Řízení projektů IS/IT Dle učebnice Řízení projektů IS/IT, D. Chlapek, D. Chocholatý, Oeconomia, 2004
Projekt Řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných termínech, ceně s přidělenými zdroji. Řízení projektů IS/IT, D. Chlapek, D. Chocholatý, Oeconomia, 2004
Projekt IS/ICT Řízená skupina činností vyvolaná za účelem pořízení nebo adaptace (změny) IS/ICT, směřující k dosažení předem určených cílů. Projekt končí předáním produktů do užívání. Řízení projektů IS/IT, D. Chlapek, D. Chocholatý, Oeconomia, 2004
Řízení projektů Plánování Organizování Delegování a motivování Řízení Času, zdrojů,peněz, kvality, změn,... Hodnocení a kontrolování
Vlastnosti projektu Unikátní Přesné cíle Dané terminy Danou cenu Omezené zdroje
Stadia řídícího postupu projektu Příprava Naplánování Provedení Ukončení
Role informační strategie Všechny projekty IS/ICT musí vycházet z informační strategie
Organizace řízení projektu IS/ICT
Organizace řízení projektu IS/ICT Zástupce uživatele Řídicí komise projektu Zástupce sponzora Zástupce dodavatele Tým kvality Tým změn Vedoucí projektu Vedoucí etapy Vedení projektu Sekretář Tým akceptace Vedoucí týmu 1 Člen týmu Člen týmu Vedoucí týmu 2 Člen týmu Člen týmu
Zástupce sponzora Organizuje a řídí schůzky kontrolní komise Rozhoduje o změnách základních parametrů ze strany sponzora Schvaluje rozpočet
Zástupce uživatele Zajišťuje účast uživatelů v týmech Rozhoduje o změnách parametrů za uživatele Podílí se na akceptačním řízení
Zástupce dodavatele Zajišťuje dodržení povinností dodavatele Zastupuje zájmy dodavatele
Vedoucí projektu Vytváří plán projektu Určuje odpovědnosti, přiděluje a kontroluje úkoly Řídí postup projektu Kompletuje změnové požadavky
Tým kvality Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Plán kvality Průběžná kontrola kvality Kontrola kvality milníků
Tým akceptace Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí! Vypracovává plán akceptace Zodpovídá za provedení akceptačního řízení
Tým řízení změn U některých větších projektů Vedoucího a členy schvaluje řídící komise Zástupci všech tří rolí Připravuje podklady pro změnové řízení
Řídicí x věcné postupy Řídicí postupy Věcné postupy Příprava Naplánování Provedení Ukončení Úvodní studie GAN DAN Implementace Zavedení
Základní dokumenty Příprava Projektový záměr Naplánování Plán projektu Provedení Věcné výstup, změnový protokol, předávací protokol, akceptační protokol, deník, zpráva o průběhu Ukončení Vyhodnocení projektu
Projektový záměr Nezpracovává vedoucí projektu Důvody, cíle, metriky, přínosy Co není předmětem projektu Náklady, požadované zdroje
Plán projektu Plán obsahu a výstupů Plán čerpání zdrojů Časový plán Plán rizik Plán kvality
Plán projektu obsah Strukutra prací Výstupy Organizace Harmonogram Potřeba zdrojů Rizika projektu Projektové metriky Rozpočet Procedury zjištění kvality
Plánování pracnosti zdroje Kvalifikovaný odhad Analogické projekty Znalostní databáze organizace Speciální techniky
Plánování pracnosti typy přesnosti Řádová Na začátku projektu ( - 25 % +75%) Předběžná Specifikace požadavků (- 10 % + 25 %) Realistická Podrobná znalost výstupů (- 5 % + 10 %)
Plánování pracnosti techniky Delfská věštírna Analogie Gantt Chart (Úsečkové diagramy) Síťové diagramy Critical Path Method (CPM)
Gantt Chart Trhání zubu Příprava Nervozita Strach Chystání kleští Provedení Otevírání pusy Hledání zubu Tahání Držení Závěr Radost Bolení se Mytí kleští Pacient Pacient Sestra Pacient Zubař Zubař Sestra Zubař Pacient
Výhody Gantt Chart Délky činností Předstih či zpoždění Zobrazení kritické cesty Nevýhody Závislosti Sledování průběhu Procentuální zobrazení stavu ukončenosti
CPM 1 1: 4 5: 8 4 2 3 2 5: 6 10:10 5 4 1 4 7 2 2: 3 5: 5 5 2 5 6 Kritická cesta: 1 4 6 7
Provedení projektu Zahájení projektu Budování a formování týmu Sledování postupu prací Úprava parametrů Kontrola kvality Akceptační řízení Ukončení projektu
Kontrola projektu Procento dokončenosti nespolehlivé Předmětem kontroly dokončené výstupy Kontrolní schůzky (body) projektu
Náklady Sledují se odchylky od plánu Nutnost určit důvody odchylek Vždy je nutno brát v úvahu dosažené výstupy
Změnové řízení Postup pro uplatnění, posouzení a řešení změny obsahu, rozsahu, cílů termínů a rozpočtu projektu Požadavek kdokoli vedoucímu proj. Změnu schvaluje řídící komise
Projektová změna Popis navrhované změny Odůvodnění Návrh úpravy parametrů projektu
Deník projektu Činnosti Problémy Poznámky Podklad pro zpracování zpráv
Akceptační protokol Popis akceptovaného výstupu projektu Seznam kritérií Připomínky k výstupu Vyjádření AKCEPTOVÁNO BEZ VÝHRAD AKCEPTOVÁNO S VÝHRADAMI NEAKCEPTOVÁNO Termín pro odstranění nedostatků
Protokol o ukončení prací na projektu Zhodnocení výsledků projektu Zjištěné výhrady a připomínky Seznam odchylek od Projektového záměru Seznam souvisejících dokumentů
Portfolio projektů
Projektové portfolio Kolekce projektů, které sdílí stejné strategické cíle společnosti a využívají stejné zdroje (navzájem o ně soutěží)
Základní východiska Projekty nelze řídit jako nezávislé entity Vždy víc projektů než zdrojů
Cíle Propojení portfolia se strategickými cíli Správný výběr projektů Maximalizace hodnoty portfolia
Hodnotící matice projektů vysoké Riziko projektu Kvadrant I Kvadrant III Kvadrant II Kvadrant IV nízké Přínosy projektu vysoké
Kvadrant I vysoké Riziko projektu nízké Kvadrant I Kvadrant III Přínosy projektu Kvadrant II Kvadrant IV vysoké Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Výrazný vliv na způsob práce, ale nezvyšují výkonnost Neověřené technologie Malý počet uživatelů nebo malý dopad
Kvadrant II vysoké Riziko projektu nízké Kvadrant I Kvadrant III Přínosy projektu Kvadrant II Kvadrant IV Dlouhotrvající projekty v plánovací fázi nebo bez plánu Neověřené technologie Nařízené projekty Velký dopad na celkovou oblast podnikání
Kvadrant III Riziko projektu nízké Kvadrant I Kvadrant III Přínosy projektu Kvadrant II Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Malé projekty, osvojené technologie Malý počet uživatelů vysoké Výstupy statického charakteru (realizace semináře)
Kvadrant IV Riziko projektu nízké Kvadrant I Kvadrant III Přínosy projektu Kvadrant II Kvadrant IV Krátkodobé projekty v realizační fázi Ověřené technologie Platné trendy Významné zvýšení vysoké výkonnosti
Zhodnocení projektů vysoké Odstranění Nízké riziko, nízký přínos (asi zamítnuto) Riziko projektu nízké Přínosy projektu Vysoké riziko i přínos (asi přijato) Portfolio vysoké
Hodnotící kritéria Riziko Přínos
Hodnotící kritéria riziko Riziko dokončení projektu včas Organizační riziko Technologické riziko Riziko neudělání projektu Riziko spojených nákladů
Hodnotící kritéria přínos Počet uživatelů Dopady napříč funkcionálními oblastmi Vliv na zlepšení firemní kultury Vliv na služby zákazníkům Poměr přínos/náklady
Sociálně psychologické aspekty
Sociálně psychologické aspekty Zvyšuje se podíl manažerských dovedností na dosahování úspěchu projektů Teoretické zázemí: psychologie, sociologie Emoční inteligence Vůdcovství
Techniky budování Výběr členů týmu týmů nové Potřebné technické a komunikační schopnosti (charakterové rysy) Formující seminář Poznání ostatních, své i jejich role, co se od něj a ostatních očekává Komunikační, týmové hry, osobnostní testy Seznámení s plánem projektu
Techniky budování týmů existující Diagnostické schůzky Umožnit členům veřejně ventilovat svůj pohled na problémy Plán k odstranění problémů Plán pro každého člena týmu, aby se problémům předešlo
Osobnostní typy Analytický Logický, systematický, uvážlivý Chce vědět jak, přesný, statistiky Bojí se ztrapnění, introvert nedává najevo emoce Podporující Loajální, kooperativní, trpělivý Chce vědět proč, vztahy, podpora Bojí se ztráty důvěry, introvert, ale emoce Řídící Výkonný, rozhodný, pragmatický Chce vědět co, výsledky, po jeho Strach, že ztratí kontrolu, extrovert, nedává průchod emocím Expresivní Nadšený, otevřený, přesvědčivý Chce vědět kdo, má rád ocenění Strach z odmítnutí, extrovert, emoce
Emoční inteligence EQ označuje schopnost rozumět lidem 5 oblastí Znalost vlastních emocí Zvládání emocí Schopnost sebemotivace Empatie Umění mezilidských vztahů
Leader Je to člověk, který dokáže přimět jiné lidi k tomu, aby dělali něco, do čeho se jim nechtělo, a aby to dělali rádi. H.S.Truman Vede, rozhoduje, jde v čele Musí Vědět, co je pro tým důležité Mít vizi Riskovat Kontrolovat Postoje + Chování = Výsledky
Groupthink Skupinové myšlení (skupinová hloupost) Příčiny Jedna osoba dominuje Chybí autorita Následky Přestane uvažovat o alternativách Přestane zkoumat rizika Lhostejná k negativním důsledků Výběrové zkreslení
Groupthink příznaky Iluze nezranitelnosti Racionalizace chybných rozhodnutí Iluze, že skupina ví víc než jedinec Sdílení myšlenkových stereotipů Iluze jednomyslnosti a nejrychlejší shody