VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT Návrh eliminace ztrát při výrobě feritových jader Proposal for Waste Elimanation in the Ferrite Cores Production DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS AUTOR PRÁCE AUTHOR Bc. Jiří Janec VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR Ing. Zdeňka Videcká, Ph.D. BRNO 2013
Tato verze diplomové práce je zkrácená (dle Směrnice děkanky č. 1/2010). Neobsahuje identifikaci subjektu, u kterého byla diplomová práce zpracována (dále jen dotčený subjekt ) a dále informace, které jsou dle rozhodnutí dotčeného subjektu jeho obchodním tajemstvím či utajovanými informacemi.
Vysoké učení technické v Brně Akademický rok: 2012/2013 Fakulta podnikatelská Ústav managementu ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Bc. Janec Jiří Řízení a ekonomika podniku (6208T097) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Návrh eliminace ztrát při výrobě feritových jader v anglickém jazyce: Proposal for Waste Elimanation in the Ferrite Cores Production Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza procesů ve společnosti EPCOS, s.r.o. Návrh na odstranění ztrát výrobního procesu výroby feritových jader Zhodnocení přínosu návrhu řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy Podle 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: GEORGE,M., ROWLANDS,D., KASTLE,B. Co je to Lean Six Sigma? 1.vydání. Brno: SC&C Partner, 2005, 96 s. ISBN 80-239-5172-6. LIKE, J.K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad největšího světového výrobce. Dotisk 1. vydání. Praha: Management Press, 2010. 392 s. ISBN 978-80-7261-173-7. MAŠÍN, I. Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. 1. vydání. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2003, ISBN 80-903533-1-2. TÖPFER, A. a kol. Six Sigma. Koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1.vydání. Brno: Computer Press, 2008. 499 s. ISBN 978-80-251-1766-8. Vedoucí diplomové práce: Ing. Zdeňka Videcká, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2011/2012. Z.S. prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA Ředitel ústavu doc. Ing. et Ing. Stanislav Škapa, Ph.D. Děkan fakulty V Brně, dne 10. 1. 2013
Abstrakt Tématem diplomové práce je optimalizace výrobního procesu feritových jader ve společnosti Epcos, s.r.o. Práce je rozdělena na část teoretickou, analytickou a návrhovou. V první části práce jsou zpracovány teoretické poznatky spadající do oblasti štíhlé výroby, mapování procesů a mapování hodnotových toků. Na základě těchto poznatků jsou poté stanovena teoretická východiska pro zpracování dalších částí diplomové práce. Cílem analytické části je zpracování analýzy pro zmapování současného stavu výrobního procesu, nalezení úzkých míst ve výrobě, zhodnocení výsledků analýzy současného stavu, které poslouží pro návrhovou část práce, na vytvoření návrhů na optimalizaci úzkých míst ve výrobě a zhodnocení jejich přínosu. Klíčová slova: Štíhlá výroba, mapování hodnotových toků, procesní analýza, plýtvání, úzké místo, VA index. Abstract The topic of this thesis is to optimize the production process of ferrite cores in the company Epcos, Ltd. The work is divided into theoretical, analytical and design part. The first part of the thesis contains theoretical knowledge within the field of lean manufacturing, process mapping and mapping value streams. Based on these findings is determined the theoretical basis for the processing of other parts of the thesis. The aim of the analytical part of the analysis is to map the current state of the manufacturing process, finding bottlenecks, evaluating the results of analysis of the current state, which will be used for the design part of the thesis, to develop proposals for optimizing production bottlenecks and evaluate their contribution. Key words: Lean manufacturing, value stream mapping, process analysis, waste, bottleneck, VA index.
Bibliografická citace JANEC, J. Návrh eliminace ztrát při výrobě feritových jader. Brno: Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, 2013. 88 s. Vedoucí diplomové práce Ing. Zdeňka Videcká, Ph.D.
Čestné prohlášení Prohlašuji, že předložená diplomová práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem ve své práci neporušil autorská práva (ve smyslu Zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským). V Šumperku dne 7. ledna 2013.
Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat své vedoucí diplomové práce, paní Ing. Zdence Videcké, Ph.D., za její dohled, rady a odbornou pomoc, kterou mi věnovala při psaní této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval panu Ing. Tomáši Pavelkovi, projektovému specialistovi ve společnosti Epcos, s.r.o., dále vedoucímu technologie panu Ing. Petru Mrkosovi a vedoucímu výroby panu Pavlu Krmelovi, za poskytnutí nezbytných údajů, informací, praktických rad a také za jejich značnou ochotu i čas, který mi věnovali během vypracovávání této diplomové práce.
Obsah Úvod... 12 I. Teoretická část... 14 1. Štíhlá výroba Lean manufacturing... 15 1.1 Štíhlá výroba... 15 1.2 14 zásad celkové koncepce firmy Toyota... 17 1.2.1 První kategorie Dlouhodobá filozofie... 17 1.2.2 Druhá kategorie Správný proces přinese správné výsledky... 17 1.2.3 Třetí kategorie přidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery 19 1.2.4 Čtvrtá kategorie nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje organizační učení... 19 2. Eliminace plýtvání... 21 2.1.1 Plýtvání způsobené nadprodukcí... 21 2.1.2 Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami... 21 2.1.3 Plýtvání způsobené opravami a zmetky... 22 2.1.4 Plýtvání způsobené zbytečnými pohyby... 22 2.1.5 Plýtvání způsobené špatným zpracováním... 22 2.1.6 Plýtvání způsobené prostoji (čekáním)... 23 2.1.7 Plýtvání v oblasti dopravy... 23 3. Mapování procesů... 25 3.1 Symboly používané v procesní analýze... 25 3.2 Procesní mapa... 26 4. Mapování hodnotového toku - VSM... 28 4.1 Takt time... 30 4.2 Balancování linky... 30 4.3 Postup a struktura činností při vytváření aktuálního a budoucího hodnotového toku 30
4.4 Ikony a jejich význam pro tvorbu mapy hodnotového toku... 32 5. Ukazatel OEE Celková efektivita zařízení... 34 II. Analytická část... 36 6. Představení společnosti... 37 6.1 Základní identifikační údaje společnosti... 38 6.2 Výrobkové portfolio... 39 6.3 Strategie podniku... 40 6.4 Řízení jakosti... 41 6.5 Informační systém... 41 6.6 Organizační struktura v Epcos s.r.o... 42 6.7 Globální analýza průběh zakázky v Epcos s.r.o.... 45 7. Výběr výrobkové rodiny... 48 8. Popis výrobního procesu výroby jader typu P + Pch... 50 8.1 Technologický postup výroby feritových jader... 50 8.1.1 Lisovna... 50 8.1.2 Výpal... 51 8.1.3 Kontrola po výpalu... 51 8.1.4 Broušení... 52 8.1.5 Výrobní mezisklad... 52 8.1.6 Optická kontrola a balení... 53 8.1.7 Výstupní kontrola... 53 8.1.8 Sklad hotových výrobků/expedice... 53 8.1.9 Výrobní logistika a zákaznický servis... 53 III. Návrhová část... 54 9. Výběr reprezentanta... 55 10. Mapování procesů... 59 10.1 Procesní analýza... 59
10.2 Mapa současného stavu... 61 10.3 Výběr pracoviště vhodného k optimalizaci... 62 10.4 Analýza pracoviště Lisovna... 64 10.4.1 Analýza prostojových časů... 64 10.4.2 Analýza průběžných dob jednotlivých středisek... 69 11. Návrhy optimalizace vybraných výrobních středisek... 71 11.1 Optimalizace střediska Lisovna - Projekt nového granulátu... 71 11.1.1 Popis projektu Nový granulát TDK... 72 11.2 Optimalizace střediska lisovna - Projekt nové generace odebíracího automatu ROBI 2 73 11.2.1 Popis projektu ROBI 2... 74 11.3 Optimalizace průběžné doby výrobních středisek... 75 11.3.1 Nová procesní analýza... 76 11.3.2 Mapa nového stavu... 77 12. Vyhodnocení výsledků a přínosů optimalizace... 80 Závěr... 83 Seznam použitých zdrojů a literatury... 85 Seznam použitých zkratek... 88 Seznam tabulek... 89 Seznam obrázků... 90 Seznam příloh... 91
Úvod V současné době, kdy na trzích panuje ostrá konkurence je potřeba neustále hledat konkurenční výhody, které nám pomohou získat před konkurencí náskok. Jednou z cest, která nám může pomoci získat konkurenční výhodu je obor průmyslové inženýrství. Přestože se jedná o možnost jak upevnit postavení firmy v konkurenčním prostředí, stále je tato příležitost v České republice do jisté míry opomíjena. Průmyslové inženýrství je mladý multidisciplinární obor, který se zabývá aktuální potřebou podniku v oblasti moderního průmyslového managementu. Kombinuje technické znalosti inženýrských oborů s poznatky z podnikového řízení a s jejich pomocí racionalizuje, optimalizuje a zefektivňuje výrobní i nevýrobní procesy. Systematicky se zabývá metodologií orientovanou na projektování, plánování, zavádění a zlepšování průmyslových procesů a implementační schopnost v oblasti inovací s cílem zajistit jejich vysokou efektivitu. Do praxe se aplikuje prostřednictvím projektů zaměřujících se na efektivnější fungování integrovaných a komplexních systémů lidí, informací, strojů, materiálů a energií s cílem zabránit jejich plýtvání a dosáhnout co nejvyšší produktivity. Na průmyslové inženýrství lze nahlížet jako na hledání cesty, jak jednodušeji, kvalitněji, rychleji a levněji vykonávat a řídit podnikové procesy. Lean manufacturing (Štíhlá výroba) nepředstavuje konkrétní metodu výroby, ale lze na ni nahlížet spíše jako na manažerskou filosofii. Klíčovou myšlenkou je eliminace všeho nadbytečného. Anglické lean je možné přeložit jako štíhlý. Štíhlá výroba nejprve slavila velké úspěchy v automobilovém průmyslu, později se však celkově rozšířila ve strojírenském průmyslu. Principy štíhlé výroby se dokonce rozšířily i do maloobchodních řetězců, a také i do méně tradičních odvětví, jakými jsou například bankovnictví nebo zdravotnictví. Neomezuje se tedy proto výhradně jen na výrobní sféru, ale je to filozofie, která je aplikovatelná v jakémkoliv odvětví a téměř v jakémkoliv procesu. 12
Cíl diplomové práce Diplomová práce se zabývá analýzou hodnotového toku a je rozdělena na teoretickou a praktickou část. Teoretická část pojednává o problematice štíhlé výroby. Obsahem praktické části se je analýza hodnotového toku ve společnosti Epcos, s.r.o. Jelikož se společnost potýká s problémy spojenými s dodávkovou věrností, je cílem této práce praktická aplikace současných metod štíhlé výroby s úmyslem vytvoření plynulého materiálového toku směrem k zákazníkovi a s tím spojenou dodávkovou věrností, snížení průběžné doby a optimalizaci toků redukcí rozpracované výroby, a zároveň posloužit jako výchozí analýza pro případnou změnu organizace práce. Návrh vychází z analytické části práce, kde bude nejprve představena společnost Epcos, s.r.o. která je součástí mezinárodní korporací TDK, analyzována výrobková rodina a popsán postup výroby. Návrh eliminace ztrát je řešen vytvořením hodnotové mapy. To znamená, že v rámci návrhu řešení musí být vytipován představitel, vytvořena hodnotová mapa stávajícího stavu, která umožní najít úzká místa ve výrobě. Při eliminaci úzkých míst, bude navržena nová mapa hodnotového toku včetně návrhů na eliminaci ztrát při výrobě feritových jader. 13
I. Teoretická část 14
1. Štíhlá výroba Lean manufacturing 1.1 Štíhlá výroba Koncepce štíhlé výroby (Lean manufacturing) vznikla v 50 až 60 letech 20. století v japonské automobilní společnosti Toyota jako alternativní řešení k hromadné výrobě v prostředí, které požadovalo vysokou úroveň flexibility a zároveň nemělo dostatečné finance na nákladné investice. Hlavním impulsem bylo udržet si konkurenceschopnost na světových trzích, zejména díky sílící americké a evropské konkurenci. Za zrodem tohoto systému stojí manažer Taiichi Ohno. Základem této filozofie je sledování hodnotového toku surovin přeměňujících se v hotový výrobek, který koncový zákazník požaduje a za který je ochoten zaplatit. Výrobní systém Toyoty stojí na dvou hlavních pilířích. Prvním z nich je JIT (just-intime) neboli výroba/dodávka právě včas a JIDOKA neboli automatizace s lidskou inteligencí. Právě "včas" znamená, že se v procesu toku potřebné díly dostanou na montážní linku přesně v tom čase, kdy jsou potřebné, a jen v takovém množství, které je třeba. Tato myšlenka byla převzata z amerických automobilek (poprvé byla použita ve společnosti Ford). Automatizací lidskou inteligencí se rozumí, že stroj je schopen odlišit špatný výrobek od dobrého. V případě problému stroj automaticky zastaví svoji činnost nebo jiným způsobem zamezí vzniku špatného výrobku Na výše zmíněných pilířích kombinovaných s eliminací zbytečností (plýtvání), je postavena filozofie Toyoty. Práci Taiichiho Ohnoho byla později v 60 letech doplněna výsledky Shigea Shinga v oblasti redukce nastavovacích časů (SMED), díky čemuž bylo možné vyrábět v mnohem menších dávkách. Takto vytvořená flexibilita byla nedocenitelná, když ropná krize v roce 1973 zastavila průmyslový rozvoj. Následovala dlouhodobá recese, ve které byly tradiční způsoby hromadné výroby naprosto nevyhovující. Právě z tohoto důvodu mohly Toyota i další japonské automobilky, které mezitím převzaly od Toyoty několik metod, kvůli možnosti a flexibilitě nového výrobního systému, mohly stále vyrábět se ziskem. 15
Příčinami těchto úspěchů se začal zabývat profesor James P. Womack a jeho kolegové (na Massachusetts Institute of Technology). James P. Womack se podrobnou studií celé filozofie a metodologie konceptu štíhlé výroby zasloužil o její rozšíření a osvětu. Zavedl také pojem štíhlé výroby jako alternativu k hromadné výrobě. [19] Definice štíhlé výroby říká: Štíhlá výroby znamená vyrábět v samořízené výrobě. Koncentruje se na snižování nákladů přes nekompromisní úsilí po dosažení perfekcionismu. Ke každému dni ve výrobě patří principy Kaizen, analýzy toků a systémy Kanban. Toto úsilí vtahuje do změn všechny pracovníky podniku od vrcholového managementu až po pracovníky ve výrobě. [6] Štíhlá výroba (Toyota production system) je postavená na myšlence udělat více při použití méně. Jedná se o takový způsob výroby, kdy se výrobce snaží uspokojit v největší možné míře zákazníkovy požadavky tím, že bude vyrábět pouze to, co si zákazník přeje. Tyto produkty se snaží vyrábět v co nejkratší době za využití méně času a místa, lidské práce, materiálu a to bez ztráty kvality či na úkor zákazníka. [11] Cíl orientace na zákazníka: Nejvyšší kvalita, nejnižší náklady, nejkratší procesní doba při neustálé eliminaci zdrojů plýtvání. Just in time Jidoka Angažovanost: Pružný a motivovaný tým pracovníků hledajících neustále lepší cesty a postupy. Standardizace Stabilita Obrázek 1 Základní grafická podoba štíhlé výroby. (Vlastní) 16
Jak je patrné na obrázku č. 1. základ štíhlé výroby stojí na stabilitě a standardizaci. Hlavní pilíře tvoří Just-in-time a Jidoka (tato metoda bude blíže popsána v kapitole 1.2.2). Jako hlavní cíl štíhlé výroby tvořený vrcholem obrázku ( střecha ) je zaměření se na zákazníka, a to tím, že se snažíme dosáhnout nejvyšší kvality pro zákazníka při co nejmenších nákladech a v nejkratším možném čase. [11] Takzvaným srdcem tohoto systému výroby jsou flexibilní a motivovaní členové pracovního týmu, kteří se neustále snaží hledat nové lepší cesty a způsoby jak dosáhnout výše zmíněných cílů. [4] 1.2 14 zásad celkové koncepce firmy Toyota 1.2.1 První kategorie Dlouhodobá filozofie První zásada vychází z předpokladu činit svá manažerská rozhodnutí založené na dlouhodobé filozofii, a to i v případě, že mohou být na úkor krátkodobých finančních cílů. [8] 1.2.2 Druhá kategorie Správný proces přinese správné výsledky Druhá zásada spočívá ve vytvoření nepřetržitého procesního toku, který umožní odhalit skryté problémy. Pro dosažení takového procesního toku dosahujícího vysoké přidané hodnoty, je potřeba změnit podobu pracovních procesů. Cílem je vytvoření rychlého toku materiálu a informací a propojení zaměstnanců s procesy tak, aby bylo možné okamžité odhalení veškerých problémů. Klíčem k dosažení procesu neustálého zlepšování a rozvoje lidí je, aby tento tok byl zřetelný v kultuře celé organizace. [8] Třetí zásada využívá systému tahu jako prostředku vyhnutí se nadvýrobě. Spočívá v poskytování zákazníkům toho, co chtějí, kdy to chtějí a v jakém množství to chtějí. Doplňování materiálu, které je iniciováno spotřebou, je základní zásadou metody Just in time. Je to podniková filozofie, která se snaží o co největší zvýšení produktivity za současného zvyšování kvality v souladu s požadavky zákazníků. Metoda Just in time spoléhá na vyrovnání výroby (heijunka) a obsahuje tři důležité prvky: systém tahu, čas taktu a nepřetržitý materiálový tok. [8] Tato metoda je schopná rychle odpovědět na odchylky na výrobní lince. V případě vzniku zmetku na výrobní lince, musí výrobní manažeři neprodleně zareagovat na vzniklý problém na výrobní lince, aby nemuselo dojít k jejímu zastavení. [13] 17
Čtvrtá zásada spočívá ve vyrovnávání pracovního zatížení (heijunka). Pro úspěch koncepce štíhlé výroby je důležité odstraňování ztrát. Neméně důležité je ale také odstranění přetížení lidí i výrobních zařízení, což vede k odstranění nevyváženosti časového plánu výroby. Proto je nutné vyvinout úsilí o vyrovnání vytížení výrobních a obslužných procesů. [8] Pátá zásada vychází z vytváření takové kultury organizace, která umožňuje pracovníkům zastavení nebo zpomalení výrobního procesu, a to z toho důvodu, aby vyřešení problému a dosažení požadované jakosti bylo dosaženo napoprvé a dospělo se tak z dlouhodobého hlediska ke zvyšování produktivity. Základem vnášení jakosti je koncepce jidoka (stroje s lidskou inteligencí). [8] Šestá zásada definuje standardizované úkoly jako základ neustálého zlepšování a posilování pravomocí pracovníků. Základem toku a tahu je používání stálých a opakovatelných metod, aby bylo možné udržet předvídatelnost, pravidelný časový rytmus a zajistit tak pravidelné výstupy z vlastních procesů. Další krok spočívá ve využívání získaných znalostí a zkušeností o procesu díky tomu, že z nejlepších ověřených postupu bude učiněn standard. [8] Sedmá zásada je postavena na užívání vizuální kontroly, díky které nezůstanou skryté žádné problémy. Užití jednoduchých vizuálních znamení pomůže pracovníkům okamžitě určit, zda se pohybují v rámci standardních podmínek nebo zda se od nich odchylují. V místě vykonávání práce je potřeba vytvořit jednoduché systémy podporující tok a tah. [8] Osmá zásada je založena na předpokladu užívání důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem a procesům. Technologie má být užívána k podpoře lidí, nikoliv k jejich nahrazení. Mnohdy bývá vhodné proces nejprve manuálně propracovat a teprve poté přidat technologii, která jej bude podporovat. Nová technologie může představovat riziko, z důvodu časté nespolehlivosti, a tím může ohrožovat tok, proto má mít prověřený proces, který spolehlivě funguje, obecně přednost před novou a neprověřenou technologií. Než dojde k začlenění nové technologie do podnikatelských procesů a výrobních postupů, je nutné ji nejprve ověřit v provozních podmínkách. [8] 18
1.2.3 Třetí kategorie přidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery Zásada devátá říká, že by společnost měla vychovávat vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumí práci, žijí filozofií firmy a jsou schopni ji naučit ostatní. Tyto vůdčí osobnosti by měly pocházet spíše z řad vlastních zaměstnanců než z vnějšího okolí firmy. Práci vůdčích osobností nelze vnímat pouze jako schopnost plnit zadané úkoly a umění jednat s lidmi. Vůdce musí představovat ztělesnění filozofie firmy, proto je nezbytné, aby podrobně porozuměl každodenní práci. Pouze takto se může stát nejlepším učitelem filozofie dané firmy. [8] Zásada desátá říká, abychom rozvíjeli výjimečné lidi a týmy, které se řídí filozofií své firmy, aby dosahovali výjimečných výsledků. Je potřeba vytvářet silnou a stabilní firemní kulturu, podle které se budou lidé ve firmě řídit. Dalším důležitým krokem je věnování trvalého úsilí učení lidí tomu, jak mají správně fungovat jako tým, který usiluje o dosažení společného cíle, protože týmové práci je potřeba se učit. [8] Zásada jedenáctá doporučuje projevovat ohled vůči síti svých partnerů a dodavatelů a to tím, že je budeme podporovat a pomáhat jim zlepšovat se. Ke svým partnerům je potřeba přistupovat, jako by byli rozšiřující se součástí vlastní firmy. Tím, že podněcujeme své partnery k dalšímu růstu a rozvoji jim zároveň dáváme najevo, že si jich ceníme. Při vytyčování náročných cílů je potřeba podporovat své partnery v dosahování těchto cílů. [8] 1.2.4 Čtvrtá kategorie nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje organizační učení Zásada dvanáctá říká jít a přesvědčit se o problému na vlastní oči, čímž důkladně poznáme situaci. Úspěšného vyřešení problému a zlepšení procesu docílíme tak, že dojdeme ke zdroji, osobně se seznámíme s údaji a ověříme je. Tím se vyhneme 19
teoretizování podle toho, co nám říkají druzí lidé nebo data z počítače. Je vhodné přemýšlet a vyjadřovat se jen na základě osobně ověřených údajů. Proto i vysoce postavení manažeři a vedoucí pracovníci, by se měli přesvědčit o věcech na vlastní oči, a tím získat hlubší porozumění, než jen povrchní znalost situace. [8] Zásada třináctá, rozhodnutí je třeba přijímat pomalu, a to na základě široké shody při zvážení všech možností. Implementaci těchto rozhodnutí je však důležité provádět rychle. Nevydávat se pouze jedním směrem a neupínat se na jedinou cestu do okamžiku, kdy byly pečlivě zváženy všechny možné alternativy. S výše uvedeným je spojen proces zvaný Namawashi, jedná se o proces, ve kterém jsou prodiskutovány problémy a jejich potencionální řešení se všemi, kterých se daná záležitost týká, s cílem získat a nashromáždit náměty a dosáhnout shody ohledně dalšího postupu. [8] Zásada čtrnáctá hovoří o tom, aby se společnost stala učící se organizací prostřednictvím neúnavného promýšlení (hansei) a neustálého zlepšování (kaisen). Jakmile je zaveden stabilní proces, je důležité využívat nástroje neustálého zlepšování ke stanovení nejhlubších příčin neefektivnosti a přijmout účinná nápravná opatření. Vyváření procesů, které nevyžadují téměř žádné zásoby, umožní pracovníkům lépe vidět plýtvání zdroji a časové ztráty. V případě odhalení ztrát je potřeba vést zaměstnance k tomu, aby využitím procesu neustálého zlepšování tyto ztráty eliminovali. Využitím hansei (reflexe) v klíčových postupových bodech a při dokončení projektu dospějeme k otevřenému určení veškerých nedostatků projektu, na základě kterých budou vypracována protiopatření, aby nedocházelo k opakování stejných chyb. [8] 20
2. Eliminace plýtvání V každé firmě probíhá velké množství procesů. Tyto procesy lze rozlišit na ty, které produktu přidávají hodnotu, a také na procesy, které naopak hodnotu nepřidávají. Na základě bližšího zkoumání jednotlivých procesů dospějeme ke zjištění, že mnoho procesů hodnotu vůbec nepřidává jinak řečeno pro zákazníka nepřináší žádný užitek, a tudíž by jejich existenci neocenil. [20] Tyto hodnotu nepřinášející procesy tvoří nezbytné procesy, např. legislativou nařízené (účetnictví, BOZP apod.), ale také procesy více či méně zbytečné, kterých si jako první všiml zakladatel TPS pan Taiichi Ohno a nazval je plýtváním (tvz. muda). Rozlišil sedm základních druhů plýtvání (muda), které budou popsány v následujících podkapitolách. [3] Jedná se o veškeré činnosti, které přímo či nepřímo zbytečně spotřebovávají zdroje. Cílem štíhlé výroby je tyto druhy plýtvání identifikovat a následně eliminovat. [20] 2.1.1 Plýtvání způsobené nadprodukcí Nadprodukce je považována za jeden z nejzávažnějších druhů plýtvání a dochází k ní z důvodu výroby produktů ve větším množství, než zákazník požaduje. Dochází tak k provádění aktivit, které nejsou tržně zhodnoceny. Příčiny vzniku tohoto druhu plýtvání může být obava například z nedostatku pracovní síly, zmetkovitosti nebo vyšší využití výrobní kapacity a tím dosažení vyšší produktivity práce dělníků. S nadbytečnou výrobou je spojeno mnoho nákladových položek ve formě nákladů na energii, další pracovníky, skladovací prostory, manipulační zařízení apod. [9] V souvislosti s motivací k vytváření nadprodukce je potřeba zodpovědět tyto otázky: Co je pro podnik prioritou produktivita výroby či celopodniková produktivita? Co je pro podnik výhodnější pojistná zásoba pro případ poruchy linky a vysoké zmetkovosti nebo vytvoření vhodných opatření pro docílení minimalizace poruch a zmetků? [20] 2.1.2 Plýtvání způsobené nadbytečnými zásobami Tento typ muda je spojen s držením a správou náhradních dílů, materiálů, nedokončených výrobků, hotových výrobků atd. Velikost zásob v podniku by měla 21
v maximální možné míře reflektovat aktuální potřeby zákazníků. Tyto zmíněné položky nepřidávají hodnotu a zabírají dodatečné místo, tím vyvolávají potřebu dalších nákladů, jako jsou například vozíky, regály, další pracovníci apod. [9] Držení vysokého pracovního kapitálu v zásobách zbytečně váže finanční prostředky, které by bylo možné efektivně využít v jiných oblastech. Ve filosofii štíhlé výroby je tento druh plýtvání považován za jeden z hlavních prohřešků. [20] 2.1.3 Plýtvání způsobené opravami a zmetky Vznik nekvalitních, zmetkových výrobků vytváří hned několik zbytečných nákladů. Náprava zmetků vyžaduje čas a zahrnuje také materiál i energii vloženou do jejich opravy, tím zvyšuje celkové náklady. [9] Defektní rozpracované výrobky mohou také způsobit vážné poškození výrobních zařízení. V případě, že se zmetky dostanou k zákazníkovi, mohou mít velmi vážné následky. Díky kvalitnímu plánování a řízení jakosti můžeme předcházet zbytečným (lidským) chybám. [20] 2.1.4 Plýtvání způsobené zbytečnými pohyby Zbytečné pohyby jsou vykonávány jak lidmi, tak i stroji. Zbytečné pohyby lidí jsou spojené s ergonomií pracoviště, kdy špatné ergonomické řešení působí negativně na kvalitu i produktivitu práce a v neposlední řadě i na bezpečnost práce. V případě zbytečných pohybů u strojů a zařízení dochází ke snížení produktivity a tím i snížení VA indexu. Příkladem může být nalisované jádro vzdálené od výchozí polohy ramene odebíracího automatu, či zbytečně velké vzdálenosti nalisovaných jader od sebe. [9] Pro oblast tohoto druhu plýtvání je potřebné položit si tyto otázky: Který pohyb je možné z procesu vypustit? Jaká zavést opatření proto, aby bylo možné minimalizovat potřebné pohyby? Co je nákladově efektivnější: nechat pracovníky natahovat paže při odebírání součástek z palety nebo přemístit paletu a redukovat tak jeden pohyb? [20] 2.1.5 Plýtvání způsobené špatným zpracováním Samotný technologický proces v sobě může skýtat plýtvání. Jedná se především o situaci, kdy děláme navíc něco, co po nás zákazník nepožaduje. [9] Může k němu docházet například používáním nevhodné technologie nebo nevhodného navržení 22
produktu. Jako příklad lze uvést vznik otřepů na výliscích z nespolehlivého lisu, špatné rozmístění výrobní linky, příliš náročná technologie kontroly kvality apod. Plýtvání v této oblasti lze mnohdy odstranit pouhým zdravým rozumem, je však nutné si uvědomit, co zákazník vlastně požaduje a jaká je potřebná technologie, kterou lze tohoto cíle dosáhnout. [20] 2.1.6 Plýtvání způsobené prostoji (čekáním) K tomuto druhu plýtvání dochází v případě, že kvůli čekání na cokoliv nelze pokračovat v daném výrobním procesu, například čekání pracovníka na materiál. Za plýtvání se považuje i to, že pracovník stojí a pozoruje chod zařízení při opracovávání produktu. Čekání má za následek prodloužení průběžné doby výroby, která je kritickým parametrem štíhlé výroby. [9] Jako nejčastější příčiny prostojů lze uvést zejména poruchu stroje, nedostatek materiálu, nerovnoměrnou výrobu, ale také skutečnost, že mohou chybět některé potřebné informace. Tento druh plýtvání lze snadno identifikovat. Plýtvání může být v řádu minut či vteřin. V současnosti existují firmy, které pokročily se štíhlou výrobou na takovou úroveň, že se snaží vyhledat a eliminovat plýtvání v řádu několika desetin vteřiny. [20] 2.1.7 Plýtvání v oblasti dopravy Nezbytnou součástí výrobního procesu je doprava, a to v interní i externí podobě. Ideální stav by představoval pouze přepravu materiálu do podniku a odvoz hotových výrobků z podniku. Ovšem realita bývá velmi často odlišná. Mnohdy se výrobní proces dělí do několika úseků a sklad bývá v mnohých případech vzdálen od výroby. Materiálový tok pak musí být zajišťován skrze vnitropodnikovou dopravu, náklady na tuto dopravu však představují plýtvání. Vysokozdvižné vozíky, dopravní pásy, paletové vozíky apod. to vše představuje plýtvání finančních prostředků na zbytečnou dopravu. [20] Tento druh plýtvání zahrnuje jak makro plýtvání v podobě zbytečné manipulace a přepravy, které může být způsobeno například špatným layoutem podniku, tak i mikro plýtvání ve formě přenášení výrobků a materiálu v rámci pracoviště. Například přesun pracovníka od výrobního zařízení do skladu materiálu stěží přinese hodnotu. 23
Manipulace je považována za nutné zlo, ale je nezbytné se snažit, aby byl tento druh plýtvání co nejvíce eliminován a neprodlužoval tak i průběžnou dobu. [9] 24
3. Mapování procesů Mapování procesů je jednou ze základních metod pro mapování procesů ve firmě, jelikož se ale jedná o jemnou techniku zakreslování procesů, vyžaduje zkušeného pozorovatele. Procesní analýza je vhodná, jak při použití ve výrobní, tak i v nevýrobní sféře. Jedná se o analytickou metodu popisující účinnost a výkonnost kritických operací obsahujících větší podíl přesunu, čekání a překážek. Výstupem procesní analýzy je procesní diagram, který představuje grafické znázornění sledu aktivit pomocí symbolů za účelem zlepšení materiálového a informačního toku. [9] Velkým kladem procesní analýzy a mapy toku hodnot (VSM) je příležitost spatřit souvislosti a návaznosti mezi jednotlivými činnostmi, procesy a překážkami - plýtvání mezi nimi. [21] Při vytváření procesní analýzy jsou již doporučeny atributy jednotlivých činností (vzdálenost, doba trvání, počet pracovníků), nicméně mohou být obohaceny o další potřebná data (doba transportu, velikost dávky, CT operace atd.). Cílem následného zlepšení (srovnání procesní analýzy před a po implementaci zlepšení) je co nejvíce procesní diagram zploštit a zarovnat doleva. [14] 3.1 Symboly používané v procesní analýze Procesní symbol je proces, který se týká něčeho, co se děje s výrobkem nebo součástí jeho komponentu. Tyto procesy můžeme rozdělit do šesti kategorií. [7] Operace jedná se o činnosti, které upravují podobu a vlastnosti produktu a tím ho posouvají blíže k jeho finální podobě. Příkladem lze uvést broušení, řezání, lisování apod. Tyto činnosti vždy přidávají hodnotu, avšak ne vždy to musí být dosaženo efektivní cestou. Transport představuje veškeré přemísťování produktu na větší vzdálenosti, převážně přemísťování mezi výrobními operacemi. Transport přidává hodnotu pouze v případě, že zákazník vnímá transport jako přidanou hodnotu a je ochoten za něj zaplatit. Manipulace jedná se o transport na krátké vzdálenosti, jako je například přeskládání, vykládání, balení apod. 25
Inspekce tento proces spočívá v kontrole, zda jsou předchozí práce a úpravy na produktu v pořádku. Čekání situace, které zabraňují v pokračování dalšího výrobního procesu. Kontrola spočívá v kontrole kvality produktu, zjišťování závad a uvolnění vhodného produktu pro jeho další zpracování. Skladování tento symbol představuje produkty uskladněné v určitém definovaném skladu či meziskladu. 3.2 Procesní mapa Procesní mapa a informace v ní zaznamenané, má často tabulkovou podobu, kdy jednotlivé typy činností jsou uvedeny v řádcích tabulky. Po vyhotovení procesní mapy a vzájemném propojení jednotlivých činností získáme komplexní přehled o celém výrobním procesu. Tyto mapy navíc mohou obsahovat další důležité informace, jako například délku cyklových časů, dobu skladování, dobu potřebnou pro provedení kontroly, počet pracovníků a jiné. Výstupem takovéto mapy je přehled o celkové době trvání výrobního procesu, vzdálenosti mezi jednotlivými pracovišti a další. Na obrázku č. 1. je uveden příklad takovéto procesní mapy. [6] 26
Obrázek 2 Procesní analýza [14] 27
4. Mapování hodnotového toku - VSM Mapování hodnotového toku je metoda, která se vyznačuje převážně zaměřením na kvantitativní stránku daných procesů, proto byla vybrána pro účel této práce. Skrze tuto metodu je možné definovat podstatné metriky spojené s efektivitou a výkonností daných procesů. Jak z názvu metody vyplývá, budeme se zajímat o tok materiálový (představující přeměnu materiálu v konkrétní výrobek), ale i o neméně důležitý tok informační (včetně dodavatelů i zákazníků). Tato metoda dokáže identifikovat úzká místa, jejichž zprůchodněním dojde ke skokovému zlepšení. Navíc umožňuje poměrně snadno vidět zdroje plýtvání v celém výrobním procesu. [9] Výstupem je potom tzv. VA index 1, který je poměrem časů, které přidávají hodnotu, k časům (přibližují produkt k zákazníkovi), které hodnotu nepřidávají. [17] Jedná se o grafickou techniku, která na základě standardizovaných ikon ukazuje vzájemné spojitosti a vazby v materiálových a informačních tocích v konkrétním hodnotovém toku daného výrobku či skupině výrobků. [9] Obrázek 3 Mapa hodnotového toku [17] 1 Index VA index přidané hodnoty. 28
První krok při mapování hodnotového toku znamená nejprve zakreslit veškeré procesy materiálového a informačního toku do mapy hodnotového toku. Pod pojmem materiálový tok rozumíme organizovaný netechnologický pohyb materiálu ve výrobním procesu [10]. Jinak řečeno materiálový tok představuje přeměnu materiálu v konkrétní produkt požadovaný zákazníkem. Materiálový tok má také vliv na prostorové uspořádání výroby, příkladem lze uvést rozmístění jednotlivých pracovišť, výrobních zařízení, skladů atd. Pojem informační tok definuje každý jednotlivý proces tím, že říká, co vyrobit a co bude dále následovat. Následný krok spočívá v návrhu zlepšení stávajícího materiálového toku a návrhu takového budoucího materiálového toku tak, aby tento návrh vedl ke zlepšení výroby a eliminaci zdrojů plýtvání. [17] Při vytváření mapy hodnotového toku je nutné se zaměřit na daný výrobek či produkt od začátku až do konce. Začátkem procesu můžeme rozumět například uvolnění práce v podniku, dodání surového materiálu dodavatelem, změnovým návrhem apod. Koncem procesu může být ukončení procesů práce, dodání zákazníkovi nebo uskladnění na sklad. Začátek i konec procesu musí být přesně stanoven s ohledem na velikost zlepšovacího procesu. Toto dopomůže tomu, že budeme schopni vědět, co se s výrobkem během procesu děje, a na základě toho budeme schopni určit dobu potřebnou na dokončení výroby, kolik času bude potřeba na danou práci a nalézt možnost zlepšení. Jinými slovy zaměřit se přímo na produkt. Tím získáme i odlišný přístup náhledu na daný proces, od například typického manažerského přístupu, kdy je nahlíženo na to, zda stroje a zaměstnanci jsou plně vytíženi, což vede k nadvýrobě a tedy jednomu ze zdrojů plýtvání. [12] Prostřednictvím mapování hodnotového toku můžeme vidět nejen procesy probíhající uvnitř podniku, ale také nám umožní spatřit vzájemné souvislosti mezi nimi a tím získat komplexní pohled na hodnotový tok. Díky tomu jsme schopni nejen identifikovat plýtvání a ztráty, ke kterým ve výrobním procesu dochází, ale zároveň objevit jejich zdroje a příčiny. Poukazuje tak na vzájemnou souvislost mezi materiálovým tokem a tokem informací a v neposlední řadě na vliv rozhodování v podniku na samotný hodnotový tok. Na základě zvolených ukazatelů, jakými je například čas cyklu, čas přidávající hodnotu či velikost zásob, nám hodnotový tok umožňuje definovat, jak by 29
mělo pracoviště správně fungovat, a to tím, že v něm dojde ke kontinuálnímu hodnotovému toku. [12] 4.1 Takt time Tento pojem představuje časový údaj vztahující se k množství. Jedná se o snahu sladit požadavky zákazníka s výrobní možnosti společnosti. Výpočet Takt time vychází z následující rovnice, kde T a představuje časový fond směny a T d představuje požadavek zákazníka na směnu. [12] 4.2 Balancování linky Balancování výrobní linky je nejčastěji využíváno pro optimalizaci a navrhování výrobních linek s cílem optimálního rozdělení činností mezi jednotlivá pracoviště, případně pracovníky linky. Balancování linky může být také využito pro dosažení optimálního nastavení a vyvážení materiálového toku v celém podniku. Rozhodujícím vstupním údajem pro tuto metodu je požadavek zákazníka - zákaznický takt. Pro dosažení optimálního a efektivního vybalancování výrobních operací, jsou využívány efektivní nástroje, které jsou schopny přepočítat obsazení a vytížení pracovníků a strojů - při změně kritérií. V případě složitých výrobních systémů je vhodné použití některého z řady nástrojů simulace. [5] 4.3 Postup a struktura činností při vytváření aktuálního a budoucího hodnotového toku Prvním krokem při mapování hodnotového toku je vytvoření tzv. současné mapy hodnotového toku. Postup, jak takovou mapu vytvořit, je popsán níže a skládá se z těchto kroků [9]: Výběr daného reprezentativního materiálového toku. Vytvoření hrubého náčrtu procesu a příprava formulářů pro záznam dat. 30
Zaznamenání a vypočítání základních údajů o zákazníkovi (např. požadavky, takt, denní potřeba apod.). Výpočet a zaznamenání základních údajů o daných výrobních procesech a operacích: o Aktuální délka cyklu, o OEE 2, o o o o o o Čas prostojů z důvodu změn sortimentu v minutách za směnu, Časový fond pracoviště, Počet operátorů a pracovišť, Počet variant výrobku, Typ balení, Procesní rychlost. Zmapování rozpracované výroby v procesech a velikost zásob v místech skladování. Přepočítání zásob dle denní potřeby zákazníka. Vlastní vytvoření hodnotové mapy s popisem sledu procesu včetně dodavatele a uvedení zjištěných údajů, včetně vytvoření VA linky pro výpočet VA indexu. Výpočet základních údajů o hodnotovém toku: o o o o Celková průběžná doba ve dnech, Celkový procesní čas, Čas přidávání hodnoty, VA index. Nástrojem pro zaznamenání potencionálních zlepšení je tzv. budoucí stav. Postup pro jeho tvorbu je následující: Provedení revize mapy současného stavu. Zakreslení ikon pro příležitost zlepšení do mapy současného stavu. Návrh zlepšení v oblasti operací, materiálových a informačních toků. 2 Ukazatel, který se využívá ve výrobních systémech k sledování využití stroje či zařízení. 31
Pomocí ikon pro výrobní proces popis nového sledu výrobních kroků v podniku včetně dodavatele a uvedení navrhovaných údajů. Dokreslení materiálových toků včetně skladů s údaji o plánované velikosti zásob ve dnech. Dokreslení systému a nové formy plánování informačních toků od zákazníka přes podnik až k externímu dodavateli. Vytvoření VA linky a výpočet nových základních údajů charakterizující nový návrh toků: o Celkovou průběžnou dobu ve dnech, o Celkový procesní čas, o Čas přidávání hodnoty, o VA index. Provedení porovnání současného a budoucího stavu pomocí uvedených parametrů Provedení revize mapy a sestavení akčního plánu na dosažení budoucího stavu 4.4 Ikony a jejich význam pro tvorbu mapy hodnotového toku Pro popis hodnotového toku je využívána celá řada ikon, které můžeme rozdělit do tří hlavních skupin [9]: Ikony pro materiálový tok Ikony pro informační tok Ikony obecné 32
Obrázek 4 Ikony pro mapování hodnotového toku na podnikové úrovni [9] 33
5. Ukazatel OEE Celková efektivita zařízení OEE je označení parametru pro správné využívání strojního zařízení. Tento ukazatel se využívá ve výrobních systémech ke sledování využití stroje či zařízení. Je významný při slaďování výrobního taktu linky či výrobní buňky. OEE se sleduje zejména v úzkých místech výrobního toku. Těchto úzkých míst může být více, neboť např. díky měnícímu se sortimentu se úzká místa mohou posouvat jinam. OEE je vypočítáno následujícím způsobem: [15] OEE = míra využití x míra výkonu x míra kvality Celkový pracovní čas Čistý pracovní čas Plánované prostoje Čas práce Ztráty dostupnosti Plánovaný výstup Skutečný výstup Ztráty rychlosti Skutečný výstup Výstup kvalitních výrobků Ztráty kvality Obrázek 5 OEE. (Vlastní) OEE označuje parametr pro správné využívání strojního zařízení. Tento ukazatel by měl mezi své ukazatele zahrnout každý podnik, který chce být konkurenceschopný a uspět v globálním prostředí. OEE poukazuje nejen na to, jak dobře je v konkrétním podniku strojní zařízení využíváno z hlediska provozních a ztrátových časů, ale také jak dosahovat potřebného kapacitního výkonu, a to i z hlediska kvality výroby. [16] Parametr "využití stroje" uvádí, kolik procent doby daný stroj skutečně běží, během jeho využívání pro plánovanou výrobu. Mezi tyto prostoje jsou zahrnuty plánované i neplánované opravy, údržba i přestávky, čas potřebný pro seřizování, nedostatek 34
materiálu, nedostatek pracovníků a další neplánované prostoje. Tento parametr je vypočítán dle následujícího vzorce. [16] Celkový plánovaný pracovní čas Plánované prostoje - Prostoje Dostupnost = Celkový plánovaný pracovní čas Plánované prostoje Obrázek 6 Vzorec na výpočet míry využití. [10] Parametr, označený jako "výkon stroje", je převážně ovlivňován ztrátami rychlosti. Jedná se tedy o podíl mezi reálnou zaznamenanou rychlostí stroje vůči plánované rychlosti. Dalšími ztrátami jsou odchylky a přerušení, které způsobí, že stroj neběží po celou dobu konstantní rychlostí. Vypočítán je dle následujícího vzorce. [16] Skutečný počet vyrobených ks x Plánovaný čas na 1 ks Výkon = Celkový plánovaný pracovní čas plánované prostoje - prostoje Obrázek 7 Vzorec na výpočet míry výkonu. [10] Zbývající parametr, potřebný pro výpočet koeficientu OEE, je parametr "stupeň kvality" produkovaných výrobků. Z hlediska využití stroje je důležité si uvědomit, že pokud není vyroben napoprvé odpovídající výrobek, čas, vynaložený pro jeho výrobu, je nenávratně ztracený. Výpočet je proveden následujícím způsobem. [16] Skutečný počet vyrobených ks - Zmetky Kvalita = Skutečný počet vyrobených ks Obrázek 8 Vzorec na výpočet mírky kvality. [10] Na základě znalosti výše uvedených parametrů jsme schopni vypočítat "celkovou efektivitu zařízení" vyjádřenou jako součin všech tří parametrů. Dle tohoto postupu je možné naznačit, v jakých oblastech bychom měli hledat cesty pro zvýšení efektivnosti využití strojů a zařízení. [16] 35
Seznam použitých zdrojů a literatury Monografie [1] BASL, Josef. Podnikové informační systémy: podnik v informační společnosti. 2., výrazně přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 283 s. Management v informační společnosti. ISBN 978-80-247-2279-5. [2] HEŘMAN, Jan. Řízení výroby. Slaný: Melandrium, 2001. 167 s. ISBN 80 86175-15-4. [3] IMAI, Masaaki. Gemba Kaizen. Brno: Computer Press, 2005. 314 s. ISBN 80-251-0850-3. [4] KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Moderní přístupy k řízení výroby. 2. vydání. Praha: 2009,C.H.Beck. 137 s. ISBN 978-80-7400-119-2. [5] Kolektiv: Systém tahu ve výrobním prostředí. Brno: SC&C Partner, 2008. 95 s. ISBN 978-80-904099-0-3. [6] KOŠŤURIAK, J., FROLÍK, Z.:Štíhlý a inovativní podnik. Alfa publishing, 2006, 296 s. ISBN 80 86851-38-9. [7] LEE, Quarterman a Brad Snyder. Value Stream and Process Mapping: The Strategos Guide to. New York: Enna Inc, 2007. 157 s. ISBN 1-897363-43-5. [8] LIKE, J. K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad největšího světového výrobce. Dotisk 1. vydání. Praha: Management Press, 2010. 392 s. ISBN 978-80-7261-173-7. [9] MAŠÍN, I. Mapování hodnotového toku ve výrobních procesech. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 2003. 77 s. ISBN 80-903533-1-2. [10] MAŠÍN, Ivan; VYTLACIL, Milan. TPM : Management a praktické zavádění. 1. vydání. Liberec: Institut prumyslového inženýrství, 2000. 247 s. ISBN 80-902235-5-9. 85
[11] PASCAL, Denis. Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World s Most Powerful Production System. New York: Productivity Press, 2002. 176 s. ISBN 1-56327-262-8. [12] ROTHER, Mike a John SHOOK, 1999. Learning to See: Value Stream Mapping. Massachusetts: Brookline, Lean Enterprise Institute. ISBN 0966784308. [13] VYTLAČIL, Milan; MAŠÍN, Ivan; STANĚK, Miroslav. Podnik světové třídy: Geneze produktivity a kvality. Liberec: Institut průmyslového inženýrství, 1997. 276 s. ISBN 80-902235-1-6. Internetové zdroje [14] Academy of productivity and innovations : neučíme, budujeme dovednosti [online]. 2009 [cit. 2012-04-21]. Home API. Dostupné z WWW: <http://eapi.cz/article/70817.naucte-se-videt-a-odstranovat-plytvani/>. [15] Academy of productivity and innovations : neučíme, budujeme dovednosti [online]. 2009 [cit. 2012-04-21]. Home API. Dostupné z WWW: < http://eapi.cz/page/68395.vsm/>. [16] Academy of productivity and innovations : neučíme, budujeme dovednosti [online]. 2009 [cit. 2012-04-21]. Home API. Dostupné z WWW: < http://eapi.cz/page/68415.ukazatel-oee/>. [17] Academy of productivity and innovations : neučíme, budujeme dovednosti [online]. 2009 [cit. 2012-04-21]. Home API. Dostupné z WWW: <http://eapi.cz/page/68265.vsm>. [18] Internet. In LEAN company: systémy řízení, implementace štíhlé transformace, školení [online]. 2006 [cit. 2012-05-03]. Dostupné z WWW: <http://www.leancompany.cz/historie.html>. [19] Management Mania [online]. 2011 [cit. 2012-09-13]. FIFO. Dostupné z WWW: <http://managementmania.com/index.php/zakladni-pojmy/424-fifo>. 86
[20] Trilogig [online]. 2011 [cit. 2012-08-13]. 7 druhů plýtvání. Dostupné z WWW: < http://trilogiq.cz/filosofie-stihle-vyroby/7-druhu-plytvani-muda/>. [21] Washington.edu. Value Stream Mapping. [online]. Washington.edu, 2012. [cit. 28.8.2012]. Dostupné na WWW: <http://courses.washington.edu/ie337/value_stream_mapping.pdf>. 87