Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firms Development Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D Autor: Bc. Veronika Předešlá Brno, 2010
Jméno a příjmení autora: Bc.Veronika Předešlá Název diplomové práce: Strategie rozvoje firmy Název práce v angličtině: Strategy of a Firms Development Katedra: Podnikové hodpodářství Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D. Rok obhajoby: 2010 Anotace Předmětem diplomové práce je analýza stávající strategie společnosti. Teoretická část se věnuje strategickému řízení, dále se zaměřuje na jednotlivé analýzy včetně uplatňovaných metod. V praktické části je provedena analýza společnosti s vyuţitím metod uvedených v teoretické části. Cílem je ověřit, zda-li je současná strategie firmy adekvátně zvolena k nynější trţní situaci i k jejímu předpokládanému vývoji. Na závěr jsou na základě zjištěných poznatkŧ uvedeny návrhy budoucí strategie. Annotation The subject of this thesis is analysis of a current strategy of a firm. The theoretical part focusses on strategic management, on single analysis including applied methods. The practical part deals with analysis of a firm realized by methods mentioned in the first part. The aim of this thesis is to verify if the current strategy of a firm was adequately chosen to the present market situation and to its forecasted development. There are mentioned proposals of future strategy at the end. Klíčová slova Strategie, strategický management, analýza vnějšího prostředí, analýza vnitřního prostředí, SWOT analýza Keywords Strategy, strategic management, analysis of external environment, environment, SWOT analysis analysis of internal
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009 ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro: Obor: Název tématu: PŘEDEŠLÁ Veronika Podnikové hospodářství STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firms Development Zásady pro vypracování Problémová oblast: Strategický management, analýza prostředí, produkt. Cíl práce: Volba strategie rozvoje vybrané firmy. Externí, interní analýza, produktová analýza. Zjištění moţností expanze firmy s novým produktem. Postup práce a pouţité metody: Stanovení vize, cílŧ a poslání vybrané organizace prostřednictvím zpracované analýzy prostředí. Zaměření na externí a interní faktory organizace a stanovení tomu odpovídající strategie. Komparace mezi odvozenou strategií firmy a její skutečností s moţností variantního uspořádaní dalšího rozvoje.
Rozsah grafických prací: (Předpoklad cca 10 tabulek a grafů) Rozsah práce bez příloh: 60 70 stran Seznam odborné literatury: Business and society :corporate strategy, public policy, ethics. Edited by William Crittenden Frederick - James E. Post - Keith Davis. New York : McGraw-Hill, 1992. xxviii, 62. ISBN 0-07-015613-1. Porter, Michael E. Competitive Strategy (Orig.) : Konkurenční strategie : Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. : Free Press, 1980. Kalouda, František. Definování strategie firmy, příprava podnikatelských záměrŧ a rozvojových projektŧ. In Seminář "Financování rozvoje firmy". : EIC Brno a OHK Brno, 2000. Management :základy, prosperita, globalizace. Edited by Jaromír Veber. Vyd. 1. Praha : Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. Strategická analýza. Edited by Helena Sedláčková. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2000. x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D. Datum zadání diplomové práce: 6. 3. 2009 Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku. vedoucí katedry děkan V Brně dne 6. 3. 2009
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategie rozvoje firmy vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Piroţka, Ph.D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 19. června 2010. vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petru Piroţkovi Ph.D. za připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych chtěla poděkovat společnosti Pivovar Černá Hora a.s. za poskytnuté informace a spolupráci.
OBSAH ÚVOD... 10 TEORETICKÁ ČÁST... 12 1 Strategické řízení jako základ dlouhodobého úspěchu firmy... 12 1.1 Poslání, vize a mise podniku... 14 1.2 Strategické cíle... 15 1.3 Strategie... 15 2 Analýza vnějšího prostředí... 17 2.1 Analýza obecného okolí podniku... 17 2.1.1 Socioekonomický sektor... 17 2.1.1.1 Ekonomické faktory... 17 2.1.1.2 Ekologické a klimatické faktory... 17 2.1.1.3 Sociální faktory... 17 2.1.2 Technologický sektor... 18 2.1.3 Vládní sektor... 18 2.2 Analýza oborového okolí podniku... 18 2.2.1 Porterŧv model konkurenčního prostředí... 18 2.3 Analýza 4C... 20 3 Analýza vnitřního prostředí... 22 3.1 Finanční analýza... 22 3.1.1 Metody finanční analýzy... 22 3.2 Analýza hodnotového řetězce... 25 3.3 Portfolio analýza... 26 4 SWOT analýza... 28 4.1 Metoda akomodace TOWS matice... 28 PRAKTICKÁ ČÁST... 30 5 Charakteristika společnosti... 30 6 Zhodnocení situace na trhu... 32 6.1 Celosvětový trh... 32 6.1.1 Světová produkce a vývoz piva... 32 6.1.2 Světová spotřeba piva... 32 6.2 Tuzemský trh... 33 6.2.1 Produkce piva v ČR... 33 6.2.2 Vývoz piva z ČR... 34 6.2.3 Spotřeba piva v ČR... 36 6.2.4 Shrnutí... 39 7 Analýza vnějšího prostředí... 40 7.1 Analýza obecného okolí podniku... 40
7.1.1 Socioekonomický sektor... 40 7.1.1.1 Ekonomické faktory... 40 7.1.1.2 Ekologické a klimatické faktory... 45 7.1.1.3 Sociální faktory... 45 7.1.2 Technologický sektor... 46 7.1.3 Vládní sektor... 46 7.2 Analýza oborového okolí podniku... 47 7.2.1 Porterŧv model konkurenčního prostředí... 47 7.2.1.1 Zákazníci... 47 7.2.1.2 Dodavatelé... 48 7.2.1.3 Noví konkurenti... 48 7.2.1.4 Substituty a komplementy... 49 7.2.1.5 Konkurence v odvětví... 49 7.3 Analýza 4C... 50 7.3.1 Zákazníci... 50 7.3.2 Národní zvláštnosti... 51 7.3.3 Konkurence... 51 7.3.4 Náklady... 52 7.3.5 Shrnutí... 52 8 Vyhodnocení budoucího vývoje trhu... 53 8.1 Vývoj světového trhu... 53 8.2 Vývoj tuzemského trhu... 53 8.3 Určení budoucí poptávky... 54 8.4 Popis současné strategie společnosti... 55 8.4.1 Strategické cíle... 55 9 Analýza vnitřního prostředí... 57 9.1 Finanční analýza... 57 9.1.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy... 57 9.1.1.1 Horizontální analýza rozvahy... 58 9.1.1.2 Vertikální analýza rozvahy... 60 9.1.2 Horizontální a vertikální analýza výsledovky... 61 9.1.2.1 Horizontální analýza výsledovky... 62 9.1.2.2 Vertikální analýza výsledovky... 64 9.1.3 Poměrové ukazatele... 65 9.2 Produktové portfolium... 66 9.2.1 Strategie pro jednotlivé produkty... 68 9.3 Analýza hodnotového řetězce... 69 9.3.1 Shrnutí... 70 9.4 Portfolio analýza... 72 9.4.1 Shrnutí... 74 10 SWOT analýza... 75 10.1 Metoda akomodace TOWS matice... 76 10.1.1 Strategie Maxi Maxi SO... 76 10.1.2 Strategie Maxi Mini ST... 76 10.1.3 Strategie Mini Maxi WO... 77 10.1.4 Strategie Mini Mini WT... 77
ZÁVĚR... 78 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŦ... 79 SEZNAM TABULEK... 83 SEZNAM GRAFŦ... 84 SEZNAM OBRÁZKŦ... 84
ÚVOD V současnosti se nalézáme v době, která se vyznačuje svojí dynamičností a neustálými změnami. Aby se podnik za těchto podmínek stal úspěšným, je třeba neustále sledovat a vyhodnocovat jak okolní, tak i vnitřní vlivy, které mohou mít na firmu nemalé dopady. Součástí strategického řízení jsou právě tyto činnosti, na základě jejichţ výsledkŧ pak dochází ke stanovování dlouhodobých cílŧ a strategií podniku. Dŧleţitým faktorem jsou také zkušenosti řídících pracovníkŧ a jejich osobní kontakty, které jim umoţní dostat se včas k aktuálním informacím, dŧleţitých pro jejich rozhodování, neméně dŧleţitá je také jejich kreativita a aktivní přístup. Strategické řízení je zásadní z hlediska úspěchu či neúspěchu podniku. Případná nesprávná rozhodnutí na nejvyšší úrovni se potom odráţí i na niţších stupních řízení, coţ mŧţe někdy vést i k ukončení činnosti podniku. Firmy by se proto měly snaţit obsazovat do vrcholového managementu zkušené manaţery, kteří budou opravdu usilovat o úspěch firmy, coţ na druhé straně vyţaduje i finanční ohodnocení. Pro svoji diplomovou práci jsem si vybrala téma Strategie rozvoje firmy, neboť správný výběr strategie shledávám jako jednu z klíčových podmínek pro dosaţení úspěchu firmy na trhu. V rámci své práce jsem se zaměřila na analýzu stávající strategie společnosti Pivovar Černá Hora, a.s.. Jako hypotézu jsem si stanovila: Strategie firmy a zvolené produktové portfolio odpovídá současné tržní situaci i jejímu očekávanému vývoji. Cílem mé diplomové práce je ověřit, zda-li je současná strategie firmy adekvátně zvolena k nynější trţní situaci i k jejímu předpokládanému vývoji. V rámci první části práce jsem se věnovala teoretickým poznatkŧm. Nejprve je zde charakterizováno strategické řízení včetně strategie a strategických cílŧ. Dále je tato část věnována analýze vnějšího prostředí, která zahrnuje analýzu obecného okolí podniku, analýzu oborového okolí podniku a analýzu 4C. V rámci analýzy vnitřního prostředí jsem se zaměřila na finanční analýzu, analýzu hodnotového řetězce a analýzu portfolia. Teoretickou část pak uzavírá SWOT analýza a metoda akomodace. Tyto teoretické poznatky jsem následně vyuţila v druhé části práce. Praktická část začíná zhodnocením trţní situace. Poté je provedena analýza vnějšího prostředí, která zahrnuje obecné a oborové okolí podniku i analýzu 4C. Dále se věnuje vyhodnocení budoucího vývoje trhu. V rámci analýzy vnitřního prostředí podniku je provedena finanční analýza, následována analýzou hodnotového řetězce a analýzou portfolia. Ke konci práce je provedena SWOT analýza a následně pouţita metoda 10
akomodace. V závěru je pak na základě zjištěných poznatkŧ potvrzena či vyvrácena stanovená hypotéza. 11
TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategické řízení jako základ dlouhodobého úspěchu firmy V rámci strategického řízení je určován budoucí dlouhodobý směr, kam se firma hodlá ubírat, čeho by chtěla dosáhnout. Je přitom dŧleţité zohledňovat jak zdroje, které pro své budoucí aktivity mŧţe firma pouţít, tak i měnící se prostředí, jenţ na ni pŧsobí zvenčí. A právě vlivy okolního prostředí patří k zásadním faktorŧm, zvláště v současné době globalizace, kdy se navzájem ovlivňují podniky v celosvětovém měřítku. Navíc dnešní doba je typická neustálými změnami, na které musí společnosti reagovat či je předvídat, pokud chtějí dosáhnout úspěchu. Právě proto je někdy velice obtíţné umět se správně rozhodnout na strategické úrovni, neboť se mohou udát změny jen těţko předvídatelné. Tyto faktory by pak měly být brány v úvahu při tvorbě firemních strategických cílŧ. Pro úspěšné vykonávání strategického řízení je velice dŧleţité umět i strategicky myslet. Šuleř uvádí jako příklad japonské manaţery, kteří se učili strategickému řízení přímo ve Spojených státech. Ti potom dosáhli úspěšnosti v této oblasti díky tomu, ţe získané poznatky uměli velice dobře přizpŧsobit rozdílným podmínkám v jejich zemi, a dostat se tak mezi nejlepší. 1 Úspěch shledává právě ve schopnosti strategického myšlení, které definuje takto: perspektivně pohlíţet na své moţnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pruţně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překovávat problémy s vyuţitím potenciálu všech spolupracovníkŧ. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., 2002, 6 s.6. Jiný pohled hovoří o tom, ţe za úspěchem strategického řízení stojí uzavřený kruh, ve kterém neustále probíhají tři kroky: plánování, realizace a monitoring. Je tu zmíněno přirovnání s klavírní hrou, kdy výkon dítěte se postupně zlepšuje díky času, jeţ věnuje cvičení. Stejně tak se dokáţe zlepšovat i činnost managementu v rámci stále se opakujícího procesu. 2 1 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. 2002, 6 s. 6 2 Center for Simplified Strategic Planning 13 online cit. 2007 Dostupný na WWW: http://www.strategyletter.com/cp_0199/featuredarticle.php 12
Pro strategické řízení je typická originalita a také vyšší rizikovost při rozhodování, tuto činnost lze označit jako stále se opakující proces, který se skládá ze stanovení poslání a cílŧ firmy, provedení strategické analýzy, návrhu moţných strategií, dále výběru strategie, její implementace a následné zhodnocení. Celý proces probíhá za pŧsobení vnitřních i vnějších, stále se měnících vlivŧ. Uvedené součásti se při tom neustále vzájemně ovlivňují. 3 Strategické řízení představuje dle Robbins a Coulter následující proces: Obr. č. 1: Proces strategického řízení Identifikace podnikové mise, cílŧ a strategie Vnitřní analýza -silné stránky -slabé stránky SWOT analýza Vnější analýza -příleţitosti -hrozby Formulace strategií Implementace strategií Vyhodnocení výsledkŧ Pramen: ROBBINS, P. R., COULTER, M. 2009, 9 s. 164 (vlastní překlad) 3 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 6 13
Robbins a Coulter zdŧrazňují 3 dŧvody, proč je strategické řízení pro fungování podniku tak dŧleţité: 4 vyšší úroveň výkonnosti společnosti (je úspěšnější) kontinuální sledování měnících se okolních vlivŧ pomáhá usilovat o společné cíle společnosti Mezi pozitivní aspekty strategického řízení patří aktivní přístup podniku ke svým vlastním činnostem a také vŧči okolí, vyšší ziskovost i kontrola firemních činností. 5 Dŧleţitým výsledkem strategického řízení je pak konkurenční výhoda, která je povaţována v podmínkách trţní konkurence za zásadní, neboť mŧţe právě díky ní dosáhnout firma úspěchu nebo naopak. Na současném trhu, kde se projevuje ve stále větší míře celosvětová konkurence, je tím spíše nezbytné, aby podnik usiloval o vytvoření konkurenční výhody. Moţností, jak jí dosáhnout, je vícero. Mŧţe to být například díky výrobě nových výrobkŧ či vyuţitím modelu hodnototvorného řetězce, který souvisí s interními činnostmi podniku, nebo také Porterŧv model pěti sil a další. 6 1.1 Poslání, vize a mise podniku Podnikové vedení by si v rámci vytváření vlastní strategie mělo definovat svoje poslání, vizi, misi, cíle a strategii. Poslání zahrnuje dle Košťana především hlavní směřování firmy, jaké výrobky či sluţby hodlá podnik poskytovat. Má trvalejší charakter, k jeho změně podnik přistupuje převáţně při zásadnějších změnách v interním nebo externím prostředí. 7 Vize podle Sedláčkové:..vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku. Sedláčková, 2006, str.2. Povaţuje ji přitom ještě za dlouhodobější neţ poslání. Je to určitá představa, kde by se podnik měl nacházet za několik let. Pro její úspěšnou implementaci je ovšem třeba aktivního zapojení zaměstnancŧ, aby se nadchli a spolupodíleli se na jejím uskutečňování. Stanovenou vizi podnik uskutečňuje pomocí mise, která by měla určovat cíl společnosti. Mise se přitom zaměřuje spíše na přítomnost, v jejím rámci jsou definováni zákazníci, trhy, vlastní filosofie a také veřejné pŧsobení. 8 4 ROBBINS, P. R., COULTER, M. 2009, 9 s. 163 5 MALLYA, T. 2007, 7 s. 28-29 6 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. 2006, 10 s. 6-7 7 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. 2002, 6 s. 19-21 8 MALLYA, T. 2007, 7 s. 31 14
1.2 Strategické cíle Vrcholový management má mimo jiné za úkol stanovit strategické cíle, kterých by chtěla firma v budoucnu dosáhnout. Jak bylo uvedeno výše, v těchto cílech by měly být zohledněny firemní zdroje i vlivy externího prostředí. Hlavním cílem podniku je bezesporu především dosaţení zisku. Na základě stanovené mise by měly být vytvořeny obecné cíle podniku, které určují jeho směr a představují dlouhodobější časové období. Ty jsou potom blíţe definovány v konkrétních cílech, které určují zpŧsob dosaţení cílŧ a zajištění potřebných zdrojŧ. 9 Cíle stanovené vedením podniku by měly mít být SMART, čili: 10 Stimulating - stimulující Measurable - měřitelné Acceptable přijatelné Realistic reálné Timed určené v čase Pomocí vyhodnocení stanovených cílŧ potom podnik zpětně zjišťuje, do jaké míry se mu podařilo cíle naplnit, a v případě neúspěchu by se měl snaţit situaci blíţe analyzovat, zaměřit se na zjištění dŧvodŧ a zavést případně nápravná opatření. 1.3 Strategie Definování strategie podniku by se mělo uskutečnit aţ po řádně provedené strategické analýze externího a interního prostředí. Je velice dŧleţité brát přitom v úvahu neustále se měnící prostředí. Aby strategie měla šanci na úspěch, měla by být flexibilní, přizpŧsobující se změnám, podpořena zaměstnanci a také vrcholovým managementem. 11 Strategické cíle pak úzce souvisí s definovanou strategií, která vyjadřuje ve svém uţším pojetí zpŧsob jejich dosaţení. Snahou je, aby v rámci strategického rozhodování byla nalezena mezi moţnými navrţenými strategiemi právě ta optimální. 12 9 MALLYA, T. 2007, 7 s. 32-33 10 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. 2006, 10 s. 3 11 MALLYA, T. 2007, 7 s. 34-35 12 JÜNGER, J. 2008, 4 s. 49 15
Strategie je moţné rozdělit následovně: 13 strategie obchodní společnosti business strategie funkční strategie Strategie obchodní společnosti představuje celkovou strategii podniku. Zahrnuje především hlavní zaměření firmy, zda dojde k rozšíření či redukci, rozhodnutí o alokaci zdrojŧ. Konkrétně sem patří například strategie rŧstová (moţnost rozšíření), strategie redukce (v případě neúspěchu), stabilizace (při upevňování stávající pozice). Business strategie rozpracovává definovanou hlavní strategii pro jednotlivé podnikatelské jednotky (Strategic Business Unit SBU). V rámci této strategie se definují trţní segmenty včetně jejich potřeb a výrobkŧ/sluţeb. Kaţdá si stanovuje své vlastní cíle a specifickou strategii. Slaďování a koordinaci těchto jednotek zajišťuje vedení společnosti. Funkční strategie se pak zaměřují na jednotlivé oblasti v podniku. Mezi základní patří strategie pro oblast financí, marketingu, výzkumu a vývoje, lidských zdrojŧ a výroby. Měly by napomáhat v naplňování strategie podniku i business strategie. 13 JÜNGER, J. 2008, 4 s. 50-54 16
2 Analýza vnějšího prostředí Tento typ analýzy je pro podnik zásadní, neboť na jejím základě mohou být identifikována případná ohroţení či příleţitosti. Skládá se celkem ze tří částí, a to: 14 analýzy současné strategie definování nynějšího stavu a budoucího vývoje okolí stanovení dŧleţitosti nalezených změn 2.1 Analýza obecného okolí podniku 15 2.1.1 Socioekonomický sektor 2.1.1.1 Ekonomické faktory Ekonomická situace a její očekávaný vývoj má významný vliv na fungování firem. Je třeba poznamenat, ţe vliv ekonomických faktorŧ mŧţe pro některé podniky znamenat příleţitost a pro jiné naopak hrozbu. Je nutno se především zaměřit na tzv. magický čtyřúhelník, jenţ představují: ekonomický rŧst nezaměstnanost inflace vnější rovnováha 2.1.1.2 Ekologické a klimatické faktory Klimatické faktory jsou dŧleţité zejména pro podniky, jejichţ činnost je závislá na vývoji počasí. Jejich strategie se tedy musí odvíjet od jeho očekávaného vývoje. Ekologické faktory stále získávají na dŧleţitosti. V současnosti musí podniky více dbát na tuto stránku, jsou tlačeny k budování čističek, sniţování spotřeby energií či k recyklaci odpadŧ. 2.1.1.3 Sociální faktory Mezi tyto faktory patří například ţivotní styl obyvatel, jejich ţivotní úroveň, kvalifikace a uznávané hodnoty. 14 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 34 15 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 37-41 17
2.1.2 Technologický sektor Rozvoj technologií si neustále vyţaduje určité finanční investice. Keřkovský zdŧrazňuje dŧleţitost tohoto sektoru pro podniky, které vyuţívají diferenciační obchodní strategii. Díky technologickému rozvoji mohou dosáhnout výjimečných výrobkŧ, které prodávají za vyšší ceny. 2.1.3 Vládní sektor Hlavní vliv státu spočívá ve vydávání zákonŧ, významně ovlivňuje i poptávku např. formou státních nákupŧ. Patří sem i uskutečňování podpory výzkumu a vývoje, exportu apod. 2.2 Analýza oborového okolí podniku Obor, ve kterém podnik provádí svoji činnost, a bezesporu také pozice a síla zúčastněných stran mohou významně ovlivnit strategická rozhodnutí, které podnik přijímá. Z tohoto dŧvodu patří tato analýza mezi stěţejní. 16 2.2.1 Porterův model konkurenčního prostředí Podnik je schopen určit svoji pozici v rámci svého konkurenčního okolí, teprve tehdy, kdyţ se mu podaří identifikovat síly, které na něj určitým zpŧsobem pŧsobí a tím ho ovlivňují. Vedení společnosti potom bere v potaz tyto vlivy při svém strategickém rozhodování. Na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil jsou zkoumány vlivy faktorŧ, které se vyskytují v daném odvětví. Její výsledek pak vypovídá o atraktivitě daného trhu, o jeho ziskovosti. Patří mezi ně: 17 noví konkurenti Podnik analyzuje moţné ohroţení novými konkurenty především na základě vstupních a výstupních bariér na daný trh. Za ideální lze povaţovat bariéry, které jsou na vstupu vysoké a na výstupu naopak nízké. Díky tomu je ohroţení nových konkurentŧ nízké, neboť na takový trh není jednoduché vstoupit. Porter hovoří o šesti zásadních typech překáţek, a to úspory z rozsahu, diferenciace produktu (silná loajalita zákazníkŧ), nutnost finančních investic, 16 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 41 17 PORTER, M. E. 1994, 8 s. 7-29 18
přechodové náklady (v případě změny dodavatele), distribuční kanály, zvýhodnění v nákladech (vlastní výrobní technologie), politika vlády. substituty Existence substitutŧ či jejich moţné ohroţení sniţuje přitaţlivost odvětví. Ceny produktu je tedy třeba určovat v návaznosti na ceny substitutŧ. Jejich hrozba je spojena s jednoduchým přechodem zákazníkŧ na daný substitut. Nemalou roli zde hraje také jeho kvalita a dostupnost. jiţ existující firmy na trhu K velkému konkurenčnímu boji existujících firem mŧţe dojít při snaze získat lepší pozici na úkor svých konkurentŧ. Tlaky se mohou stupňovat například díky vysokým výstupním bariérám nebo velkému počtu konkurentŧ. zákazníci Zákazníci mohou svým vlivem výrazně přispět k nárŧstu ohroţení. Mŧţe se jednat o případ, kdy zákazník odebírá velké mnoţství produktŧ nebo jestliţe je změna výrobku spojena s nízkými náklady zákazníka, tedy nízké přechodové náklady. dodavatelé Síla dodavatelŧ se zvyšuje, pokud jejich produkty jsou výjimečné nebo jsou zásadním vstupem pro daný podnik. Taktéţ mŧţe narŧstat v případě, kdy se na trhu nalézá jen málo dodavatelŧ daného produktu. Na základě takto zpracované analýzy by se měl podnik snaţit ve všech těchto oblastech o omezení případných ohroţení a naopak vyuţití svých silných stránek. Z těchto poznatkŧ by potom měla společnost vycházet při stanovování své strategie a cílŧ. 19
Obr. č. 2 : Porterŧv model pěti sil Nová konkurence Dodavatelé Konkurence v odvětví Zákazníci Substituty Pramen: GRASSEOVÁ, M., a kol. 2010, 2 s. 191 2.3 Analýza 4C Tuto metodu lze vyuţít při analyzování vlivŧ souvisejících se stále rostoucí globalizací. Posuzují se tu čtyři faktory, a to zákazníci (customers), národní zvláštnosti (country), náklady (cost) a konkurence (competitors). 18 U zákazníkŧ je dŧleţité identifikovat jejich zvláštnosti nebo naopak podobnosti v rámci rŧzných trhŧ. Podnik se potom mŧţe snáze rozhodnout pro vhodný přístup ke svým zákazníkŧm, zda bude jednotný nebo rozdílný. 18 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. 2002, 6 s. 39 20
Z hlediska vlivu globalizace dochází k jistému smazávání rozdílŧ u rŧzných národŧ. Stále ale přetrvávají rozličné specifičnosti, které je třeba rozpoznat. Jedná se například o rŧzné kulturní zvyklosti nebo uplatňované standardy. Díky zvyšující se globalizaci je moţné dosahovat niţších nákladŧ. Patří sem například náklady vynaloţené na zaměstnance. Na lokálním trhu se setkávají podniky s globální konkurencí, která mŧţe významně ovlivnit jejich pŧsobení. 21
3 Analýza vnitřního prostředí 3.1 Finanční analýza Tato metoda slouţí k analyzování finanční situace firmy. Jak uvádí Grunwald a Holečková: Vytěţit z výkazŧ a dalších zdrojŧ informací, posoudit finanční zdraví podniku a připravit podklady pro potřebná řídící rozhodnutí je hlavním úkolem finanční analýzy. GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s.33. Vedoucí pracovníci tedy její výsledky vyuţívají při tvorbě finančních plánŧ na všech úrovních řízení. Lze z ní vyčíst jak minulé hospodaření, tak i současný finanční stav podniku. Při této analýze se vychází především z vnitřních zdrojŧ společnosti rozvaha, výkaz zisku a ztráty, příloha k účetní závěrce. Vychází se přitom jak z minulého tak současného vývoje společnosti, přičemţ se snaţí předpovědět pravděpodobný budoucí vývoj. 3.1.1 Metody finanční analýzy Pro zkoumání finanční situace podniku se pouţívají především účetní výkazy, a to s vyuţitím kvantitativních metod. Ty zahrnují jak metody absolutní, tak i relativní. O absolutních ukazatelích hovoříme při vyuţití údajŧ, které jsou uvedené přímo ve výkazech, přičemţ nejsou vztaţeny k dalšímu údaji. Kdeţto u relativních ukazatelŧ dochází k poměřování dvou rŧzných údajŧ. Patří mezi ně poměrové ukazatele, které jsou povaţovány za jedny z nejdŧleţitějších. 19 Významné je jejich porovnání z hlediska vývoje, tedy zobrazení trendŧ. Horizontální analýza - v rámci této analýzy lze provést meziroční srovnání jednotlivých údajŧ výkazŧ v absolutním nebo také v procentním vyjádření. 20 Vertikální analýza - umoţňuje vyjádřit procentní sloţení jednotlivých poloţek výkazŧ. Vychází se při tom převáţně z trţeb podniku jako ze základny, která představuje 100%, přičemţ jednotlivé poloţky jsou k ní procentuelně vyjádřeny. Vertikální analýza rozvahy vypovídá o struktuře aktiv a pasiv. 21 19 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 54-55 20 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 60 21 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 60 22
Poměrové ukazatele Tento typ ukazatelŧ je povaţován za základ finanční analýzy. Zobrazují určitý vztah mezi danými ukazateli díky jejich poměru. Obecně se především u podnikŧ zjišťují následující ukazatele: 22 - rentabilita (výnosnost) podniku - krátkodobá likvidita podniku - dlouhodobá solventnost podniku Ukazatele rentability (výnosnost vstupŧ) 23 Rentabilita celkového kapitálu (aktiv) ROA Return on assests tento ukazatel představuje výnosnost celkového kapitálu, přičemţ není zohledněn druh financování ROA = zisk po zdanění / celková aktiva * 100 (%) Rentabilita vlastního kapitálu ROE Return on equity vyjadřuje výnosnost vlastního kapitálu, čili kapitálu, který byl vloţen do podniku vlastníky nebo akcionáři ROE = zisk po zdanění / vlastní kapitál *100 (%) Ukazatele likvidity (schopnost plnit včas své závazky) 24 Běţná likvidita (třetího stupně) představuje celkovou likviditu podniku. Optimální hodnota by se měla pohybovat v rozmezí 1,7-3 Běţná likvidita = oběţná aktiva / krátkodobé závazky Rychlá/pohotová likvidita (druhého stupně) je označována jako nejdŧleţitější ukazatel likvidity Pohotová likvidita = oběţná aktiva zásoby / krátkodobé závazky Okamţitá likvidita (prvního stupně) představuje schopnost podniku okamţitě uhradit své krátkodobé závazky Okamţitá likvidita = peněţní prostředky / krátkodobé závazky 22 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 67 23 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 81-85 24 MALLYA, T. 2007, 7 s. 65-66 23
Ukazatele finanční stability a solventnosti (zadluţenost) Ukazatel věřitelského rizika (debt ratio) slouţí pro vyjádření finanční stability podniku 25 Jestliţe tento ukazatel vzrŧstá, roste zadluţenost podniku a tedy i věřitelské riziko Ukazatel věřitelského rizika = dluhy / aktiva Ukazatel celkového rizika (debt/equity ratio) 26 tento ukazatel by neměl být vyšší neţ 0,5 (vypovídá o dlouhodobé zadluţenosti podniku) Ukazatel celkového rizika = dluhy / vlastní kapitál Finanční páka 27 Tento ukazatel vyjadřuje míru zadluţenosti podniku. Se vzrŧstající zadluţeností roste i tento ukazatel. Vyplývá z něj, ţe vzrŧstající zadluţenost se kladně odrazí na výnosnosti vlastního kapitálu. Finanční páka = celková aktiva / vlastní kapitál Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti (debt to equity ratio) 28 Ukazatel dlouhodobé zadluţenosti = dlouhodobé závazky / vlastní kapitál Ukazatelé aktivity 29 Obrat aktiv (Total asset turnover) hovoří o efektivnosti vyuţívání aktiv Obrat aktiv = trţby / aktiva Obrat zásob (Stock turnover) vyjadřuje, kolikrát za rok podnik vymění zásoby na trţby Obrat zásob = Trţby / zásoby Doba obratu zásob vypovídá o efektivnosti řízení zásob, tedy jak dlouho jsou finanční prostředky vázány v zásobách Doba obratu zásob = zásoby / trţby *360 25 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 121 26 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 122 27 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. 2007, 3 s. 92 28 MALLYA, T. 2007, 7 s. 67 29 MALLYA, T. 2007, 7 s. 67-68 24
Podpůrné činnosti 3.2 Analýza hodnotového řetězce Tato metoda se zaměřuje na analyzování podnikových zdrojŧ, a to z širšího pohledu. Za zdroje přitom povaţuje jednotlivé aktivity podniku a zaměřuje se především na spojitost mezi těmito zdroji a konkurenční výhodou firmy. Ta je totiţ realizována právě díky řízení a vyuţívání těchto zdrojŧ. Pouţívá k tomu hodnotový řetězec, který tyto zdroje rozděluje a analyzuje, a snaţí se identifikovat silná i slabá místa podniku. Aktivity jsou rozděleny na: 30 primární, které se týkají vlastní výroby včetně logistiky a prodeje (vstupní logistika, výrobní operace, výstupní logistika, marketing a prodej, sluţby) podpŧrné, jeţ slouţí k podpoře primárních aktivit (infrastruktura, lidské zdroje, technologický rozvoj, zajišťování zdrojŧ) Obr. č. 3 : Hodnotový řetězec Infrastruktura podniku Řízení lidských zdrojŧ Technologie Řízení vstupních operací Nákupní činnost Výroba a provoz Řízení výstupních operací Marketing a odbyt Servisní sluţby Marţe Primární činnosti Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. 2006, 10 s. 84 30 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 87-88 25
3.3 Portfolio analýza V rámci této metody se podrobuje analýze podnikové portfolio. Snahou je, aby se firma soustředila na výrobu těch produktŧ, u kterých by bylo moţné vyuţít relativní konkurenční výhody a být díky tomu na trhu úspěšná. Měla by napomáhat lepším rozhodnutím, do kterých výrobkŧ stojí za to investovat a věnovat se jim a naopak, které spíše utlumovat. Analýzu lze provést na základě BCG matice, ve které se zohledňuje relativní trţní podíl a tempo rŧstu trhu. Jednotlivé produkty jsou v matici zobrazeny ve čtyřech kvadrantech, které se od sebe vzájemně liší zpŧsobem provádění podnikatelských aktivit a také potřebou finančních prostředkŧ. Podle velikosti prodeje je pak daný produkt zobrazen pomocí krouţku v této matici, a to podle toho, zda tempo rŧstu trhu je spíše nízké či vysoké a relativní podíl na trhu spíše menší nebo větší. 31 Jedná se o tyto čtyři typy: 32 Dojné krávy - vyznačují se vysokým relativním podílem na trhu, který roste spíše pomalu. Právě tyto produkty přinášejí hlavní výnosy podniku, které mohou být dále investovány do Hvězd a Otazníkŧ. Hvězdy tyto produkty jsou typické vysokým tempem rŧstu trhu a taktéţ relativním podílem na trhu. Jsou to úspěšné produkty, a pro jejich udrţení na této pozici se podnik snaţí do nich stále investovat, např. do reklamy. Tyto produkty tedy finance jak přinášejí, tak i berou. Psi mezi ně patří spíše okrajové doplňující produkty, do kterých by podnik neměl jiţ investovat mnoho financí. Jedná se spíše o ustupující výrobky z trhu. Otazníky v této oblasti se nachází produkty s vyšším tempem rŧstu, ale s niţším trţním podílem. Na tento typ výrobkŧ by se měl podnik zaměřit a snaţit se získat vyšší trţní podíl díky dalším investicím. Není u nich ovšem jisté, zda si vyšší tempo rŧstu udrţí. 31 VEBER, J. a kol. 2005, 11 s. 422 32 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. 2006, 10 s. 86-88 26
Obr. č. 4 : BCG matice Tempo rŧstu trhu Hvězdy Otazníky nízké vysoké Dojné krávy Psi velký malý Relativní podíl na trhu Pramen: VEBER, J. a kol. 2005, 11 s. 423 Obecně lze konstatovat, ţe podnik by měl mít vyváţené podnikové portfolio, které obsahuje Dojné krávy (pro příliv finančních prostředkŧ), a také Otazníky (moţné budoucí hvězdy) a Hvězdy (ze kterých by se později mohly stát dojné krávy), a co nejméně psŧ. 27
4 SWOT analýza Tato metoda především navazuje na interní a externí analýzy podniku. Představuje určitou sumarizaci zjištěných dílčích výsledkŧ, ze kterých je sestaven přehled silných a slabých stránek podniku, jeho hrozeb a příleţitostí ze strategického hlediska. Je přitom kladen dŧraz na identifikaci souvislostí mezi zjištěnými skutečnostmi, které jsou dŧleţité pro tvorbu strategie podniku. Ta by měla být formulována a nastavena tak, aby směřovala k omezení slabých stránek a hrozeb podniku, přičemţ by byly vyuţity právě jeho silné stránky a příleţitosti. 33 Obr. č. 5 : SWOT analýza Silné stránky (strenghts) Slabé stránky (weaknesses) Příleţitosti (opportunities) Hrozby (threats) Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 98, vlastní zpracování Silné stránky představují interní přednosti podniku, týkající se například trţního postavení, technologického vybavení či finančních zdrojŧ Mezi slabé stránky patří vnitřní nedostatky, jako například problémy s financováním, nedostačující strategické řízení, zastaralé technologie Příleţitosti znamenají pozitivní skutečnosti, které se týkají jak současnosti tak především budoucího vývoje rýsující se moţnosti nového trhu, legislativní změny K hrozbám lze zařadit naopak negativní změny a výhledy dotýkající se činnosti podniku rŧst cen vstupŧ, legislativní změny, rŧst konkurence 34 4.1 Metoda akomodace TOWS matice 35 Ze zpracované SWOT analýzy se následně vychází při vytvoření TOWS matice, jeţ je zaměřena právě na vzájemnou provázanost příleţitostí, hrozeb, slabých a silných stránek podniku. Cílem této metody akomodace je co nejlepší vyuţití svých silných stránek a 33 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. 2002, 5 s. 97-100 34 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. 2002, 6 str.55 35 JÜNGER,J. 2008 S. 4 s.66-67 28
příleţitostí pro eliminaci slabých stránek a hrozeb. Podnik se snaţí stanovit svoji strategii, která bude zahrnovat jak moţnosti podniku, tak i vlivy okolního prostředí. Obr. č. 6 : TOWS matice Vnější Vnitřní Silné stránky (S) Slabé stránky (W) Příleţitosti (O) SO strategie Maxi-Maxi WO strategie Mini-Maxi Hrozby (T) ST strategie Maxi-Mini WT strategie Mini-Mini Pramen: JÜNGER, J. 2008, 4 s. 67, vlastní zpracování V rámci této metody se vytváří čtyři typy strategií: WT strategie (Mini-Mini) se snaţí o co největší omezení slabých stránek a hrozeb WO strategie (Mini-Maxi) se zaměřuje na eliminaci slabých stránek, přičemţ hodlá co nejvíce vyuţít příleţitostí ST strategie (Maxi-Mini) má za cíl díky maximalizaci svých silných stránek co nejvíce omezit hrozby SO strategie (Maxi-Maxi) maximálně vyuţívá silných stránek pro co největší získání uţitku z identifikovaných příleţitostí Zvolená strategie podniku by měla vycházet z uvedených moţností strategií, a to dle zváţení jejich dŧleţitosti pro budoucí vývoj podniku. 29
PRAKTICKÁ ČÁST 5 Charakteristika společnosti Historie Pivovaru Černá Hora, a.s. (dále jen Pivovaru Černá Hora) sahá aţ do roku 1530, kdy je spojován se jmény Tas a Jaroslav Černohorský z Boskovic. Mimo jiné byl například v drţení Lichtenstejnŧ, Auerpergŧ, hrabětem Friesem. K zásadnímu kroku došlo v roce 1896, kdy byla zaloţena Rolnická akciová společnost pivovarní a sladovní v Černé Hoře a tento pivovar měla v pronájmu. V roce 1923 si jej tato společnost koupila. Prošel si také znárodněním a poté se stal státním podnikem. Svŧj současný název Pivovar Černá Hora a.s. společnost získala aţ v roce 1996. 36 Hlavním předmětem podnikání společnosti je pivovarnictví a sladovnictví, přičemţ hodnota základního kapitálu je ve výši 234 000 000,- Kč. Na rozvoji a rŧstu tohoto pivovaru se především zaslouţil její předchozí vlastník ing. Jiří Fusek, který stále pŧsobí jako předseda Českého svazu malých nezávislých pivovarŧ. K 1.1.2009 došlo ke změně vlastnictví. Společnost byla rozdělena na základě projektu rozdělení odštěpením části jmění na nástupnickou společnost DANIO REIRO a.s. Jediným akcionářem společnosti Pivovar Černá Hora, a.s. je společnost Sokato a.s. Od dubna 2010 se tento pivovar začlenil do skupiny K Brewery Trade, a.s., která jiţ zahrnuje celkem osm pivovarŧ. Tabulka č. 1 : Výstav piva Pivovaru Černá Hora Rok 2006 2007 2008 2009 Výstav piva (hl) 157 878 163 320 162 037 165 230 Pramen:interní materiály společnosti 36 Internetové stránky Pivovaru Černá Hora, a.s. 23 online Dostupný na WWW: http://www.pivovarcernahora.cz/article.asp?ndepartmentid=35&narticleid=5&nlanguageid=1 30
Obr. č. 7 : Organizační struktura (platnost do 28.2.2010) Generální ředitel Obchodní ředitel Ekonomický ředitel Technický ředitel Výrobní ředitel Marketingový ředitel Obchodní zástupci Účetní Dílna, údrţba Výroba Pivovarská prodejna Doprava Mzdová účetní Marketing Expedice Závod sluţeb Pramen: interní materiály společnosti 31 Servisní technici
6 Zhodnocení situace na trhu 6.1 Celosvětový trh 6.1.1 Světová produkce a vývoz piva Podle údajŧ Českého svazu pivovarŧ a sladoven dosáhla v roce 2009 světová spotřeba piva 1,822 mld. hl, coţ představuje meziroční nárŧst o pŧl procenta. Podle analytikŧ ze společnosti Plato Logic se do roku 2020 předpokládá celosvětová spotřeba piva ve výši 2,353 mld. hl. Taktéţ podle vyjádření Jana Veselého z Českého svazu pivovarŧ a sladoven se do budoucna očekává zvyšování spotřeby piva. Z teritoriálního hlediska se v roce 2008 vyprodukovalo nejvíce piva v západní Evropě, a to 40,3 milionŧ hektolitrŧ, následováno Mexikem spolu s Jiţní Amerikou s roční výrobou 31,6 milionŧ hektolitrŧ. Třetí místo náleţelo Japonsku s 30,5 miliony hektolitry piva. Co se týče vývozu tohoto produktu, tak největším světovým exportérem piva bylo v předloňském roce Mexiko s 19,5 miliony hektolitry. Další místa potom patří zemím ze západní Evropy, a to Nizozemsku s 17,2 miliony hektolitry a Německu s 15,2 miliony hektolitry. 37 6.1.2 Světová spotřeba piva Lze konstatovat, ţe světová spotřeba piva se neustále zvyšuje. V roce 1999 činila spotřeba na osobu 22,4 litrŧ piva za rok, v roce 2008 uţ to bylo 28 litrŧ a v roce 2020 se předpokládá spotřeba okolo 31 litrŧ piva na osobu za rok. Očekává se, ţe světový prodej piva v příštím desetiletí bude mít stále rostoucí trend. 38 Z tiskové zprávy Českého svazu pivovarŧ a sladoven vyplývá, ţe téměř 94 % podíl spotřebovaného piva ve světě tvoří pivo plzeňského typu. Nyní bych ráda také uvedla bliţší informace ohledně vyuţívání druhŧ obalŧ s celosvětového pohledu. Z hlediska distribuce je tedy 64% prodejŧ uskutečněno v klasických skleněných lahvích, 21% tvoří plechové obaly, 10% představuje čepované pivo a zbývajících 5% tvoří prodej v plastových obalech. 39 37 JANDA, J. Mediafax.cz 25 online Dostupný na WWW: http://www.mediafax.cz/ekonomika/3007479- Svetova-spotreba-piva-loni-i-pres-krizi-rostla-o-pul-procenta-oproti-roku-2008 38 SEIFERTOVÁ, E. 29 online Dostupný na WWW: http://www.agroweb.cz/spotreba-piva-v-dalsichletech-poroste s43x45665.html 39 TISKOVÁ ZPRÁVA ČSPS 31 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/index2.asp?katid=37&datid=860 32
6.2 Tuzemský trh 6.2.1 Produkce piva v ČR Podle údajŧ získaných od Českého svazu pivovarŧ a sladoven i producentŧ piva došlo v loňském roce k meziročnímu poklesu výroby piva v ČR o přibliţně 5%. Celková produkce piva v ČR tedy poklesla na 18,8 milionu hl Podíl exportu za loňský rok zaznamenal taktéţ pokles, a to na 3,3 milionŧ hl, coţ činilo v meziročním srovnání pokles o 10%. 40 Ze zveřejněných informací vyplývá, ţe nejvyššího prodeje piva bylo dosaţeno v roce 2007, kdy bylo vyprodukováno v ČR 19 897 tis. hl piva. V roce 2008 uţ byl zaznamenán mírný pokles, a to o 0,5%. Z těchto údajŧ je zřejmé, ţe český trh jiţ dosahuje svého nasycení z hlediska výroby, výrobních kapacit a prodeje (výstavu piva). Jak je moţné vidět z grafu níţe, dosahoval výstav v letech 2006 aţ 2008 stabilních hodnot. Tento graf zahrnuje jak vývoj produkce piva v ČR, tak i počet fungujících pivovarŧ. 41 Graf č. 1 : Vývoj produkce českého pivovarství v porovnání s počtem činných prŧmyslových pivovarŧ v letech 1950 2008 Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 40 ČTK 23 online Dostupný na WWW: http://www.financninoviny.cz/tema/zpravy/vyroba-piva-loni-kleslanejmene-o-5-/429077&id_seznam=418 41 Český svaz Pivovarŧ a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 33
6.2.2 Vývoz piva z ČR Od roku 1990 do roku 2008 je zaznamenáván neustálý nárŧst vývozu piva, který zejména v letech 2006-2008 kompenzoval stagnaci spotřeby piva na českém trhu. Cesta exportu byla jednou z nejjednodušších moţností, jak zvýšit domácí produkci a celkový prodej piva, neboť tuzemský trh se stal jiţ nasyceným. Podíl exportu piva na celkovém prodeji se v prŧběhu let 2000 aţ 2008 více neţ zdvojnásobil, coţ dokládá následující graf. 42 Graf č. 2 : Vývoz piva v letech 1950 2008 (v tisících hektolitrŧ) Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 Na celkovém vývozu piva z ČR se v roce 2008 nejvíce podílely čtyři velké pivovary, které zaujímají součtově 82,1% podílu na celkovém exportu. Jednotlivé podíly jsou uvedeny v níţe uvedeném grafu. 43 42 Český svaz Pivovarŧ a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 43 Český svaz Pivovarŧ a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 34
Graf č. 3 Největší vývozci piva z České republiky v roce 2008 Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 Německo spolu se Slovenskem, Ruskem a Velkou Británií patří mezi největší zahraniční odběratele českého piva. Podíl těchto zemí činil v roce 2008 69,1% na celkovém vývozu. Přehled jednotlivých podílŧ exportu podle jednotlivých zemí znázorňuje graf níţe. 35
Graf č. 4 : Podíly exportu českého piva v roce 2008 podle jednotlivých zemí Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 Po neustále zvyšujícím se rŧstu objemu exportu do roku 2008, kdy ČR zaujímalo sedmé místo v ţebříčku exportérŧ piv na světě, nastává v roce 2009 zlom, kdy jiţ v polovině roku byl zaznamenán výraznější pokles exportu. K propadu vývozu došlo jak u Německa, Slovenska, Velké Británie, ale především i Ruska, a to téměř na polovinu. 44 6.2.3 Spotřeba piva v ČR V letech 2006 aţ 2008 se spotřeba piva v ČR ustálila na přibliţné výši 159 litrŧ na osobu za rok. 45 Přibliţně 95% podíl na celkové spotřebě piva v ČR tvoří výčepní a leţákové pivo (stupňovitost 8-12,99%). Přibliţně 3,5% představují nealkoholická piva a zbylých 1,5% celkové spotřeby v ČR činí speciální piva (stupňovitost 13% a více). V posledních pěti letech 44 PETR,M. Hospodářské noviny 28 online Dostupný na WWW: http://hn.ihned.cz/c1-38376110-export-piva-do-ruska-klesl-na-polovinu 45 ČT 24 22 online Dostupný na WWW: http://www.ct24.cz/relax/46591-rakusane-predehnali-ve-spotrebe-piva-nemce-slapou-na-paty-cechum/ 36
se výrazně rozrŧstá produktová nabídka pivních speciálŧ, dochází k rozšiřování produktŧ nealkoholických piv a také vzrŧstá i nabídka netradičních piv. 46 Představitelé Pivovaru Černá Hora neočekávají v nejbliţších následujících letech zásadní změny v chování spotřebitele. Předpokládají rozšíření nabídkového portfolia a rŧst poptávky po pivních speciálech, ale neočekávají výraznější nárŧst celkového objemu výroby. Český trh vykazuje v porovnání s ostatními světovými trhy několik svých specifických vlastností. Čepované pivo zaujímá přibliţně 2 krát vyšší podíl na spotřebě neţ v jiných srovnatelných zemích (Německo), kde prodej čepovaného piva představuje maximálně 30%. S tím také souvisí i vyšší spotřeba nealkoholického čepovaného piva. Lze konstatovat, ţe i zahraniční turisté u nás preferují čepované pivo před nákupem lahvového piva. Výrobci piva očekávali, ţe v roce 2009 dojde k poklesu spotřeby piva jak v ČR tak i v zahraničí. Sníţená spotřeba v tuzemsku byla určitým zpŧsobem ovlivněna úbytkem zahraničních turistŧ, kteří se podílí na celkové spotřebě piva v tuzemsku přibliţně 5 procenty. Příčinou poklesu exportu je také sníţená spotřeba piva v celé Evropě a také v Rusku. Jak bylo uvedeno jiţ výše, Německo, Slovensko, Velká Británie a Rusko jsou přitom největšími dovozci českého piva. Za příčinou této situace stojí především současná ekonomická krize, která se projevila tím, ţe spotřebitelé začali sniţovat tento druh výdajŧ, coţ mělo za následek pokles spotřeby piva na hlavu. Další příčinou poklesu exportu je také zvýšení spotřební daně z piva v zemích konečné spotřeby. 47 Největší výrobce piva v tuzemsku ovládající téměř 50% českého pivního trhu, společnost Plzeňský Prazdroj, a.s., oznámila propad prodeje v ČR za loňský rok o 4,5% na 7,55 milionu hl a propad exportu o 10% na 790 000 hl. Obdobný pokles za loňský rok se předpokládá i u ostatních velkých pivovarŧ. Tento trend však nekopírují malé pivovary, u kterých je naopak zaznamenán nárŧst prodeje piva. Konkrétně Pivovar Černá Hora prodal pivních produktŧ v roce 2009 v meziročním srovnání o 5% více. Dalším trendem na českém trhu je stále 46 TISKOVÁ ZPRÁVA ČSPS 30 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/index2.asp?katid=37&datid=831 47 ČTK 23 online Dostupný na WWW: http://www.financninoviny.cz/tema/zpravy/vyroba-piva-loniklesla-nejmene-o-5-/429077&id_seznam=418 37
rostoucí spotřeba nealkoholického piva v meziročním srovnání o 3%. V posledních letech je také zaznamenán nárŧst prodeje speciálních piv od malých pivovarŧ. 48 Vývoj spotřeby nealkoholických piv a speciálních piv v ČR dokládají následující grafy. Graf č. 5 : Vývoj spotřeby nealkoholických piv v ČR v letech 2000 2008 ( tisících hl) Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 48 ČTK 23 online Dostupný na WWW: http://www.financninoviny.cz/tema/zpravy/vyroba-piva-loniklesla-nejmene-o-5-/429077&id_seznam=418 38
Graf č. 6 : Vývoj spotřeby speciálních piv v ČR v letech 2000 2008 (v tisících hl) Pramen: Český svaz Pivovarů a Sladoven 21 online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 6.2.4 Shrnutí Odvětví pivovarnického prŧmyslu má v ČR svoji tradiční a nezastupitelnou roli. Tuzemský trh má na rozdíl od zahraničních svá specifika, která jsou dána jiţ svou historií a stylem ţivota. V posledních letech tuzemská poptávka po pivu spíše stagnuje a není zde tedy dostatečný prostor pro její další potenciální rŧst. V současnosti dochází k rozšiřování nabídky o speciální piva a stoupá také prodej nealkoholických piv. Podle předpokladŧ a odhadŧ pravděpodobně dojde ke zvýšení světové spotřeby piva. Na světovém trhu jsou upřednostňována především piva lahvová a piva v plechovém obalu. Díky exportním moţnostem tuzemských výrobcŧ a tradic českého pivovarnictví existuje potenciální prostor pro české výrobce dosáhnout v budoucnu dalšího zvýšení svého prodeje. Tento prostor na trhu by se mohli pokusit tuzemští výrobci vyplnit. 39
7 Analýza vnějšího prostředí 7.1 Analýza obecného okolí podniku 7.1.1 Socioekonomický sektor 7.1.1.1 Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory patří ekonomický rŧst, vývoj nezaměstnanosti, inflace a také vnější rovnováha. Ze shora uvedených informací vyplývá, ţe se v současné době odvětví pivovarnického prŧmyslu nachází ve stádiu mírného poklesu, ale do budoucna se očekává v následujících deseti letech rŧst celkové světové spotřeby piva. Z pohledu českého výrobce se jedná o perspektivní trh, který vytváří synergický efekt pro další výrobu a sluţby. Týká se to jak vlastních zaměstnancŧ, tak i těch, kteří pracují v souvisejících dodavatelských odvětvích (výroba pivních přepravek, sudy, etikety). Předmětné odvětví také kaţdoročně přispívá nemalou finanční částkou do státního rozpočtu ČR formou daní a ostatních povinných plateb. Tuzemské pivovary se snaţí o dosaţení vysoké kvality realizované produkce díky investicím do nových technologických zařízení, s čímţ souvisí podpora výrobních programŧ strojírenských společností a dodavatele investičních celkŧ. Ekonomický růst Současná ekonomická krize ovlivnila negativním zpŧsobem rŧst české ekonomiky, zasáhla mnoho výrobních společností a poskytovatelŧ sluţeb. Pokles tempa rŧstu HDP je zpŧsoben nejen poklesem koupěschopné poptávky obyvatel v ČR, ale vzhledem k tomu, ţe česká ekonomika je výrazně otevřená, je ovlivněna ekonomickým vývojem v zahraničí, především v zemích EU. Celé prŧmyslové odvětví se potýká s poklesem trţeb, se sníţením přidané hodnoty a s klesající produktivitou práce. Uvedené skutečnosti ovlivnily samozřejmě i pivovarnický prŧmysl. Zprávy od jednotlivých výrobcŧ piva signalizují pokles spotřeby piva v ČR, ale i v zahraničí. 40
Tab. č. 2 : Vývoj HDP v ČR za období 2005 2009 Rok 2005 2006 2007 2008 2009 HDP (v %) 6,3 6,8 6,1 2,5-4,2 Pramen: Český statistický úřad Makroekonomické údaje 15 online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/ Dle prognóz ČNB by se HDP měl vyvíjet následovně: Graf č. 7 : Prognóza vývoje HDP Pramen: Česká národní banka Prognóza HDP 14 online Dostupný na WWW: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#hdp Tab. č. 3 : Prognóza HDP Ukazatel Rok Ve výši 2009-3,9% Meziroční rŧst reálného HDP 2010 1,4% 2011 2,1% Pramen: Česká národní banka Prognóza HDP 14 online Dostupný na WWW: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#hdp 41
Současná fiskální politika se snaţí zvýšeným deficitem podpořit koupěschopnost obyvatel, pomáhá podpořit vybraná odvětví např. stavebnictví prostřednictvím vyhlášení národního programu Zelená úsporám, dochází k navýšení rozpočtu Státního fondu dopravní infrastruktury, realizují se dotační programy ze strukturálních fondŧ EU se zrychleným zpŧsobem čerpání apod. Bohuţel i přes tyto opatření dochází ke zvyšování nezaměstnanosti, zpomalení ekonomického rŧstu a ke zhoršování vnější rovnováhy. Většina obyvatel České republiky více či méně omezila svoji spotřebu. Je to jeden z hlavních dŧvodŧ poklesu spotřeby piva v ČR za loňský rok. Druhým dŧvodem je ta skutečnost, ţe v ČR byl zaznamenán i pokles zahraničních návštěvníkŧ, kteří se na spotřebě piva v ČR podílejí přibliţně 20%. 49 Nezaměstnanost Tabulka č. 4 : Vývoj nezaměstnanosti dle ČSÚ za období 2005-2009 Rok 2005 2006 2007 2008 2009 Míra nezaměstnanosti 7,9 7,1 5,3 4,4 6,7 Pramen: Český statistický úřad 18 online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zam_cr Dle tiskové zprávy Ministerstva práce a sociálních věcí ze dne 9.4.2010 míra nezaměstnanosti za březen 2010 poklesla na 9,7%, coţ představuje sníţení o 0,2% oproti únoru 2010. 50 Ke konci února 2010 činila míra nezaměstnanosti 9,9%. Coţ je v meziročním srovnání nárŧst o 2,5%. 51 V Jihomoravském kraji byl dle Českého statistického úřadu vývoj nezaměstnanosti následující. 49 Aktuálně CZ 12 online Dostupný na WWW: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/nakupy/clanek.phtml?id=663487 50 Tisková zpráva MPSV 32 online Dostupný na WWW: http://www.mpsv.cz/files/clanky/8573/09042010.pdf 51 URBÁNEK, V. Kurzy.cz 34 online Dostupný na WWW: http://zpravy.kurzy.cz/214187-cr-miranezamestnanosti-v-unoru-stoupla-na-9-9/ 42
Graf č. 8 : Míra nezaměstnanosti v Jihomoravském kraji Pramen: Český statistický úřad 17 online Dostupný na WWW: http://www2.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihomoravskem_kraji_k_31_prosinci_2009 V blanenském regionu v roce 2009 překročila míra nezaměstnanosti 11% 52, která byla převáţně zpŧsobena propouštěním zaměstnancŧ zejména u společností se strojírenským zaměřením (např. ALPS s.r.o., Celestica Ráječko, Minerva a.s. Boskovice, APOS). Velké propouštění zatím nezasáhlo sektor poskytování sluţeb a zpracovatelský prŧmysl. V tomto regionu bylo propuštěno i hodně cizincŧ, kteří tu měli svá bydliště a podíleli se výraznou měrou na výdajích spojených s tzv. vyuţitím volného času a tím uspokojovali regionální nabídku restauračních a zábavných zařízení. V letošním roce se dá všeobecně předpokládat omezení výdajŧ na tzv. volný čas, coţ mŧţe mít do budoucna určitý vliv i na prodej produktŧ Pivovaru Černá Hora. Inflace Tab. č. 5 : Vývoj inflace dle ČSÚ vyjádřený přírŧstkem prŧměrného ročního indexu od roku 2005-2009 ROK 2005 2006 2007 2008 2009 Míra inflace 1,9 2,5 2,8 6,3 1,0 Pramen: Český statistický úřad 16 online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace 52 Český statistický úřad 17 online Dostupný na WWW: http://www2.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihomoravskem_kraji_k_31_prosinci_2009 43
Hladina spotřebitelských cen zŧstává v roce 2010 pod 1%, v meziročním srovnání dochází k poklesu indexu rŧstu spotřebitelských cen na 0,6%. Ze statistik vyplývá, ţe zejména u zemědělských produktŧ dochází v posledních měsících k vyššímu rŧstu. 53 Trend rŧstu cen zemědělských produktŧ, zvýšení spotřební daně z piva, rŧst základní sazby DPH a hlavně nadinflační rŧst ceny vodného a stočného v blanenském regionu, proti kterému bojoval bývalý ředitel Pivovaru Černá Hora, představují moţné budoucí ohroţení tohoto regionálního výrobce piva. Vnější rovnováha Tab. č. 6 : Vývoj zahraničního obchodu v letech 2005 2009 Rok 2005 2006 2007 2008 2009 Saldo (v mil. Kč) 38 625 39 761 88 095 67 913 153 191 Pramen: Kurzy.cz 27 online Dostupný na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/zahranicni-obchod/?g=1&a=1&page=1 Z výše uvedeného přehledu je moţné pozorovat stále rostoucí tendenci salda zahraničního obchodu. V roce 2009 dosáhlo dokonce výše 153 191 miliard Kč. Na tento výsledek měl výrazný vliv vývoj směnných relací, zpŧsobený zvýšením vývozních cen a poklesem cen dovozních. Dle Českého statistického úřadu se odhaduje příznivý vliv na 57 miliard Kč. 54 Tab. č. 7 : Vývoj kurzu CZK/EUR v letech 2005-2009 Rok 2005 2006 2007 2008 2009 Prŧměrný kurz CZK/EUR 29,784 28,343 27,762 24,942 26,445 Pramen: Český statistický úřad 15 online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/ 53 URBÁNEK, V. Kurzy.cz 33 online Dostupný na WWW: http://zpravy.kurzy.cz/214446-cr-hladinaspotrebitelskych-cen-se-v-unoru-mezimesicne-nezmenila/ 54 Český statistický úřad 20 online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/76c1003b9740 44
Česká republika je významným tradičním výrobcem piva. Nemalý podíl výstavu piva se exportuje do zahraničí. Naopak jen malá část zahraničních piv se importuje do České republiky, jedná se převáţně o speciální piva z Německa či Holandska. Výhodnost exportu nebo importu ovlivňuje spíše kurz české měny, převáţně k EUR. V březnu letošního roku dochází k posilování české koruny vŧči EUR, coţ má také negativní vliv na rentabilitu a výši dosahovaných trţeb i v Pivovaru Černá Hora. 7.1.1.2 Ekologické a klimatické faktory Spotřeba piva závisí na sezónnosti. V zimních měsících je spotřeba piva přirozeně menší, naopak v letních měsících nejen vlivem tepla, ale i rozšířením prodejních moţností, například formou letních zahrádek, je naopak spotřeba vyšší. Z tohoto dŧvodu Pivovar Černá Hora sleduje a vyhodnocuje prodejní ukazatele vztaţené k prŧměrné denní teplotě. Kaţdý výrobní podnik musí dodrţovat a plnit závazná ekologická opatření vyplývající z povahy předmětu činnosti společnosti. Na výrobce piva nejsou kladeny z ekologického pohledu vysoké nároky. Uvedené hledisko je soustředěno převáţně do dvou oblastí. První oblastí jsou vratné a nevratné obaly (zálohované lahve a sudy, PET lahve) a druhou oblast tvoří odpady z nakoupených materiálŧ a případné odpady vznikající ve výrobě. 7.1.1.3 Sociální faktory Spotřeba piva je ovlivněna ţivotním stylem a ţivotní úrovní obyvatelstva kaţdé země. Česká republika má své jedno specifikum, a to v podobě tradice pití piva. Je často zvykem, ţe rŧzná setkání a schŧzky probíhají v restauračních zařízeních u piva, probírají se tu rŧzné aktuální události. Naopak pokles ţivotní úrovně má bezesporu negativní vliv na spotřebu piva. Tab. č. 8 : Vývoj spotřeby piva na 1 obyvatele dle Českého statistického úřadu (od roku 2008 údaje nebyly uvedeny) Rok 2003 2004 2005 2006 2007 Spotřeba piva na 1 obyv. (l) 161,7 160,5 163,5 159,1 159,1 Pramen: Český statistický úřad 19 online Dostupný na WWW: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=09-09&&kapitola_id=14 45
7.1.2 Technologický sektor Výroba piva ve velkých pivovarech je zaměřena na výrobu ve velkých výstavech s cílem dosaţení co nejvyšší produktivity práce a nízkých nákladŧ. Tento kvantitativní přístup mŧţe negativním zpŧsobem ovlivňovat chuťové vlastnosti pravého českého piva, produkty velkých pivovarŧ směřují spíše k tzv. europivŧm. Nejčastěji jsou pouţívány dva druhy zpŧsobu výroby piva, a to s vyuţitím cylindrokónického tanku nebo High gravity brewing. Regionální Pivovar Černá Hora se jiţ dlouhodobě zaměřuje na vaření piva klasickou technologií výroby, spočívající nejprve v třídění, máčení a klíčení sladovnického ječmene, dále přes operace hvozdění, šrotování, scezování, vaření, chlazení, kvašení a zrání dojde ke stáčení do připravených obalŧ. Pivovar Černá Hora si na této tradici technologie vaření piva velmi zakládá, propaguje ji ve svých marketingových materiálech a povaţuje ji za svoji konkurenční výhodu na trhu vŧči tzv. velkým pivovarŧm. Tradiční zpŧsob výroby je zaměřen na kvalitativní chuťové vlastnosti tradičního českého piva. Nevýhodou je vyšší nákladnost vlastní výroby. 7.1.3 Vládní sektor V roce 2009 přijala Poslanecká sněmovna ČR úsporná opatření směřující k zastavení propadu deficitu státního rozpočtu. Jedním z těchto opatření bylo zvýšení spotřební daně o 50 haléřŧ na jeden pŧllitr piva. Poslanecká sněmovna ČR zároveň odhlasovala i zvýšení sazeb DPH o jedno procento. Změny daňových zákonŧ jsou platné od 1. 1. 2010 a představují pro některé, zejména malé pivovary určité ohroţení. Ve svém dŧsledku to přinese nárŧst spotřební daně o 100 Kč, tedy na 340 Kč u jednoho hektolitru desetistupňového piva. Díky těmto změnám lze očekávat niţší trţby u provozovatelŧ restaurací s následným negativním vlivem na spotřebu piva. Ministerstvo zemědělství pro zvýšení konkurenceschopnosti a garanci kvality českých výrobkŧ na trzích uděluje značku KLASA, která se konečnými spotřebiteli po více neţ sedmi letech uţívání dostala do podvědomí jako garance kvality výrobkŧ z domácí produkce. Vedení společnosti Pivovaru Černá Hora se jiţ dříve rozhodlo k podpoře prodeje vyuţívat právě tuto značku. 46
7.2 Analýza oborového okolí podniku 7.2.1 Porterův model konkurenčního prostředí Porterŧv model je vytvořen pro společnost Pivovar Černá Hora a zkoumá okolnosti, vztahy a situaci mezi zákazníky, dodavateli, substituty a komplementy, novými zákazníky a hlavně konkurencí v odvětví. 7.2.1.1 Zákazníci Postavení zákazníka v pivovarnickém odvětví je víceméně silné. Je to zpŧsobeno jednak vysokým konkurenčním prostředím na trhu, bojem o zákazníka, snahou realizovat své výrobky do restaurací a hotelŧ. Od roku 1989 se v tuzemsku stále více klade dŧraz na to, aby se výrobce piva více staral a pečoval o zákazníka, v rámci konkurenčního boje mu tedy poskytuje stále větší mnoţství výhod. Dochází k tomu, ţe konečný zákazník je vybavován například vnitřním zařízením, a to formou dlouhodobého pronájmu, splátkového prodeje předmětu kupní smlouvy nebo jej dokonce získá zdarma. V posledních letech dokonce docházelo k tomu, ţe výrobce piva se podílel na instalaci zábavních zařízení. Často se i stávalo, ţe samotný pivovar spolufinancoval investiční výdaje při stavebních úpravách objektŧ budoucích restauračních zařízení.ve svém dŧsledku tento konkurenční boj přináší pro výrobce piva zvýšené výdaje na marketingovou činnost a financování podpory prodeje. Stoupají tím celkové náklady výroby a sniţuje se konkurenceschopnost výrobce na trhu. Proto je nutné zejména pro malé a střední pivovary se soustředit na předem vytipovanou a specifikovanou skupinu zákazníkŧ tak, aby zvýšené vynaloţené výdaje na podporu prodeje mohly být kompenzovány formou dlouhodobých smluv o dodávkách pivních produktŧ. Pivovar ČH se soustřeďuje na konkrétní restaurační zařízení v nejbliţším okolí. Snahou pivovaru ČH je podpora prodeje prostřednictvím svých 18 vzorkových prodejen a vlastních distribučních kanálŧ (Sladovna ČH nebo benzina Krhov s vlastními výrobky Pivovaru Černá Hora). Pivovar Černá Hora se soustředil ve svém strategickém záměru právě na vybudování své vlastní distribuční sítě, která je sice nákladnější, ale nedává ţádný prostor pro vyjednávací sílu zákazníka a výrazně omezuje moţnost nabízet výrobky ostatních konkurentŧ v zařízeních, které byly vybudovány Pivovarem Černá Hora. Tento pivovar se zaměřuje také na medializaci vybraných kulturních událostí v prŧběhu roku. Do podvědomí obyvatelŧ jiţní 47
Moravy se dostává díky pořádáním rŧzných akcí (Pivní pouť, zahájení turistické sezóny, Pivní cyklostezka). 7.2.1.2 Dodavatelé Dodavatele lze rozdělit do několika kategorií: - monopolní (voda) nebo obtíţně nahraditelní dodavatelé (energie). Například u dodavatele vody je kaţdoročně zvyšována její cena o více neţ inflaci, bohuţel jeho změna v tomto případě není moţná. Co se týče poskytovatelŧ elektrické energie a plynu, je moţné realizovat jejich změnu, ale ve skutečnosti se tato změna dodavatele projeví např. u elektrické energie jen částečně, a to ve změně neregulované sloţky elektrické energie. - další skupinu tvoří dodavatelé základních surovin pro výrobu piva (sladovnický ječmen, chmel). Pivovar Černá Hora vyuţívá svých stabilních dodavatelŧ surovin, se kterými má podepsány dlouhodobé smlouvy o dodávkách. Jako vstupní materiál vyuţívá výhradně suroviny z tuzemských zdrojŧ, protoţe si zakládá ve svém technologickém procesu na tradičním a ověřeném zpŧsobu výroby piva a nekupuje materiálové suroviny ze zahraničních zdrojŧ (kromě chmelového extraktu z Německa), jak je tomu u velkých nadnárodních pivovarŧ. V posledních letech dochází také v České republice k úbytku počtu sladoven, proto se trh se sladem koncentruje na několik málo dodavatelŧ, coţ má za následek silnější vyjednávací pozici ze strany dodavatele. Uvedené dvě skupiny dodavatelŧ tvoří více neţ 50% celkových nákladŧ společnosti. Jejich vyjednávací pozice je silná, protoţe se jedná o monopolní dodavatele nebo o dodavatele, kteří se globalizují do nadnárodních společností a tím si vytvářejí silnou vyjednávací pozici vŧči svým odběratelŧm. 7.2.1.3 Noví konkurenti Z přehledu prodeje za období 2007-2009 je patrné, ţe český pivní trh dosáhl svého nasycení a je jen malý prostor pro jeho zvyšování. Trh je ovlivněn cenovou politikou a technologickým zpŧsobem výroby velkých pivovarŧ (Plzeňský Prazdroj, a.s., Pivovary Staropramen a.s., Budějovický Budvar, národní podnik), kteří se soustřeďují ve svých distribučních cestách na dodávku svých pivních produktŧ do obchodních sítí v podobě supermarketŧ a hypermarketŧ, kde realizují nízké marţe a zamezují tak vstupu jiných konkurentŧ do tohoto distribučního segmentu. Představitelé velkých pivovarŧ také stanovují ceny na tuzemském trhu, neboť od 48
jejich cen se odvíjí i ceny tzv. malých pivovarŧ. Nastavením cenové politiky pro tuzemský trh mohou velké pivovary realizovat a ovlivňovat své strategické záměry i krátkodobé cíle a regulovat tak i vstup nových konkurentŧ na český trh. Zaloţení a vznik nového pivovaru bez silné kapitálové účasti je v dnešní době velice obtíţné, protoţe výstavba a dodávka technologií, zaškolení zaměstnancŧ a zprovoznění jsou obrovskou investicí s minimální marţí. Doba návratností investovaného kapitálu by byla příliš dlouhá. 7.2.1.4 Substituty a komplementy Mezi substituty lze zařadit jakýkoli nápoj, který zaţene ţízeň a uspokojí tím jednu ze základních potřeb spotřebitele. Substitutem pivní komodity mŧţe být víno, nealkoholické pivo a další nealkoholické nápoje. Piva zahraniční výroby, která jsou do České republiky dováţena, jsou v porovnání s českými výrobci draţší a nesplňují kvalitativní vlastnosti piv tzv. plzeňského typu a z tohoto dŧvodu nejsou příliš oblíbena českými spotřebiteli. Pivovar Černá Hora jako regionální výrobce se jiţ dlouhodobě soustřeďuje na rozšíření svého sortimentu o speciální druhy piv (Kvasar, 1530). Dále rozšířil svŧj výrobkový sortiment o nealkoholické pivo (Forman) a v neposlední řadě se zabývá také výrobou nealkoholických limonád s chmelovým extraktem. Prodejnost speciálních druhŧ piv, nealkoholického piva a nealkoholických nápojŧ meziročně stoupá a jiţ dnes zaujímá značný podíl na celkovém prodeji. 7.2.1.5 Konkurence v odvětví Na trhu s pivem dochází k velkému konkurenčnímu boji. Vzhledem k tomu, ţe český trh má nejvyšší celosvětovou spotřebu na osobu spojenou s tradicí a osvědčenými technickotechnologickými výrobními kapacitami, stává se český trh zajímavým teritoriem pro všechny nadnárodní výrobce a distributory piv. Od poloviny 90. let minulého století dochází k postupnému slučování českých pivovarŧ a pivovarnických uskupení do nadnárodních holdingových společností za účelem ovládnutí trhu. Dnes se na trhu vytváří skupina tzv. velkých pivovarŧ, která zaujímá více neţ tři čtvrtiny tuzemského trhu s pivem. Zbylou část trţního podílu tvoří tzv. malé pivovary a importovaná piva. Největší podíl na trhu má společnost Plzeňský Prazdroj, a.s., který ovládá téměř 50% podíl na českém trhu. Na konkurenci Pivovaru Černá Hora mŧţeme pohlíţet ze dvou pohledŧ: 49
konkurence ve vztahu k velkým pivovarŧm na tuzemském trhu Postavení Pivovaru Černá Hora vŧči tzv. velkým pivovarŧm je značně nevýhodná, protoţe nadnárodní holdingové společnosti mohou disponovat silným kapitálovým zázemím, mohou se z krátkodobého pohledu rozhodnout, měnit cenové a distribuční podpory prodeje, čímţ mohou výrazně ovlivnit pŧsobení malých pivovarŧ (jako např. Pivovar Černá Hora) na tuzemském trhu. Velké pivovary vyrábějí méně druhŧ piv s velkými objemy, čímţ dosahují ve srovnání s malými pivovary niţších výrobních nákladŧ a nízkými výrobními cenami pak mohou ovlivňovat dodávku pivních produktŧ do obchodních řetězcŧ. Pivovar Černá Hora v roce 2008 prodal přes 160 tisíc hl piva a na celém tuzemském trhu zaujímá jednoprocentní podíl. konkurence ve vztahu k malým pivovarŧm na regionálním (jihomoravském) trhu Do roku 2003 z pohledu Pivovaru Černá Hora byl jedním z hlavních konkurentŧ na regionálním trhu pivovar Starobrno. Poté byla uskutečněna fúze většinového vlastníka tohoto pivovaru se společností Heineken Group a tímto sloučením se pivovar Starobrno stává součástí skupiny tzv. velkých pivovarŧ. Z regionálního hlediska je dalším konkurentem pivovar Vyškov. V porovnání s Pivovarem Černá Hora disponuje tento pivovar menším výrobním sortimentem a o polovinu niţší výrobní kapacitou. Pivovar Vyškov se snaţí podobně jako Pivovar Černá Hora vyrábět pivo tzv. klasickým zpŧsobem. Jedná se o státní podnik, který vlastní Jihomoravské pivovary, a.s., dosahuje ročního výstavu 30 000 hl s tím, ţe roční kapacita pivovaru mŧţe dosahovat aţ 100 000 hl. Jeho nevýhodou jsou dosud nevyřešené restituční nároky a skutečnost, ţe stát jako vlastník dlouhodobě neinvestoval do moderních a špičkových technologií nutných pro výrobu a distribuci piva. Tento producent piva však nepředstavuje pro Pivovar Černá Hora významnějšího konkurenta. 7.3 Analýza 4C 7.3.1 Zákazníci Jak bylo výše zmíněno, tuzemský trh s pivem se vyznačuje tím, ţe většina spotřebitelŧ preferuje v konzumaci tzv. plzeňský typ piva. Všichni tuzemští výrobci mají při výrobě tohoto typu dlouholetou tradici, zkušenosti a regionální podmínky (český chmel, sladovnický ječmen apod.). Poţadavky zákazníka jsou dlouhodobě stabilní a v rámci regionŧ nevykazují 50
výraznějších odchylek. Stejné jsou i potřeby zákazníkŧ ve všech regionech a z tohoto dŧvodu je moţné uplatnit jednotnou marketingovou strategii. Zákazníci na zahraničním trhu preferují shodné poţadavky (např. Slovensko), ale jsou tu i zákazníci, kteří mají rozdílnější poţadavky (Německo preferují vícestupňová piva, Polsko je typické pro svoji národní hrdost, čili upřednostňují svoje produkty a Čína např. preferuje speciální piva). 7.3.2 Národní zvláštnosti V rámci tuzemského trhu neexistují ţádné významné kulturní odlišnosti nebo společenské normy, které by mohly ovlivnit společný marketingový přístup. Pro vstup na tuzemský trh ţádné překáţky neexistují, mŧţe na něj tedy vstoupit kdokoliv. V zemích EU neexistují taktéţ ţádné bariéry, které by mohly omezit přístup na zahraniční trhy. Při dodávkách do třetích zemí (dodávky mimo EU) je vhodné vyuţít pro vstup na zahraniční trhy sluţeb místního distributora nebo obchodního zástupce, který zná místní zvyklosti a specifika trhu (např. Čína). 7.3.3 Konkurence Lze konstatovat, ţe na tuzemském trhu dochází k velkému konkurenčnímu boji. Společnost Plzeňský Prazdroj, a.s. (člen mezinárodní skupiny SABMiller plc) má největší podíl na českém trhu téměř 50%. Pivovary Staropramen (In Bev) dosahují přes 15% podílu na trhu nacházejí se na druhém místě ve výrobě piva. Třetí místo na českém trhu piva obsadila skupina Heineken Česká republika, která získala Královský pivovar Krušovice a.s. a také STAROBRNO, a.s. Budějovický budvar, n. p. se nachází na čtvrtém místě. Na českém trhu jiţ pŧsobí nadnárodní společnosti, které si mezi sebou navzájem konkurují. Pivovar Černá Hora má na českém trhu piva 1% podíl. V rámci Jihomoravského kraje jsou jeho hlavními konkurenty především Plzeňský Prazdroj, Pivovary Staropramen a Heineken. 51
7.3.4 Náklady U velkých pivovarŧ, které vyrábějí úzký výrobní sortiment ve velkém objemu, jsou náklady na vlastní vývoj nepříliš velké. Některé malé pivovary však díky rozšiřování svého výrobního sortimentu mají tyto náklady v řádech milionŧ korun ročně, toto je i případ Pivovaru Černá Hora, který neustále rozšiřuje svŧj výrobní a prodejní sortiment o nové výrobky. Také u výrobcŧ piva platí pravidlo, ţe čím uţší sortiment a čím větší objem výstavu, tím jsou i náklady niţší. Náklady na dopravu ke konečným zákazníkŧm nejsou zanedbatelné, ale ve svém konečném dŧsledku nevytváření zásadní podíl na celkových nákladech. Zpravidla je jiţ doprava součástí prodejní ceny konečnému zákazníkovi. Největší podíl na celkových nákladech výrobku (přes 50%) tvoří materiálové a energetické náklady. Náklady na přepravu do zemí EU a třetích zemí se jiţ projevují na celkových nákladech výrobku, proto je dŧleţité tento nárŧst nákladŧ zohlednit v marketingových strategiích. Pivovar Černá Hora jiţ musí z dlouhodobého hlediska zváţit, zda část svých výrobních kapacit nepřesunout do země konečné spotřeby (např. Čína). Pro tento pivovar je nevýhodné posílat pivo v klasických pivních sudech, protoţe tímto krokem dochází k šestiměsíční blokaci jednoho naplnění pivního sudu. Z tohoto dŧvodu vedení společnosti uvaţuje o moţnostech dodávek pro čínský trh v alternativních obalech (ve dvacetilitrových plastových sudech). 7.3.5 Shrnutí Z výše uvedeného vyplývá, ţe na trhu existují homogenní poţadavky zákazníkŧ, snadný přístup na cílové trhy a vzhledem k nízkému podílu nákladŧ na přepravu k celkovým nákladŧm výrobku lze na základě analýzy 4C odvodit, ţe Pivovar Černá Hora mŧţe uplatnit globální homogenní strategii pro všechny cílové trhy. 52
8 Vyhodnocení budoucího vývoje trhu 8.1 Vývoj světového trhu Na začátku 20. století se veškerý světový trh s pivem uskutečňoval především v Evropě. V roce 1910 se z celkové světové výroby 263,9 milionŧ hl vyrobilo v Evropě 191,1 mil. hl, v Čechách a na Moravě to bylo 12,4 milionŧ hl. O poznání později v roce 1996 se z celkové světové výroby 1 266,1 milionŧ hl vyrobilo v Evropě 430,3 milionŧ hl, v Americe 459,7 milionŧ hl a v Asii 289,5 milionŧ hl, přičemţ v Čechách a na Moravě se vyrobilo 18,2 milionŧ hl. V prŧběhu 20. století dochází ke konci 90 let ke stagnaci výroby piva v Evropě a postupnému rŧstu výroby piva v Americe. Od roku 1975 je zaznamenán také rŧst výroby piva v Asii a Africe. Produkce piva v Čechách a na Moravě vykazuje menší tempa rŧstu. 55 Podle teritorií výroby piva se odvozuje i jeho spotřeba. Potenciálním trhem do budoucna tedy nejsou trhy v Evropě, ale trhy v Americe a zejména v Asii. V Asii jsou velice lidnaté národy (Čína, Indie, Vietnam) a tyto lokality tedy skýtají potencionální moţnosti dodávek piva. Proto i Pivovar Černá Hora se začíná orientovat tímto směrem a začíná vstupovat na čínský trh. Z jeho statistik vyplývá, ţe export do Číny se v roce 2008 nachází na druhém místě v pořadí zemí dle objemu vývozu. V roce 2009 zahájil Pivovar Černá Hora export do Vietnamu. Byla vyřízena všechna potřebná povolení pro distribuční společnosti za účelem vstupu na Ukrajinu. Je to trh, který se vyznačuje komplikovanějším administrativním opatřením pro vstup na trh. Pivovar Černá Hora se dále zaměřuje na budoucí výstavbu a provozování 15 restaurací v okolí Moskvy. 56 8.2 Vývoj tuzemského trhu Tuzemský trh je jiţ trhem nasyceným, jak bylo zmíněno výše, nepředpokládá se na tomto trhu velký rŧst spotřeby a vzhledem k rostoucímu trendu zvyšování cen vody a energií se dá předpokládat, ţe očekávané budoucí zvýšení cen se projeví ve sníţené spotřebě piva na osobu. 55 BASAŘOVÁ,G., HLAVÁČEK, I. 1999, 1 s. 180 56 KOUTNÁ, P. Region Press 26 online Dostupný na WWW: http://regionpress.cz/pivovar-cerna-hora-dale-expanduje-id-4693.aspx 53
Na tuzemském trhu se od začátku 20. století sniţoval počet pivovarŧ, coţ bylo zpŧsobené jednak jejich zánikem nebo vzájemnými fúzemi a jiným propojením. 57 V současnosti o výrobu na tuzemském trhu soupeří 3 nadnárodní společnosti (SAB Miller, Heineken, Anheuser-Busch InBev) a 1 státní podnik (Budějovický Budvar, národní podnik). Z budoucího vývoje lze usuzovat, ţe tyto velké nadnárodní skupiny budou dále usilovat o co největší podíl na tuzemském trhu. Z pohledu sortimentu se dá předpokládat, ţe se bude zvyšovat poptávka a zájem spotřebitelŧ po nealkoholickém pivu. Spotřeba tohoto druhu piva neustále rok od roku stoupá, jak bylo uvedeno výše. Pivovaru Černá Hora se z pohledu přidané hodnoty ekonomicky osvědčuje výroba a prodej limonád s chmelovým extraktem Jejich prodejnost vykazuje vyšší a stálý roční přírŧstek. 8.3 Určení budoucí poptávky Jak bylo výše uvedeno, podle analytikŧ ze společnosti Plato Logic se do roku 2020 předpokládá světová spotřeba piva ve výši 2,353 mld. hl. Potencionálním trhem s rŧstem poptávky po pivních produktech budou trhy Ameriky a zejména Asie. Největší zájem mají zahraniční odběratelé o 12% světlé pivo a postupně se zvyšují poţadavky na dodávku lahvového piva na úkor piva sudového. Budoucí poptávku po pivu ovlivní také vývoz piva v plechových obalech, o který je také na zahraničních trzích velký zájem. V těchto aspektech je zahraniční a tuzemský trh poněkud odlišný. Jak jiţ bylo zmíněno, na tuzemském trhu dle údajŧ z letošního března dochází k meziročnímu poklesu spotřeby piva o přibliţně 5%. V budoucnu se počítá spíše se stagnací tuzemského trhu neţ s případným rŧstem. Mŧţe dojít na tuzemském trhu k většímu podílovému zastoupení prodeje nealkoholických piv na úkor alkoholických. I kdyţ je nutno poznamenat, ţe malé pivovary zaznamenaly v loňském roce nárŧst oproti velkým společnostem. 57 BASAŘOVÁ,G., HLAVÁČEK, I. 1999, 1 s. 93 54
8.4 Popis současné strategie společnosti Z dostupných materiálŧ z pivovaru Černá Hora lze vyčíst, ţe si vedení společnosti stanovilo strategické dlouhodobé cíle zabezpečující postupný rŧst trţeb výstavu piva a vytváření vlastní politiky distribučních cest. 8.4.1 Strategické cíle 1/ zvýšení exportních moţností společnosti pronikání na zahraniční trhy 2/ zachování výroby piva klasickým zpŧsobem 3/ propagace konzumace pivních produktŧ 4/ zvýšení atraktivity okolí pořádání kulturních akcí a organizování kongresové turistiky 5/ rozvoj tuzemského prodeje prostřednictvím vlastní distribuční sítě 6/ sníţení nákladovosti výroby 7/ rozšíření výrobního sortimentu ad 1/ Představitelé Pivovaru Černá Hora jiţ dlouhodobě usilují o vstup na zahraniční trhy. Předmětem jejich zájmu jsou trhy nejen východních zemí EU (Polsko, Slovensko, Lotyšsko), ale i asijské země (Čína, Vietnam, Indie, Ukrajina, Rusko). Z pohledu strategie podniku jsou perspektivní i vybrané africké trhy (Zimbabwe). Pro zvýšení exportních moţností je nutné rozšířit stávající výrobní kapacitu piva. Další moţností pronikání na zahraniční trhy je výstavba a provozování vlastních restauračních zařízení (Moskva, Indie). ad 2/ Od roku 1996 je vyráběn veškerý výrobní sortiment pivních produktŧ prostřednictvím klasické výroby piva, který je v porovnání s produkty tzv. velkých pivovarŧ draţší, ale zachovává si své kvalitativní a chuťové vlastnosti, tzn. zachování senzorického charakteru jakosti piva (chuť, vŧně)., ad 3/ Pivovar Černá Hora vynakládá nemalé prostředky na podporu kulturních, sportovních a společenských akcí. Vedení dále investuje do rozvoje tzv. vzorkových podnikových prodejen ve svém okolí, kde je prodáván výhradně vlastní výrobní sortiment. ad 4/ V samotném městě Černá Hora tento pivovar pořádá nemálo kulturních akcí (Pivní pouť a koncerty). Patří sem i recesistické nesportovní akce (Cyklistický nezávod ve stopě Petra 55
Bezruče s Josefem Zimovčákem). Prostřednictvím dotace ze strukturálních fondŧ EU bylo vybudováno Centrum Sladovna nabízející větší ubytovací kapacitu a stravovací moţnosti, kde jsou prodávány výhradně produkty pivovaru ČH. Pivovar ČH přispěl ke znovuotevření nových restauračních a ubytovacích kapacit a k rozšíření sportovních a wellness aktivit v regionu (Olešnice na Moravě, Kunštát, Boskovice). Vedení společnosti dále plánuje investovat do výstavby rozvoje kongresové turistiky (pivní lázně). ad 5/ Pro realizaci tohoto strategického cíle byla zaloţena společnost Hotel Černá Hora a.s., která vznikla za účelem provozování vlastních stravovacích a ubytovacích kapacit s cílem podpory svých produktŧ. Příkladem tohoto kroku je provozování stravovacího a ubytovacího zařízení Centrum Sladovna nebo benziny v Krhově. ad 6/ Snahou kaţdé společnosti je vytvářet ze své podnikatelské činnosti zisk, a to nejen cestou dosahováním vyšších trţeb, ale i hledáním úspor v nákladech. Z tohoto dŧvodu vedení společnosti naplánovalo spoustu investičních akcí, které zvyšují ukazatele produktivity práce. Jedná se o investice do technologických zařízení s cílem zvýšení jejich produktivity a stupně automatizace. Dalším krokem byla výstavba a uvedení do provozu vlastní biostanice. Vyuţitím obnovitelných zdrojŧ energie dochází k výrobě elektrické energie pro vlastní provozy a tím došlo u společnosti nejen ke sníţení nákladovosti výroby v oblasti dodávek elektrické energie, ale i ke zvýšení nezávislosti na monopolním dodavateli. ad 7/ Vlastním vývojem byly uvedeny na trh produkty Pivovaru Černá Hora, které souvisí s výrobou piva. Jedná se o výrobu a prodej limonád s chmelovým extraktem a stolní vody, nealkoholická piva vyvinutá vlastní unikátní technologií. Ve výrobním sortimentu se také nacházejí nové produkty na bázi pivních destilátŧ a pálenek. 56
9 Analýza vnitřního prostředí 9.1 Finanční analýza 9.1.1 Horizontální a vertikální analýza rozvahy Tab. č. 9 : Zkrácená rozvaha pro období 2005 2008 (v tis. Kč) Aktiva, Pasiva /Rok (v tis. Kč) 2005 2006 2007 2008 Aktiva celkem 283164 353919 431687 625369 Dlouhodobý majetek 224839 274371 354480 531603 -nehmotný 0 130 232 0 -hmotný 224839 274241 325748 503103 -finanční 0 0 28500 28500 Oběţná aktiva 52307 72497 73001 90511 -zásoby 12519 15220 17811 17982 -dlouhodobé pohledávky 14958 13634 15143 0 -krátkodobé pohledávky 22842 41277 38830 56246 -finanční majetek 1989 2365 1216 16284 Časové rozlišení 6018 7050 4207 3255 Pasiva celkem 283164 353919 431687 625369 Vlastní kapitál 114820 142156 157383 324783 -základní kapitál 128000 128000 128000 128000 -kapitálové fondy 0 0 0 162686 -rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku 7395 8242 9620 10641 -výsledek hospodaření minulých let -24839-21535 2213 17101 -výsledek hospodaření běţného účetního období 4264 27448 17550 6355 Cizí zdroje 168344 211763 274304 300586 -rezervy 43500 21000 0 0 -dlouhodobé závazky 25243 37840 42843 24446 -krátkodobé závazky 40948 51194 48779 190961 -bankovní úvěry a výpomoci 58653 101729 182682 85179 (-bankovní úvěry dlouhodobé) 58653 82816 164002 84050 (-krátkodobé bankovní úvěry) 0 18913 18680 1129 Časové rozlišení 0 0 0 0 Pramen: interní materiály společnosti 57
9.1.1.1 Horizontální analýza rozvahy Tab. č. 10 : Horizontální analýza rozvahy Aktiva, Pasiva /Rok (v tis. Kč) Aktiva celkem Dlouhodobý majetek -nehmotný -hmotný -finanční Oběţná aktiva -zásoby -dlouhodobé pohledávky -krátkodobé pohledávky -finanční majetek Časové rozlišení Pasiva celkem Vlastní kapitál -základní kapitál -kapitálové fondy -rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku -výsledek hospodaření minulých let -výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje -rezervy -dlouhodobé závazky -krátkodobé závazky -bankovní úvěry a výpomoci Časové rozlišení Pramen: vlastní zpracování 2006/2005 2007/2006 2008/2007 2006/2005 2007/2006 2008/2007 Relativní změna (v %) Absolutní změna (v tis. Kč) 24,98729 21,97339 44,8663 70755 77768 193682 22,02999 29,19733 49,96699 49532 80109 177123-78,46154-100 130 102-232 21,97217 18,78166 54,44546 49402 51507 177355 - - 0 0 28500 0 38,59904 0,695201 23,98597 20190 504 17510 21,57521 17,02365 0,960081 2701 2591 171-8,85145 11,06792-100 -1324 1509-15143 80,70659-5,92824 44,85192 18435-2447 17416 18,90397-48,5835 1239,145 376-1149 15068 17,14855-40,3262-22,629 1032-2843 -952 24,98729 21,97339 44,8663 70755 77768 193682 23,8077 10,71147 106,3647 27336 15227 167400 0 0 0 0 0 0 - - - 0 0 162686 11,45368 16,71924 10,61331 847 1378 1021-13,3017-110,276 672,7519 3304 23748 14888 543,7148-36,0609-63,7892 23184-9898 -11195 25,79183 29,53349 9,58134 43419 62541 26282-51,7241-100 - -22500-21000 0 25,02198 13,22146-42,9405 12597 5003-18397 25,02198-4,71735 291,482 10246-2415 142182 73,44211 79,57711-53,3731 43076 80953-97503 - - - 0 0 0 V období roku 2008 došlo z pohledu horizontální analýzy rozvahy ke čtyřem hlavním změnám. 1/ nárŧst dlouhodobého hmotného majetku 2/ nárŧst ostatních kapitálových fondŧ 3/ nárŧst krátkodobých závazkŧ 4/ pokles bankovních úvěrŧ a výpomocí 58
ad 1/ v roce 2008 došlo k nárŧstu dlouhodobého hmotného majetku ve výši 177 355 tis. Kč. Tento nárŧst byl zpŧsoben zejména vytvořením oceňovacího rozdílu k nabytému majetku vlivem ocenění části aktiv rozdělované společnosti Pivovar Černá Hora určené k odštěpení a přechodu na nástupnickou společnost DANIO REIRO. Výše ocenění dle znaleckého posudku činila 162 686 tis. Kč. ad 2/ nárŧst ostatních kapitálových fondŧ o částku 162 686 tis. Kč souvisí s projektem rozdělení společnosti Pivovar ČH, coţ bylo okomentováno v předchozím bodě. Ad 3/ nárŧst krátkodobých závazkŧ byl zpŧsoben zvýšením přijatých vkladŧ nebo dlouhodobých pŧjček od zaměstnancŧ společnosti prostřednictvím vnitropodnikové spořitelny a veškeré tyto vklady a pŧjčky v souhrnné výši 108 683 tis. Kč jsou vykázány v krátkodobých závazcích. Tato skutečnost měla rozhodující vliv na zvýšení krátkodobých závazkŧ v meziročním srovnání o 142 182 tis. Kč. ad 4/ pokles bankovních úvěrŧ a výpomocí o částku 97 503 tis. Kč - za účetní období 2008 se společnosti podařilo sníţit krátkodobé i dlouhodobé bankovní úvěry o tuto částku. 59
9.1.1.2 Vertikální analýza rozvahy Tab. č. 11 : Vertikální analýza rozvahy Aktiva, Pasiva /Rok (v tis. Kč) Aktiva celkem Dlouhodobý majetek -nehmotný -hmotný -finanční Oběţná aktiva -zásoby -dlouhodobé pohledávky -krátkodobé pohledávky -finanční majetek Časové rozlišení Pasiva celkem Vlastní kapitál -základní kapitál -kapitálové fondy -rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku -výsledek hospodaření minulých let -výsledek hospodaření běţného účetního období Cizí zdroje -rezervy -dlouhodobé závazky -krátkodobé závazky -bankovní úvěry a výpomoci Časové rozlišení Pramen: vlastní zpracování 2005 2006 2007 2008 100% 100% 100% 100% 79,4024 77,52367 82,11505 85,00629 0 0,036732 0,053743 0 79,4024 77,48694 75,4593 80,44898 0 0 6,602006 4,557309 18,47233 20,48407 16,91063 14,47322 4,421113 4,300419 4,125906 2,875422 5,282451 3,852294 3,507866 0 8,066703 11,66284 8,994943 8,99405 0,70242 0,668232 0,281686 2,603903 2,12527 1,991981 0,974549 0,520493 100% 100% 100% 100% 40,54894 40,16625 36,45766 51,93462 45,20349 36,16647 29,65111 20,46792 0 0 0 26,0144 2,611561 2,328781 2,228466 1,701555-8,77195-6,08473 0,51264 2,734546 1,505841 7,755447 4,065446 1,0162 59,45106 59,83375 63,54234 48,06538 15,36212 5,933561 0 0 8,914622 10,69171 9,924552 3,909052 14,46088 14,46489 11,29962 30,53573 20,71344 28,74358 42,31816 13,6206 0 0 0 0 Z vertikální analýzy je moţno vysledovat za období 2005 2008 následující trendy: 1/ nárŧst dlouhodobého majetku z hodnoty 79,4 % v roce 2005 aţ na 85 % v roce 2008. 2/ sniţování zásob z pŧvodní hodnoty 4,42 % na hodnotu 2,88 %. 3/ stálost vývoje krátkodobých pohledávek pohybuje se stále okolo 9% 4/ nárŧst vlastního kapitálu společnosti z hodnoty 40,55 % na 51,93 % 5/ pokles cizích zdrojŧ z hodnoty 59,45 % na 48,07 % 60
Všechny výše uvedené trendy dokládají zdravý rŧst a rozvoj společnosti. 9.1.2 Horizontální a vertikální analýza výsledovky Tab. č. 12 : Zkrácená výsledovka (v tis. Kč) 2005 2006 2007 2008 Trţby za prodej zboţí 9296 9069 10739 11361 Náklady vynaloţené na prodané zboţí 7364 7565 9112 10519 Obchodní marţe 1932 1504 1627 842 Výkony 207732 228430 248824 271391 Trţby za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb 207528 228667 248599 271478 Výkonová spotřeba 97248 114495 133270 145905 Spotřeba materiálu a energie 65798 75203 86623 98990 Sluţby 31450 39292 46647 46915 Přidaná hodnota 112415 115439 117181 126328 Osobní náklady 40790 45688 46963 49969 Mzdové náklady 25287 28800 30731 34968 Odměny členŧm orgánŧ spol. a druţstva 5941 5806 4412 1452 Náklady na soc.zab. a zdrav. poj. 9096 10613 11296 12982 Sociální náklady 467 470 523 567 Odpisy dlouh.nehm.a hmot.majetku 40061 47229 51340 47430 Trţby z prodeje dlouh.maj. a materiálu 30167 28050 32174 32377 Zŧstatková cena prodaného dlouh.maj a mat. 31382 29499 34576 34190 Změna stavu rezerv a opr.poloţek v provozní oblasti a komplexních nákladŧ příštích období 14676-21979 -19463 113 Provozní výsledek hospodaření 12852 41836 32327 24642 Finanční výsledek hospodaření -8318-8804 -11195-16479 Výsledek hospodaření za běţnou činnost 4206 27448 17381 6300 Mimořádný výsledek hospodaření 58 0 169 56 Výsledek hospodaření za účetní období 4264 27448 17550 6355 Výsledek hospodaření před zdaněním 4592 33032 21300 8219 Pramen: interní materiály společnosti 61
9.1.2.1 Horizontální analýza výsledovky Tab. č. 13 : Horizontální analýza výsledovky 2006/2005 2007/2006 2008/2007 2006/2005 2007/2006 2008/2007 Relativní změna (v %) Absolutní změna (v tis. Kč) Trţby za prodej zboţí -2,44 18,41 5,79-227,00 1 670,00 622,00 Náklady na prodané zboţí 2,73 20,45 15,44 201,00 1 547,00 1 407,00 Obchodní marţe -22,15 8,18-48,25-428,00 123,00-785,00 Výkony 9,96 8,93 9,07 20 698,00 20 394,00 22 567,00 Trţby za prodej vl.výrobkŧ a sl. 10,19 8,72 9,20 21 139,00 19 932,00 22 879,00 Výkonová spotřeba 17,74 16,40 9,48 17 247,00 18 775,00 12 635,00 Spotřeba mat. a energie 14,29 15,19 14,28 9 405,00 11 420,00 12 367,00 Sluţby 24,93 18,72 0,57 7 842,00 7 355,00 268,00 Přidaná hodnota 2,69 1,51 7,81 3 024,00 1 742,00 9 147,00 Osobní náklady 12,01 2,79 6,40 4 898,00 1 275,00 3 006,00 Mzdové náklady 13,89 6,70 13,79 3 513,00 1 931,00 4 237,00 Odměny čl. orgánŧ spol. -2,27-24,01-67,09-135,00-1 394,00-2 960,00 Náklady na soc.zab. a zdr. poj. 16,68 6,44 14,93 1 517,00 683,00 1 686,00 Sociální náklady 0,64 11,28 8,41 3,00 53,00 44,00 Odpisy dl..nehm.a hmot.maj. 17,89 8,70-7,62 7 168,00 4 111,00-3 910,00 Trţby z prodeje dlouh.maj. a mat. -7,02 14,70 0,63-2 117,00 4 124,00 203,00 Zŧst. cena prod. dlouh.maj a mat. -6,00 17,21-1,12-1 883,00 5 077,00-386,00 Změna stavu rezerv a opr.pol. -249,76-11,45-100,58-36 655,00 2 516,00 19 576,00 Provozní výsledek hospodaření 225,52-22,73-23,77 28 984,00-9 509,00-7 685,00 Finanční výsledek hospodaření 5,84 27,16 47,20-486,00-2 391,00-5 284,00 Výsledek hosp. za běţ. činnost 552,59-36,68-63,75 23 242,00-10 067,00-11 081,00 Mim. výsledek hospodaření -100,00 - -66,86-58,00 169,00-113,00 Výsledek hosp. za účetní ob. 543,71-36,06-63,79 23 184,00-9 898,00-11 195,00 Výsledek hosp. před zdaněním 619,34-35,52-61,41 28 440,00-11 732,00-13 081,00 Pramen: vlastní zpacování Z pohledu horizontální analýzy výsledovky lze sledovat následující změny: 1/ nárŧst trţeb za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb z pŧvodní hodnoty 207 528 tis. Kč v roce 2005 na hodnotu 271 478 tis. Kč v roce 2008 ve sledovaných letech dochází meziročně k nárŧstu celkového výstavu piva a prodeje nealkoholických nápojŧ. 2/ rŧst spotřeby materiálu a energie z hodnoty 65 798 tis. Kč na 98 990 tis. Kč 3/ rŧst sluţeb z hodnoty 31450 tis. Kč na 46 915 tis. Kč vlivem konkurenčního boje se neustále více nákladŧ vynakládá na podporu prodeje. Nárŧst sluţeb je zpŧsoben také zvýšenými přepravními náklady, které jednak souvisely s nárŧstem ceny PHM a dále se zvyšujícím se objemem vyrobené produkce. 4/ rŧst přidané hodnoty z 112 415 tis. Kč na 126 328 tis. Kč. 62
5/ rŧst osobních nákladŧ z 40 790 tis. Kč na 49 969 tis. Kč. 6/ prohloubení ztráty finančního výsledku hospodaření z hodnoty 8318 tis. Kč na hodnotu 16 479 tis. Kč během sledovaného období dochází k nárŧstu výše bankovních úvěrŧ, coţ vede ke zvýšeným nákladŧm v podobě úrokŧ z úvěrŧ a tyto zvýšené náklady se odrazily ve vyšší ztrátě z finančních operací. 63
9.1.2.2 Vertikální analýza výsledovky Tab. č. 14 : Vertikální analýza výsledovky 2005 2006 2007 2008 Trţby celkem (Trţby z prodeje výrobkŧ a sluţeb + Trţby za prodej zboţí 100% 100% 100% 100% Trţby celkem (v tis. Kč) 216 824,00 237 736,00 259 338,00 282 839,00 Trţby za prodej zboţí 4,29 3,81 4,14 4,02 Náklady vynaloţené na prodané zboţí 3,40 3,18 3,51 3,72 Obchodní marţe 0,89 0,63 0,63 0,30 Výkony 95,81 96,09 95,95 95,95 Trţby za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb 95,71 96,19 95,86 95,98 Výkonová spotřeba 44,85 48,16 51,39 51,59 Spotřeba materiálu a energie 30,35 31,63 33,40 35,00 Sluţby 14,50 16,53 17,99 16,59 Přidaná hodnota 51,85 48,56 45,18 44,66 Osobní náklady 18,81 19,22 18,11 17,67 Mzdové náklady 11,66 12,11 11,85 12,36 Odměny členŧm orgánŧ spol. a druţstva 2,74 2,44 1,70 0,51 Náklady na soc.zab. a zdrav. poj. 4,20 4,46 4,36 4,59 Sociální náklady 0,22 0,20 0,20 0,20 Odpisy dlouh.nehm.a hmot.majetku 18,48 19,87 19,80 16,77 Trţby z prodeje dlouh.maj. a materiálu 13,91 11,80 12,41 11,45 Zŧstatková cena prodaného dlouh.maj a mat. 14,47 12,41 13,33 12,09 Změna stavu rezerv a opr.poloţek v provozní oblasti a komplexních nákladŧ příštích období 6,77-9,25-7,50 0,04 Provozní výsledek hospodaření 5,93 17,60 12,47 8,71 Finanční výsledek hospodaření -3,84-3,70-4,32-5,83 Výsledek hospodaření za běţnou činnost 1,94 11,55 6,70 2,23 Mimořádný výsledek hospodaření 0,03 0,00 0,07 0,02 Výsledek hospodaření za účetní období 1,97 11,55 6,77 2,25 Výsledek hospodaření před zdaněním 2,12 13,89 8,21 2,91 Pramen: vlastní zpracování Z pohledu vertikální analýzy výsledovky je vidět následující trendy: 1/ trţby za prodej vlastních výrobkŧ a sluţeb se ustálily v rozmezí 95,71% aţ 96, 19% na celkových trţbách společnosti 2/ spotřeba materiálu a energie se pohybuje v rozmezí 30,35% aţ 35,00% na celkových trţbách společnosti 3/ podíl přidané hodnoty na celkových trţbách společnosti se pohyboval v rozmezí 51,85 % aţ 44,66%. 64
9.1.3 Poměrové ukazatele Níţe uvádím přehled vypočtených poměrových ukazatelŧ zmíněných výše v teoretické části. Tab. č. 15 : Ukazatelé rentability Ukazatel / Rok 2005 2006 2007 2008 Rentabilita aktiv - ROA 1,505 7,755 4,065 1,016 Rentabilita vl. kapitálu - ROE 3,714 19,308 11,151 1,957 Ukazatel ROE vykazuje dobré hodnoty v letech 2006 a 2007, naopak v roce 2008 zaznamenal velký pokles. Sníţení hodnoty je zpŧsobeno sníţením zisku. Ukazatel ROA hovoří o rentabilitě celkového kapitálu, přičemţ nehovoří o jeho pŧvodu. Tento ukazatel se vyvíjí podobně jako ROE, v letech 2006 a 2007 je vidět taktéţ dobré hodnoty. Tab. č. 16 : Ukazatelé likvidity Ukazatel/Rok 2005 2006 2007 2008 Běţná likvidita 1,277 1,034 1,082 0,471 Pohotová likvidita 0,972 0,817 0,818 0,377 Okamţitá likvidita 0,049 0,034 0,018 0,085 Běţná likvidita by se měla pohybovat mezi 1,7-3. Z uvedeného přehledu je moţné vysledovat, ţe se tento ukazatel nachází pod touto hranicí. Dokonce v roce 2008 se dostal aţ na hodnotu 0,47. Taktéţ u pohotové likvidity se nachází pod doporučovanou hodnotou 1,0. I kdyţ v letech 2005 2007 se drţela těsně pod ní, rok 2008 ukazuje velký pokles aţ na 0,38. Naopak u okamţité likvidity je vidět nárŧst na 0,08 oproti předchozím letŧm. Podle shora uvedených ukazatelé likvidity a jejích výsledkŧ je patrné, ţe likvidita této společnosti nedosahuje doporučených hodnot. Společnost by nemusela být schopna z dlouhodobého hlediska hradit splatné závazky z dŧvodu nedostatku finančního majetku. Společnost vykazuje vysoké tempo rŧstu aktiv, proto ukazatelé likvidity dosahují niţších hodnot. Tab. č. 17 : Ukazatelé finanční stability a solventnosti Ukazatel/Rok 2005 2006 2007 2008 Finanční páka 2,466 2,490 2,743 1,925 Věřitelské riziko 0,595 0,598 0,635 0,481 Celkové riziko 1,466 1,490 1,743 0,925 Dlouhodobá zadluţenost 0,731 0,849 1,314 0,334 65
Jako pozitivní je moţné povaţovat sníţení věřitelského i celkového rizika a také dlouhodobé zadluţenosti v roce 2008. Taktéţ ukazatel Finanční páka dosahuje lepšího čísla, a to 1,9. Tento ukazatel by se měl pohybovat mezi 1,7 2,00. Je vidět, ţe před rokem 2008 se dostal aţ na hodnotu 2,4 a dokonce 2,7 v roce 2007, coţ vypovídá o vysokém podílu cizích zdrojŧ ve finanční struktuře společnosti. Tab. č. 18 Ukazatelé aktivity Ukazatel/Rok 2005 2006 2007 2008 Obrat aktiv 0,766 0,672 0,601 0,452 obrat zásob 17,320 15,620 14,561 15,729 doba obratu zásob 20,786 23,047 24,724 22,888 Z tabulky je moţné pozorovat klesající vývoj obratu aktiv, taktéţ sníţení obratu zásob (sniţuje se počet obrátek aktiv/zásob v trţbách), přičemţ doba obratu zásob má spíše rostoucí trend (doba vázanosti finančních prostředkŧ roste). 9.2 Produktové portfolium Pivovar vyrábí celkem 13 druhŧ piv, a to 3 výčepní, 5 leţákŧ, 3 speciály a 2 nealkoholická piva. 1) Výčepní pivo: Tas 10% světlé výčepní pivo Moravské Sklepní nefiltrované 10% Kern 10% polotmavé výčepní pivo Tab. č. 19 : Vývoj výstavu výčepního piva Vývoj výstavu výčepního piva (v hl) Výčepní /rok 2005 2006 2007 2008 Sudové pivo 78405 73911 68397 64281 Lahvové pivo 19533 17493 16198 14933 Celkem 97938 91404 84595 79214 Pramen: interní materiály společnosti 66
U výstavu výčepního piva lze sledovat stále klesající trend, a to u sudového i lahvového piva. 2) Leţáky: Páter 11% světlý leţák Modrá luna 11% světlý leţák s příchutí borŧvky Kamelot 12% světlý leţák Granát 12% tmavé pivo Velen 12% pšeničný nefiltrovaný světlý leţák Tab. č. 20 : Vývoj výstavu leţákŧ Vývoj výstavu leţákŧ (v hl) Leţáky/rok 2005 2006 2007 2008 Sudové pivo 42853 50434 58084 60128 Lahvové pivo 9670 11580 14376 14787 Celkem 52523 62014 72460 74915 Pramen: interní materiály společnosti Na rozdíl od výčepního piva zaznamenávají leţáky stálý nárŧst. Lze očekávat, ţe tento typ produktu bude stále narŧstat. 3) Speciály: Black Hill 13% speciální řezané pivo Kvasar 14% speciální světlé pivo s přídavkem medu 1530 15,3% speciální světlé pivo Tab. č. 21 : Vývoj výstavu speciálŧ Vývoj výstavu speciálŧ (v hl) Speciály/rok 2005 2006 2007 2008 Sudové pivo 1443 2625 3734 5298 Lahvové pivo 1148 1499 2111 2223 Celkem 2591 4124 5845 7521 Pramen: interní materiály společnosti I kdyţ speciální piva tvoří spíše doplňkový sortiment, z výše uvedené tabulky mŧţeme vidět stále narŧstající zájem o tyto výrobky. 67
4) Nealkoholická piva: Forman 0% pivo bez alkoholu Forman polotmavý 0% pivo bez alkoholu Nealkoholická piva se vyrábí teprve od loňského roku, proto u tohoto typu produktu není uveden vývoj výstavu. 5) Limonády stolní vody Koala, Grena, Grena light, Vita, Sylvána, Tonik, Adraka, Pampa, Zelený čaj, Kombajnérka, Citrofit, Artézia jemně perlivá, Artézia neperlivá 6) Pálenky a likéry Pálenky: Monte Negro - 50% Pivní reţná 40% Likéry: Templářský elixír 28% Elixír Karla Eusebia 28 % Černohorský Pivní Tuzemák 38% Černohorská sladová Vodka 40% Rŧzná dárková balení ve specielních lahvích U limonád, pálenek a likérŧ taktéţ není uveden výstav. Nejedná se o výrobu piva, čili povaţuji tyto produkty za nerelevantní. 9.2.1 Strategie pro jednotlivé produkty Lze konstatovat, ţe Pivovar nemá vytvořené rŧzné strategie svých produktŧ. V současné době přistupuje ke všem svým výrobkŧm spíše jednotně, přičemţ se zaměřuje především na 68
výčepní a leţákové pivo. V poslední době se do popředí dostávají i speciály a nealkoholická piva. 9.3 Analýza hodnotového řetězce Na základě této metody jsem analyzovala jednotlivé činnosti firmy a snaţila jsem se nalézt hlavní aktivity, které jsou stěţejní pro tvorbu hodnoty, a to jak mezi primárními, tak i podpŧrnými aktivitami. V rámci primárních aktivit shledávám jako stěţejní Výrobu a provoz. Podnik si zakládá na tradiční výrobě piva, a proto investoval nemalé finanční prostředky do technologických zařízení, které umoţňují zvýšení výrobních kapacit a produktivity práce a také zabezpečují zvýšenou kvalitu produkce. Výhodou tohoto pivovaru je schopnost flexibilně reagovat na potřeby zákazníka. Řízení vstupních operací se nachází na standardní úrovni. Nakupované suroviny prochází vstupní kontrolou v souladu s interními směrnicemi a pro přepravu vyuţívá dopravy svých dodavatelŧ. Podnik disponuje odpovídajícími skladovými prostorami. Co se týče Řízení výstupních operací, podnik vyuţívá především vlastní dopravní kapacity na rozvoz výrobkŧ. Do budoucna plánuje rozšíření expedičních prostor o sklad určený pro speciální piva, a to za účelem rychlejšího termínu dodání svým zákazníkŧm. Výhodou v oblasti Marketingu a odbytu je vytvořená vlastní distribuční síť se značkovými prodejnami. Pivovar realizuje také časté marketingové akce směřující k propagaci konzumace pivních produktŧ. Snaţí se o získávání nových zákazníkŧ, a to jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. V rámci konkurenčního boje je poskytována z finančních prostředkŧ pivovaru podpora na nákup vybavení restauračních zařízení. Mezi podpŧrnými aktivitami nalézám jako zásadní Technologie. Firma se chce odlišovat od konkurenčních společností díky zachování tradičního zpŧsobu výroby piva. Neustále se snaţí investovat do technologií a sniţovat tak nákladovost výroby. Dále v rámci inovace došlo k rozšíření o nové, zcela unikátní technologie, které produkují alkoholické i nealkoholické nápoje na bázi chmelového extraktu. Konkurenční výhodou je bezesporu také úzká spolupráce vlastního vývoje a výroby. Společnost jiţ v této oblasti realizovala mnoho úspěšných řešení a také v budoucnu předpokládá uvedení nových výrobkŧ na trh, coţ přispívá k rozšiřování vlastního know-how. Infrastruktura podniku je na standardní úrovni. Klade především dŧraz na inovaci výrobkového portfolia a snaţí se o spolupráci oddělení výroby a prodeje díky provázanému systému pravidelných setkání a jednání. Taktéţ Řízení lidských 69
zdrojŧ se nachází na střední úrovni, společnost realizuje školení a vzdělávání svých zaměstnancŧ, neboť je jejím cílem je disponovat odborným a stabilním kolektivem zaměstnancŧ. Jejich činnost se snaţí podporovat také prostřednictvím motivačního systému odměňování. Jako slabší stránka se ukazuje Nákupní činnost. V současné době díky krizi totiţ byly přehodnocovány úvěry a došlo tak k omezování jejich poskytování, čímţ byl zhoršen přístup k finančním zdrojŧm. Mezi další nevýhodu byla identifikována slabší vyjednávací síla při vyjednávání mnoţstevních a časově rozloţených dodávek surovin. Na druhou stranu se vedení snaţí o realizaci investičních záměrŧ, které mají za cíl dosaţení částečné nezávislosti na stávajících dodavatelích (biostanice). 9.3.1 Shrnutí Mezi hlavní aktivity, které představují konkurenční výhodu, patří dle výše uvedeného Výroba a provoz, Marketing a odbyt a Technologie. Na tyto činnosti by se měl podnik zaměřovat i nadále. Naopak v horší situaci se nachází Nákupní činnost, kde je třeba hledat moţnosti zlepšení. Určitá naděje pro lepší vyjednávací sílu s dodavateli by se mohla objevit díky vstupu do skupiny malých pivovarŧ K Brewery Trade, a.s.. 70
Podpůrné činnosti Obr. č. 8 : Hodnotový řetězec analyzovaného podniku Infrastruktura podniku -dŧraz na inovaci výrobkového portfolia -spolupráce obchodního a výrobního oddělení na společných pravidelných jednáních Řízení lidských zdrojů -školení a vzdělávání zaměstnancŧ, cílem jsou odborní a stabilní zaměstnanci -motivační systém odměňování -úzká spolupráce vlastního vývoje a výroby, -inovace na bázi chmelového extraktu, Technologie -investice do výrobních zařízení -vlastní dopravní kapacity Nákupní činnost -slabá vyjednávací síla u dodavatelŧ -z dŧvodu krize dochází k přehodnocování úvěrŧ a omezení moţnosti jejich získání Řízení vstupních operací -vstupní kontrola v souladu s interními směrnicemi -odpovídající skladové prostory -vyuţití dopravy dodavatelŧ Výroba a provoz -investice do technologických zařízení -tradiční zpŧsob výroby piva -přizpŧsobení dle potřeby zákazníka Řízení výstupních operací -termíny dodání dle potřeb zákazníka -výstupní dle směrnic kontrola interních Marketing a odbyt -marketingové akce -vlastní síť distribuční -podpora na nákup vybavení restaurací -získávání nových zákazníkŧ, péče o stávající Servisní sluţby -pravidelné servisní sluţby -bezplatné zaškolení obsluhy -konzultační poradenské stávajícím zákazníkŧm a sluţby Marţe Primární činnosti Pramen: interní materiály společnosti 71
9.4 Portfolio analýza Díky této metodě je moţné identifikovat pozici daného produktu na trhu a také potřebu prostředkŧ, které je třeba vyčlenit na jeho financování. Zpracování této analýzy jsem provedla v rámci Jihomoravského kraje na základě informací poskytnutých Marketingovým oddělením společnosti. Jelikoţ nejsou k dispozici přesné údaje, na základě kterých by se tato metoda měla realizovat, musela jsem si při zpracování vystačit s odborným odhadem, který je uveden v tabulce níţe. Zaměřila jsem se na výčepní, leţáková, speciální a nealkoholická piva. Pálenky jsem do této analýzy nezahrnula, neboť se jedná o okrajový, doplňkový výrobek. Taktéţ nejsou zahrnuty limonády a stolní vody, protoţe tyto produkty mají na trhu jiné konkurenty. Z tohoto dŧvodu jsem provedla analýzu pouze pivních produktŧ. Tab. č. 22 : BCG Matice Tempo růstu trhu Relativní podíl na trhu 1/ Výčepní piva mezi nízkým a středním střední 2/ Leţáková piva střední mezi malým a středním 3/ Speciální piva střední malý 4/ Nealkoholická piva vyšší malý Pramen: interní materiály společnosti 72
nízké vysoké Obr. č. 9 : BCG matice Tempo rŧstu trhu Hvězdy Otazníky 4 2 3 1 Dojné krávy Psi velký malý Relativní podíl na trhu Pramen: interní materiály společnosti Z BCG matice vyplývá, ţe do oblasti Dojných krav zasahují pouze výčepní piva, která dosahují středního relativního podílu na trhu při niţším tempu rŧstu trhu. Představují tedy skupinu produktŧ, které přináší do podniku relativně stálý finanční příjem. Společnost by měla usilovat o stabilizaci tohoto trţního podílu. Výčepní a leţáková piva mají v současné době přibliţně stejně velký výstav, přičemţ u leţákŧ je vyšší tempo rŧstu trhu. Leţáková piva se vyskytují u Otazníkŧ, i kdyţ na hranici se Psi. Jak bylo uvedeno výše, výstav těchto piv vykazuje stálý mírný nárŧst na úkor mírného poklesu výčepních piv. Taktéţ se v oblasti Otazníkŧ vyskytují speciální piva, která vykazují neustálý rŧst výstavu, i kdyţ oproti výčepním a leţákŧm je jejich výstav o poznání menší. Dále jsou tu 73
i nealkoholická piva, u kterých je sice tempo rŧstu vyšší, ale co se týče výstavu, jde spíše o doplňkový produkt. 9.4.1 Shrnutí Společnost získává své finanční prostředky především z výčepních a leţákových piv, mŧţe se tak soustředit na investice do výzkumu a vývoje dalších nových produktŧ. Z BCG matice lze vyčíst, ţe ţádný produkt se nenachází v oblasti Hvězd. Je to dáno tím, ţe se jedná o menší pivovar, který se v celorepublikovém měřítku podílí na trhu piva 1%. V rámci Jihomoravského kraje, za který je tato matice zpracována, má výrazně lepší pozici, i kdyţ konkurence velkých pivovarŧ je velká, a proto je velice těţké dostat se do oblasti vysokého tempa rŧstu a vysokého relativního trţního podílu. Na tomto trhu jsou hlavními konkurenty především Plzeň, Heineken a Staropramen. 74
10 SWOT analýza Tab. č. 23 : SWOT analýza SILNÉ STRÁNKY Dlouholetá a stabilní pozice výrobce na trhu Vlastní KNOW HOW Tradiční výroba klasickým zpŧsobem dŧraz na kvalitu Kvalitní technologické zázemí Stálá modernizace výrobních technologií Image malého a nezávislého pivovaru Odborné certifikáty Široké spektrum vlastních výrobkŧ Historie a tradice značky Dlouhodobé vazby na odběratele Vlastní distribuční síť značkové prodejny Vlastní doprava a servis Flexibilita společnosti vzhledem k aktuálním potřebám konkrétního trhu Nezávislost na jednom zákazníkovi Dlouhodobá praxe managementu v oboru Perspektivní a výkonný tým odborníkŧ s rozsáhlými teoretickými a praktickými znalostmi Nové výrobky realizované na základě vlastního výzkumu SLABÉ STRÁNKY Omezené finanční zdroje Vyšší náklady u klasické výroby Nepřítomnost produktŧ v obchodních řetězcích Chybějící vize společnosti PŘÍLEŢITOSTI Nákup nových špičkových výrobních technologií (které jsou dostupné na trhu) Zefektivnění podnikových procesŧ (díky připojení K Brewery Trade, a.s.) Zvýšení exportu Vyuţití distribuční sítě K Brewery Trade, a.s. Noví odběratelé s vazbou na zahraniční a tuzemské trhy Moţnost vstupu do obchodních řetězcŧ Rozvoj pivní turistiky OHROŢENÍ Globální ekonomická krize Sniţující se kupní síla obyvatel Konkurenční tlaky nadnárodních společností Změna makroekonomického prostředí (rŧst spotřební daně) Nestabilita kurzu Kč / EUR Rostoucí energetické náklady výroby (rŧst ceny vody, plynu, el. energie) Špatná platební morálka zákazníkŧ Pokles výstavu piva na tuzemském trhu Přechod na jiné druhy nápojŧ (víno) Legislativní zásahy státu (WHO) Ztráta nezávislosti (změna vlastníka) Pramen: interní materiály společnosti 75
10.1 Metoda akomodace TOWS matice 10.1.1 Strategie Maxi Maxi SO 1/ Vyuţití distribuční sítě K-Brewery Trade, a.s. (příleţitost) a tradiční výroba klasickým zpŧsobem (silná stránka) Vysoká kvalita produktŧ zaloţená na tradiční výrobě piva klasickým zpŧsobem umoţní prŧnik do distribuční sítě K-Brewery Trade, a.s.. Dojde tak ke zvýšení celkového ročního výstavu piva, k vyššímu vyuţití stávajících výrobních kapacit, coţ zvýší přidanou hodnotu společnosti. 2/ Tradiční výroba klasickým zpŧsobem (silná stránka) a noví odběratelé s vazbou na zahraniční a tuzemské trhy Koncem loňského roku se Pivovaru Černá Hora daří proniknout na čínský trh, získává na tomto teritoriu obchodní partnery s cílem rozšířit svoji distribuční síť produktŧ zaloţených na tradiční výrobě piva klasickým zpŧsobem. Tím se snaţí dosáhnout vyššího podílu na exportu a proniknout na trhy skýtající velký potenciál. 10.1.2 Strategie Maxi Mini ST 1/ Nové výrobky realizované na základě vlastního výzkumu (silná stránka) a pokles výstavu piva na tuzemském trhu(ohroţení) Společnost Pivovar Černá Hora dosahuje nárŧstu trţeb i přes pokles výstavu piva, který byl zaznamenán v ČR v roce 2009. Vedení společnosti předpokládá nárŧst objemu prodeje i pro rok 2010 a to z dŧvodu nalezení úspěšného vlastního substitutu, kterým lze alkoholické pivo nahradit. V posledních letech je u této společnosti zaznamenán nárŧst výstavu nealkoholického piva a nápojŧ s chmelovým extraktem. Dále se rozšiřuje výstav speciálních a netradičních piv. 2/ Stálá modernizace výrobních technologií (silná stránka) a rostoucí energetické náklady (ohroţení) 76
Modernizací výrobních zařízení bude moţné jednak zefektivnit celý výrobní proces, spočívající v transformaci vstupŧ na výstupy (automatická čistící linka), ale i vytvořit předpoklady pro zamezení nárŧstu převáţně energetických vstupŧ a omezit vyjednávací sílu dodavatelŧ (biostanice). 10.1.3 Strategie Mini Maxi WO 1/ Vyuţití distribuční sítě K-Brewery Trade, a.s. (příleţitost) a omezené finanční zdroje (slabá stránka) Vyuţitím celorepublikové distribuční sítě společnosti K-Brewery Trade, a.s. je moţné nalézt nová odbytiště své produkce na tuzemském trhu, a to při relativně nízkých nákladech. 2/ Zefektivnění podnikových procesŧ (příleţitost) a vyšší náklady u klasické výroby (slabá stránka) Připojením ke společností K-Brewery Trade, a.s. lze předpokládat u některých oblastí dosaţení synergického efektu. Týká se to nejen oblasti prodeje, ale i společných marketingových aktivit souvisejících s podporou a propagací pivních produktŧ. Centralizací nákupu se dosáhne nejen sníţení nákladŧ, ale také se zvýší vyjednávací pozice s dodavateli u surovin, energií a s poskytovateli sluţeb. 10.1.4 Strategie Mini Mini WT Omezené finanční zdroje (slabá stránka) a ztráta nezávislosti (ohroţení) Společnost Pivovar Černá Hora nedisponuje dostatečně velkým kapitálovým zázemím jako velké pivovary, společnost se mŧţe stát snadno cílem koupě větší nadnárodní holdingové společnosti, a tím by mohlo dojít ke ztrátě nezávislosti na celém chodu společnosti. Vedení společnosti je si vědomo tohoto aspektu, a z tohoto dŧvodu došlo ke spojení se společností K- Brewery Trade, a.s., která má vizi v zachování a dalším rozvoji malých regionálních pivovarŧ, dává předpoklad v pokračování cesty budované pŧvodním většinovým vlastníkem Pivovaru Černá Hora. Cílem společnosti K-Brewery Trade, a.s. je nabízet širokou škálu pivních produktŧ vyrobených v tuzemsku. Vedení společnosti plně respektuje postavení regionálního výrobce a bude pravděpodobně usilovat o zefektivnění výrobního a distribučního procesu formou centrálních nákupŧ a prodejŧ s cílem zachování tradiční výroby piva. 77
ZÁVĚR Potvrzení nebo vyvrácení hypotézy: Strategie firmy a zvolené produktové portfolio odpovídá současné trţní situaci i jejímu očekávanému vývoji. Rostoucí trend ve výstavu piva analyzované společnosti doprovázený stabilními, mírně rostoucími trţbami, dokládá, ţe zvolené produktové portfolio je vhodné a ţe tato společnost se ubírá správným směrem. Ze strategického hlediska je dŧleţité stále se zaměřovat na piva výčepní i leţákového typu a snaţit se více prosazovat speciály, u kterých stále roste obliba. Tímto je zvolená hypotéza potvrzena. Dle mého názoru se bývalý majitel snaţil maximálně vyuţívat potenciál společnosti a stále usiloval o její rozvoj. V současné době, kdy se tento pivovar stal součástí pivovarnické skupiny K Brewery Trade, a.s., je otázkou, jakým směrem se bude do budoucna ubírat. V současnosti je vizí této skupiny snaha o zachování klasické výroby piva ve vlastněných pivovarech. Změna vlastníka, která u tohoto pivovaru proběhla, souvisí s přehodnocením současných strategických cílŧ společnosti Pivovaru Černá Hora a jejich uvedení do souladu se skupinou K Brewery Trade, a.s.. Je to určité pozastavení na nastartované cestě, i přesto, ţe některé strategické cíle jsou shodné, tak se tu objevují i nové, jako je moţnost vyuţití distribuční sítě této skupiny. Nevýhodou společné distribuce je skutečnost, ţe se nově na trhu budou střetávat produkty malých pivovarŧ vlastněných touto skupinou. Tím bude docházet k tomu, ţe tyto malé pivovary si budou navzájem konkurovat. Teprve budoucnost ukáţe, zda tato změna byla ku prospěchu společnosti Pivovaru Černá Hora. I přesto, ţe současný tuzemský trh piva vykazuje známky stagnace, mŧţe v budoucnosti Pivovar Černá Hora proniknout na nová místa díky obchodnímu zastoupení skupiny K Brewery Trade, a.s. a dále v návaznosti na očekávaný rŧst světové spotřeby piva se více zaměřit na exportní moţnosti. Doporučovala bych pokračovat v exportním záměru proniknout na asijské obchodní trhy, u kterých se v budoucnu předpokládá nárŧst spotřeby piva s tím, ţe by bylo vhodné se zaměřit také na některé z výše navrţených strategií. 78
SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ Literatura 1 BASAŘOVÁ,G., HLAVÁČEK, I. České pivo 2. vyd. Pacov: NUGA, 1999. 231 s. ISBN 80-85903-08-3 2 GRASSEOVÁ, M., a kol. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení 1. vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9 3 GRÜNWALD, R., HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza a plánování podniku 1. vyd. Praha: Ekopress, s.r.o., 2007. 318 s. ISBN 978-80-86929-26-2 4 JÜNGER, J. Strategický management 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě, 2008. 117 s. ISBN 978-80-7410-006-2 5 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL,O. Strategické řízení: teorie pro praxi 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X 6 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8 7 MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 252 s. ISBN 978-80-247-1911-5 8 PORTER, M. E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s., 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2 9 ROBBINS, P. R., COULTER, M. Management 10. vyd. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2009. 565 s. ISBN 978-0-13-209071-1 10 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA K. Strategická analýza 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121s. ISBN 80-7179-367-1 11 VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace 1. vyd. Praha: Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5 Internetové zdroje 12 Aktuálně CZ I to je krize. Poprvé po šesti letech se pije míň piva online cit. 2010-03-17 Dostupný na WWW: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/nakupy/clanek.phtml?id=663487 79
13 Center for Simplified Strategic Planning Strategic Managament: 3 Steps to the Cycle of Success online cit. 2007 Dostupný na WWW: http://www.strategyletter.com/cp_0199/featuredarticle.php 14 Česká národní banka Prognóza HDP online cit. 2010-05-06 Dostupný na WWW: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/#hdp 15 Český statistický úřad Makroekonomické údaje online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/ 16 Český statistický úřad Míra inflace online Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace 17 Český statistický úřad Míra nezaměstnanosti v jihomoravském kraji k 31.prosinci 2009 online Dostupný na WWW: http://www2.czso.cz/xb/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_jihomoravskem_kraji _k_31_prosinci_2009 18 Český statistický úřad Zaměstnanost a nezaměstnanost v ČR podle výsledků VŠPS časové řady online cit. 2010-05-10 Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zam_cr 19 Český statistický úřad Spotřeba nejdůležitějších druhů potravin na 1 obyvatele online cit. 2010-06-19 Dostupný na WWW: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=09-09&&kapitola_id=14 20 Český statistický úřad Vývoj zahraničního obchodu v roce 2009 online cit. 2010 Dostupný na WWW: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/ainformace/76c1003b9740 21 Český svaz Pivovarŧ a Sladoven Pivovarství a sladařství v českých zemích online Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/pivo.asp?lang=1 22 ČT 24 Rakušané předehnali ve spotřebě piva Němce, šlapou na paty Čechům online cit. 2009-02-23 Dostupný na WWW: http://www.ct24.cz/relax/46591-rakusane-predehnali-ve-spotrebe-piva-nemceslapou-na-paty-cechum/ 80
23 ČTK Výroba piva loni klesla nejméně o 5% online Finanční noviny cit. 2010-02-01 Dostupný na WWW: http://www.financninoviny.cz/tema/zpravy/vyroba-piva-loniklesla-nejmene-o-5-/429077&id_seznam=418 24 Internetové stránky Pivovaru Černá Hora, a.s. Historické mezníky pivovaru online Dostupný na WWW: http://www.pivovarcernahora.cz/article.asp?ndepartmentid=35&narticleid=5&nl anguageid=1 25 JANDA,J. Mediafax.cz Světová spotřeba piva loni i přes krizi rostla o půl procenta oproti roku 2008 online cit. 2010-03-11 Dostupný na WWW: http://www.mediafax.cz/ekonomika/3007479-svetova-spotreba-piva-loni-i-preskrizi-rostla-o-pul-procenta-oproti-roku-2008 26 KOUTNÁ, P. Region Press Pivovar Černá Hora dále expanduje online cit. 2009-10-29 Dostupný na WWW: http://regionpress.cz/pivovar-cerna-hora-dale-expanduje-id-4693.aspx 27 Kurzy.cz Zahraniční obchod ČR 2010 online cit. 2010-06-07 Dostupný na WWW: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/zahranicni-obchod/?g=1&a=1&page=1 28 PETR,M. Hospodářské noviny Export piva do Ruska klesl na polovinu online cit. 2009-09-21 Dostupný na WWW: http://hn.ihned.cz/c1-38376110-export-piva-do-ruska-klesl-na-polovinu 29 SEIFERTOVÁ, E. Spotřeba piva v dalších letech poroste online cit. 2010-03-12 Dostupný na WWW: http://www.agroweb.cz/spotreba-piva-v-dalsich-letech-poroste s43x45665.html 30 TISKOVÁ ZPRÁVA ČSPS Český pivní trhu bohatne, nabídka speciálních piv se rozšiřuje online cit. 2010-01-20 Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/index2.asp?katid=37&datid=831 31 TISKOVÁ ZPRÁVA ČSPS Světové pivovarství přes současné zpomalení očekává růst spotřeby v dalších letech online cit. 2010-03-11 Dostupný na WWW: http://www.cspas.cz/index2.asp?katid=37&datid=860 81