Kuchařka pro úspěšné finanční ředitele Jaké jsou zásady správného finančního řízení podniku 20. ledna 2010, Praha SAS Fórum 2010 Praha Arthur D. Little GmbH organizační složka Danube Hause Karolinská 650/1 186 00 Praha 8 Tel.: (420) 224 941 303 Fax: (420) 224 941 302
Klub finančních ředitelů ve spolupráci se společností Arthur D. Little a Eficia realizoval na konci března 2009 bleskový průzkum na téma Dopady finanční krize a změna role CFO Průzkum na téma Dopady finanční krize a změna role finančního ředitele Průzkum byl prováděn v časovém období od 16.03. 2009 do 23.03.2009 Cílová skupina členové Klubu finančních ředitelů Bylo osloveno 90 členů CFO, z nichž odpovědi na otázky průzkumu poskytlo 44 respondentů (48,9 %) ADL_Lib_20070209_A4_EN 2
Průzkumu se účastnili finanční ředitelé nejvýznamnějších podniků v České republice Průzkumu se zúčastnili: Členové clubu CFO, kteří působí v oblastech: Energy a Utilities (3) Finanční instituce (5) Chemický průmysl (1) IT (3) Průmyslová výroba (3) Retail služby (3) Stavebnictví (1) Telekomunikace a média (8) Ostatní (17) Společnosti s obratem do 100 mil. CZK (11 respondentů) a s obratem nad 100 mil. CZK (33 respondentů) Společnosti s počtem zaměstnanců: Do 100 (16 společností) Do 500 (18 spol.) Do 1 000 (5 spol.) Nad 1 000 (5 spol.) ADL_Lib_20070209_A4_EN 3
Více jak 64 % respondentů tvrdí, že role finančního řízení se za posledních pět let zásadně nezměnila. Měnila se v posledních pěti letech role finančního ředitele? Ano (16) Ne role finančního ředitele se v posledních pěti letech zásadně neměnila (28) 36% 64% Ano, role finančního ředitele se měnila Ne, role finančního ředitele se zásadně nezměnila ADL_Lib_20070209_A4_EN 4
Na základě analýz a procesních modelů jsme definovali aktivity, které většinou spadají do agendy finančních ředitelů a následně jsme se dotázali na prioritu a objem stráveného času Jaké činnosti a aktivity převládají dnes ve Vaší agendě, prosím udejte prioritu a podíl činnosti v %. Financování společnosti, řízení cash-flow Měření a řízení výkonnosti, reporting Plánování, controlling, rozbory Účetní a závěrovké práce Daňová problematika Aktivity na kapitálových trzích Fúze a akvizice Risk management Regulace Nákup IT Jiné ADL_Lib_20070209_A4_EN 5
Mezi tři hlavní priority finančních ředitelů patří oblast měření a řízení výkonnosti, řízení financí a cash-flow a současně také controlling a plánování Za prioritu č. 1 označili finanční ředitelé oblast měření a řízení výkonnosti a reporting. Této činnosti finanční ředitelé ve většině případů věnují až 30 % svého času. Jsou však i případy, kdy tato činnost zabírá finančnímu řediteli pouze 5 % jeho času. Překvapením průzkumu také bylo, že jen 20 % dotázaných finančních ředitelů používá pro řízení BSC. Ve většině případů se používají individuálně stanovená měřítka výkonnosti. S kvalitou reportingu je spokojeno více než 70 % finančních ředitelů, přičemž průzkum provedený před 6-ti lety vykazoval přesně obrácené hodnoty (spokojenost nedosahovala ani 10 %). Mezi další prioritní oblasti finančních ředitelů patří financování společnosti, řízení cash-flow společně s plánováním, controllingem a práci s rozbory. Více času překvapivě věnují finanční ředitelé plánování a controllingu. Dle našeho zkoumání 35 % finančních ředitelů věnuje jen 5 % svého času oblati financování a řízení cash-flow. Celkově finanční ředitelé věnují až 60 % svého času právě třem výše uvedeným činnostem řízení výkonnosti, financování a controllingu. Do 5 % svého času se věnují finanční ředitelé oblastem spojených se závěrkovými pracemi, daňovou agendou, aktivitám na kapitálovém trhu, risk managementu, regulaci, nákupu, IT, fúzím a akvizicím. Tyto oblasti byly také označeny jako oblasti s nízkou prioritou pro finanční ředitele. Téměř 47 % finančních ředitelů uvedlo, že mají k dispozici účetní závěrku do třech dnů. Naopak jen 7 % respondentů uvedlo, že jim účetní závěrka trvá více než 20 pracovních dnů. V případě roční účetní závěrky jsou výsledky k dispozici mnohem později, téměř 60 % finančních ředitelů pracuje na účetní závěrce více než 30 dnů. ADL_Lib_20070209_A4_EN 6
Během posledních let se zásadně změnila agenda finančních ředitelů. Z technicky zdatného účetního experta se postupně stává business partner. Jaké jsou klíčové faktory úspěchu? Finanční strategie musí být provázána se strategií korporátní, musí být praktická a měřitelná Finanční procesy musí být hodnotově orientovány a integrovány s ostatními business procesy, musí být spolehlivé a nákladově efektivní Finanční systém řízení musí flexibilní se schopností pružně reagovat na změny a současně provázaný se systémem řízení rizik Kultura řízení financí musí být hodnotově orientována a nikoliv pouze nákladově Finanční ředitel musí: porozumět business driverům a tvorbě hodnoty vytvořit partnerský vztah s ostatními řediteli nastavit pravidla efektivní komunikace využívat všech dostupných nástrojů IT ADL_Lib_20070209_A4_EN 7
Nejčastější reakcí na současnou hospodářskou krizi je snižování nákladů. Jsou však opatření zaměřená na snižování nákladů dostatečně relevantní a pomohou podnikům přežít krizi? Jaké kroky jste provedli v posledních 6-ti měsících jako reakci na světovou hospodářskou krizi? Snižování nákladů (22) 7% 5% 17% Využití inovací (7) Zavedení krizového managementu (5) Pozastavení všech rozvojových projektů (3) Pozastavení produkce (2) 12% 7% Změna produktového portfolia/teritoria (3) Žádné (2) 52% Využití inovací Pozastavení produkce Snižování nákladů Zavedení krizového managementu Změna produktového portfolia/teritoria Žádné ADL_Lib_20070209_A4_EN 8
Finanční ředitelé očekávají, že se finanční krize během následujících dvou let ještě prohloubí Kdy dosáhne hospodářství v ČR svého dna? V roce 2010 (17) V roce 2011 (13) 11% 4% 13% V roce 2009 (6) V roce 2012 (4) V roce 2013 (2) 20% 26% V roce 2015 (2) 26% v r 2009 v r 2010 v r 2011 v r 2012 v r 2013 v r 2015 ADL_Lib_20070209_A4_EN 9
Průzkum na téma Dopady finanční krize Současná hospodářská krize postihne všechna odvětví. Podniky, které budou připraveny, získájí konkurenční výhodu a vyjdou z krize posíleny Závěr Více jak polovina finančních ředitelů reaguje na současnou hospodářskou krizi snižováním nákladů velmi často je to však plošné snižování nákladů terčem snižování nákladů bývají často nevýznamné položky (předplatné novin a časopisů, občerstvení na pracovišti, omezení osobních telefonních hovorů, ) složitější, ale efektnější cestou je vyjednání lepší ceny a zachování rozsahu nakupovaných služeb či produtků (funguje v oblasti marketingu a reklamy, v oblasti telekomunikací, při nákupu elektřiny a plynu) při snižování nákladů se zapomíná na skutečnost, že krize musí někdy skončit Téměř 17 % respodentů se rozhodlo využít inovací, resp. hledat alternativy ke svému produktovému portfoliu (od výroby hudebních nástrojů k luxusnímu nábytku, od výroby lyžařských brýlí k výrobě komponentů vzduchotechniky, ), při zachování přiměřené míry komplexity Jen 12 % respondentů uvedlo, že zavedli ve společnosti krizový management; dnešní situace si žádá mimořádná opatření a projektový či krizový management je zcela na místě Jedním z klíčových parametrů pro překonání krize je finanční stabilita (dostatečná likvidita) resp. udržení cash-flow, shodli se finanční ředitelé 68% respondentů průzkumu očekává prohloubení krize v následujících dvou letech Jsou však firmy a odvětví, které mohou využít hospodářské krize ve svůj prospěch a získat tak konkurenční výhodu ADL_Lib_20070209_A4_EN 10
Kontakt Děkuji za Vaši pozornost Dean Brabec Managing Director CEE Telefon: +420 255 702 600 Mobil: +420 602 656 381 E-mail: brabec.dean@adlittle.com Arthur D. Little GmbH Organizacni slozka Danube House Karolinska 650/1 186 00 Praha 8 Tel.: +420 224 941 303 Fax: +420 224 941 302 ADL_Lib_20070209_A4_EN 11