro tradiční kulturní instituce to bude znamenat další rozšíření konkurence, neboť prvky umění budou stále více přítomny na nových, netradičních místech. 2.2 Konkurence zážitků v multimediálním prostředí Doposud jsme v podstatě hovořili o konkurenci, která souvisí s kulturním (či obecněji společenským) životem v určitém městě či regionu. Mnohem větší ohrožení kulturním institucím však v budoucnu může přinést konkurence, která místní ukotvení kulturního života překračuje a vesměs souvisí s technologickým pokrokem (Bačuvčík, 2007b). Konkurenci kulturních institucí již dnes tvoří také veškerá média, která dokáží zprostředkovat zážitek alespoň částečně podobný přímé účasti na kulturní akci. Moderní multimediální technologie působí zcela nezávisle na geografickém a demografickém prostředí a přinášejí tradičním organizátorům kulturního života konkurenci především v boji o cílové skupiny, které mají k těmto technologiím blízko, tedy zejména o mladé lidi. Již dnes je situace taková, že značná část mladé generace žije část svého života ve virtuálním prostředí. Na internetu se již nějakou dobu hrají tzv. RPG hry (roleplaying games), ve kterých každý zúčastněný přijímá určitou identitu (roli), ve které pak vystupuje, setkává se s ostatními a řeší více či méně běžné životní situace (některé hry se týkají světa fantasy, některé se ovšem více podobají realitě). Existují studie, které se zabývají otázkou, nakolik tento fenomén ovlivňuje běžný život člověka hrajícího tyto hry. Ještě dokonalejší variantu téhož představují celá virtuální města, která dnes na internetu existují a ve kterých již lidé vystupují jakoby v roli sebe sama, mohou zakládat virtuální instituce, virtuálně obchodovat atd. (jak se děje například na adrese www.secondlife.com). Je zřejmě jen otázkou času (pokud se tak již nestalo), kdy bude možné v těchto virtuálních městech navštěvovat virtuální kulturní podniky. Lze odhadovat, že pokud se prostředí internetu bude vyvíjet současnou rychlostí, pro značnou část lidí se reálný svět stane oproti virtuálnímu příliš nudným a bude jim stačit žít pouze ve světě virtuálním. To by mohlo mimo jiné znamenat také značné ohrožení návštěvnosti tradičních kulturních akcí. Je ovšem třeba zároveň říci, že virtuální světy neznamenají pro kulturní instituce pouze ohrožení, ale také příležitosti: pokud skutečně dojde k přenosu kulturního života do virtuálního prostředí, je zřejmé, že virtuální koncertní a divadelní sály bude třeba něčím naplnit - a to ničím jiným než přenosem kulturní akce z živého do virtuálního prostředí. Mohlo by to například znamenat, že přímo do divadel a koncertních sálů sice bude chodit méně lidí, ale tyto instituce budou vybírat vstupné za přenos na internetu (nepůjde tedy o revoluci, ale spíše evoluci způsobů, jimiž lidé konzumují kulturní produkty). Pak už bude pouze

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 17 otázkou, jak se podaří nasimulovat diváckou odezvu, která je pro umělce jednou z hlavních momentálních inspirací při vystoupení na pódiu. Třebaže tyto virtuální zážitky co do kvality zatím za zážitky reálnými, tedy za přímou účastí na kulturně-společenském životě regionu, poněkud zaostávají, vzhledem k dynamice, jakou oblast multimédií v posledních letech a desetiletích má, se lze jen dohadovat, kdy se jim kvalitativně nejen vyrovnají, ale nabídnou přidanou hodnotu, kterou reální poskytovatelé kulturních zážitků nabídnout nebudou schopni. Svět virtuálních kulturních zážitků již dlouho existuje také mimo prostředí internetu a zdaleka nejde pouze o poslech CD nosičů v HiFi stereo kvalitě. Domácí kina využívající technologie DVD (Digital Video Disc) nebo HDTV (High Definition Television) s velkou obrazovkou a pěti nebo vícekanálovým zvukem dokáží vytvořit zážitek, který se může velmi blížit nejen návštěvě kina, ale také třeba symfonického koncertu. A jeho přidaná hodnota, které pořadatelé živého koncertu nebudou schopni konkurovat? Absence sousedova pokašlávání, šoupání nohou a přehnané dávky parfému, možnost přizpůsobit si délku pauzy vlastní potřebě, omezení ztráty času a nepohodlí způsobené cestováním, špatným počasím atd. Technologie ovšem má i nedostatky, mezi které patří především nulová šance na setkání s lidmi (pakliže si posluchač o přestávce virtuálního koncertu nezachatuje se svými přáteli), které je určitě důležitou dimenzí každé kulturní akce tohoto druhu a ke kterému patří i o ono pokašlávání a šoupání nohou spoluvytvářející skutečnou atmosféru každé kulturněspolečenské akce. Reálná návštěva živého představení má navíc výhodu v jedinečnosti každého představení s jeho genialitou a nedostatky. Člověk, který jde na koncert nebo do divadla, nikdy neví, jestli bude nadšen nebo zklamán. V tom se návštěva kulturních podniků trochu podobá adrenalinovému sportu, neboť povedené představení může v člověku zanechat dojem třeba i na celý život. Záznam na nosiči poněkud postrádá emocionální rozměr a při druhém poslechu je již velmi předvídatelný. Na druhou stranu v něm lze při každém dalším poslechu nalézt něco nového, což je opět výhoda proti živému představení v jeho pomíjivosti. Přesto by bylo lze do značné míry souhlasit s názorem, že ten, kdo si potřebuje skutečně vychutnat hudbu, poslechne si ji na CD či jiném nosiči. Návštěva koncertu posouvá hudbu do jiné dimenze a přidává další atributy, které ovšem samotnou hudbu a její strukturu mohou někdy poněkud zastírat. To, na co multimédia prozatím nestačí, však mohou být schopna nabídnout v horizontu několika málo let. Zjednodušeně řečeno to závisí na rychlosti rozvoje internetu a zejména zvýšení rychlosti přenosu dat a jejich objemu. V dnešní době již není nepředstavitelné internetové vysílání koncertu nebo divadelního představení v přímém přenosu ve špičkové kvalitě. Pokud po masovějším rozšíření tohoto fenoménu bude možné každý večer na internetu navštívit několik koncertů špičkových světových orchestrů nebo operních představení světových scén s hvězdnými sólisty, jaké důsledky to může mít pro menší, regionální tělesa, která nemohou nabídnout srovnatelný zážitek? Jistě nelze očekávat, že moderní technologie budou v blízké době příčinou masového odlivu návštěvníků regionálních kulturních akcí z kulturních sálů k domácím kinům napojeným na internet. Platí, že současní návštěvníci těchto akcí jsou spíše

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 18 konzervativní a virtuální zážitek pro ně nebude dostatečně atraktivní, stejně jako nebude natolik atraktivní pro ty, kteří v současné době začínají cítit potřebu tyto akce navštěvovat (což jsou zpravidla osoby starší třiceti či spíše čtyřiceti let). Jen těžko však lze odhadovat, co se stane, až do tohoto věku dozraje současná generace patnácti až dvacetiletých, pro kterou je již život na internetu standardem a která nebude při rozhodování, zda si vyslechnout na internetu přímý přenos z Newyorkské filharmonie, nebo jít na koncert svého domácího orchestru, zatížena takovým vztahem ke svému regionu, jako generace předchozí. Takové konkurenční prostředí, které většina kulturních institucí zřejmě dosud vůbec nepřipustila, však ani pro menší tělesa regionálního významu nemusí znamenat pouze ohrožení, ale také příležitosti. Bude to však pravděpodobně znamenat nutnost posílit ty stránky jejich činnosti, které budou představovat konkurenční výhodu. Jednou z nich bude budování korporátního občanství, které by mělo vést k tomu, že obyvatelé určitého regionu budou tyto organizace považovat za své, což si od nich bude vyžadovat maximální transparentnost a ochotu co nejvíce se přiblížit veřejnosti (včetně toho, že veřejnost by měla znát jednotlivé jejich členy nikoliv jen jako umělce, ale také jako své sousedy ), pochopitelně nikoliv za cenu ztráty umělecké kvality. 5 V případě regionálních kulturních institucí mohou vztahy v rámci komunity přerůst až do podoby komunitního vlastnictví (community ownership), kdy veřejnost v určitém regionu drží vlastnická práva (akcie) těchto institucí a může tak přímo spolurozhodovat o jejich dalším uměleckém směřování. Další konkurenční výhodou by mohla být diverzifikace produktu, která by zahrnula díla pro všechny segmenty dostupného publika a zároveň zdůraznila regionální rozměr instituce. S tím souvisí také vytváření rozšířeného produktu jako komplexu zážitků, který dokáže konkurovat ostatním reálným i virtuálním nabídkám třeba i tím, že se přesune na dosud netradiční místa atraktivní z návštěvnického hlediska a případně nabídne možnost zúčastnit se kulturních akcí zcela zdarma (což ovšem na druhou stranu znamená nutnost zajistit financování z veřejných nebo soukromých komerčních zdrojů; možnost návštěvy zdarma již dnes nabízejí některá muzea či galerie, a to buď ve vybrané dny, na část expozice nebo zcela a bezvýhradně). Velkou příležitostí by mohla být novost výše zmíněných virtuálních kulturních akcí. Jestliže jsme řekli, že i tyto virtuální kulturní akce budou mít reálný základ, pak by právě regionální kulturní organizace mohly být těmi, kdo své produkty za výhodnou cenu tímto způsobem nabídnou dříve, než současní tržní lídři, což by mohlo velmi posílit jejich globální konkurenční postavení, podobně jako například české symfonické orchestry na počátku devadesátých let minulého století posílily své konkurenční postavení tím, když dokázaly nabídnou možnost relativně levného pořízení nahrávek pro zahraniční skladatele, interprety a dirigenty (byť tato situace je již dnes minulostí). Všechny tyto vize mohou vypadat jako utopické či neoprávněné v situaci, kdy velká část regionálních tuzemských kulturních institucí vlastně nemá žádné významné 5 Colbert (2003) v této souvislosti hovoří o podnikatelství a vůdcovství (entrepreneurship and leadership) v marketingu kulturních institucí, které by se mělo projevit právě v tom, jak tyto instituce dokáží přesvědčit veřejnost, že jsou zde pro ni a realizují zajímavé projekty, ačkoliv ji přímo neoslovují jako své publikum.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 19 problémy s návštěvností svých představení (byť návštěvnosti jim nezajistí samofinancování a jsou proto závislé na dotacích z veřejných rozpočtů). Jak již bylo naznačeno, tento stav se může (byť samozřejmě nemusí) velmi rychle změnit, proto je třeba o budoucím stavu konkurenčního prostředí uvažovat již dnes. 2.3 Kulturní prostředí ve Zlíně v kontextu historického vývoje Protože výsledky průzkumu, které budou prezentovány v následující kapitole, se týkají jednoho ze čtyř moravských krajských měst Zlína a Univerzity Tomáše Bati, která zde sídlí, stojí za to krátce toto město a jeho historické a kulturní pozadí představit. Zlín je tradičně vnímán především jako podnikatelské či průmyslové, ale nikoliv jako kulturní centrum. Historie Zlína jako přirozeného centra je poměrně krátká. Ještě na konci devatenáctého století měl pouze dvě a půl tisícovky obyvatel a mezi okolními městy rozhodně nevynikal velikostí ani počtem obyvatel, nebyl ani sídlem okresních či krajských institucí. Jeho rozvoj je spojen především s rozmachem Baťových závodů, které byly založeny v roce 1894, avšak jejich velikost a význam začaly narůstat spíše po roce 1905. Teprve ve dvacátých až třicátých letech Zlín dosáhl třiceti tisíc obyvatel a bylo lze v jeho případě hovořit o skutečném regionálním centru. Většina jeho obyvatel přišla v prvních desetiletích dvacátého století z okolních venkovských oblastí, tudíž rozhodně není možné hovořit ani o přenesení určitých kulturních tradic do prostředí tohoto města (v ostatních průmyslových městech k tomuto procesu došlo o sto let dříve, takže i jejich kulturní život má dnes mnohem hlubší zázemí). Ve Zlíně dnes žije necelých osmdesát tisíc obyvatel. K nejvýznamnějším kulturním institucím patří právě Filharmonie Bohuslava Martinů a Městské divadlo Zlín s činoherním souborem (jedná se o jediné profesionální zástupce svých uměleckých oborů ve Zlíně; kromě Městského divadle zde působí také amatérské soubory, jako např. Divadlo Malá scéna; kromě Filharmonie Bohuslava Martinů se pravidelně věnuje pořádní koncertů vážné hudby pouze Nadace Tomáše Bati v komorním prostředí Baťovy vily), Krajská galerie výtvarných umění a Muzeum jihovýchodní Moravy se známým Obuvnickým muzeem. Z kulturních akcí, které se zde konají, stojí za zmínku především Mezinárodní filmový festival pro děti a mládež ZlinFest nebo divadelní přehlídka Setkání-Stretnutie. Ve městě zcela chybí vyšší hudební školství (Městská hudební škola Dvořák, v meziválečném období jedna z největších v republice, byla po druhé světové válce transformována a přestěhována do Kroměříže, kde dnes funguje jako Konzervatoř P. J. Vejvanovského), umělecké školství je reprezentováno především studijním programem Multimedia a design Fakulty multimediálních komunikací Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně, který je zaměřen na vizuální a audiovizuální reklamní a propagační tvorbu.

Radim Bačuvčík: Divadlo, filharmonie a studenti 20 3 Průzkum postoje studentů UTB k divadlu a vážné hudbě 3.1 Cíl a metoda průzkumu Cílem průzkumu bylo zjistit postoj studentů Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně k divadlu a vážné hudbě obecně a k institucím sídlícím ve Zlíně - Městskému divadlu Zlín a Filharmonii Bohuslava Martinů Zlín. Dále bylo cílem popsat rozdíly v postojích studentů jednotlivých fakult, studijních směrů a ročníků. Dotazování proběhlo od září do prosince roku 2005. Tazateli byli studenti Fakulty multimediálních komunikací Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně (obor marketingové komunikace v prezenční formě), kteří šířili standardizované dotazníky mezi studenty jednotlivých fakult Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně (UTB). V době konání průzkumu měla univerzita tři fakulty - Fakultu technologickou (FT), Fakultu managementu a ekonomiky (FaME, dále též FaM) a Fakultu multimediálních komunikací (FMK). Dalším subjektem, který byl zahrnut do průzkumu a který je pro tyto účely považován za fakultu, byl Univerzitní institut (UNI), z něhož se později vytvořila Fakulta humanitních studií (FHS). Cílem bylo získat ze všech čtyř fakult 200 respondentů, přičemž nebyly stanoveny jednoznačné kvóty pro zastoupení obou pohlaví a studentů jednotlivých ročníků (byť jejich podíl vcelku odpovídá skutečnému stavu - viz dále). Nakonec se podařilo získat 206 dotazníků od studentů FT (z toho 138 od studentů technologických směrů (dále Te) a 61 od studentů informačních technologií (It); tento směr dal později vzniknout Fakultě aplikované informatiky (FAI); zbylí studenti FT neudali zaměření svého studia), 200 dotazníků od studentů FaME (z toho 100 od studentů oborů realizovaných přímo FaME (dále Em) a 100 od studentů oborů realizovaných ve spolupráci Vyšší odbornou školou ekonomickou (dále označeno Vo), 200 dotazníků od studentů FMK (z toho 60 od studentů programu Multimédia a design (Md) a 140 od studentů oboru Marketingové a sociální komunikace (Mk)) a 194 od studentů UNI (z toho 113 od studentů pedagogických a filologických směrů (především speciální pedagogika, Pe) a 78 od studentů oborů zaměřených na ošetřovatelství (Oš); ostatní respondenti neudali zaměření svého studia). V dalším vyhodnocení jsou srovnávány postoje studentů všech fakult i jednotlivých výše vymezených směrů. Podoba dotazníku a metodologie průzkumu byly inspirovány průzkumem Márii Tajtákové z Ekonomické univerzity v Bratislavě zaměřeným na postoj vysokoškoláků k opeře a baletu (Tajtáková, 2004; Tajtáková, Klepochová, Žák, 2005; Tajtáková, Klepochová, 2006).