PERSONÁ LNÍ R Í ZENÍ

PERSONÁ LNÍ R Í ZENÍ

Obsah 1 Sociální systém organizace a jeho propojení na sociální systém státu...4 2 Postavení personálního řízení v systému obecného řízení...4 3 Pracovní výkonnost a její předpoklady...4 4 Vztah mezi péčí o pracovní výkon a péčí o lidi...5 5 Kvalifikace reálná, potencionální, její složky a měření...5 6 Dělba práce v personální oblasti mezi vedoucími pracovníky a pracovníky personálních útvarů...6 7 Různé metody stanovení potřeby zaměstnanců...6 8 Tvorba popisů práce, kdo a jak se na nich podílí...6 9 Nábor zaměstnanců různé formy a jejich vhodnost...7 10 Přijímání zaměstnanců jednotlivé kroky až po uzavření pracovní smlouvy...7 10.1 Řízený přijímací pohovor a nutná příprava na něj...8 10.2 Různé výběrové metody a jejich vhodnost...8 10.2.1 výběr zhodnocením písemných podkladů...8 10.2.2 Výběr pohovorem s uchazečem o zaměstnání...8 10.2.3 Ověření odborné způsobilosti praktickou zkouškou...9 10.2.4 psychodiagnostické vyšetření...9 10.2.5 Konkurs...9 11 Adaptace zaměstnanců pracovní a sociální, její plány...9 11.1 Pracovní adaptace...9 11.2 Sociální adaptace... 10 12 Hodnocení zaměstnanců, jeho význam pro ostatní personální činnosti, kdo je může provádět... 10 12.1 Periodické hodnocení... 10 12.2 Jednorázové hodnocení... 10 12.3 Chyby v hodnocení... 11 12.4 Hlavní metody hodnocení zaměstnanců jejich výhody a nevýhody... 12 12.4.1 Verbální metoda... 12 12.4.2 Metoda stupnic (škál)... 12 12.4.3 Metoda stanovení pořadí... 12 12.4.4 Metoda rozhodujícího úkolu... 13 13 Výchova a vzdělávání zaměstnanců prohlubování kvalifikace, zvyšovaní kvalifikace a rekvalifikace... 13 13.1 Formy výchovy a vzdělávání zaměstnanců, jejich možnost využití, efektivnost... 14 2

14 Stimulace a motivace zaměstnanců... 14 14.1 Stimulace hmotná a nehmotná, aktivní a pasivní, vhodnost využití... 15 14.2 Stupnice různých potřeb zaměstnanců... 16 15 Význam některých společenských oborů při zajišťování personálních úkolů (psychologie, sociologie, pedagogika, ergonomie atd.)... 16 3

1 Sociální systém organizace a jeho propojení na sociální systém státu Organizace jako podnikatelské subjekty jsou relativně autonomní skupiny osob a věcí, založené na určité formální struktuře (vztahy nadřízenosti a podřízenosti, dělba práce), vedle které se v nich ale vytváří i neformální mezilidské vztahy mezi jednotlivými pracovníky. Všechny přitom spojuje obecný cíl vyprodukovat nějaké výrobky nebo služby. Organizace (myšleno podniky) mohou vydávat své vnitřní normy a stanovovat si tak svůj vlastní sociální systém. Při tom jsou však vázány normami vytvářejícími sociální systém státu (přičemž u nás volnost organizací je spíše nižší než v zahraničí). Takovými normami je zejména zákoník práce, zákon o mzdě (platu), zákon o kolektivním vyjednávání, předpisy o bezpečnosti práce, předpisy o sociálním zabezpečení a další. Zaměstnavatelé jsou sociálním systémem státu vázáni, mohou jít nad jeho rámec ale musí dodržovat jím stanovené minimum. 2 Postavení personálního řízení v systému obecného řízení V každém větším podniku je řízení rozděleno podle předmětu řízení mezi několik vedoucích pracovníků a útvarů (záleží na vnitřní organizaci, např.: řízení výroby, ekonomiky, obchodní řízení a personální řízení). Je důležité si uvědomit, že i když je řízení takto rozděleno, jednotlivá řízení spolu souvisí, jsou propojená a vzájemně se ovlivňují. Pokud jedna složka selže, selže celý systém (např.: sebelepší výrobní řízení je nanic když, není nikdo, kdo by výrobky prodal obchodní řízení). 3 Pracovní výkonnost a její předpoklady Pracovní výkonnost závisí na: pracovní způsobilosti (a ta záleží na kvalifikaci) zdravotním stavu množství, kvalitě a rychlosti požadované práce Kvalifikace má přitom tři složky: 1. odborná způsobilost (=vzdělání) 2. osobní schopnosti (=praxe) relevantní je jen praxe v oboru; dlouhá praxe může být i na škodu, protože pracovník se pak těžko učí nové věci 3. osobní vlastnosti některé důležité v jakémkoliv zaměstnání (poctivost, pracovitost), některé jen u některých povolání (např.: vědec je úspěšný jako samostatný badatel a dostane Nobelovu cenu, ale dobrý řídící pracovník z něj nikdy nebude) Pro zvýšení výkonnosti je důležité pracovníky správně motivovat. 4

4 Vztah mezi péčí o pracovní výkon a péčí o lidi péče o pracovní výkon tady by se měl zaměstnavatel pohybovat péče o lidi Je třeba pečovat nejen o pracovní výkon (pracovní způsobilost zaměstnanců, jejich vytížení apod.), ale také o lidi. Chceme li od zaměstnanců aby pracovali více, musíme jim za to něco nabídnout (a nemusí to být nutně peníze). Tím se zvýší jejich motivace a posléze i výkon. Je třeba si uvědomit, že peníze nejsou jedinou motivací výkonu. Přitom pomáhají i takové maličkosti jako ústní pochvaly nebo zpříjemnění pracovního prostředí. 5 Kvalifikace reálná, potencionální, její složky a měření Kvalifikace reálná je kvalifikace ve vztahu k právě vykonávanému povolání. Důležitá je především praxe v oboru a vzdělání mající k vykonávanému povolání nějaký vztah (např. absolvent práv a ekonomie, který umí pět jazyků a nastoupí najednou, jako údržbář žádnou reálnou kvalifikaci nemá). Kvalifikace potencionální je naproti tomu souhrn všeho, co je jednotlivec schopen dělat (co umí). Cílem personalisty je mj. reálnou a potencionální kvalifikaci u zaměstnanců co nejvíce sblížit (tj. ať se učí to, co v práci potřebují a ať je využito co nejvíc z jejich schopností). O totéž by se měla starat i politika zaměstnanosti, což se u nás moc neděje. Kvalifikace má tři složky. 1. odborná způsobilost (=vzdělání) 2. osobní schopnosti (=praxe) relevantní je jen praxe v oboru; dlouhá praxe může být i na škodu, protože pracovník se pak těžko učí nové věci 3. osobní vlastnosti některé důležité v jakémkoliv zaměstnání (poctivost, pracovitost), některé jen u některých povolání (např.: vědec je úspěšný jako samostatný badatel a dostane Nobelovu cenu, ale dobrý řídící pracovník z něj nikdy nebude) 5

Kvalifikaci lze měřit různě, především vzděláním a praxí. Vzdělání má vypovídací hodnotu tam, kde je předpokladem zaměstnání (např. u soudce, ne u kopáče). Dlouhá praxe rovněž nemusí být vždy výhodou (např. staří účetní co vždycky dělali s tužkou a kalkulačkou nejsou schopni přejít na PC). 6 Dělba práce v personální oblasti mezi vedoucími pracovníky a pracovníky personálních útvarů Osobou odpovědnou za personalistiku je vždy vedoucí. On vydává veškerá důležitá rozhodnutí (koho ve výběrovém řízení přijmout, kolik osob propustit atd.). Pracovníci personálních útvarů mu dávají rady, které jsou podkladem pro tato rozhodnutí, vykonávají nerozhodovací personální práci (korespondence se zájemci o zaměstnání, komunikace s pracovníky, školení, příprava hodnocení apod.). 7 Různé metody stanovení potřeby zaměstnanců Při založení nebo výrazné změně v podniku, ale i průběžně jednou za čas je nutné předem zjistit, kolik a jakých zaměstnanců podnik potřebuje a podle toho upravit jejich skutečný stav. U výrobních dělníků a podobných jednotvárných profesí lze přesně stanovit, kolik práce za určitý čas zaměstnanec odvede (existují na to normy). U různorodějších povolání jde o těžší úkol a normy neexistují, ale lze to alespoň přibližně odhadnou podle kvalifikace zaměstnanců. Stanovím-li si kolik výrobků, budu vyrábět, znám náklady na jeden výrobek, cenu, předpokládaný zisk zbude mi částka, kterou mohu rozdělit na mzdy. Normativy osobních stavů: Snažíme se najít vše, co by mohlo hrát roli na počet a druh potřebných zaměstnanců, na základě zkušeností ostatních podniků zjistíme, jak moc jsou tyto vlivy podstatné a jak moc potřebu zaměstnanců ovlivňují. Podle toho se vytvoří vzorec s několika neznámými a dosazením do nich zjistíme, kolik jakých zaměstnanců v konkrétní situaci potřebujeme. Potřebu zaměstnanců a efektivní zaměstnanost nám také ukáže personální audit. 8 Tvorba popisů práce, kdo a jak se na nich podílí Poté co zjistím, kolik zaměstnanců potřebuji, je třeba ještě vymezit, co přesně budou jednotliví zaměstnanci dělat. Podle toho se pak připraví popisy práce pro jednotlivé pozice (je třeba určit jaké by měl mít znalosti (např. titul), zkušenosti (praxi v oboru) a také jaký by měl mít plat. Na tvorbě popisu práce se podílí hlavně vedoucí (přímý nadřízený), dále personalista (především vymezuje potřebnou kvalifikaci) a také někdo z organizace techniky řízení, kdo zajistí, aby jednotlivé pozice byly platově vyvážené. Na základě popisu práce se pak hledají vhodní uchazeči o zaměstnání. 6

9 Nábor zaměstnanců různé formy a jejich vhodnost Cílem by vždy mělo být najít více relativně vhodných uchazečů, aby si zaměstnavatel mohl vybírat. Této činnosti je třeba věnovat náležité úsilí, protože zbavit se špatného pracovníka teprve následně po uzavření smlouvy je u nás velmi těžké. I. Zaměstnavatel by měl dát přednost vlastním zaměstnancům před zájemci z venku. Vlastní pracovníky totiž zná a navíc možnost povýšení při uvolnění pracovního místa zaměstnance motivuje. II. Zaměstnavatel má povinnost hlásit volná místa a jejich obsazení úřadu práce. Ten mu pak sám pošle vhodného uchazeče nebo zájemce. Výhodou je, že toto zprostředkování práce je zdarma. III. Lze využít také soukromé personální agentury zabývající se zprostředkováním práce (platí zaměstnavatel, pro zaměstnance vždy zdarma) IV. Poslední možností je uveřejnit nabídku ve sdělovacích prostředcích (tisk, rozhlas, televize, internet ). Konkrétní sdělovací prostředek vybíráme podle profese (pro dělníky do Blesku a ne do Hospodářských novin nebo na internet, pro managery naopak ). Některé profese mají spolky, které vydávají své tiskoviny. Inzerát by měl každopádně stručně vycházet z popisu práce 10 Přijímání zaměstnanců jednotlivé kroky až po uzavření pracovní smlouvy Větší podniky mají náborová nebo personální oddělení, která poskytují podrobné informace o dostupných zaměstnáních. Chodí se sem ptát zájemci o práci, kteří viděli inzerát nebo to prostě jen zkouší. Zájemce na takovém oddělení sdělí své základní požadavky a pracovník oddělení mu sdělí, zda je nějaké místo volné a hlavní požadavky zaměstnavatele. Pokud se zhruba dohodnou, dostane zájemce dotazník a eventuálně pokyny pro napsání životopisu a jde domů. Doma dotazník vyplní a spolu s vysvědčeními a jinými požadovanými dokumenty doručí na náborové oddělení. U vedoucího se shromažďují spisy o uchazečích. Vedoucí by je měl prostudovat, zjistit co chybí nebo co by bylo vhodné ještě doplnit a dát pokyn k doplnění (např. posudek o minulém zaměstnání, psychodiagnostické vyšetření, praktická zkouška na pracovišti). Na závěr vedoucí po dohodě s personalistou vyřadí vysloveně nevhodné kandidáty a ostatní (kterých bude většina) pozve prostřednictvím personálního oddělení na pohovor. 7

10.1 Řízený přijímací pohovor a nutná příprava na něj Řízený přijímací pohovor by se měl konat u každého uchazeče nehledě na místo, o které má zájem (samozřejmě jinak bude vypadat pohovor s metařem a jinak s obchodním ředitelem). Jedná se o první kontakt uchazeče s vedoucím, ten by si měl uvědomit, že uchazeč je ve stresu a tento stres by se měl snažit co nejvíce eliminovat. Pohovor by proto měl být veden v klidu, mezi čtyřma očima nebo maximálně za přítomnosti personalisty, prostředí by mělo navozovat dojem, že si jsou oba rovni (což jsou zatím pouze nabízející a poptávající, žádný nadřízený). Oba by tak např. měli sedět na stejných židlích u stejného stolu a nikdo by neměl sedět v čele. Vedoucí by měl být připraven a vědět, na co se bude ptát. Ptát by se měl diplomaticky, ze začátku konverzovat o každodenních záležitostech a uvolnit napětí, pak se ptát obecně a teprve později čím dál konkrétněji. Vedoucí by si na základě pohovoru mj. měl představit, jak by uchazeč vycházel s ostatními pracovníky v kolektivu (takže ne mladou ženu ke starým chlapům, ne pravičáka k bandě komunistů, ne cikána k tlupě skinů atd.). Nesmí se ale přitom zeptat diskriminačně. Postupně se provedou pohovory se všemi zájemci, a teprve pak se jim zasílá rozhodnutí. Vedoucí rozhodne koho přijmout, koho si nechat jako rezervu nebo (když je dobrý) komu nabídnout třeba i jiné místo, a koho odmítnout. Prakticky pak celou proceduru zajišťuje personální oddělení. 10.2 Různé výběrové metody a jejich vhodnost 10.2.1 výběr zhodnocením písemných podkladů Výběr zhodnocením písemných podkladů je spíše výjimečně lze vybrat pracovníka jen na podkladě písemností, které předloží. Kromě osobních dokladů může jít zejména o různá vysvědčení a osvědčení, doklad o zdravotní způsobilosti, výpis s rejstříků trestů, životopis a doklady o předchozí praxi. Tato metoda většinou ke konečnému rozhodnutí nestačí a navazuje na ní 10.2.2 Výběr pohovorem s uchazečem o zaměstnání Během pohovoru jsou doplňovány chybějící nebo nejasné informace uvedené v písemnostech předložených uchazečem a získávány další informace o uchazeči. Uchazeč je také podrobněji informován o nabízené práci. Pohovor provádí řídící pracovník, případně je přítomen personalista. V průběhu pohovoru se zjišťuje, zda je uchazeč pro danou práci vhodný, jak by zapadl do kolektivu a další. Tak jako jinde rozhoduje řídící pracovník. Pohovor se používá téměř u všech uchazečů o zaměstnání. U funkcí, které jsou z pohledu organizace velmi důležité, lze použít ještě 8

10.2.3 Ověření odborné způsobilosti praktickou zkouškou Způsobilost zaměstnance se prověří zkouškou na pracovišti, kde má uchazeč případně pracovat. Např. korespondentku necháme opsat určitý text, frézaře opracovat obrobek dle výkresu apod. Tato metoda je dostačující u jednoduchých prací, u složitějších stačit nemusí a vědomosti a znalosti se ověří až za delší dobu, v průběhu zaměstnání nebo v lepším případě v průběhu pracovní doby. 10.2.4 psychodiagnostické vyšetření Psychodiagnostické vyšetření se používá jen ojediněle, tam, kde je předepsáno (např. u strojvůdců) nebo tam, kde to je dáno zájmem zaměstnavatele (u řidičů MHD, řídících pracovníků apod.). Provádí je psycholog, který na jeho základě doporučuje vedoucímu pracovníkovi, zda uchazeče přijmout. Ten rozhoduje obvykle po vyjádření personalisty a posudkem, nepředepisuje-li ho norma, není vázán. 10.2.5 Konkurs Zvláštní metodou výběru je konkurs, který se používá nejčastěji při výběru řídících pracovníků a specialistů zabývajících se zejména tvůrčí a duševní činností. Zahrnuje minimálně první tři z výše uvedených metod. O uchazečích v konkurzu by měla rozhodovat několikačlenná komise a jeho podmínky a pravidla by měly být předem písemně formulované. Komise rozhoduje na základě hlasování. 11 Adaptace zaměstnanců pracovní a sociální, její plány Příchod do nového zaměstnání je pro zaměstnance vždy těžký, protože se musí pracovně a sociálně adaptovat. Po přijetí je nutné nového zaměstnance seznámit s předpisy o bezpečnosti práce (a dát mu je podepsat), hlavními zásadami práce a případně kolektivní smlouvou. Pak se nováček odvede k vedoucímu a ten mu neformálně řekne něco o každém z budoucích kolegů (aby spolu dobře vycházeli, třeba i osobní věci např. že je cholerik, že si vymýšlí atd.). Pak totéž řekne kolektivu o nově příchozím. Nakonec všechny seznámí. 11.1 Pracovní adaptace Pracovní adaptace je nutná, protože i když má zaměstnanec dobré vzdělání a praxi, nikdy neumí přesně to, co zaměstnavatel v konkrétním podniku potřebuje. Z tohoto důvodu se často dělá kolečko po různých pracovištích v podniku (nehledě na kvalifikaci a budoucí náplň práce), aby se nový zaměstnanec naučil, co podnik dělá, kam směřuje a pochopil souvislosti. Kolečko trvá asi měsíc. Během pracovní adaptace bývá k novému zaměstnanci přidělen patron, který se o něj stará, pomáhá mu a odpovídá na jeho otázky a na konci posuzuje, zda kolečko splnilo svůj účel nebo zda se zaměstnanec musí na čas na nějaké pracoviště ještě vrátit. 9

11.2 Sociální adaptace Sociální adaptace je neméně důležitá. Kolektivy zaměstnanců bývají často velmi uzavřené a nováčka nechtějí mezi sebe přijmout. Je úkolem přímého nadřízeného, aby zajistil začlenění nového zaměstnance do kolektivu (ve špatném kolektivu málokdo vydrží nehledě na peníze). Vedoucí bude muset často zasahovat, především ve prospěch nováčka. Je dobré, pokud má k ruce psychologa nebo sociologa (nebo sám má takové znalosti že je nahradí). 12 Hodnocení zaměstnanců, jeho význam pro ostatní personální činnosti, kdo je může provádět Hodnocení provádíme každý den v běžném životě hodnotíme např. počasí, nebo jak nám chutnal oběd. K hodnocení dochází často také při personální činnosti. Dochází k němu ještě dříve, než se uchazeč stane zaměstnancem (při přijímacím pohovoru), hodnotí se i práce zaměstnanců a jejich výkonnost (rychlost, spolehlivost, poctivost ). Hodnocení provádí především přímý nadřízený, vyhodnocují ho personalisté. Hodnocení můžeme rozdělit na: Periodické jednorázové 12.1 Periodické hodnocení Provádí se pravidelně zhruba po dvou letech (jde o optimální dobu, za kterou se může zaměstnance změnit a projeví se to, a kdy ještě není pozdě) 12.2 Jednorázové hodnocení Provádí se v situacích, kdy je vhodné nebo potřebné, např.: když jednoho z kolektivu zaměstnanců chceme povýšit, nebo musíme několik zaměstnanců propustit, nebo chceme někoho poslat na stáž apod. (hodnocení je zde podkladem pro rozhodnutí, kdo konkrétně to bude; hodnotící kritéria bývají různá podle situace např. budu-li vybírat někoho kdo pojede na zahraniční pracovní cestu, hlavním kritériem bude jazyk) Hodnotíme-li zaměstnance a chceme ho motivovat (při periodickém hodnocení), je třeba hodnotit nejen negativně, ale i pozitivně. Zejména hodnotíme li člověka, který ještě zaměstnancem není (uchazeče o zaměstnání), je třeba dbát zákona o utajovaných skutečnostech a vyvarovat se přímé nebo nepřímé diskriminace (není možné se např. ženy zeptat, jestli plánuje děti, ale něco jiného je když to o sobě řekne sama ). Hodnotíme vždy pouze reálnou kvalifikaci (tedy to, jak zaměstnanci jde práce, kterou pro nás dělá, nezajímá nás že umí ještě něco co na pracovišti nepoužívá kvalifikace potencionální; zaměstnavatel by se však měl snažit zaměstnancovu kvalifikaci využít na 100%, jinak jde o plýtvání) Závěr periodického hodnocení konfrontujeme s představami hodnoceného ( pracujete dobře, jen je škoda že neumíte anglicky, kdybyste to napravil, mohl byste jezdit na zahraniční pracovní cesty jééé, to mě nenapadlo, supéééér, tak jóóóó ). 10

Nakonec se periodické hodnocení dá podepsat zaměstnanci, ten pokud s ním nesouhlasí, může napsat proč, v takovém případě se dá vyššímu nadřízenému k posouzení. Při příležitosti periodického hodnocení by se hodnocený měl vyjádřit k výši platu-když ho chce zvýšit, může to zaměstnavatel podmínit odstraněním nedostatků, které vyšly najevo při hodnocení (motivuje). Žádný hodnotitel se neubrání ovlivnění svým aktuálním duševním a fyzickým stavem (žena ho naštve, bolí ho zub); hodnotitel by proto neměl hodnotit, pokud není v pohodě. 12.3 Chyby v hodnocení halo efekt - zaměstnanec někoho hodnotícímu připomíná, a proto mu přisuzuje jeho vlastnosti (např. herec Vinklář poté co hrál v Nemocnici na kraji města doktora Cvacha měl v životě problémy, protože ho neměli lidi rádi) nebo jedna výrazná vlastnost přebije ostatní, ke kterým pak hodnotící nepřihlíží (někdo se třeba na první pohled dobře prezentuje v kolektivu, ale odborně nic neumí) nadměrné nároky hodnotící vyžaduje víc, než nutně potřebuje (např. vedoucí vyžaduje, aby podřízený byl tak dobrý a pracoval tolik jako on sám) mírnost hodnotící nechce mít konflikt a tak je mírný, třeba raději i dělá práci za své podřízené, místo aby je napomenul chyba časového posunu akcentováno to co bylo nedávno před tím, co bylo dávno, i když jde o stejnou událost (i když se to nezdá, není rozdíl v tom, jestli zaměstnanec zničil stroj včera nebo před rokem přeceňování vztahu hodnotící hodnotí to, co hodnotit nemá (co nemá vztah k práci např. někdo může být dobrý odborář, ale to neříká nic o tom, jak pracuje) neochota používat krajní hodnocení tendence hodnotit jen v průměru (jako ve škole 1 a 4 se dávají relativně málokdy chyba sledu hodnotících kritérií často např. přenášení cizích hodnocení do svého (jako ve škole zkoušející těm co mají samé 1, nechce dát 3 nebo 4, a naopak chyba oblíbenosti do hodnocení se promítá osobní vztah k hodnocenému (kladně i záporně chyba předsudku averze ke skupině obyvatel se přenese do hodnocení, aniž by hodnotitel zkoumal, jak to opravdu v tomto konkrétním případě je (muži-ženy, staří mladí, Rómové 11

12.4 Hlavní metody hodnocení zaměstnanců jejich výhody a nevýhody 12.4.1 Verbální metoda Je v podstatě slovní hodnocení, ať už ústní nebo písemné (používá se např. na některých školách v nižších ročnících jde o hodnocení bez čísel ). Správně (objektivně) verbálně hodnotit je těžké a málokdo to umí. Výhodné je, že lze vybrat jen podstatné vlastnosti a vyjádřit míru důležitosti každé z nich (třeba už pořadím, v jakém jsou jednotlivé vlastnosti hodnoceny). U každé profese jsou přitom důležité jiné vlastnosti, a hodnotící je musí umět najít (aby třeba nehodnotil něco, co z hlediska práce není vůbec důležité). Hlavní nevýhodou je, že jednotlivá hodnocení nelze shrnout, zprůměrovat, ani jinak s nimi statisticky pracovat. 12.4.2 Metoda stupnic (škál) Metoda stupnic (škál) spočívá v tom, že se nehodnotí slovně, ale zařazením do určité skupiny podle kvality (např. známkování ve škole). Pro různé profese a funkce se přitom hodnotí různá kritéria. Hodnotit lze známkami (1 nejlepší) nebo body ( 1 (nebo 0) - nejhorší); stupňů může být lichý počet (výhodné je, že v praxi je nejvíc lidí průměrných, a proto je objektivnější, když existuje i průměrná známka; nevýhodou je, že hodnotícího to svádí hodnotit stále ve středu spektra) nebo sudý počet. Stupňů bývá kolem 5, maximálně 7 (vyšší počet zbytečný, protože žádný hodnotící objektivně víc stupňů kvality neumí rozlišit). Výhodou je, že s výsledky lze matematicky a statisticky pracovat (průměry, srovnání ), Nevýhodou je, že stanovená hodnotící kritéria nikdy nesednou všem stejně a není proto tolik objektivní. 12.4.3 Metoda stanovení pořadí Spočívá v tom, že každý dostane např. písmeno a srovnává se po dvojicích každý s každým (A:B, A:C, A:D...X:A, X:A, X:C Z:X, Z:Y). Při každém srovnání ten lepší z dvojice dostane bod, nakonec se zjistí kdo má nejvíc bodů (kdo byl nejvíckrát lepší). Výhodou je, že se takto zjistí i pořadí ostatních. Používá se tam, kde mají všichni stejnou náplň práce (např. dělníci) u jednorázového hodnocení. Nevýhodou je, že nelze hodnotit mnoho kritérií a nelze používat mezi útvary (kolektivy). 12

12.4.4 Metoda rozhodujícího úkolu Vychází z toho, že pracovník plní všechny úkoly zhruba stejně jako ten nejdůležitější. Proto se hodnotí právě jen plnění jednoho důležitého úkolu. Lze použít tam, kde tento dominantní úkol existuje (časté např. ve výzkumu). Žádná metoda hodnocení není ideální, proto se používají jejich kombinace tak, aby nedostatky jedné kompenzovala druhá. 13 Výchova a vzdělávání zaměstnanců prohlubování kvalifikace, zvyšovaní kvalifikace a rekvalifikace Zaměstnavatel se může na zaměstnancích snažit změnit několik faktorů, které v důsledku mohou ovlivnit výkonnost a fungování podniku. Zvyšování znalostí nečiní problém (školení apod.). O něco náročnější je zvyšování dovedností (praxe), protože trvá delší dobu. Ještě hůře se mění postoj jednotlivce k plnění pracovních úkolů, protože zde hrají velkou roli osobní vlastnosti, které je problém změnit. Důležitá je zejména motivace respektující individualitu každého pracovníka. Ještě větší problém je změna chování jednotlivce. Nejtěžší pak je změnit chování skupiny (semknutého kolektivu). Soustavné prohlubování kvalifikace je povinnost každého zaměstnance. Prohlubováním kvalifikace se rozumí získávání dalších vědomostí a dovedností nutných k výkonu práce a též její udržování a obnovování. Př.: Podnikový právník se učí novelizované daňové zákony, sekretářka novou verzi Windows nebo Wordu. Zvyšování kvalifikace naproti tomu zaměstnanci uložit nelze. Zaměstnavatel může poskytovat zaměstnanci pracovní úlevy a hmotné zabezpečení, je-li předpokládané zvýšení kvalifikace v souladu s potřebou zaměstnavatele; zvýšením kvalifikace se rozumí též její získání nebo rozšíření které umožní zaměstnanci další profesní růst. Př.: Podnikový právník se naučí daně nebo ochranné známky, ačkoliv doposud dělal jen pracovní a občanské právo, sekretářka se naučí jazyk který neumí. Rekvalifikace je rovněž získání nové nebo rozšíření stávající kvalifikace, avšak nikoliv nutně zaměstnance, ale především uchazeče nebo zájemce o zaměstnání. Oproti zvyšování kvalifikace tak zpravidla jde o získání kvalifikace k výkonu úplně jiné práce, než kterou uchazeč/zájemce vykonával dříve a na kterou má kvalifikaci, zdůvodněné strukturálními změnami v ekonomice nebo podniku. Př.: Podnikový právník se rekvalifikuje na ekonoma, sekretářka se rekvalifikuje na programátorku-protože pro ně není práce. Rekvalifikovat se přitom může každý sám na své náklady, rekvalifikaci uchazeče a je-li to účelné i zájemce může zaplatit úřad práce popř. také zaměstnavatel (také ji může provádět zaměstnavatel ale zaplatit úřad práce). Během rekvalifikace uchazeče (nikoliv zájemce) kterou provádí úřad práce náleží uchazeči podpora při rekvalifikaci. Provádí-li rekvalifikaci zaměstnavatel, náleží zaměstnanci náhrada mzdy a rekvalifikace se provádí v pracovní době (na rozdíl od zvyšování kvalifikace, na což se dává obvykle neplacené volno). 13

Zatímco každý by si měl prohlubovat kvalifikaci a většina zaměstnanců by si jí měla ve vlastním zájmu i zvyšovat, většina zaměstnanců se s rekvalifikací za celý život nesetká. 13.1 Formy výchovy a vzdělávání zaměstnanců, jejich možnost využití, efektivnost Vzdělání zaměstnanců lze zvyšovat: ve veřejných i soukromých školách (je snaha aby soukromé školy učily totéž co veřejné a měly aspoň stejnou kvalitu) v mimoškolních institucích provádějících školení na objednávku zaměstnavatele (akademie, komitéty ) v externích školících a poradenských organizacích (kurzy a přednášky pro veřejnost) ve vlastních výchovně vzdělávacích zařízeních zaměstnavatele (mají některé velké podniky, výhodou je bezprostřední zaměření vzdělání na zaměstnání) Kromě vzdělání pracovníka formuje také trénink (jde o přípravu na konkrétní práci a je tedy užší a zaměřenější než vzdělání) a péče o personální rozvoj souvisí s motivací; tím, že se zaměstnanec učí nové věci (třeba jazyk), získává různé výhody a postupuje výše (třeba bude jezdit na jednání do zahraničí). Trénink, stejně jako vzdělání, může být: interní prování podnik; výhodou je že se trénuje na konkrétní případy, které bude řešit externí provádí školící zařízení; výhodou je, že se naučí nejnovější poznatky (což by se v podniku od svých kolegů nenaučil) Další profesní vzdělávání zahrnuje: přípravu na povolání (studium učilišť, středních a vysokých škol při povolání) prohlubování kvalifikace (získávání dalších vědomostí a dovedností nutných k výkonu práce) zvyšování kvalifikace (umožní zaměstnanci další profesní růst) rekvalifikace (pro výkon nového povolání když se stávající kvalifikací pracovat nemůže) 14 Stimulace a motivace zaměstnanců Ač se tyto dva termíny často zaměňují, nejde o totéž. Stimulace je snaha zaměstnavatele k tomu, aby motivoval zaměstnance ( stimul byli za starého Říma vlastně ostruhy). Stimulace musí respektovat potřeby každého konkrétního zaměstnance (někoho lépe motivují peníze, někoho diplom atd.). Špatná stimulace může totiž naopak i demotivovat. Stimulujeme vždy do budoucnosti a bezprostředně (odměnu je třeba dát co nejdříve po úspěchu, aby motivovala). Stimulace se provádí a motivace dosahuje slibem uspokojení potřeb zaměstnance. 14

Každá práce by měla být z pohledu zaměstnance užitečná, potřebná, zvládnutelná a řádně odměněná (opak frustruje a demotivuje). Z těchto důvodů by zaměstnanec měl mít možnost se k práci vyjádřit (demografický systém řízení). Je třeba si uvědomit, že každý zaměstnanec má různou maximální míru úsilí vyvinutého při práci (souvisí s potřebami a jejich uspokojováním). Několik zásad, jak by měl vedoucí správně stimulovat své podřízené: chválit (často, i za drobnosti) pravidelně zjišťovat jejich názory dobře je informovat (nejen kvůli motivaci, aby si uvědomili co mají dělat a jak jsou pro společnost důležití, ale také proto, že když pak odejde a nikdo nic neví, je to problém) pravidelně hodnotit jejich práci dávat osobní příklad (když sám chodí pozdě, těžko může od ostatních chtít aby chodili včas) konstruktivní kritiku včlenit mezi pochvaly a začínat vždy pochvalou (ne odděleně) nedopustit, aby se podřízení cítili bezradní nebo opuštění při plnění pracovních úkolů (to hodně demotivuje) dobře vést 14.1 Stimulace hmotná a nehmotná, aktivní a pasivní, vhodnost využití Stimulaci dělíme na: hmotnou nehmotnou pozitivní negativní. Stimulace hmotná pozitivní např. 13. a 14. plat, prémie, povýšení a vyšší plat, služební auto, mobil, delší dovolená, připojištění a příspěvky na penzi, slevy na produkty zaměstnavatele, poskytnutí služebního auta i k osobním účelům, služební mobil Stimulace hmotná negativní např. pokuty (u nás se moc nepoužívají, což je chyba), snížení osobního ohodnocení, odebrání prémií a jiných výkonnostních odměn, převedení na nižší funkci, odebrání auta, mobilu Stimulace nehmotná pozitivní také se u nás moc nepoužívá, což je chyba; např. slovní a písemné pochvaly za běžné i mimořádné plnění úkolů Stimulace nehmotná negativní různé formální i neformální výtky a důtky 15

Motivace hmotná by vždy měla být spojena s motivací nehmotnou (když kárám, sebrat i peníze, když chválím tak zase dát aspoň např. odznak). Stimulace musí respektovat potřeby každého konkrétního zaměstnance (každému záleží na něčem jiném a tomu je nutné se přizpůsobit). Špatná stimulace může totiž naopak i demotivovat. Stimulujeme vždy do budoucnosti a bezprostředně. Další zásady viz výše. 14.2 Stupnice různých potřeb zaměstnanců Starší Taylorova teorie, že lidé dělají vše jen pro peníze, se ukázala jako nesprávná (většina lidí raději odejde ze špatného kolektivu za lepším, i když tam budou mít míň peněz). Současné teorie vycházejí z teorie, se kterou poprvé přišel pan Maslow: potřeba seberealizace 5) potřeba uznání 4) potřeba sounáležitosti 3) potřeba jistoty 2) potřeby vyššího stupně p.nižšího stupně základní fyziologické potřeby 1) 5) skoro každý chce být na něco hrdý, cítit že jeho práce má smysl 4) nehmotná pozitivní motivace (pochvaly ) 3) lidé, kteří pomohou (rodina, přátelé, také dobrý pracovní kolektiv) 2) jistota, že potřeby ad 1) uspokojím i zítra (úřady práce, sociální zabezpečení) 1) jídlo, pití, spánek, základní oblečení, bydlení, práce Vyšší potřeba může být uspokojena jen když je uspokojena potřeba nižší (jinak nemá význam). Každý má potřeby jiné, u každého někde končí (kopáči mají asi jen 1), my jako právníci minimálně 3) ale většina asi 5) (kopáč třeba jen kope pangejt a pak jde xlastat do hospody a víc ho nezajímá, dobrý advokát ale má dobrý pocit když vyhraje těžký spor) 15 Význam některých společenských oborů při zajišťování personálních úkolů (psychologie, sociologie, pedagogika, ergonomie atd.) Jakkoli mohou pracovníci personálních útvarů vedoucím pracovníkům pomoci, jsou to vedoucí pracovníci, kdo mají odpovědnost za personální práci. Oni také činí všechna důležitá rozhodnutí. Dobrý vedoucí, stejně jako personalista, je zároveň také psychologem, sociologem, pedagogem a empirikem. 16

Psychologie nám říká, jak se kdo chová v různých situacích (každý člověk je jiný), pomáhá mj. při zjišťování, co koho motivuje, radí kdy použít cukr a kdy bič atd. Sociologie sleduje vztahy mezi lidmi, a to i na pracovišti, říká nám, co je žádoucí a co není. S její pomocí se snažíme vytvořit dobrý kolektiv a zdravě soutěživé prostředí. Pedagogika vedoucí musí podřízené vést, umět jim vysvětlit, co se po nich chce a případně je i učit (zaškolování ). Spolu s personalisty také dbají o jejich personální růst Ergonomie je mladá věda zabývající se tím, jaké má být pracovní prostředí, aby bylo bezpečné a lidem se na pracovišti líbilo a dobře pracovalo (zvyšuje motivaci a produktivitu práce); některé ergonomické požadavky stanovuje imperativně kromě státu i EU (zabili páter noster, parchanti) 17