Metodika hodnocení zaměstnanců včetně vazby na systém odměňování a rozvoj VÝSTUP Z PROJEKTU

M.C.TRITON, spol. s r.o. www.mc-triton.cz Zpracoval: Josef Šamánek Název projektu: Otevřený úřad efektivní řízení lidských zdrojů na MěÚ Slaný Reg. č. projektu: EU OPLZZ CZ.1.04/4.1.01/57.00141 Metodika hodnocení zaměstnanců včetně vazby na systém odměňování a rozvoj VÝSTUP Z PROJEKTU

2 / 20 OBSAH OBSAH 2 1 PRINCIPY A ÚČEL 3 2 KONCEPT SYSTÉMU HODNOCENÍ 5 2.1 HLAVNÍ KROKY 5 2.2 ZAMĚŘENÍ SYSTÉMU 6 2.3 POŽADAVKY NA SYSTÉM 7 3 EFEKTY HODNOCENÍ 8 4 ÚČASTNÍCI HODNOCENÍ A JEJICH ROLE 9 4.1 PŘÍNOSY HODNOCENÍ ÚČASTNÍKŮM 10 4.2 CO SE HODNOTÍ 11 4.3 FREKVENCE HODNOCENÍ (JAK ČASTO HODNOTIT) 12 5 ZÁKLADNÍ PRAVIDLA 14 6 PRÁCE S VÝSTUPY 15 6.1 PROJEDNÁNÍ HODNOCENÍ SE ZAMĚSTNANCEM 15 6.2 VAZBA NA ODMĚNU, ROZVOJ A KARIÉRU 15 6.3 VAZBA NA ODMĚŇOVÁNÍ - FINANČNÍ MOTIVACE 17 6.4 HLAVNÍ BODY VAZBY HODNOCENÍ NA SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ 17 6.5 TECHNIKY NEFINANČNÍ MOTIVACE 18 6.6 TECHNIKY ROZVOJE 19 6.7 PŘEHLED FORMULÁŘŮ PRO PRÁCI S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI 20

3 / 20 1 PRINCIPY A ÚČEL Systém hodnocení zaměstnanců je základní manažerský nástroj vedoucího zaměstnance pro řízení výkonu jemu podřízených zaměstnanců. Podporuje plnění cílů a úkolů útvaru a jednotlivce, je nástrojem k osobnímu rozvoji zaměstnance a podílí se na dosažení hlavních a strategických záměrů úřadu. Hodnocení je jedním z významných úkolů vedoucích pracovníků při vedení lidí. Hodnocení nemůže být pouze jednorázovým aktem, zavedený systém má naučit vedoucí pracovníky - manažery s tímto nástrojem cíleně, systematicky a dlouhodobě pracovat. Hodnocení je řídící nástroj Hodnocení zaměstnanců je manažerský nástroj na poskytování zpětné vazby hodnocenému zaměstnanci ohledně jeho pracovního výkonu a chování. Hodnocení je jedním ze základních úkolů řídících pracovníků při vedení lidí.

4 / 20 Osobní hodnocení je důležitým nástrojem vedoucího zaměstnance pro práci se svými podřízenými pracovníky. Osobní hodnocení je prostředkem vedoucího zaměstnance, kterým ovlivňuje velikost průniku dělání správných věcí správným a požadovaným způsobem.

5 / 20 2 KONCEPT SYSTÉMU HODNOCENÍ 2.1 HLAVNÍ KROKY ZAHÁJENÍ Vytvoření metodologie Kdo hodnotí Co hodnotí (cíle) Jak hodnotit (postup) 1.1.1 STANDARDY Jednoduchá pravidla a postupy hodnocení Hodnotící formulář zaměstnanci ROZUMÍ smyslu systému hodnocení (tj. co firma očekává v oblastech výkonu a rozvoje zaměstnance) ZAVÁĎENÍ DO Vysvětlení hodnocení standardů hodnotitelům hodnoceným Proškolení, trénink ÚSPĚCHY 1.1.2 KONZULTACE V PRAXI Ověřování uplatňování standardů v praxi Podpora, pomoc hodnotitelům zaměstnanci UMÍ systém hodnocení používat (srozumitelná forma s důrazem na důvěrnost informací) Propojit systém hodnocení s rozvojem a systémem odměňování zaměstnanci VIDÍ, že se s výstupy z hodnocení se dále pracuje

6 / 20 2.2 ZAMĚŘENÍ SYSTÉMU V rámci konceptu je potřebné určit a mělo být zřetelné, k čemu osobní hodnocení směřuje. Krajní pohledy na OSOBNÍ HODNOCENÍ jsou znázorněny na následujícím obrázku: OSOBNÍ HODNOCENÍ Úzce provázané s odměňováním Postaveno na sebehodnocení Postaveno na pozitivním vyznění Těžištěm bude hodnocení z pohledu minulosti zhodnocení daného období Těžištěm bude hodnocení z pohledu budoucnosti na čem mám pracovat Postaveno na sankčním vyznění Postaveno na hodnocení manažerem Okrajově provázané s odměňováním Pohled: JEDINEC ÚTVAR CELÁ FIRMA VÝKON ZA URČITÉ OBDOBÍ cíle, parametry vztahující se k náplni práce, plnění úkolů, MĚKKÉ PARAMETRY úroveň kompetencí, dodržování standardů chování, přístup, PLNĚNÍ KONKRÉTNÍCH ÚKOLŮ INDIVIDUÁLNÍ NÁZOR nadřízeného.

7 / 20 Zaměření určuje výstupy z hodnocení, pro které je potřebné zodpovědět si na otázky co se bude dít s výsledky hodnocení: - v rámci konceptu je potřebné určit souvislosti navazující na výsledek hodnocení - vazbu na odměňování zda bude mít vliv na výši mzdy, osobního ohodnocení nebo čtvrtletní odměny, - vazbu na vzdělávání školení profesní, odborné a osobnostní rozvoj - vazba na kariérový růst a zastupitelnost - zastupování funkcí a nástupnictví - vazba na benefitní program nebo jiné speciální motivace 2.3 POŽADAVKY NA SYSTÉM Systém musí vyhovovat vedoucím zaměstnancům, aby mohli lépe řídit cíle a výkony svých podřízených Systém musí vyhovovat řízeným zaměstnancům, aby přesně znali své cíle, měli podporu pro jejich naplňování a zpětnou vazbu od nadřízeného o jejich plnění Systém má zajistit transparentnost, musí být srovnatelné a závazné pro všechny řídící pracovníky. Má umožnit provázanost na ostatní nástroje řízení zaměstnanců, jako je motivace a odměňování, vzdělávání a rozvoj, kariérní posun a vytváření personálních rezerv a zastupitelnosti Má vycházet z individuálního přístupu hodnotitele k hodnocenému a promítat jeho závěry do rozvoje zaměstnance a jeho odměňování. Musí být administrativně i časově nenáročný a účinný, aby byl systém účinný, musí být pochopen a akceptován zúčastněným

8 / 20 3 EFEKTY HODNOCENÍ Účelem systému hodnocení zaměstnanců je dosažení následujících efektů: Priority a cíle Podporuje hlavní (strategické) záměry úřadu Podporuje práci s cíli Propojuje individuální cíle s prioritami a potřebami úřadu. Jednotný přístup, standardizace Zajišťuje jednotný přístup k hodnocení zaměstnanců Sjednocuje nároky na zaměstnance a měřítka řídících pracovníků Výkon a kvalita Poskytuje přehled o výkonu a kvalitě práce zaměstnance Umožňuje sledovat výkon, jeho kvalitu a měřit dosažené výsledky práce (měřitelnost práce).zpětná vazba Vytváří prostředí pro komunikaci mezi nadřízeným a podřízeným Umožňuje vzájemně oběma směry mezi nimi zpětnou vazbu Rozvoj zaměstnanců Umožňuje cíleně zaměřit rozvoj a vzdělávání zaměstnanců Posiluje motivaci a spoluzodpovědnost Je motivačním prostředkem, pokud je provedeno dobře Identifikuje potenciál zaměstnanců pro jejich kariérní růst Odměňování Vytváří zřetelnou vazbu výsledku hodnocení na motivaci a odměňování Zprůhledňuje platové ohodnocení zaměstnanců.

9 / 20 4 ÚČASTNÍCI HODNOCENÍ A JEJICH ROLE Dosahování cílů a rozvoj zaměstnanců je odpovědností obou stran, které se na plnění cílů podílejí. Hodnotitel - vždy přímý nadřízený hodnoceného zaměstnance. Je v roli hodnotitele a může být i v roli hodnoceného Tajemník, starosta Vedoucí odboru Vedoucí oddělení Úloha hodnotitele: Vysvětluje cíle vyššího řádu, stanovuje a komunikuje cíle pro konkrétní stupeň zaměstnance. Rozvíjí a podporuje zaměstnance tak, aby lépe dosahoval svých cílů. Provádí pravidelně hodnocení zaměstnance a sděluje očekávání na další období (cíle, rozvojové potřeby). Vysvětluje hodnocení cílů a kompetencí svému podřízenému. Hodnocený zaměstnanec, jehož pracovní výkon, chování a způsobilost (kompetence) se hodnotí. Hodnocen je svým přímým nadřízeným podle stanoveného postupu se strukturovaným výstupem. Při hodnocení výkonu jde o zpětnou vazbu, hodnocený má právo odvolat se. Při stanovení individuálního rozvojového plánu jde o dohodu. Vedoucí odboru Vedoucí oddělení ostatní zaměstnanci (všichni) Úloha hodnoceného: Podílí se na stanovení cílů tak, aby jim dobře rozuměl. Aktivně vykonává činnosti, které vedou k dosažení cíle, osobnímu rozvoji. Sleduje, mapuje si plnění cílů, připravuje se na hodnocení (vyplní si sebehodnocení, pojmenuje si úspěchy a rozvojové potřeby do budoucna). Další účastníci systému hodnocení Nadřízený hodnotitele stupeň řídícího zaměstnance pro hodnocení hodnotitele o stupeň nižšího pro případ nesouladu při hodnocení, arbitrární role HR zaměstnanec školitel systému hodnocení, poradenská role hodnotitelům, sběr, zpracování a archivace dat a výstupů, celkové vyhodnocení výstupů, podpora realizace výstupů z hodnocení IT specialista zpracovatel hromadných dat do souhrnných výstupů, tvorbu statistických podkladů, udržovatel systému hodnocení v IT aplikaci.

10 / 20 4.1 PŘÍNOSY HODNOCENÍ ÚČASTNÍKŮM Mluvit s lidmi o jejich práci? Má to smysl? Přináší to někomu něco? Jistě, pokud se to umí a dělá se to s přesvědčením, že je to smysluplné. Každý účastník má v hodnocení svoji specifickou roli. Aby ji co nejlépe pochopil, uvádíme přínosy každému účastníku, které mu dávají smysl hodnocení: Hodnocený Přínos hodnocenému: Dostává jasné očekávání nadřízeného na další období budoucí náplň práce a podmínky. Pohled nadřízeného na jeho práci a osobnost. Uvědomění si silných a slabých stránek. Hledání rezerv a soustředění se na ně. Motivaci a možnosti profesního a osobnostního rozvoje. Hodnotitel vedoucí pracovník Přínos hodnotiteli: Účinný nástroj řízení výkonu Konkrétní dohoda o cílech s podřízeným a jeho očekávaném výkonu na následující období. Přehled o potenciálu lidí ve svém týmu Určení úrovně potřebných a požadovaných způsobilostí (tj. přístupů, dovedností a schopností). Motivovaného podřízeného, vědomého si svého významu a odpovědnosti Plán profesionálního rozvoje podřízeného. Prohloubení komunikace a kolegiálního vztahu s podřízeným. Úřad Dostává efekt Systematický přístup k uskutečňování svých cílů a strategie Přehled o potenciálu svých zaměstnanců (dovedností a schopností lidí) Podklad pro plán kariéry svých zaměstnanců. Zjišťování budoucích vzdělávacích potřeb a možnost zpracování odpovídajícího rozpočtu na rozvoj svých lidí. Prostředek ke zkvalitnění firemní kultury a vnitřních vztahů

11 / 20 4.2 CO SE HODNOTÍ Základem systému hodnocení je, že každý zaměstnanec úřadu přispívá ke správnému chodu svého odboru a tím také celého úřadu, a to následujícími způsoby: Dosahuje individuálních cílů a tím i přispívá k plnění skupinových cílů (oddělení, odboru, celého úřadu) Rozvíjí své kompetence tj. způsobilosti vykonávat dobře svoji práci a kolegiálně vůči spolupracovníkům Posiluje své znalosti, dovednosti, kultivuje své chování a přístupy Při hodnocení zaměstnance je žádoucí nejen naplnění definovaných cílů, ale také způsob, jakým zaměstnanec cílů dosahoval a bude dosahovat. Ucelený systém hodnocení obsahuje hodnocení cílů a hodnocení kompetencí. Hodnocení je postaveno na dvou hlavních hlediscích, které mají na sebe při dosahování výkonu zaměstnance úzkou vazbu, avšak odlišný charakter. Hodnocení cílů Při hodnocení cílů pracujeme s definovanými cíli úřadu, přitom uplatňuje princip kaskády, kdy cíle nižších složek jsou podřízeny cílům složek vyšších Prvním souborem v uceleném systému hodnocení jsou výkonové cíle, tzv. tvrdá data nazývaná také klíčové parametry výkonu. Tvrdá data jsou podle funkčního stupně zařazení zaměstnanců nejčastěji stanovena do tří úrovní - v úrovni celoúřadové za účelem vyjádření sounáležitosti zaměstnance s výsledky celého úřadu

12 / 20 - v úrovni útvarové (odboru, oddělení) pro vyjádření sounáležitosti s výsledky spolupracovníků v útvaru, jako vyjádření podílu respektive vlivu zaměstnance na výsledku vlastního útvaru - a konečně v úrovni individuální, která jsou bezprostředním výsledkem činnosti konkrétního zaměstnance. Hodnocení cílů (tzv. tvrdých ukazatelů) zahrnuje) hodnocení cíle individuálního, vztahujícího se k výsledkům práce každého jednotlivého zaměstnance a hodnocení cíle týmového (skupinového), na výsledku se podílí několik spolupracujících zaměstnanců. Hodnocení kompetencí (schopností a dovednosti k naplnění cílů) s požadovanými pracovními schopnostmi, dovednostmi a chováním (kompetencemi), které vede k úspěšnému naplňování cílů a spolupráci napříč firmou. Nástrojem pro hodnocení těchto vlastností (způsobilostí) je kompetenční model Kompetenční model je pro hodnotitele vodítkem pro posouzení chování a způsobilostí zaměstnanců a vychází z etického kodexu a hodnot úřadu. Kompetenční model je kombinací celoúřadových hodnot, popisu projevů a požadavků žádoucího chování pro jednotlivé pracovní pozice nebo skupiny zaměstnanců. Kompetenční model zahrnuje měřítka chování zaměstnanců, včetně podrobného popisu projevů. Definované projevy podle firemních hodnot odrážejí bližší představu o požadovaném chování a o kompetencích (způsobilostech). Hodnotící škála je odstupňována číselnou škálou, každý stupeň je formulován slovně. Jednotlivé kompetence jsou v kompetenčním modelu popsány pomocí projevů vyjadřujících skutečné projevy chování ve vazbě na tyto hodnoty a podporují dosahování cílů. Skutečné projevy hodnoceného zaměstnance jsou porovnávány s kompetenčním modelem. 4.3 FREKVENCE HODNOCENÍ (JAK ČASTO HODNOTIT) Shrnující hodnotící rozhovor s hodnocením chování se uskutečňuje 1x ročně. Hodnocení cílů doporučujeme provádět 4x ročně (kalendářní čtvrtletí), hodnocení chování 1x ročně současně s celkovým ročním vyhodnocením cílů Výhodou kalendářního cyklu je, že jsou známy cíle dalšího roku a je možné posoudit požadované způsobilosti s minulými výsledky i budoucími cíli, výhodou odlišného cyklu je variabilnější nakládání se mzdovými prostředky úřadu.

13 / 20 Aby bylo možné projít celou strukturou, měl by shrnující rozhovor trvat nejméně 45 minut až 1 hodinu, pro čtvrtletní hodnocení cílů postačuje 20-30 minut. Čtvrtletně se stačí s hodnoceným sejít za účelem průběžného vyhodnocení plnění cílů, jejich aktualizace, popřípadě korekce a upřesnění podpory ze strany nadřízeného. Pokud dojde mezitím k nové potřebě v rozvoji nebo se nedaří osobní cíl rozvoje naplňovat, je třeba věnovat rozhovoru déle, zjistit příčiny, dohodnout se na korekci cílů, konkrétních aktivitách hodnoceného a podpoře nadřízeného.

14 / 20 5 ZÁKLADNÍ PRAVIDLA Příprava Hodnocení probíhá 1 x ročně, ( shrnující - cíle a chování 1x, cíle se hodnotí 4x ročně) Jednou za rok se zpravidla uskutečňuje hlavní hodnocení, Ve čtvrtletním mezidobí se zjišťuje stav plnění cílů, rozvojového plánu, potřeba podpory, případně se cíle i program individuálního vzdělávání korigují Hodnocení je plánované Na hodnocení se připravují obě strany Hodnocení probíhá v místnosti dostatečně dlouhou dobu (obvykle až 1 hodina) Probíhá bez vyrušování - při hodnotícím rozhovoru je třeba se nenechat ničím rušit (nebrat telefony, neodbíhat v počítači, nejednat se stranami, projevit tím důležitost situace, odpovědnost k hodnocení i úctu k hodnocenému) Průběh Obě strany se dohodnou na pravidlech zpětné vazby a pravidla si jasně formulují Obě strany se dohodnou, na jaké úrovni souhlasí s poskytováním a přijímáním zpětné vazby (její hloubky) - a to jak v rovině výkonu, výsledků, dovedností, odbornosti, tak v rovině osobní (přístup k práci, zájem o rozvoj, zájem o kariérní růst apod.) Nadřízený dává i zaměstnanci možnost poskytnout zpětnou vazbu na něj. Všechna diskutovaná témata zpětné vazby jsou pro obě strany důvěrná. Záznam z rozhovoru hodnocení se provádí závazně, nejlépe do předem známého formuláře Definované výstupy z rozhovoru se v případě IT aplikace zavádí do elektronického systému ke zpracování (intranet) Nadřízený zakládá materializované výstupy (papírové formuláře) na bezpečné místo a jsou k dispozici jen osobě pověřené k nakládání s nimi (zpracování, agregace cílů, rozvojových plánů a potřeb např. z personálního oddělení.). Všechny záznamy ze zpětné vazby podepisují obě strany; Nesouhlas, případně jakékoli stanovisko zaměstnance se zpětnou vazbou nadřízeného se také písemně zaznamená. Závěr odsouhlasení hodnocení minulého období stanovení nových cílů dohoda o rozvoji a podpoře

15 / 20 6 PRÁCE S VÝSTUPY Výstupem z hodnocení je: 1. Zhodnocení dosažených cílů a úkolů minulého období. 2. Zhodnocení úrovně způsobilostí zaměstnance 3. Definování cíle a úkolů pro nadcházející období 4. Dohoda na oblastech profesního rozvoje. 6.1 PROJEDNÁNÍ HODNOCENÍ SE ZAMĚSTNANCEM Výsledkem hodnotícího pohovoru je: poskytnutí zpětné vazby nadřízeným - jak hodnotí způsobilosti hodnoceného. vyhodnocení zadaných cílů dohoda o cílech dohoda o osobním programu rozvoje v oblastech, kde je prostor pro zlepšení nebo kde je možné využit těch kompetencí, v nichž hodnocený vyniká Důležitá je co nejpřesnější formulace očekávání a vymezení cíle, aby byl správně pochopen. Za tímto účelem se pro stanovení cílů doporučuje, jak je již uvedeno, použít zásady SMART. Součástí seznámení s cíli je projednání podpory hodnocenému ze strany nadřízeného pro zdárné splnění cílů. Výsledkem seznámení s cíli je výstup (ve formuláři v papírové podobě nebo v IT aplikaci) s potvrzeným hodnoceným i manažerem, který se stává závazným pro obě strany. 6.2 VAZBA NA ODMĚNU, ROZVOJ A KARIÉRU Při dobré znalosti zaměstnanců z hodnotících rozhovorů a péčí o jejich rozvoj je možné postupně vytipovat zaměstnance, kteří mají potenciál na pozici vedoucího Dosahuje-li hodnocený zaměstnanec pravidelně a dlouhodobě nadprůměrných hodnot kompetencí, je vnímán jako perspektivní a je mu ze strany nadřízeného věnována zvláštní péče, zejména v oblasti rozvoje.

16 / 20 Na základě výsledků hodnocení je možné posoudit připravenost pro nástupnictví nebo zastupování ve vlastním útvaru nebo i obsazení vedoucí funkce v jiném útvaru. Vždy je třeba mít na paměti, že jeho příprava mu poskytuje příležitost. Současně jsou rozvoj a perspektiva významnými motivačními činiteli. Úřad si tak připravuje interní zdroje vedoucích zaměstnanců a zajišťuje si zastupitelnost.

17 / 20 6.3 VAZBA NA ODMĚŇOVÁNÍ - FINANČNÍ MOTIVACE Systém hodnocení je o to účinnější, pokud je provázáno s odměňováním a rozvojem zaměstnance. Hodnocení podle cílů stanovuje samostatná Metodika podle stanovování a hodnocení cílů, která uvádí také vazby mezi hodnocením cílů a chováním. Hodnocení chování popisuje samostatná Metodika pro hodnocení chování (kompetencí). 6.4 HLAVNÍ BODY VAZBY HODNOCENÍ NA SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ Výsledek hodnocení má standardně vliv na odměny (čtvrtletní odměny), nikoli na osobní ohodnocení nebo na pevnou složku mzdy. Hodnocení výkonových cílů 4x ročně hodnocení výkonu (plnění cílů, úkolů) je vázáno na tzv. čtvrtletní odměny provádí se 4x ročně. výsledek hodnocení se tedy promítne do čtvrtletních odměn. odměny jsou vypláceny po čtvrtletích podle dílčích výsledků plněných cílů. tyto odměny jsou vypočítány na základě vyplněné aplikace v nastaveném algoritmu pouze za cíle bez hodnocení chování (dle kompetenčního modelu) Hodnocení chování 1x ročně současně se 4. hodnocením cílů Hodnocení chování se uskuteční na konci ročního cyklu současně s výsledným hodnocením cílů. Chování se hodnotí 1x ročně. Výsledek hodnocení zahrnuje výsledné vyhodnocení cílů i hodnocení chování dle kompetenčního modelu. Odměna se stanoví dle algoritmu z příslušného podílu příslibu celkové roční na poslední čtvrtletí. Finanční odměna Výsledná část odměny na konci ročního období je závislá na celkovém hodnocení všech cílů a současně je korigována výsledkem hodnocení chování. Výsledná odměna se vyplácí na konci 4. čtvrtletí roku. Tajemník má oprávnění ke korekci vzhledem k disponibilním mzdovým prostředkům a vyhodnocení dopadu splněných cílů.

18 / 20 Nefinanční odměna Výsledkem hodnocení může být rovněž motivace jiným způsobem než finanční odměnou. Níže uvádíme nástroje pro nefinanční motivaci. Současně uvádíme techniky, kterými je možné zaměstnance rozvíjet. 6.5 TECHNIKY NEFINANČNÍ MOTIVACE Ústní pochvala: Jeden z nejúčinnějších motivačních nástrojů. Pochvala může mít různé projevy - individuální pochvala, pochvala před ostatními zaměstnanci, písemná pochvala např. v podobě poděkování. Vyhledání nové příležitosti pro zaměstnance: Motivační technika vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Obvykle se jedná o nadstandardní úkol, nové zadání, které představuje pro zaměstnance nový impuls. Může se jednat např. o zařazení zaměstnance do řešení v rámci projektu - účast v projektovém týmu apod. Nabídnutí nové rozvojové příležitosti zaměstnanci: Motivační technika vhodná pro zaměstnance, kteří zvládají bezproblémově svoji rutinní náplň. Může se jednat např. o vyslání na pracovní cestu do regionů, na stáž, účast na výběrovém školení apod. Cílené vyslechnutí názoru zaměstnance na řešení problému: Upevňuje v zaměstnanci pocit důležitého článku týmu. Často je navržené řešení výraznou pomocí při řešení problému. Delegování některé z povinností vedoucího zaměstnance na zaměstnance: Výrazná motivace pro odpovědné zaměstnance kombinovaná s výhodou úspory času přímého nadřízeného manažera. Osobní hodnocení: Účinný nástroj pro poskytnutí zpětné vazby zaměstnanci a jeho zmotivování patřičným směrem. Ústní výtka pokárání: Velice účinný motivační nástroj především při jeho včasném použití, který umožňuje rychlé uvedení pracovního chování a pracovního postoje do žádoucího stavu. Při včasném použití nemusí být zaměstnancem vnímáno negativně, ale spíše jako pomoc.

19 / 20 6.6 TECHNIKY ROZVOJE V následující části uvádíme příklady pro způsoby rozvoje zaměstnanců, které je možné použít při projednávání individuálního rozvojového plánu v průběhu hodnotícího rozhovoru. 6.6.1 Samostatné A) PRACOVNÍ SETKÁNÍ Pravidelné schůzky skupiny vedoucích odborů diskuse o reálných problémech, které úřad řeší. Vedoucí se s tajemníkem domluví na tématu, které potřebuje úřad řešit a společně se nad ním buď pravidelně nebo i náhodně schází a snaží se najít klíč k vlastnímu zlepšení, vyměnit si inspiraci, podělit se o zkušenosti. B) VIDEO STUDIUM Vypůjčení videokazety či případně videa CD s problematikou, ve které se chci rozvíjet. C) E-LEARNING Získám e-learningovou aplikaci na dané téma a sám si ho procvičuji na počítači případně podle návodu i v praxi. D) PŘEDNÁŠKA Zúčastním se přednášky na téma, které souvisí s mojí rozvojovou potřebou. E) SAMOSTUDIUM Nejčastěji realizované formou studia literatury či poslechem audio kazet k vybrané problematice. F) TUTORSTVÍ Péče o kolegu, který sám potřebuje rozvoj. Já si vyberu méně zkušeného kolegu a nabídnu mu pomoc v jeho rozvoji formou tutorství. Tím, jak se o něho starám a pomáhám mu v jeho rozvoji, rozvíjím současně velmi efektivně i sebe. Tutorství zpravidla trvá určitou periodu, nejčastěji v řádu měsíců. 6.6.2 Společně s nadřízeným G) ŘEŠENÍ PŘÍPADOVÝCH STUDIÍ, PROJEKTŮ Získám k dané problematice případové studie (popis určité situace buď s řešením či bez) a pak následně následuje diskuse řešení s lektorem, nadřízeným, kolegou. Rozbor běžících či ukončených projektů. Rozebíráme, co a jak jsme řešili.

20 / 20 H) MENTORING Více či méně pravidelné diskuse s jiným, zkušenějším manažerem (nejlépe v hierarchii na stejné úrovni jako můj přímý nadřízený). Mentor je určen po diskusi s přímým nadřízeným (na základě odborné a manažerské způsobilosti a osobnosti manažera zdaleka ne všichni manažeři jsou schopni sehrát roli mentora) a mentorství trvá předem domluvenou časovou periodu, nejčastěji v řádu měsíců. I) PROJEKT Reálné zadání s jasně definovaným efektem, začátkem a koncem. Zadání projektu vznikne v diskusi s manažerem a je odvozeno od reálné pracovní situace a od rozvojové potřeby manažera. Současně se tak v projektu řeší reálný pracovní problém a dochází k rozvoji manažera. J) ROTACE FUNKCÍ, STÍNOVÁNÍ Zastávání jiné pozice na předem stanovenou dobu. Rotace může být dočasná (po uplynutí stanovené doby se vracím na původní pozici) nebo trvalá (nikdy už se na původní pozici nevracím). Stínování znamená, že sleduji práci jiného kolegy, abych poznal co jeho práce obnáší. K) SPECIFICKÉ ZADÁNÍ, ÚKOL Zadání na konkrétní rozvojovou potřebu, nemusí nutně mít odraz v praktické realizaci. Řeším jasné zadání, které je však dominantně odvozeno od mé rozvojové potřeby a může jít o řešení do šuplíku. L) COACHING Pravidelné schůzky s koučem pro řešení reálných problémů. M) TRÉNINK PŘI PRÁCI Reálná práce v neupravených podmínkách běžných pracovních situacích - za účasti trenéra. Například trenér sleduje reálnou poradu a poté ji s vedoucím a účastníky rozebere a poradí co a jak zlepšit. N) KONFERENCE Jednotliví odborníci přednáší a diskutuje se o stanoveném tématu. Přínos zkušenosti z jiných úřadů 6.7 PŘEHLED FORMULÁŘŮ PRO PRÁCI S PERSONÁLNÍMI NÁSTROJI Příslušné formuláře jsou přílohou k jednotlivým metodikám 1. Formulář hodnocení cílů 2. Formulář hodnocení kompetencí 3. Formulář - vyhodnocení hodnotícího rozhovoru