UNICORN COLLEGE BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Transkript

1 UNICORN COLLEGE Katedra ekonomiky a managementu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Řízení podniků na principech svobody v práci Autor BP: Hana Aujezdská Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová, Ph.D Praha

2

3

4 Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Řízení podniků na principech svobody v práci vypracovala samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autorka této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem neporušila autorská práva třetích osob a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb. V. dne... Hana Aujezdská

5 Poděkování Děkuji vedoucí bakalářské práce Ing. Jarmile Zouharové, Ph.D. za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

6 Řízení podniků na principech svobody v práci Companies management on principles of Freedom at work 6

7 Abstrakt Bakalářská práce se zabývá problematikou řízení podniků na tzv. demokratických principech, pro něž se v České republice vžilo pojmenování svoboda v práci. V rámci práce je provedena pilotní analýza, která se zaměřuje na hlavní principy této oblasti i na okolnosti praktického využití včetně možných rizik. Přináší náhled na fungování podniků vedených v souladu s těmito principy a hodnotí jejich zásadní přínosy. Součástí práce jsou rovněž dvě případové studie firem uplatňujících podmínky svobodného řízení, a to brazilské společnosti Semco Partners a české společnosti Etnetera a.s. Z výsledků analýzy i zkoumání těchto podniků vyplývá, že úspěšná implementace svobody v práci přináší výhody v podobě růstu inovací, zvýšení flexibility, produktivity a spokojenosti zaměstnanců. Klíčová slova: svoboda v práci, organizační demokracie, svobodné řízení, liberalizace podniků, svobodné pracoviště, sebe-řízení, zodpovědnost, vývoj managementu 7

8 Abstract The Bachelor s thesis deals with the problematics of companies management based on the democratic principles. In the Czech Republic it is known under the name of "Freedom at work". The thesis includes a pilot analysis, which focuses on the main principles of the area and on the circumstances of practical use including possible risks. It provides an insight into the working of companies operated on these principles and evaluates their main benefits. Part of the thesis also represents two case studies of companies that apply the conditions of liberal management the Brazilian company Semco Partners and the Czech company Etnetera a.s. The results of both the analysis and the studies show that the successful implementation of Freedom at work brings advantages in the form of innovation growth, increased flexibility, productivity and employee satisfaction. Key words: Freedom at Work, Organizational Democracy, Liberal Management, Corporate Liberation, Liberal Workplace, Self-management, Responsibility, Management History 8

9 Obsah Úvod Teoretická část Vývojové směry managementu Definice managementu Předvývojová etapa Členění vývojových směrů Klasický management Vědecké řízení Správní řízení Byrokratické řízení Neoklasická teorie řízení behavioristické přístupy Moderní teorie řízení Procesní přístupy Systémové přístupy Kvantitativní-matematické přístupy Empirické pragmatické přístupy Další vývojové trendy v managementu Japonský management Reengineering Participační přístupy Informační management, znalostní management a Učící se organizace Shrnutí Praktická část Analýza řízení na principech svobody v práci Pojem svoboda v práci Organizace a hnutí Uplatnění v různých odvětvích Principy

10 2.5. Opatření v praxi Překážky Velikost firmy Funkce a role manažerů Přínosy Případové studie Semco Partners Etnetera a.s Závěr Conclusion Seznam použitých zdrojů Seznam obrázků Seznam tabulek

11 Úvod V současné době plné rychlých změn a ekonomických výkyvů se často diskutuje o tom, co můžeme očekávat od nadcházející budoucnosti a jak se na ni lze připravit. To se reflektuje rovněž v oblasti podnikání a managementu, kde dochází k postupnému přehodnocování primárních podnikatelských cílů, které se přesouvají od maximalizace zisku k dlouhodobé udržitelnosti firem. Aktuálním tématem se stávají nové koncepce řízení, s jejichž pomocí by podniky měly být schopny lepší adaptace na rychlý vývoj. V této bakalářské práci se budu zabývat jednou z manažerských koncepcí, která je založená na tzv. demokratických principech a pro niž se v České republice vžilo pojmenování svoboda v práci. Tento model firemního managementu není zcela běžně rozšířený, nicméně se o něm začíná čím dál častěji mluvit v souvislosti s některými jeho přínosy, jako je zlepšení inovací, zvýšení produktivity a spokojenosti zaměstnanců. K výběru samotného tématu mě přivedl několikaletý osobní zájem o tuto oblast. Během své pracovní kariéry jsem vystřídala tři odlišné profese a ve všech jsem se setkala převážně s tradičními a mnohdy i velmi konzervativními přístupy ze strany managementu. U sebe i u svých kolegů jsem měla možnost pozorovat, k jaké neefektivitě až kontraproduktivitě tyto přístupy mohou vést. Právě z toho důvodu jsem se začala zajímat, jestli opravdu valná většina firem používá identický způsob řízení a zda neexistuje jiný model, který by vyvolával vyšší angažovanost zaměstnanců. Takto jsem se dostala až k problematice svobody v práci. Jelikož na toto téma neexistuje mnoho ucelených studií, vidím v jeho zpracování přínos spočívající v rozšíření vlastních obzorů a stejně tak i povědomí osob podnikatelsky aktivních, kterým by práce mohla pomoci získat odlišný náhled na řízení firem a posloužit jako inspirace. Cílem bakalářské práce je provést pilotní analýzu oblasti svobody v práci a zhodnotit, jak si vedou podniky fungující na jejích principech a jaké hlavní přínosy tento model řízení představuje. Na základě zkoumání konkrétních firem se pokusím odpovědět na otázku, zda tento způsob vedení může být právem či neprávem považován za management budoucnosti. 11

12 Práce bude rozdělena do tří hlavních částí. První teoretická část bude vypracována na základě rešerše odborné literatury a publikací a bude se zaměřovat na vývoj managementu od začátku minulého století až po současnost. Pro účely zpracování dalších dvou částí budou použity metody kvalitativního výzkumu, jehož výsledky poslouží k provedení analýzy oblasti podnikového řízení na principech svobody v práci a dvou případových studií firem, které tyto přístupy v řízení využívají. 12

13 Teoretická část 1. Vývojové směry managementu 1.1. Definice managementu Podle VEBERA (2000, s. 17) lze management nejobecněji charakterizovat jako souhrn všech činností, které je třeba vykonat pro zabezpečení fungování organizace. Pod pojmem management si však lze představit i jiné interpretace, mezi které patří tyto tři nejčastější: specifická aktivita; skupina řídících pracovníků; vědní disciplína Předvývojová etapa První náznaky aplikace managementu můžeme pozorovat už v dávné historii, v dobách, kdy se lidé seskupovali nejprve do menších kmenů a později do větších organizovaných celků, kterými byly státy, armády či církve. Potřebu seskupování mají lidé geneticky zakódovanou a pramení ze zkušeností, že člověk jako člen skupiny měl větší šanci na přežití než samostatný jedinec. Aby se skupiny udržely pohromadě, musely logicky fungovat na základě určitého systému, který zahrnoval rozdělení rolí a odpovědností. Účelnost tohoto systému dokazují například starověké stavby pyramid či Velké čínské zdi, na nichž pracovaly až statisíce lidí za použití primitivních nástrojů. Realizace těchto projektů by nebyla možná bez velmi dobrého plánování a koordinace činností. Plánování, organizování, řízení, koordinace a kontrola se řadí mezi základní funkce managementu tak, jak se vyvíjel po staletí a jak je interpretován i dnes. Za přelomové je označováno období století, kdy se výrazně urychlil celosvětový ekonomický vývoj. V té době došlo k rozšíření teorie o výhodách a přínosech dělby práce a pracovní specializace, kterou v roce 1776 publikoval ve své knize An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (Pojednání o podstatě a původu bohatství národů) skotský filozof a ekonom Adam Smith. Zároveň do tohoto období spadá nástup průmyslové revoluce, která se vyznačovala především 13

14 substitucí lidské práce stroji. Obě zmiňované události znamenaly značný nárůst produktivity práce a zároveň způsobily významnou expanzi ve všech odvětvích v zemědělství, průmyslu i obchodě. To přineslo potřebu důkladněji se zabývat řízením podniků a rovněž definovat teorii, která by sloužila jako vodítko pro vedoucí pracovníky. V závislosti na tom se postupně začíná formovat management jako vědní disciplína (ROBBINS a COULTER, 2004, s. 45). Od počátku 20. století, kdy se objevuje jeho první vědecké zpracování, prošel management několika vývojovými stupni a je neustále prověřován reálným životem tržní ekonomiky. Vyvíjí se pod tlakem teorie i praxe a jeho myšlenkové pohledy se často vracejí do minulosti (VEBER, 2000, s. 287) Členění vývojových směrů V odborné literatuře lze nalézt různá členění vývojových směrů managementu, autoři většinou používají obsahové nebo časového hledisko. V této práci bude použito členění založené na obsahové stránce, viz následující obrázek. Obrázek 1: Vývojové směry managementu Zdroj: ŠAJDLEROVÁ, I. a KONEČNÝ, M.: Základy managementu 1.4. Klasický management Je odborníky vůbec prvním uznávaným směrem managementu jako vědní disciplíny. Jeho vznik a rozvoj spadá do období konce 19. až 30. let 20. století a člení se do tří hlavních směrů: vědecké řízení; 14

15 správní (administrativní) řízení; byrokratické řízení. Hlavními centry vývoje klasického managementu se staly USA a Evropa. Americká linie se zaměřovala na zvyšování výkonnosti výrobních jednotek s důrazem na bezprostřední řízení výroby, avšak bez hlubšího zájmu o vlastní manažerskou práci a její zdokonalování. Mezi hlavní představitele patřili F. W. Taylor, manželé Gilbrethovi, H. Ford, H. L. Gantt a další. Evropský proud mimo to doplnil vymezení úlohy manažerů, určení funkční náplně aktivit obecného řízení a stanovil formální pravidla řízení. Významnými představiteli byli H. Fayol, M. Weber, T. Baťa a další (VEBER, 2000, s. 288) Vědecké řízení Za zakladatele novodobého managementu a otce vědeckého řízení je považován Frederick Winslow Taylor ( ). Během své kariéry prošel všemi stupni výrobního podniku, od dělníka až po hlavního výrobního inženýra, a téměř dvacet let svého života věnoval bádání, jak zvýšit produktivitu a výkonnost organizací. Jeho studie byly zaměřeny výhradně na výrobní činnost podniku a na konkrétní činnosti dělníků. Analyzoval a hledal nejlepší způsob vykonávání různých pracovních operací. Základem jeho soustavy výzkumů byly časové studie stopkami měřil nejkratší čas potřebný k provedení jednotlivých úkonů, výsledky zapisoval, vyhodnocoval a na jejich základě pak stanovoval pracovní normy. Definoval také předpoklady, které měly zaručit plnění stanovených norem. Velkou úlohu přikládal mzdové motivaci dělníků zavedl diferenciální úkolové mzdy a postihy v případě nesplnění úkolu. Dále doporučoval pro určité druhy prací přiřazovat dělníky podle jejich kvalifikace a tuto zajišťovat plánovitým výcvikem. Další zásady spočívaly v přiřazení jasně vymezeného denního úkolu jednotlivým pracovníkům a ve vytvoření podmínek včetně poskytnutí pomůcek k jeho splnění. Za velmi důležitou také považoval úlohu kázně dělníků a potřebu kontroly pracovních postupů řídícími pracovníky (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 27). V roce 1911 vydal knihu The Principles of Scientific Management (Základy vědeckého řízení), ve které shrnul své dosavadní výzkumy a představil čtyři principy, které by měli vedoucí pracovníci na pracovišti uplatňovat pro dosažení požadovaných výsledků. Jednalo se o tyto principy: 15

16 Tabulka 1: Čtyři principy managementu podle Taylora 1. Vytvořit vědecky podložený postup pro každý prvek lidské práce, který nahradí staré zavedené metody. 2. Vědecky vybrat a poté vyškolit a zaučit jednotlivé dělníky, namísto dosavadní praxe, kdy si vybírali konkrétní práci a zaučovali se na ni sami. 3. Skutečně spolupracovat s dělníky tak, aby bylo zajištěno, že veškerá práce bude prováděna podle vytvořených vědeckých postupů. 4. Rozdělit práci a odpovědnost mezi manažery a dělníky. Manažeři převezmou tu práci, která je pro ně vhodnější, zatímco doposud všechna práce a větší část odpovědností byla vyžadována po dělnících. Zdroj: TAYLOR, F. W.: The Principles of Scientific Management Mimo to vytvořil a aplikoval funkční systém řízení místo liniového, což spočívalo v rozdělení funkce dosavadního jednoho liniového mistra mezi osm funkčně specializovaných mistrů. Každý z nich tak zadával dělníkovi příkazy ze své oblasti. Rovněž vymezil plánování jako samostatnou funkci řízení (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 24). Přestože Taylor svými opatřeními dosáhl několikanásobného zvýšení produktivity, setkával se nezřídka díky svým metodám s kritikou zejména z řad dělnictva a veřejnosti. Jeho koncepce postrádaly místo pro individuální iniciativu lidé jsou považováni za mechanickou součást pracovní operace, nejsou zde zohledňovány žádné psychologické či sociologické aspekty (VEBER, 2000, s. 290). Významným představitelem a inovátorem vědeckého managementu byl Taylorův spolupracovník a příznivec Frank Gilbreth ( ). Zabýval se rovněž problematikou zvyšování produktivity práce, ale na rozdíl od Taylora tvrdil, že mnohem podstatnější než vykonat pracovní činnost v co nejkratším čase, je provést ji s co nejmenším počtem nejúčinnějších pohybů. Základem jeho vědeckého bádání byly pohybové studie, pomocí kterých se snažil nalézt jediný nejlepší způsob vykonání určité práce. Ve svých studiích analyzoval pohyby dělníků, rozkládal je na jednotlivé prvky, které poté zpracoval do soustavy sedmnácti základních pohybů, tzv. therbligů (pozpátku Gilbreth). Podle nich pak určoval nejefektivnější způsob provedení činnosti. 16

17 Například u určitých zednických úkonů dokázal redukovat počet pohybů zedníka z osmnácti na pět, v některých případech na pouhé dva. Další své výzkumy věnoval studiu vlivu pracovního prostředí. Byl přesvědčen, že pracovní prostředí a organizace podmínek na pracovišti velmi úzce souvisí s výkonností dělníka. Zdůrazňoval, že na výkon dělníka má vliv nejen jeho fyzické a duševní schopnosti, kvalita nástrojů a motivace mzdou, ale také mnoho rozdílných proměnlivých činitelů. Poukázal na to, že tyto pro mnohé bezvýznamné činitele v souhrnu značně ovlivňují výkon a zadal tak podněty pro další budoucí výzkumy, jako například vliv vzhledu oblečení, rozmístění nástrojů a jejich barevného odlišení podle velikosti, vliv osvětlení, vytápění atd. Na svých výzkumech spolupracoval se svou manželkou, psycholožkou Lillian Gilbreth ( ). Společně zkoumali vztah mezi tělesnou a duševní únavou, zjišťovali, jak předcházet duševní únavě a tím dosáhnout vyšší produktivity. Nesnažili se o psychologické podněcování pracovníka, spíše se zaměřili na výzkum vlivů v jeho okolí, které samovolně působí na zvýšení výkonu (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 30). Známým praktickým realizátorem koncepce vědeckého řízení byl Henry Ford ( ). Průkopník v automobilovém průmyslu rozšířil teorii klasického managementu o zavedení hromadné standardizované výroby. Ve svých závodech zavedl pásovou výrobu a po dobu téměř dvaceti let úspěšně vyráběl jediný výrobek automobil Ford Model T (tzv. Plechová Líza ), jehož díly byly plně normalizovány. Ford své řízení postavil v mnoha ohledech na Taylorových principech, na rozdíl od něj se však orientoval na hromadnou výrobu vyžadující si poněkud odlišnou organizaci než výroba sériová či kusová. Postupně ji zdokonalil tak, že se stala zcela samostatnou formou organizace výroby, která spočívala v rozdělení všech pracovních operací na nejjednodušší úkony, což umožňovalo specializaci strojů a dělníků a dosažení jejich maximálního využití (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 35). Velkoobjemová normalizovaná výroba dále přinesla výhody jako úspory nákladů, jednodušší plánování a díky automatizaci se snižovala potřeba řídícího a kontrolního aparátu. Ford byl přesvědčen, že i velké podniky je možno řídit pouze v malém počtu vedoucích pracovníků, odmítal jakoukoliv iniciativu vedoucích a s nelibostí nesl jejich snahy o samostatné rozhodování (VEBER, 2000, s. 291). Poněkud odlišné prvky lze pozorovat v soustavě řízení Tomáše Baťy ( ). Československý obuvnický magnát se inspiroval způsoby řízení 17

18 používanými v USA, nadchnul se pro americké výrobní tempo a ve svých podnicích uplatňoval zásady Taylorismu i jiných tehdejších moderních přístupů. Aby mohl využívat veškeré zavedené inovátorské metody ve výrobě a současně jednoduchým způsobem odstranit ztráty, ke kterým pro obtížnost kontroly docházelo při jednotlivých operacích, vytvořil vlastní soustavu řízení, tzv. samosprávu dílen. Ta spočívala v rozdělení podniku na samostatně hospodařící a účtující jednotky, kdy každá jednotka měla jednu vedoucí osobu odpovědnou za práci, zisk a ztrátu oddělení. Dalšími znaky typickými pro samosprávná oddělení bylo rozdělení pravomocí a odpovědností mezi zaměstnance, týdenní veřejné účetní uzávěrky, denní plánování veškeré činnosti, účast zaměstnanců na zisku a ztrátě (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 40). Baťa svým systémem řízení učinil ze svých závodů během relativně krátké doby významný prosperující podnik expandující i do zahraničí a stal se inspirací pro mnohé jiné podnikatele Správní řízení Formování teorie správního (administrativního) řízení spadá stejně jako vědecký management do období začátku 20. století. Na rozdíl od něj se primárně zabývá řízením podniku jako celku a řídící činnosti vyčleňuje jako samostatný předmět zkoumání (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 46). Za nejvýznamnější osobnost směru správního řízení je považován Henri Fayol ( ). Působil ve stejném období jako Taylor, jeho práce však dosáhla všeobecného uznání až po 2. světové válce. Fayol byl první, kdo popsal management jako všeobecně platný soubor funkcí, skládající se z plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontroly (ROBBINS a COULTER, 2004, s. 49). Činnosti podniku rozdělil do šesti základních oblastí technicko-výrobní, obchodní, finanční, ochranná, účetní a správní (řídící). Poslední z uvedených, správní oblast, by měla sloužit jako uzel, propojující základní funkce řízení s veškerými činnostmi v podniku. Na rozdíl od Taylora tvrdil, že řídící funkce není odpovědností pouze nejvyššího vedení, ale že se vyskytuje na všech úrovních organizace (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 46). 18

19 Zpracoval koncepci čtrnácti obecných principů managementu, které měly sloužit jako návod pro řídící pracovníky v soukromých podnicích i ve veřejné správě. Tyto principy a jejich popis jsou uvedeny v následující tabulce. Tabulka 2: Čtrnáct principů managementu podle Fayola 1. Dělba práce. Specializace zvyšuje efektivitu práce zaměstnanců. 2. Autorita. Manažeři mají právo vydávat příkazy a zároveň se nevzdávají odpovědnosti. 3. Disciplína. Zaměstnanci musí poslouchat a respektovat pravidla organizace. 4. Jednotnost příkazů. Každý zaměstnanec by měl dostávat příkazy od pouze od jednoho nadřízeného. 5. Jednota směřování. Úsilí všech v organizaci by mělo směřovat za stejným cílem. 6. Podřízenost zájmů jednotlivce zájmům celku. Zájmy organizace stojí před zájmy jednotlivce. 7. Odměňování. Zaměstnanci musí dostávat za svou práci spravedlivou mzdu. 8. Centralizace. Zapojení zaměstnanců do řízení závisí na charakteru organizace. 9. Hierarchie. Nastavení a respektování řetězce nadřízenosti a podřízenosti. 10. Pořádek. Lidé i materiál by měli být ve správný čas na správném místě. 11. Spravedlnost. Čestné a laskavé jednání ve vztahu manažerů k podřízeným je více než žádoucí. 12. Stabilita zaměstnanců. Správné plánování a péče o zaměstnance podporuje stabilní personální obsazení. 13. Iniciativa. Zaměstnanci, kterým je dovoleno formulovat a realizovat plány, dosahují vyššího výkonu. 14. Podnikový duch. Podpora týmového ducha přispívá k jednotě a souladu uvnitř organizace. Zdroj: ROBBINS, S. P. a COULTER, M.: Management Fayol předpokládal, že jeho soustava zásad bude i v budoucnu dále rozvíjena dle nových příležitostí a zkušeností. Zdůrazňoval, že řízení je třeba neustále zlepšovat pomocí praktických i vědeckých poznatků. Protože to ale těžko zvládne jeden člověk, přišel s myšlenkou liniově-štábní organizační struktury podniku, což znamená zřízení odborných štábů skládajících se ze specializovaných odborníků. Ti by pomáhali s vedením příslušných útvarů, přičemž by nebyl nabourán princip jednoty přikazování (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 48). 19

20 Byrokratické řízení Tvůrcem byrokratického modelu řízení byl německý sociolog Max Weber ( ). Vycházel z Taylorovy koncepce řízení, zejména z podmínek akurátnosti, disciplíny a kontroly, které aplikoval na organizaci jako celek. Byl přesvědčen, že existuje-li nejlepší způsob pro vykonání určité práce, musí také existovat nejlepší způsob vedení podniku. Formuloval podmínky tzv. ideálního typu uspořádání organizace, který nazval byrokratickým modelem. Ten funguje na základě pevných norem, pravidel a povinností. Je založený na přesně vymezené dělbě práce a pravidla vykonávání veškerých činností jsou podložena písemnými směrnicemi a předpisy. V organizaci je jasně definovaná hierarchie, každý stupeň se řídí podle určeného řetězce příkazů a nadřízení pracovníci mají autoritu. Vedoucí si udržují sociální distanci vůči svým podřízeným, řídí své lidi formálně v neosobním duchu, spravedlivě, bez zaujatosti a emocí. Zaměstnanci musí splňovat podmínky odborné kvalifikace pro výkon své funkce a musí být vysoce loajální vůči firmě. Byrokratický model nepředpokládá spoluúčast zaměstnanců na vlastnictví firmy, funguje zde pouze čistě zaměstnanecký poměr (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 49). Weber byl přesvědčen, že důsledné dodržování byrokratických principů zaručuje nejvyšší stupeň efektivity podniku, především díky výhodám plynoucím z přesnosti, stability, disciplíny a spolehlivosti. Věděl však také, že v reálném světě ideální byrokracie neexistuje. Mnozí současní manažeři byrokratický model řízení kritizují za jeho přílišnou mechaničnost, která omezuje iniciativu a tvořivost zaměstnanců a pružnost organizace rychle reagovat na změny v okolí. I přesto se však uplatnil a funguje v řízení mnoha společností dodnes (ROBBINS a COULTER, 2004, s. 50). Klasický management ve své době znamenal znatelný průlom v podnikání, když díky němu docházelo k výraznému zefektivňování zejména výrobních procesů. Všechny tři oblasti, vědecká, správní i byrokratická, se zakládaly na exaktně nastavených pravidlech řízení se zaměřením na co nejvyšší výkonnost. Pracovníci byli k vyššímu výkonu motivováni skrze mzdové a jiné materiální výhody, psychologické faktory k motivaci zastánci klasického řízení nepoužívali. Důraz byl kladen na autoritu vedoucích zaměstnanců a hierarchie v podniku byla jasně vymezená. Za odchylku 20

21 mezi jinak víceméně shodnými rysy lze označit snad jen princip Fayolova správního řízení, v němž zdůrazňoval potřebu rozložit pravomoci vedení do všech úrovní podnikové struktury. Rovněž jeho podpora iniciativy a samostatnosti pracovníků pro dosažení vyšší produktivity přesahuje celkovou koncepci klasického způsobu řízení Neoklasická teorie řízení behavioristické přístupy Přibližně ve stejném období, kdy docházelo k rozvoji klasického managementu, se začaly objevovat myšlenky o významu lidského faktoru na úspěšnost organizace. Autoři těchto myšlenek se odkláněli od Taylorova pojetí managementu, orientujícího se pouze na věcnou a technickou stránku řízení práce. Zaměřili svá zkoumání na to, jak působí psychologické a sociální vlivy na výkon jedince. Byli přesvědčeni, že na organizaci musí být nahlíženo nejen jako na systém technicko-ekonomický, ale také jako na systém sociální. Vznikl nový vědecký přístup zabývající se chováním lidí v organizaci, tzv. behaviorismus, který využíval výzkumy a poznatky z psychologie, sociologie a antropologie (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 54). V dostupné literatuře jsou uváděni jako dominující představitelé tohoto směru především M. P. Follett, E. Mayo, Ch. Barnard, D. McGregor a A. Maslow. Ačkoliv se každý z nich zabýval poněkud odlišnou problematikou, jejich jednotlivé přínosy byly stejně zásadní. Mary Parker Follett ( ) pracovala v sociální sféře a své poznatky a zkušenosti získané působením v komunitních centrech využila ve svých pozdějších studiích v oblasti managementu. Její názory byly na svou dobu velice moderní. Prosazovala lidský přístup k pracovníkům namísto vědeckého řízení. Manažerům doporučovala zabývat se individuálním chováním jednotlivců i celé pracovní skupiny a podle toho vyvíjet motivační aktivity, které by zaručily plnění stanovených cílů. Pochopila, že přísné autoritativní řízení založené na vztazích podřízenosti a nadřízenosti vzbuzuje v lidech spíše nevoli k plnění pracovních úkonů, a naopak přístupy založené na rovnocennosti a partnerství rozvíjí potenciál pracovní skupiny (Mary Parker Follett, nedatováno). Elton Mayo ( ), profesor z Harvardské univerzity, se zasloužil o vznik nového směru školy mezilidských vztahů. Podnětem k jejímu vzniku se stal tzv. Hawthornský experiment výzkumy prováděné v americké společnosti Western 21

22 Electric Company Works v Cicero, Illinois mezi léty Skupina průmyslových inženýrů zde prováděla experiment spočívající v analýze účinku různých úrovní osvětlení na produktivitu dělníků. Po třech letech pokusů došli k závěru, že intenzita osvětlení nemá na produktivitu žádný vliv, nebyli však schopni vysvětlit příčiny variabilní výkonnosti pracovníků. Proto byl do výzkumu přizván Mayo, který projekt rozšířil o zkoumání vlivu dalších podmínek, jako například změny délky pracovního dne a týdne, zavedení přestávek na odpočinek, individuální či skupinové odměňování a další. Pomocí těchto výzkumů bylo prokázáno, že rozhodující vliv na produktivitu nemají faktory ekonomické, nýbrž psychologické a sociální, a že pracovní chování je silně ovlivněno společenskými a skupinovými normami (ROBBINS a COULTER, 2004, s. 53). Výsledky experimentu také přinesly důkaz o tom, že v organizaci existuje, vedle formálního, také neformální prostředí, ve kterém se formují skupiny lidí na základě společných citových vztahů. Tyto vztahy a tím i chování lidí jsou regulovány určitými nepsanými pravidly, tzv. sociálními normami (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 55). Chester Barnard ( ) se zabýval studiem organizace a funkcí manažerů. Organizaci viděl jako společenský systém, který je postaven na spolupráci lidí. Tvrdil, že podniky mají obecně krátkou životnost, protože nesplňují dvě zásadní kritéria pro přežití, a to efektivitu a výkonnost. Efektivitu organizace definoval jako schopnost plnit stanovené cíle, zatímco výkonnost vysvětloval tak, že se odvíjí od schopnosti organizace uspokojovat motivy jednotlivců. Pokud organizace uspokojí tyto motivy při současném dosažení svých explicitních cílů, pak je spolupráce v organizaci dlouhodobě udržitelná a podnik tak může fungovat (BARNARD, 1968). Za klíčové úkoly manažerů považoval udržování efektivního vnitropodnikového systému komunikace, zajištění významných služeb, formulování cílů, vedení lidí a jejich stimulaci (VEBER, 2000, s. 299). V roce 1943, publikoval americký psycholog Abraham Maslow ( ) svoji motivační teorii lidských potřeb, čímž významně přispěl k rozšíření pohledu na motivaci. Přišel na to, že lidé jsou motivování k dosažení určitých potřeb a některé z nich upřednostňují před ostatními. Základní lidskou potřebou je fyzické přežití, což je 1 Společnost Western Electric Company Works byla známá též jako Hawthornské závody, podle původního názvu města Hawthorne, ve kterém se nacházela. 22

23 prvotním motivátorem konání člověka. Jakmile je tato potřeba uspokojena, přichází na řadu další motivační úroveň, a tak to pokračuje pořád dále (MCLEOD, 2016). Maslow představil hierarchické uspořádání pěti základních potřeb, jimiž jsou fyziologické potřeby, dále potřeba bezpečí, sounáležitosti, uznání a nakonec seberealizace. Ty všechny působí na lidské chování a jsou klíčovými faktory motivace. Maslowův žebříček potřeb je velmi často znázorňován graficky ve formě pyramidy. Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb Zdroj: MCLEOD, S.: Maslow's Hierarchy of Needs Na práci výše uvedených představitelů navázal v pozdějších letech Douglas McGregor ( ). Proslavil se zejména svými Teoriemi X a Y představující dva způsoby manažerského smýšlení. Teorie X předpokládá, že průměrný zaměstnanec nerad pracuje a vyhýbá se práci, pracuje čistě jen z ekonomických pohnutek a nemá zvláštní ambice. V této situaci manažer uplatňuje metody direktivního řízení a kontroly, používá odměny a tresty, výrazně se povyšuje. Teorie Y naopak předpokládá, že průměrný pracovník má přirozený sklon k práci, aktivně se účastní na práci a řízení, rád přijímá odpovědnost, je samostatný, schopný sebekázně a sebeřízení. Zde manažer uplatňuje nepřímé motivační metody, podporuje pracovníka v tvůrčím a samostatném jednání, vytváří dobré formální vztahy na pracovišti (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 55). McGregor sám doporučoval, aby si společnosti osvojily řízení podle Teroie Y, jedině tak budou moci motivovat člověka k vyšším výkonům. Přesvědčivým důkazem toho může být příběh americké společnosti Procter & Gamble. Ta si v polovině 50. let 23

24 minulého století McGregora přizvala, aby v jednom z jejich závodů na výrobu čistících prostředků zavedl principy Teorie Y. O několik let později podnik vykazoval 30% nárůst produktivity ve srovnání s ostatními jejich pobočkami (Douglas McGregor, 2008). Přes poněkud rozdílnou základnu bádání všichni zastánci neoklasické teorie sdíleli stejný názor, že řízení lidí vyžaduje jiný přístup než mechanické ovládání strojů. Byli přesvědčeni, že v řízení nestačí uplatňovat pouze poznatky technických věd, ale že je nezbytně nutné zohledňovat také psychologické a sociální faktory. Velký význam přikládali motivaci, kde zásadní roli hrají kromě ekonomického také psychický a společenský komfort. Výsledky jejich práce posloužily jako základ pro další vývojové posuny v managementu a zároveň jsou dodnes aplikovány v praktickém řízení mnoha firem Moderní teorie řízení Po 2. světové válce se v managementu začaly projevovat poznatky nových věd, jako například kybernetika, teorie systémů, operační analýza, matematické metody, modelování aj. Rozvíjela se tzv. moderní teorie řízení, která se dělí do tří hlavních myšlenkových proudů (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 59): procesní přístupy; systémové přístupy; kvantitativní-matematické přístupy Procesní přístupy Představitelé procesních přístupů navázali na práci H. Fayola a zabývali se vnitřní strukturou procesů řízení a jednotlivými řídícími procesy. Z jejich prací vyplynul společný závěr, že vlastní aktivity manažerů lze rozdělit do řady dílčích funkcí, jejichž vymezení se nepatrně lišilo dle jednotlivých autorů (VEBER, 2000, s. 298). Pravděpodobně nejznámější klasifikaci manažerských funkcí představili v roce 1937 pod zkratkou POSDCORB Luther Gulick ( ) a Lyndall F. Urwick ( ). Akronym POSDCORB vyjadřuje soubor základních manažerských činností: P plánování (Planning), O organizování (Organizing), S personální zajištění (Staffing), D přikazování (Directing), CO koordinace (Coordinating), 24

25 R reportování (Reporting), B rozpočtování (Budgeting). Původní záminkou pro vytvoření tohoto konceptu byla nutnost zefektivnění veřejné správy, jejíž fungování bylo v té době na velmi špatné úrovni. Principiálně se však dal využít pro řízení jakékoliv organizace. Ve 40. a 50. letech se systém POSDCORB těšil velké popularitě, zejména na poli veřejné správy, ale byl velmi často také kritizován. Kritici pochybovali o univerzálnosti jeho použití tvrdili, že všechny organizace ve veřejném i soukromém sektoru mají svá specifika a odlišnosti, a proto nemohou být řízeny na základě jednotného a pevného systému principů (POSDCORB: Its Administration and Evaluation, 2016). Dalším přínosem teorie procesních přístupů bylo propracování problematiky tvorby organizačních struktur, ze kterého vyplynulo doporučení sdružovat činnosti podniku podle podobnosti účelu, procesů, místa, času a partnerů (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 60) Systémové přístupy Představitelé systémových přístupů v managementu nahlížejí na organizaci jako na komplexní systém vzájemně propojených a navzájem se ovlivňujících prvků se společným cílem, u něhož nelze řešit problémy izolovaně (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 61). Tyto přístupy usilují o zavedení obecné teorie systému do řízení. Řešení problémů vychází z empirické a racionální analýzy objektivní reality, na jejímž základě se zavádějí určité zjednodušené modely, které se následně použijí pro řešení skutečného složitého problému. Systém je ovlivňován jak vzájemnou interakcí jeho vnitřních činitelů, tak i interakcí s jeho vnějším okolím (VEBER, 2000, s. 298). S teorií systémových přístupů je často spojováno jméno již v předchozí kapitole zmiňovaného Chestera Barnarda, zejména díky jeho pohledu na organizaci jako na sociální systém. Za dalšího významného představitelem je považován Herbert A. Simon ( ), který se zabýval především modelováním rozhodovacích procesů pomocí matematických metod a výpočetní techniky, dále problematice komunikace v organizaci a tvorbě organizační struktury (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 61). 25

26 Kvantitativní-matematické přístupy V managementu se tyto přístupy začaly prosazovat během 50. a 60. let minulého století, jejich vznik je však spojován s obdobím 2. světové války, kdy byly rozvíjeny především pro potřeby vojenského rozhodování a válečných operací. Řízení je zde chápáno jako soubor čistě logických procesů, které lze transformovat do matematických modelů, jejichž prostřednictvím je možné nacházet řešení problémů a realizovat příslušné řídící akty. Kvantitativní-matematické přístupy se využívají zejména ve složitých rozhodovacích situacích s velkým počtem variant. Existuje mnoho kvantitativních metod rozhodování, přičemž specifické místo mezi nimi zaujímá operační výzkum (operační analýza). Ten umožňuje na základě matematických postupů nalézt optimální řešení zkoumaného problému (VEBER, 2000, s ). Přesněji lze operační výzkum definovat jako soubor vědních disciplín zaměřených na analýzu různých typů rozhodovacích problémů a koordinaci provádění dílčích operací v rámci nějakého systému s využitím kvantitativních matematických metod a modelů tak, aby bylo zajištěno jeho co nejlepší fungování posuzované podle předem stanovených kritérií při dodržení všech omezení, která mají na chod tohoto systému vliv (KUBIŠOVÁ, 2015, s. 27). Tato oblast se ve své době stala atraktivní pro mnohé vědce a myslitele, kteří se zasloužili o její prudký rozvoj. Mezi ně se řadí např. Kenneth J. Arrow, Leonid V. Kantorovič, Wassily Leontieff, John von Neumann či Paul A. Samuelson, z nichž většina později získala za svou práci Nobelovu cenu za ekonomii. Důležitou roli ve vývoji a aplikaci matematických nástrojů v řízení sehrál také rozmach informačních technologií. Využití výpočetní techniky v této souvislosti znamenalo obrovské zrychlení procesů a zvýšení efektivity v řešení rozhodovacích problémů. Za nevýhodu kvantitativních-matematických přístupů se považuje fakt, že do formulace matematického modelu nelze vždy zahrnout veškeré aspekty zkoumané reality, což mnohdy zkresluje výsledky a tím pádem nelze činit okamžité závěry. Je nutno uvažovat vliv skutečností, které nebyly do modelu zahrnuty (VEBER, 2000, s ). Jak vyplývá z výše uvedeného, moderní teorie řízení navazují na klasický management a stávají se jeho rozšířenou verzí. Podnikové procesy bývají analyzovány do větší hloubky a na organizaci je nahlíženo jako na jednotný systém, ve kterém 26

27 existují vzájemné vazby mezi všemi jeho složkami, a od toho se odvíjí i daný styl řízení. Využití moderních technologií a nových vědeckých poznatků přináší výrazné zrychlení firemních činností a vede ke zdokonalení všech manažerských funkcí. Vzhledem k převážně technickému zaměření nezbývá u těchto přístupů místo pro uplatnění jakýchkoliv psychologických či sociálních faktorů Empirické pragmatické přístupy Příznivci tzv. empirických či pragmatických přístupů čerpali převážně ze zkušeností a poznatků z praxe. Počátky vývoje tohoto směru zasahují do období 70. let minulého století a plně se rozvíjí od 80. let až do současnosti. Základy tvoří analýzy řídících situací konkrétních podniků, podle kterých dochází k výběru osvědčených manažerských technik, jejich následnému zobecnění a uplatnění v praktickém řízení. Snaží se o překonání jednostranného zaměření některých dříve vytvořených přístupů (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s. 67). Představitelé empirických přístupů vycházejí z kladných i záporných praktických poznatků, které konfrontují s teorií. Vyvozená doporučení manažerských postupů bývají velmi konkrétní, mnohdy připomínající praktické návody (VODÁČEK, 2013, s. 25). Pro svou rozmanitost absentují empirické přístupy obecně charakteristické znaky, empiristé se obvykle nezabývají teoretickými základy pro interpretaci svých názorů, ale spíše rozvíjí jejich konkrétní praktické pojetí (KOCIANOVÁ, 2012, s. 50). V empirickém směru vyniká celá řada myslitelů s různými pohledy a přístupy k managementu. V této kapitole bude představen průřez prací a zásadních myšlenek pouze několika autorů, kteří bývají v odborné literatuře se jmenovanou oblastí nejčastěji spojováni. Prvním z nich je dodnes velmi uznávaný představitel Peter F. Drucker ( ). Zabýval se širokým spektrem aktuálních ekonomicko-sociálních, politických i vědecko-technických problémů a zasloužil se o významný přínos v oblasti manažerské teorie a praxe. Management popsal jako kombinaci umění a znalostí potřebných k řízení podnikové činnosti. Vymezil pět základních činností manažera, kterými jsou stanovení cílů, organizace práce, motivace a komunikace, měření a hodnocení, kvalifikační rozvoj pracovníků (KOCIANOVÁ, 2012, s ). Je autorem mnoha pokrokových a nadčasových myšlenek. Jako jeden z prvních zdůrazňoval význam inovací v podnikání, a to nejen po stránce vědecké či technické, 27

28 ale v mnohem větší míře také v oblasti sociální. Tvrdil, že podniky, které postrádají schopnost inovovat, nemohou dlouhodobě přežít (DRUCKER, 2008, s. 8). Na základě zkušeností a dlouholetého pozorování řídících praktik dospěl k názoru, že management plní důležitou sociální funkci. Z toho vyvodil několik základních principů, na které by měli všichni manažeři pamatovat, chtějí-li být ve svém konání úspěšní. Tato pravidla se dají shrnout následovně (DRUCKER, 2008, s ): Management je především o lidech. Jeho úlohou je přimět lidi ke společnému výkonu, využít jejich silné stránky a nedávat prostor jejich slabým stránkám. Způsob managementu se odvíjí od kultury daného prostředí. Porozumění charakteristickým prvkům různých kultur může být vodítkem pro správné řízení. Úkolem managementu je jasně definovat cíle společnosti a zajistit, aby všichni uvnitř sdíleli společné hodnoty a vize. Management musí umožnit podniku a všem jeho členům růst a rozvíjet se tak, jak vyžadují nové příležitosti. Podnik musí být postaven na komunikaci a individuální odpovědnosti. Měřítkem výkonnosti a zdraví firmy je mnoho různých ukazatelů, z nichž ne všechny se dají vyjádřit kvantitativně. Nejlepším výsledkem podniku je spokojený zákazník. Populární se též stala Druckerova koncepce Management By Objectives (MBO), neboli Řízení podle cílů, což je metoda využívaná k formulování, sladění, plnění a kontrole soustavy podnikových cílů (KOCIANOVÁ, 2012, s ). V podstatě se jedná o postup, kdy vrcholový management rozdělí strategické cíle podniku na taktické a předá je střednímu managementu. Ten je dále rozdělí na operativní cíle, které přiřadí nižšímu managementu, případně rovnou konkrétním zaměstnancům. Do tvorby cílů se tak zapojují vždy i pracovníci o úroveň níž, což v konečném výsledku znamená přínos pro samotný podnik i pro všechny zúčastněné. V každé úrovni řízení pracovníci vědí, co a proč mají dělat a jak to ovlivní chod firmy (ZIKMUND, 2011). Dalšího zástupce empirických přístupů představuje Henry Mintzberg (narozen 1939), který se dostal do povědomí v 70. letech díky své definici manažerských rolí. Provedl výzkum reálných pracovních činností několika vrcholových manažerů a výsledky pak publikoval v knize The Nature of Managerial Work (Povaha manažerské práce). Na základě svého bádání dospěl k názoru, 28

29 že manažeři nemají příležitost vykonávat klasické manažerské funkce, jelikož většinu času tráví řešením okamžitých požadavků přicházejících z interního a externího okolí organizace. MINTZBERG (1973) tvrdil, že manažerská práce zahrnuje mnoho různých pracovních rolí, jejichž zastoupení se liší podle jednotlivých druhů řídících činností. Tyto pracovní role rozčlenil do následujících skupin: Interpersonální role představitel organizace, leader, spojovací článek. Informační role příjemce informací, šiřitel, mluvčí. Rozhodovací role podnikatel, řešitel problémů, alokátor zdrojů, vyjednávač. Někteří kritikové zpochybňovali věrohodnost závěrů jeho práce kvůli malému počtu výzkumného vzorku (vybral si pouze pět vrcholových manažerů) a také mu vytýkali, že jeho výčet manažerských úloh není kompletní (KOCIANOVÁ, 2012, s ). Podobně jako Drucker i Mintzberg obohatil sféru managementu a podnikání o mnoho dalších významných názorových inovací a dodnes se této oblasti aktivně věnuje. Další z představitelů, John P. Kotter (narozen 1947), během posledních čtyřiceti let vydal osmnáct knih a nesčetné množství odborných článků zabývajících se tématy vedení a implementací změn v organizacích. Je mnohými považován za autoritu v tomto oboru a za svou práci získal řadu ocenění. Radikálně vymezuje rozdíly mezi řízením a vedením, aniž by jakkoliv snižoval význam obojího. Řízení definuje jako soubor všeobecně známých procesů, jimiž jsou plánování, rozpočtování, organizování, personalistika, controlling a řešení problémů. Tyto procesy umožňují podnikům plnit své cíle v rámci tvorby produktu v odpovídající kvalitě a s dodržením stanoveného rozpočtu a času. Vedení se podle něj pojí se směřováním organizace, hledáním a využití nových příležitostí, tvorbou vizí, inspirací a motivací lidí a uskutečňováním potřebných změn. Vyjadřuje spíše způsob chování než nějaké konkrétní činnosti a není devizou pouze osob na nejvyšších postech organizace. Pro dosažení úspěchu je nezbytné aplikovat jak prvky řízení, tak vedení, a to ve vyváženém poměru (KOTTER, 2013). KOTTER (2014) je znám též svým modelem 8-Step Process for Leading Change (8 kroků pro vedení změn), kterým se snaží pomáhat organizacím s jejich transformací a zaváděním nových strategií. Doporučuje následující postup pro úspěšnou implementaci změn: 29

30 1. Vyvolej pocit naléhavosti, že změna je nutná. 2. Sestav koalici efektivních lidí, kteří budou změnou provázet, koordinovat a komunikovat její postup. 3. Formuluj strategickou vizi a podněty. 4. Vytvoř armádu dobrovolníků, probuď v lidech zájem o dosažení společného cíle. 5. Odstraň překážky, které by bránily provádění změny. 6. Vytvářej a komunikuj krátkodobá vítězství. 7. Podporuj postupné a neustálé zdokonalování. 8. Zaveď změnu a zdůrazňuj propojení mezi novými zvyky a úspěchy organizace. Podle KOCIANOVÉ (2012, s. 53) zaujímají v oblasti empirických přístupů důležité místo také tzv. kritické faktory úspěchu. Jedná se o analytickou techniku vymezující klíčové prvky manažerských činností, které zásadním způsobem přispívají k zajištění prosperity organizace, a jejich vzájemné propojení. Mezi nejznámější v praxi používané techniky patří koncepce McKinsey 7S, kterou v roce 1981 vytvořila čtveřice konzultantů poradenské společnosti McKinsey - Tom J. Peters, Robert H. Waterman, Anthony Athos a Richard Pascale. Tvoří ji sedm vzájemně se ovlivňujících faktorů organizace: Strategie (Strategy), Struktura (Structure), Spolupracovníci (Staff), Systémy řízení (Systems), Sdílené hodnoty (Shared values), Styl řízení (Style) a Schopnosti (Skills). Na následujícím obrázku je znázorněno vzájemné propojení jednotlivých faktorů mezi sebou. Úlohou vedení podniku je zajistit, aby všechny tyto prvky byly dlouhodobě navzájem konzistentní. 30

31 Obrázek 3: Rámec McKinsey 7S Zdroj: Peters a Waterman jsou rovněž průkopníky nového směru orientujícího se na dosahování dokonalosti tzv. škola excelence. Ve své knize In Search of Excellence (Hledání dokonalosti) z roku 1982, která je označována za bibli moderního managementu, publikovali doporučení pro podnikatele, jak dosáhnout dokonalosti v řízení jejich organizace (KOCIANOVÁ, 2012, s. 54). Čerpali při tom z výsledků výzkumu, který provedli na vzorku 62 dlouhodobě úspěšných amerických společností. Na základě jejich zkušeností zformulovali těchto osm charakteristických znaků dokonalých podniků (PETERS a WATERMAN, 2001): 1. Motivace k jednání podpora tvůrčího úsilí pracovníků prostřednictvím zvyšování flexibility, zjednodušování systémů, experimentováním a odstraňováním byrokracie. 2. Blíže zákazníkovi naslouchání a učení se od svých zákazníků, poskytování bezpříkladné kvality výrobků a služeb, spolehlivost. 3. Autonomie a podnikavost posilování samostatnosti vedoucích a inovátorů v rámci celé organizace. 4. Produktivita zásluhou lidí zvyšování výkonnosti především skrze zaměstnance, jejich aktivní zapojení do všech činností organizace. 5. Prosazování praktické stránky, zaměření na hodnoty udržování bezprostředního neformálního kontaktu uvnitř organizace, což umožňuje reálně posuzovat aktuální dění. 31

32 6. Zůstaňte věrni svému oboru držet se činností, ve kterých podnik vyniká a do nových oblastí vstupovat postupně dílčími ověřenými kroky. 7. Jednoduchá forma, nepočetný personál udržování jednoduchých organizačních struktur s malým počtem řídících stupňů, velké podniky rozdrobit na mnoho autonomních divizí. 8. Současně volno-pevné vlastnosti dosažení potřebné rovnováhy mezi centralizovaným a decentralizovaným řízením. 2 Podobných studií s cílem přinést doporučení pro řídící pracovníky se v následujících letech objevilo více. Za zmínku stojí například společná publikace Roberta Leveringa, Miltona Moskowitze a Michaela Katze The 100 Best Companies to Work for in America (100 nejlepších společností, pro které se vyplatí v Americe pracovat) z roku 1984, která obsahuje výklad dvanácti dokonalostních rysů, tentokrát však posuzovaných z pozice zaměstnanců. Studií Peterse a Watermana se inspirovali také Walter Goldsmith a David Cluttebuck, kteří provedli obdobný průzkum v Evropě, konkrétně na britských společnostech. Jejich analýza odhalila jedenáct charakteristik, z velké části shodných se znaky úspěšnosti amerických podniků. Škola excelence se později setkala s další řadou úprav a dodatků od různých autorů, ale také s kritikou, zejména když se v období ekonomické recese jejich vzorovým společnostem přestalo dařit (ŠAJDLEROVÁ a KONEČNÝ, 2007, s ). Jiný významný představitel empiricko-pragmatického směru, Gary Hamel (narozen 1954), je v oblasti byznysu označován za jednoho z nejvlivnějších a mýty bořících myslitelů dneška. Managementu se věnuje několik desítek let jako vysokoškolský profesor, vyhledávaný řečník, autor populárních odborných publikací a poradce. Spolupracoval s mnoha předními světovými korporacemi, kterým pomáhal s úspěšnými změnami jejich strategií a plnění vytýčených cílů. Jeho průkopnické koncepce na téma strategický záměr, základní kompetence, revoluce v odvětví a inovace v managementu ovlivnily fungování mnoha společností po celém světě (HAMEL, nedatováno a). 2 V roce 2001 k příležitosti dvacátého výročí vydání knihy In Search of Excellence Peters uvedl, že by k těmto osmi znakům přidal ještě další tři schopnosti přinášející nápady, svobodu a rychlost. 32

33 Je zastáncem a propagátorem názoru, že dosavadní management je zastaralý a že pro 21. století je nezbytné jeho celkovou koncepci přetvořit. Základní faktory úspěšnosti, kterými se dodnes většina současných organizací řídí, jako efektivita, rutinizace, hierarchie, disciplína a kontrola, jsou přežitkem zavedeným na začátku minulého století. Během posledních 60 let nedošlo v managementu k výrazným inovacím, zatímco globální ekonomické potřeby se neustále vyvíjí a mění. Původní způsob řízení firem, postavený na principech standardizace, specializace, kontroly a předvídatelnosti, označuje Hamel jako Management 1.0. Nový způsob řízení, tj. Management 2.O, má být založen na principech transparentnosti, desagregace, meritokracie, aktivismu a experimentování (HAMEL, nedatováno b). HAMEL (2013) tvrdí, že v dnešním světě neustálých změn, tvrdé konkurence a nezastavitelného proudu inovací se mohou organizace stát dlouhodobě úspěšnými pouze tehdy, přehodnotí-li své postoje k řízení. Pro plynulý přechod na Management 2.0 doporučuje zaměřit se zejména na pět oblastí, jimiž jsou hodnoty, inovace, adaptabilita, zápal a ideologie, a to zdůvodňuje následujícími tvrzeními: Hodnoty. V minulých letech celý svět pocítil negativní následky chamtivosti a nezodpovědnosti manažerů velkých bank a firem, což vyústilo ve ztrátu důvěry ve velké organizace a v kapitalistické uspořádání. Z toho důvodu je nutné do podnikání znovu implementovat etické hodnoty. Inovace. V těsně propojené globální ekonomice jsou úspěšné produkty a strategie brzy okopírovány. Bez neustálých inovací je úspěch pouze krátkodobý, proto firmy musí vytvořit prostředí otevřené inovacím. Adaptabilita. Mnohé podniky nejsou schopné včas reagovat na zrychlující se tempo změn. Aktivní přístup ke změnám je zapotřebí podporovat. Zápal. Inovace a vůle ke změnám jsou výsledkem zapálení. Běžné pracoviště zahlcené malichernými pravidly, nudnými cíli a pyramidovými strukturami však bohužel vytváří prostředí vysávající z lidí emocionální vitalitu a nadšení. Ideologie. Všechny předchozí body je možno podpořit právě přeměnou zastaralé manažerské ideologie, kde na prvním místě převládá dogma kontroly. Oproštěním od ní a zavedením nové ideologie založené na svobodě a sebeurčení se stanou organizace více charakterní, inovativní, přizpůsobivé a energické. Hamel je rovněž zakladatelem internetové platformy The Management Innovation Exchange (MIX), představující formu sociální sítě, kde mohou pokrokoví 33