Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami

Transkript

1 Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami Diplomová práce Vedoucí práce: Ing. Sylvie Gurská, Ph.D. Vypracovala: Bc. Nina Tomečková Brno 2013

2

3 Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Sylvii Gurské, Ph.D. za její vedení při psaní práce, cenné rady, vstřícný přístup a odbornou pomoc při vypracování této diplomové práce.

4 Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami jsem vypracovala samostatně s použitím odborné literatury a zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury a pod vedením Ing. Sylvie Gurské, Ph.D. V Brně dne 22. května 2013

5 Abstract Tomečková, N. Atrrractiveness of Gluten Free Food Field. Thesis. Brno, 2013 The aim of this thesis regarding Attractiveness of Gluten Free Food Field is to evaluate attractiveness of this field, formulate proposals and recommendations for companies to enable them not only to enter the field in the most effective way but also recommendations on how to stay on the market. Given the results from the GE matrix, the recommendations for a newcomer would be to monitor the market, employ the owner of the company in the shop among qualified staff, local advertising and cooperation with celiac societies. The recommended strategies for the existing market and the existing product would be promotions in medical facilities and on events organised by celiac societies. For entering a new market the recommendation would be to cooperate with hospitality vendors and recommendation focused on a new product would be to broaden the product range. Within the diversification strategy a further range of goods is being recommended, especially healthy nutrition products. Keywords Attracttivnes, GE Matrix, Internal-External Matrix, Strategy, Gluten Free Food Abstrakt Tomečková, N. Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami. Diplomová práce. Brno, Cílem diplomové práce na téma Atraktivita odvětví s bezlepkovými potravinami je zhodnocení atraktivity tohoto odvětví, formulace návrhů a doporučení zaměřených na co nejefektivnější vstup pro podniky uvažující o vstoupení do zkoumaného odvětví a formulace doporučení pro udržení se na trhu pro stávající podniky v odvětví. Z výsledků plynoucích z matice GE je doporučeno nově vstupujícímu podniku monitoring trhu, zapojení majitele jako zaměstnance prodejny, lokální reklamu, kvalifikované zaměstnance a spolupráci se sdruženími pro celiaky. V rámci navrhovaných strategií je pro stávající produkt a trh doporučena propagace ve zdravotnických zařízeních a na akcích, které pořádají společnosti pro celiakii Pro vstup na nový trh je doporučena spolupráce s gastronomickými zařízeními, při orientaci na nový produkt je doporučeno rozšíření sortimentu. V rámci strategie diverzifikace je doporučován další sortiment, zvláště potraviny určené pro zdravou výživu. Klíčová slova Atraktivita, Matice GE, Matice IFE a EFE, Vnitřně vnější matice IE, Strategie, Bezlepkové potraviny

6 Obsah 6 Obsah 1 Úvod a cíl práce Úvod Cíl práce Metodika 15 3 Literární přehled Analýza makroprostředí Oborové prostředí Základní charakteristiky odvětví Životní stádium odvětví Analýza hybných změnotvorných sil Analýza atraktivity odvětví Porterův model hybných sil konkurence v odvětví Objektivizace Porterova modelu hybných sil Matice hodnocení atraktivity odvětví Formulace strategií Matice GE Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a vnitřního prostředí (IFE) Vnitřně vnější matice (IE) Typy strategií Typy strategií podle Kotlera Typy strategií podle Ansoffa Typy strategií podle Portera Výběr strategie Vlastní práce Charakteristika bezlepkových potravin Analýza makroprostředí Politické a legislativní prostředí... 40

7 Obsah Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technické a technologické prostředí Ekologické prostředí Shrnutí PESTE analýzy ve vztahu k odvětví s bezlepkovými potravinami Oborové prostředí Struktura odvětví Životní stádium odvětví Analýza konkurenčních sil v odvětví Ohrožení ze strany nově vstupujících podniků Ohrožení ze strany odběratelů Ohrožení ze strany dodavatelů Soupeření stávajících konkurentů Substituty Objektivizace Porterova modelu hybných sil SWOT analýza SWOT matice Analýza atraktivity odvětví Matice GE Atraktivita trhu Konkurenční pozice Návrh doporučení Matice faktorů vnitřního a vnějšího prostředí Matice faktorů vnitřního prostředí IFE Matice faktorů vnějšího prostředí EFE Vnitřně vnější matice IE Strategie Návrh strategií podle Ansoffa Návrh strategií podle Kotlera Návrh strategií podle Portera Návrh strategie pro nově vstupující společnost... 90

8 8 5 Diskuze 92 6 Závěr 95 7 Seznam zdrojů 96

9 Seznam obrázků 9 Seznam obrázků Obr. 1 Prostředí podniku 17 Obr. 2 Porterův diamant 19 Obr. 3 Stádia vývoje odvětví 22 Obr. 4 Porterův model pěti hybných sil 25 Obr. 5 Matice GE 31 Obr. 6 Obecná vnitřně vnější matice 33 Obr. 7 Ansoffova matice 36 Obr. 8 Typy strategií podle Portera 38 Obr. 9 Logo potravin bez lepku 40 Obr. 10 Vývoj mezd v Kč 46 Obr. 11 Spokojenost respondentů s nabídkou bezlepkových potravin na domácím trhu 53 Obr. 12 Nákupní preference domácností v ČR v roce Obr. 13 Nejčastější místa nákupu bezlepkových potravin 57 Obr. 14 Preference spotřebitelů, při nákupu bezlepkových potravin 76 Obr. 15 Matice GE 82 Obr. 16 Vnitřně vnější matice společnosti 86

10 Seznam tabulek 10 Seznam tabulek Tab. 1 Matice IAE 28 Tab. 2 Matice hodnocení atraktivity odvětví dle Tiché a Hrona (2006) 29 Tab. 3 Výpočtový algoritmus pro oblast atraktivnosti trhu 30 Tab. 4 Výpočtový algoritmus pro oblast konkurenční pozice 30 Tab. 5 Obecná podoba matice hodnocení vnějšího/vnitřního prostředí 32 Tab. 6 Vývoj HDP v letech 2007 až Tab. 7 Míra nezaměstnanosti 45 Tab. 8 Vývoj mezd v Kč 45 Tab. 9 Vývoj míry inflace v ČR v % 46 Tab. 10 Počet obyvatel uveden v tisících 47 Tab. 11 Výrobci a prodejci bezlepkových potravin v České republice 49 Tab. 12 Výhody a nevýhody distribučních kanálů 52 Tab. 13 Vliv faktorů působících na vstup nových podniků do odvětví vinařství 54 Tab. 14 Top 7 obchodních řetězců v ČR podle tržeb v roce Tab. 15 Vyjednávací vliv odběratelů 60 Tab. 16 Dodavatelé bezlepkových potravin v České republice 62 Tab. 17 Vliv faktorů působících na intenzitu soupeření mezi stávajícími podniky v odvětví 64 Tab. 18 Objektivizace Porterova modelu Hrozba vstupu nových konkurentů 65

11 Seznam tabulek 11 Tab. 19 Objektivizace Porterova modelu Konkurenční rivalita v odvětví 66 Tab. 20 Objektivizace Porterova modelu Hrozba substitutů 67 Tab. 21 Objektivizace Porterova modelu Vyjednávací síla dodavatelů 68 Tab. 22 Objektivizace Porterova modelu Vyjednávací síla zákazníků 69 Tab. 23 Souhrnný vliv jednotlivých konkurenčních sil v odvětví s bezlepkovými potravinami 69 Tab. 24 SWOT matice 72 Tab. 25 Srovnání cen vybranýchběžných a bezlepkových potravin 77 Tab. 26 Analýza atraktivity odvětví 79 Tab. 27 Kvantifikace faktorů atraktivity trhu pro odvětví s bezlepkovými potravinami 80 Tab. 28 Kvantifikace konkurenční pozice podniku 81 Tab. 29 Matice silných a slabých stránek (IFE) 84 Tab. 30 Matice příležitostí a hrozeb (EFE) 85 Tab. 31 Vyčíslení nákladů v rámci strategie zaměřené na stávající produkt a stávající trhy 87 Tab. 32 Ansoffova matice 89 Tab. 33 Vyčíslení nákladů 91

12 Úvod a cíl práce 13 1 Úvod a cíl práce 1.1 Úvod Bezlepkové potraviny jsou určeny pro pacienty trpící onemocněním celiakie a jsou to takové potraviny, které může pacient konzumovat volně. Celiakie není nijak vzácné onemocnění. V Evropě je diagnostikováno až pět milionů celiaků. (Celiak, 2013) Současné údaje o prevalenci se opírají především o screeningová data získaná v rozsáhlých populačních souborech stanovením protilátek a vyšetřením vzorku střevní sliznice. Tyto studie z 10 evropských zemí, USA a severní Afriky zjistily prevalenci 1:70 až :550, což znamená dramatické zvýšení prevalence ve srovnání s dřívějšími údaji. Prevalence celiakie v celkové populaci USA je blízká hodnotě 1:100 a celkový počet celiaků v Severní Americe se odhaduje na 3 miliony. Stejný počet se předpokládá v Evropě. V České republice činí kvalifikovaný odhad celiaků při prevalenci 1:200 až 1:250. V současné době je diagnostikováno a dispenzarizováno jen % celkového počtu. Prevalence celiakie závisí také na množství lepku v potravě a je vysoká v zemích Středního východu, severozápadní a východní Afriky, Jižní Ameriky a jižní Asie. Celiakie v rozvojových zemích je mimořádně významný problém veřejného zdravotnictví, neboť chybí program umožňující diagnostiku a léčení všech postižených a bezlepkové suroviny a potraviny nejsou z různých důvodů dostupné. Celiakie však přibývá také v rozvinutých zemích. Celková prevalence celiakie ve Finsku se v průběhu 20 let zdvojnásobila ( : 1,05 %, : 1,99 %) podobně jako u diabetů. Vzestup je způsoben nejen lepší diagnostikou, ale pravděpodobně se na něm podílejí také faktory prostředí. (Gastroenterologie a hepatologie, 2008) Počet pacientů s celiakií se neustále zvyšuje. Mezi nejdůležitější bezlepkové potraviny patří zejména mouka, pečivo, těstoviny, cereálie, směsi na výrobu pečiva, sušenky, slané krekry a další. Prodejci bezlepkových potravin by se měli zaměřit zejména na šíři sortimentu aby v jedné prodejně spotřebitel nakoupil veškeré potraviny a dále na poradenství ohledně bezlepkových potravin, prodejce si tak může vybudovat konkurenční výhodu, protože pro pacienty s bezlepkovou dietou je důležitá především záruka skutečně bezlepkových potravin. Bezlepkové potraviny lze zakoupit zejména ve specializovaných prodejnách, obchodních řetězcích a dále také na internetu. Výrobci bezlepkových potravin si své výrobky mohou prodávat sami, ale nedokážou uspokojit všechny potřeby spotřebitele, jelikož se většinou nezaměřují na celou škálu bezlepkových potravin, ale např. jen na bezlepkové pečivo nebo sypké směsi pro výrobu sladkého či slaného pečiva.

13 Úvod a cíl práce Cíl práce Cílem diplomové práce je zhodnocení atraktivity odvětví, které se zabývá nákupem a prodejem bezlepkových potravin a dále formulace návrhů a doporučení zaměřených na co nejefektivnější vstup pro podniky uvažující o vstoupení do zkoumaného odvětví s bezlepkovými potravinami, dále formulace návrhů a doporučení na udržení se na trhu, dlouhodobé dosahování zisku a posilování konkurenční pozice pro stávající podniky v odvětví. Uvedená doporučení budou navržena na základě výzkumu strategických možností v daném odvětví, které budou zkoumány prostřednictvím uplatnění teoreticko-metodických přístupů k analýze prostředí a posouzení atraktivity odvětví s bezlepkovými potravinami.

14 Metodika 15 2 Metodika Metodika vyplývá ze stanového cíle práce. Práce je rozdělena na literární přehled a výsledky. Informace shromážděné z odborné literatury a publikací tvoří literární přehled. Seznam všech uvedených zdrojů je uveden na konci diplomové práce. Praktická část je tvořena vlastními vypracovanými analýzami odvětví s bezlepkovými potravinami, bylo také využito vlastních zkušeností s celiakií. Následující část obsahuje konkrétní zpracování těchto analýz: Pro charakteristiku vnějšího prostředí je použita PESTE analýza, která specifikuje jednotlivé faktory, které působí na podnik zvenčí: Politické a právní, ekonomické, sociální, technické a technologické, ekologické prostředí. Pro účely zkoumání konkurence bude využit Porterův model pěti konkurenčních sil a jeho objektivizace. Mezi těchto základních pět sil patří nově vstupující firmy, soupeření stávajících konkurentů, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů a nebezpečí substitučních výrobků. Dále bude zpracována SWOT analýza, které bude využito při definování strategií. Na základě vzájemného porovnání příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí vyplývají v matici čtyři možné strategie pro reakci firmy: Strategie SO zaměřená na využití silných stránek k získání výhod a příležitostí vnějšího prostředí, strategie ST zaměřená na využití silných stránek k potlačení negativních účinků z vnějšího prostředí, strategie WO zaměřená na překonání slabých stránek a využití výhod z příležitostí z vnějšího prostředí, strategie WT zaměřená na minimalizace slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. Hodnocení atraktivity odvětví. V průběhu analýzy odvětví se hodnotí 15 faktorů a silám, které je ovlivňují, se přiřazuje skóre od 1 do 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. V ideálním případě skóre dosahuje hodnoty 150, ale skóre se obvykle pohybuje mezi 75 až 120. V případě, že klesne pod 75, je to signál na akutní potřebu repozice podniku v rámci odvětví.

15 Matice GE vyvinutá firmou General Electric bude sestavena pro návrh doporučení pro podniky uvažující o vstupu do odvětví s bezlepkovými potravinami, pro sestavení této matice je nutné posoudit atraktivitu trhu a konkurenční pozici podniku. Při posuzování konkurenční pozice je nutno vzít v úvahu jednotlivé faktory vyplývající z Porterova modelu hybných sil (Porter, 1994) mezi než patří rivalita mezi stávajícími konkurenty, hrozba substitutů, hrozba vstupu nových podniků do odvětví, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla odběratelů, a další faktory, kterými jsou kvalita produkce, náklady na produkci, úroveň propagace, intenzita reklamy, image společnosti, majetek a investice, technická a technologická úroveň, finanční situace, výhody distribuce, výhoda sídla společnosti, atd. Všechny tyto faktory jsou specifické pro konkrétní podniky, kdy výpočty vah, intenzity vlivu faktorů a skóre musí provádět samy na základě situace, ve které se nachází. Proto také nelze určit celkové skóre konkurenční pozice pro celé odvětví. S pomocí výsledků matice SWOT a identifikace silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb budou tyto faktory dále zpracovány pomocí matic EFE a IFE. Výsledky těchto matic budou použity jako podklady pro vnitřněvnější matici, která naznačí, jaká strategie bude pro společnost působící v odvětví vhodná v budoucnu. V rámci návrhu strategie rozvoje společnosti pro stávající firmy jsou využity přístupy Igora Ansoffa, Philipse Kotlera a Michaela Portera. Při jejich návrhu jsou zohledněny nejvýznamnější silné a slabé stránky podniku spolu s tržními hrozbami a příležitostmi. Jako stávající prodejna na trhu byla zvolena firma, která si nepřeje být zveřejněna, pro potřeby této diplomové práce bude uváděna jako firma XY. 16

16 Literární přehled 17 3 Literární přehled Stanovení jakékoli strategie by měla předcházet analýza vnějšího a vnitřního prostředí. Obě tato prostředí podniku je potřeba si dobře zmapovat. Vnější prostředí můžeme navíc rozdělit na makroprostředí a oborové prostředí. Obr. 1 Prostředí podniku Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuler (2001) Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické tyto rysy: Rozvoj informačních a komunikačních technologií, rostoucí požadavky zákazníků, rostoucí intenzita konkurence, stupňující se globalizace trhů, která omezuje vliv vlády, sbližující se sektory a odvětví a nelze opomenout rostoucí význam životního prostředí. 3.1 Analýza makroprostředí Makropostředí je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikající v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Podle Kotlera (2003) se makroprostředí skládá z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účastníky v mikroprostředí. Bowman (1995) definuje odvětví jako skupinu podniků, které navzájem soutěží v obsluze určitého trhu s podobnými výrobky nebo službami. Pro analýzu makroprostředí je často používána tzv. PESTE analýza, jednotlivé vnější vlivy jsou podle Koontze, Weihricha (1998) analyzovány v rámci následujících oblastí: P - politicko-právní prostředí Je tvořeno legislativou, vládními orgány a zájmovými nátlakovými skupinami, dále faktory, které vytyčují směry rozvoje společnosti, vytvářejí politický a právní rámec pro její vývoj.

17 Literární přehled 18 E ekonomické prostředí Toto prostředí zahrnuje faktory, které souvisí s toky peněz, zboží, služeb, informací a energií. Předmětem analýzy je například trend vývoje HDP, nabídka peněz, úroková míra, inflace, nezaměstnanost, atd. Organizace by měla nepřetržitě sledovat a analyzovat vývoj důležitých makroekonomických ukazatelů, eliminovat případné hrozby a využívat příležitosti. S sociální prostředí Sociální vlivy mohou ovlivnit chování podniků a měnit potřeby a přání zákazníků. Výrazně ovlivňují celkový charakter poptávky, postoj k výrobkům i reklamě. Zahrnují faktory, které souvisí se způsobem života lidí včetně životních hodnot. Mezi faktory, které jsou předmětem analýzy mohou patřit podle Tiché a Hrona (2006): Demografie, distribuce příjmů, mobilita obyvatelstva, životní styl, úroveň vzdělání, přístupy k práci a volnému času. T technické a technologické prostředí Nové technologie vznikají ve vnějším prostředí a mohou podnik ovlivňovat dvěma způsoby. Dochází ke změnám ve stávajících produkčních a dalších činnostech podniku nebo k výraznému ovlivnění charakteru produktů a služeb poskytovaných organizací. Podle Tiché a Hrona (2006) mohou být předmětem analýzy: Vládní výdaje na vědu a výzkum, nové objevy, vynálezy a patenty, transfer technologií, míra zastarávání výrobních prostředků. E Ekologické prostředí Zahrnuje vlivy spojené s ochranou životního prostředí, inovacemi produktů, procesů, podnikové kultury a organizační strategie dle růstu ekologického povědomí u zákazníků a využití tržních příležitostí pro tzv. zelené produkty. 3.2 Oborové prostředí Obor či odvětví představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem jejichž

18 Literární přehled 19 produkty mají takové množství stejných vlastností, že se uchází o stejné zákazníky. (Porter, 2004) Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. V určitém zjednodušení, ne však vyčerpávajícím zobecnění, je možno rozlišit skupiny činitelů vytvářejících podstatnou část odvětvového prostředí. 1. Velikost trhu, segmentace trhu, kupní síla zákazníků, stupeň nasycenosti, růstový potenciál a atraktivita trhu. 2. Úroveň odvětví, klíčové faktory úspěchu, bariéry vstupu, technologická náročnost, zásobování surovinami a výrobky z navazujících odvětví, flexibilita odvětví a bariéry vstupu. 3. Životní stádium vývoje odvětví, koncentrace a segmentace odvětví. 4. Konkurence v odvětví, dominantní představitelé a jejich strategické záměry, hrozba substitutů, přechodové náklady. 5. Závislost odvětví na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj. 6. Ziskovost odvětví, perspektiva jeho rozvoje, možnost exportu, zájem o vstup nových subjektů do odvětví a celková atraktivita odvětví. (Kotler, 2000) Základní čtyři skupiny faktorů, které určují úroveň každého odvětví znázorňuje tzv. Porterův diamant. Obr. 2 Porterův diamant Zdroj: Kiernan (1998) První skupinu faktorů určujících vyspělost odvětví (oboru) tvoří znalosti, dovednosti a kompetence manažerů organizací, které v daném odvětví produkují výrobky a služby a konkurence v odvětví.

19 Literární přehled 20 Druhou skupinou činitelů ovlivňující úroveň odvětví tvoří podmínky poptávky. Náročnost spotřebitelů, jejich vysoké požadavky na kvalitu výrobků a služeb a převis nabídky ovlivňují pozitivně úroveň odvětví. Naopak převis poptávky snižuje nároky zákazníků a negativně ovlivňuje úroveň odvětví. Třetí skupinou činitelů ovlivňujících úroveň odvětví tvoří úroveň příbuzných a zejména podpůrných (spolupracujících a dodavatelských) oborů. Nízká úroveň a kvalita výrobků a služeb z dodavatelských odvětví brzdí rozvoj oboru, který tyto technologie výrobky a služby používá pro svoje finální produkty. Poslední skupina činitelů, které podle Portera ovlivňují úroveň odvětví v určitém regionu (oblasti, státu) jsou tzv. faktorové podmínky. Tuto skupinu tvoří např. právní prostředí umožňující nebo regulující podnikání v odvětví, přírodní podmínky a jejich vhodnost pro určitá odvětví. (Meffer, 1996) 3.3 Základní charakteristiky odvětví Faktory odvětvového prostředí působí na organizace v daném oboru přímo a současně jsou těmito organizacemi také ovlivňovány. Míra ovlivňování odvětvového prostředí jednotlivými organizacemi závisí na počtu organizací, na stupni koncentrace odvětví, na jeho vyzrálosti, na státních zásazích do odvětví aj. Vymezení základních charakteristik odvětví je určitou pomůckou pro definování odvětví samotného. Podle Tiché a Horna (2006) je tato metoda vhodná zvláště jako podpora při rozhodování o vstupu podniku do nového odvětví. V současné době hranice odvětví, které se pokládaly za jasně vymezené, však začínají být zamlžené a vzájemně se překrývají. Zatímco mizí tradiční hranice odvětví, nové nejsou ještě zcela jasně definovány. Navržené hranice odvětví a trhů jsou věcí úsudku, který musí zvažovat účel a souvislosti analýzy. Základní charakteristiky odvětví jsou z hlediska jejich dopadu na strategie podniku velmi významné. (Sedláčková, 2000) Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných složek, které působí na manažerské rozhodování a na organizace, jenž v odvětví podnikají nebo do něj chtějí vstoupit. Tichá a Hron (2006) považují za dominantní velikost trhu, rozsah rivality mezi konkurenty, míru růstu trhu, stádium životního cyklu, počet podniků v odvětví, zákazníky, stupeň vertikální integrace, složitost vstupu do odvětví a výstupu z něj, technologie a inovace, charakteristiku výrobků, úspory z rozsahu, využití kapacit a profitabilitu odvětví. Příklady a strategická důležitost jednotlivých klíčových ekonomických charakteristik podle Thompsona a Stricklanda (1993) jsou uvedeny v následujícícm přehledu: Velikost trhu malé trhy nepřitahují velké nové soutěžící; velké trhy často přitahují zájem korporací usilujících o pevně zavedenou konkurenční pozici v atraktivním odvětví, životní stádium vývoje odvětví koncentrace a segmentace odvětví,

20 Literární přehled 21 závislost odvětví na konjunktuře, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, aj., míra růstu trhu rychlí růst přináší nové vstupy; zpomalení růstu zvyšuje rivalitu a vytlačuje slabší konkurenty, nedostatek či nadbytek kapacit nadbytek kapacit stlačuje ceny a míru ziskovosti, nedostatek kapacity je zvyšuje, ziskovost odvětví odvětví s vysokým ziskem přitahují nové vstupy a naopak, bariéry vstupu/výstupu vysoké bariéry vstupu chrání pozice a ziskovost existujících společností, nízké bariéry vystavují existující podniky dalším vstupům. Podobně vysoké bariéry výstupu znesnadňují výstup z odvětví a opačně, produkt je pro zákazníka velká položka většina zákazníků bude nakupovat za nejnižší ceny, standardizovaný produkt zákazníci mají větší vliv, neboť snadněji přecházejí od prodávajícího k prodávajícímu, rychlá změna technologie vzrůstající riziko investice do technologie (vybavení) se nemusí vrátit před opotřebením technologie, kapitálové požadavky vysoké požadavky činí investiční rozhodování kritickým; vzrůstá důležitost faktoru času, vytváří se bariéry vstupu a výstupu, vertikální integrace vzrůstají kapitálové nároky; vytváří konkurenční a nákladové diference mezi plně, částečně a neintegrovanými podniky, úspory z rozsahu vzrůstající výkon a tržní podíl vyžaduje být nákladově konkurenčním, rychlé inovace produktu zkracují životní cykly produktu a zvyšují riziko. (Thompson, Strickland, 1993) Životní stádium odvětví Všechna odvětví jsou charakterizována určitým vývojem a trendy, které postupně nebo i velmi nárazovitě způsobují v odvětví změny, jenž si vyžadují určité strategické reakce zúčastněných podniků. (Sedláčková, 2000) Odvětví často procházejí určitými evolučními fázemi, které jsou charakteristické určitým konkurenčním prostředím od svého vzniku až po zánik, tudíž mají své životní cykly. Dle Portera (1994) nabývá vývoj odvětví kritického významu pro formulaci strategie. Může se zvýšit nebo snížit základní přitažlivost odvětví jakožto investiční přitažlivost a od společnosti se vyžaduje, aby provedla strategické změny. Praotcem všech koncepcí je předvídání pravděpodobného směru vývoje odvětví, jímž je cyklus životnosti produktu. Jeho obdobou je model životního cyklu odvětví, který je tvořen čtyřmi stádii: Zavádění, růst, zrání a úpadek. Ži-

21 Literární přehled 22 votní stádium vývoje určitého odvětví může ovlivnit povahu konkurenční rivality (Sedláčková 2000). Klíčovým faktorem, který obvykle podmiňuje životní cyklus,je jeho růst. Je tedy silně vázán na vývoj poptávky, který se následně odráží v tempu růstu odvětví. Obr. 3 Stádia vývoje odvětví Zdroj: Stádium zavádění Ve stadiu zavádění rozvíjí odvětví zpravidla jedna nebo malý počet organizací, které si sami stanoví pravidla soutěže, což znamená, že nabízí širokou škálu produktů vyráběných mnoha rozličnými postupy. Tyto podniky kladou důraz na rozvoj trhu a specifických předností. Jejich cílem je získat vysoký tržní podíl a vytvořit si jedinečné dovednosti k přilákání zákazníků. Tímto způsobem se snaží vybudovat co nejpevnější konkurenční pozici. Často může tržní podíl, získaný v této etapě životního cyklu odvětví, sklízet bohaté odměny později, zvláště když existují výhody nabyté získáním zkušenosti dříve, než je nabude konkurence. Ovšem to je možné pouze za předpokladu neměnnosti konkurenční báze. Toto období je investičně velmi náročné, protože podniky musí počítat s vysokými fixními náklady a prostředky na výzkum a vývoj. Zanedbatelné nejsou náklady na marketing, které mají posílit budování dlouhodobých vztahů se zákazníky. (Sedláčková, 2000)

22 Literární přehled 23 Stádium růstu V růstovém stádiu vstupují do odvětví další organizace přilákané převisem poptávky nad nabídkou, zakladatelé oboru vytvářejí bariéry vstupu a konkurence se zintenzivňuje. Hlavním úkolem podniku ve stádiu růstu je upevnit si svoji pozici na trhu a vytvořit si tak základ pro přežití v následujících etapách a zároveň profitovat na rostoucím trhu. Cílem je tedy udržet konkurenční pozici a velice rychle zvýšit podíl, případně proniknout na další segmenty či zahraniční trhy. V této fázi také často dochází k fúzím a podniky dosahují vysokých zisků. (Bowman, 1995) Stádium zrání Ve stádiu vyzrálosti je v odvětví nadbytek kapacit. V odvětví se předpokládá, že jsou známá veškerá očekávání zákazníků co do kvality a výkonu a jsou vytvořené oborové normy. Poptávka roste zvolna, případně stagnuje a na intenzitě nabývá jen konkurence v oblasti cen a výrobkové diverzifikace. Podniky se tudíž snaží snižovat ceny a zlepšovat výrobky a doprovodné služby, protože si jsou vědomy, že rychlého růstu lze dosáhnout jen ukořistěním zákazníků od konkurenčních podniků. To ovšem vede k pozvolnému snižování zisků a vytlačování slabších konkurentů z oboru. (Bowman, 1995) Stádium úpadku Ve fázi úpadku odvětví se zvyšuje počet odchodů z odvětví a počet konkurentů se snižuje. Poptávka po výrobcích daného odvětví začíná klesat a zisky dokáží dosahovat jen nejzdatnější podniky. (Sedláčková, 2000) Podniky musí zvažovat strategická rozhodnutí, zda se snažit nepříznivý vývoj poptávky obrátit nebo zda z odvětví odejít. Tam, kde existují vysoké bariéry odchodu, může se soupeření stát intenzivním, protože marginální společnosti zůstávají, což vede ke chronickému přeplňování kapacity. (Bowman, 1995) Analýza hybných změnotvorných sil V rámci svého vývojového procesu mnohá odvětví přecházejí jednotlivými fázemi životního cyklu. Ovšem jestli se odvětví bude vždy vyvíjet na základě všech výše jmenovaných stupňů, je diskutabilní. Existují případy, kdy odvětví úplně přeskočí fázi zralosti a přejde velmi rychle z fáze rapidního růstu k ústupu (Tichá a Hron 2006). Důvodem je existence mnoha dalších faktorů, které způsobují i jiné změny v odvětví, než je posun na křivce růstu poptávky, a které jsou neustále v pohybu. Ty, u nichž byl pozorován nejvýraznější efekt, označujeme jako hybné změnotvorné síly. (Sedláčková 2000) Analýza hybných změnotvorných sil je součástí analýzy odvětví. Zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví. Za nejběžnější hybné změnotvorné síly lze považovat podle Thompsona a Stricklanda (1993) změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, nové zákazníky a způsob užívání výrobku, výrobkové inovace, změny technologie, nové formy marketingu, vstup nebo odchod velké společnosti, rozšíření technického

23 Literární přehled 24 know-how, rostoucí globalizace, změny v nákladové efektivnosti a hybné síly odvětví vyplývající z makroprostředí. Sil, které působí v odvětví, je velmi mnoho, ale jen některé z nich jsou silami hybnými, změnotvornými, které zásadním způsobem určují, jakým směrem se odvětví bude vyvíjet a na jakých základech bude fungovat. Hlavním úkolem tedy není zkoumat všechny síly, ale jen vybrat ty s největší vahou (nemělo by jich být více než tři až čtyři), odhadnout jejich důsledky a navrhnout alternativní strategie, která na tyto síly budou adekvátně reagovat. (Sedláčková, 2000) 3.4 Analýza atraktivity odvětví Analýza atraktivity odvětví navazuje na analytické kroky provedené zejména v rámci analýzy konkurence (Porterův model, strategické mapy, analýza konkurentů) a sumarizuje jejich výsledky. (Tichá, Hron, 2006) Analýza atraktivity odvětví je jedním z významných kroků analýzy mikroprostředí. Vychází z posloupnosti jednotlivých analýz, které směřují k pochopení charakteru odvětví, posouzení organizace ve vztahu k ostatním konkurenčním subjektům soutěžících o zákazníky nebo o zdroje a zjištění jejich relativní síly na trhu. Jde o celkový pohled na situaci v odvětví s odůvodněným závěrem týkajícím se atraktivnosti (neatraktivnosti) odvětví v blízkém i vzdáleném časovém období. Pokud je odvětví označeno za atraktivní, většinou s sebou přináší agresivní, růstově orientované strategické přístupy. Je-li odvětví naopak považováno za relativně neatraktivní, podniky zaměřují své strategie na obranu stávajících pozic, navíc slabé podniky uvažují o odchodu z odvětví nebo možnosti posílení, např. prostřednictvím fúzí. (Sedláčková, 2000) Atraktivitu odvětví ovlivňují významné faktory, v jejichž výčtu se jednotlivý autoři vzájemně liší. Např. Sedláčková (2000) uvádí následující: Základní charakteristiky odvětví (velikost trhu, růstový potenciál, životní stádium odvětví, atd.), struktura odvětví (počet podniku v odvětví, jejich velikost, struktura odvětví z hlediska míry koncentrace), hybné změnotvorné síly a jejich vliv na vývoj odvětví, intenzita konkurenčního boje v odvětví, pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku, velikost bariér vstupních a výstupních bariér odvětví, nároky na kapitál, stabilita poptávky (vliv sezónnosti a hospodářských cyklů na poptávku, změny zákaznických preferencí), nákladové podmínky (bod zvratu, výnosy z rozsahu, globální expanze),

24 Literární přehled 25 technologická a technická úroveň a inovace (patenty, licence, potřebné know-how, tempo inovací), legislativní, politické a jiné regulace odvětví. 3.5 Porterův model hybných sil konkurence v odvětví Stav konkurence je závislý na působení pěti základních sil a výsledkem jejich společného působení je ziskový potenciál odvětví. Michael E. Porter je autorem modelu znázorňující působení a charakteristiky těchto základních pěti sil: Nově vstupující firmy, soupeření stávajících konkurentů, vyjednávací vliv odběratelů, vyjednávací vliv dodavatelů, nebezpečí substitučních výrobků. Obr. 4 Porterův model pěti hybných sil Zdroj: Porter (1993) Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Potenciálními konkurenty jsou podniky, které v současné době nekonkurují v daném prostředí, ale mají schopnost se konkurenty stát, pokud se pro to rozhodnou. Hrozba konkurenční síly potenciálních konkurentů závisí na výši bariér vstupu na trh, tedy na řadě faktorů, které brání podniku prosadit se v daném oborovém prostředí. Překonání bariér obvykle podstatně zvyšuje náklady. Čím větší jsou bariéry vstupu, tím vyšší náklady musí potenciální konkurenti vynalo-

25 Literární přehled 26 žit. Mezi bariéry vstupu patří úspory z rozsahu výroby, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové jednorázové náklady, přístup k distribučním kanálům nebo také vládní politika. (Dedouchová, 2001) Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Rivalita mezi existujícími podniky je důsledkem snahy každého z nich vylepšit vlastní pozici. Jestliže je konkurenční síla slabá, podniky mají příležitost zvýšit ceny a dosáhnout většího zisku. Je-li tato síla velká, dochází k cenové konkurenci. Vzniká cenová válka, která může soupeření mezi podniky ještě více zesílit. Cenová konkurence limituje ziskovost a snižuje výnos, kterého by mohlo být dosaženo prodejem. Intenzitu soupeření ovlivňuje například různorodost konkurence, početní nebo vyrovnaní konkurenti, pomalý růst v odvětví, vysoké fixní náklady, vysoké překážky výstupu nebo vysoké strategické záměry. Tyto faktory se mohou měnit v důsledku rozvoje odvětví. Vyjednávací vliv odběratelů Odběratelé působí jako hrozba, když tlačí ceny dolů nebo když požadují zvyšování kvality. Tímto staví konkurenty navzájem proti sobě a zároveň tím také ovlivňuje ziskovost celého odvětví. Odběrateli mohou být jednotlivci nebo organizace čím větší odběratel, tím větší vyjednávací síla. Vyjednávací vliv dodavatelů I dodavatelé mohou působit jako hrozba, protože dokážou zvyšovat ceny a podnik musí toto zvýšení zaplatit nebo přistoupit na nižší kvalitu. Obojí vede k poklesu zisku. Naopak slabí dodavatelé dávají podniku možnost snížit cenu a požadovat vyšší kvalitu. Podnik tedy jako kupující závisí na schopnostech dodavatelů. Tlak ze strany náhradních výrobků substitutů Substituty jsou takové výrobky nebo služby, kterými můžeme nahradit stávající výrobky či služby. Existence blízkých substitutů vytváří konkurenční hrozbu limitující cenu, za kterou podnik prodává, a tím limituje i ziskovost podniku. Mají-li však výrobky podniku málo blízkých substitutů, pak mají příležitost zvýšit ceny a tím výsledný zisk. Čím snadnější je nahradit existující produkty substituty, tím méně atraktivní je dané odvětví. (Dedouchová, 2001) 3.6 Objektivizace Porterova modelu hybných sil Pro objektivizace Porterova modelu lze využít modelu dle Keřkovského a Vykypěla (2006), který je založen na tom, že k jednotlivým prvkům modelu jsou zformulovány kritéria odrážející daný aspekt konkurenčního prostředí, a tato kritéria jsou kvantifikována bodováním na základě odhadů hodnotitelů. Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) patří mezi kritéria hodnocení počet konkurentů a jejich konkurenceschopnost, růst odvětví, podíl čistého jmění ku prodejům,

26 Literární přehled 27 diferenciace výrobků (resp. služeb), diferenciace konkurentů, rozšiřujících se kapacity pouze ve větších přírůstcích, intenzita strategického úsilí, náklady odchodu z odvětví, charakter konkurence a její postoj k business etice a šíře konkurence. Hodnotitelé pak na základě svých znalostí daného odvětví (jedná se o subjektivní metodu objektivizace) sestaví hodnoty jednotlivých kritérií pomocí bodovací škály z intervalu <1,9>, přičemž krajní hodnoty intervalů jsou pro jednotlivá kritéria předem definovány. Celkové hodnocení jednotlivých aspektů Porterova modelu je uvedeno v posledních dvou řádcích tabulek a je stanoveno zprůměrňováním odhadů příslušných kritérií hodnotiteli. Soubor hodnotících kritérií může být případně přizpůsoben (rozšířen, redukován, změněn) podmínkám konkrétního odvětví. (Keřkovský a Vykypěl, 2006). 3.7 Matice hodnocení atraktivity odvětví Na základě závěrů analýzy atraktivity odvětví se posuzuje vliv na odvětví. Kvantitativní podobu této analýzy je nutno považovat za jeden z pomocných nástrojů. Snahou není získat přesné číslo určující atraktivitu, přínos spočívá v samotné tvorbě analýzy a zamyšlení se nad klíčovými faktory ovlivňujícími atraktivitu odvětví a stavem odvětví jako celku. Pokud odvětví označujeme za atraktivní, je spojen s agresivní, růstově orientovanou strategií. Naopak při nízké atraktivitě odvětví se firmy zaměřují na udržení svých pozic či posílení. V extrémních případech mohou zvažovat odchod z odvětví. (Žufan, 2002) Hlavní faktory ovlivňující atraktivitu odvětví: Velikost trhu, potenciál růstu, etapa cyklu odvětví, změnotvorné síly, vývoj a vlivy odvětví, struktura odvětví, poptávka, kapitálové zatížení, technologie a inovace, náklady, konkurence, legislativní podmínky, regulace, omezení. Pomocným nástrojem pro určení atraktivity odvětví je matice IAE (Industry atractiveness evaluation). Při tvorbě matice se musí určit kritéria pro hodnocení atraktivity odvětví. Zahrnuty jsou veškeré faktory, které mají podstatný vliv na odvětví. Tento proces stanovení kritérií a jejich vliv je velmi subjektivní. Každá firma má jiný způsob hodnocení. Používají se například znaky plus či mínus nebo pouhé zatrhávání. K těmto znakům se také mohou přidat pořadové hodnoty -2, -1, 0, +1, +2, poté se dané značky sečtou nebo zkombinují. Není ani

27 Literární přehled 28 výjimkou pouhé hlasování vedoucích pracovníků. Proces je velmi komplexní a odvíjí se od pohledu každého hodnotitele. U matematických výpočtů se k jednotlivým faktorům přiřadí váhy v intervalu <0;1>. Celkový součet vah musí dávat hodnotu jedna. Každý faktor je ohodnocen od 1 do 5, kdy jednička je velmi neatraktivní a pětka velmi atraktivní. Poté se váha faktoru a jeho známka vynásobí a sečte s dalším součinem dalších faktorů. Při výsledku 3 je odvětví považováno za průměrné. U vyšších hodnot je považováno za atraktivní, naopak při nižších hodnotách za neatraktivní. Záleží na vzdálenosti od průměru. (Žufan, 2002) Tab. 1 Matice IAE Kritérium atraktivity Váha Známka Vážené skóre Seznam vybraných kritérií <0;1> <1;5> Váha * Známka Zdroj: Žufan (2002) Celkem 1 Suma Matice hodnocení atraktivity odvětví jsou dalším přístupem k této komplexní analýze odvětví. Tichá, Hron (2006) uvádějí matici hodnocení atraktivity odvětví, která je založena na 15 faktorech a silách, které odvětví ovlivňují. Každé z nich se přiřazuje skóre 1 až 10. Skóre je vysoké tam, kde podmínky v odvětví umožňují podniku maximálně využít disponibilních zdrojů a naopak tam, kde podnik není schopen dostát požadavkům odvětví, je skóre atraktivity nízké. V ideálním případě by celkové skóre mohlo dosáhnout hodnoty 150. Takových případů je ale relativně málo, skóre se většinou pohybuje mezi 75 až 120 a v případě, že klesne pod 75, je to signál upozorňující na akutní potřebu repozice podniku v rámci odvětví.

28 Literární přehled 29 Tab. 2 Matice hodnocení atraktivity odvětví dle Tiché a Hrona (2006) Faktor Síla Skóre 1. Velikost trhu Produkce, konkurenti Růstový potenciál Rostoucí poptávka Ziskovost Růst, stagnace, pokles Exponovanost Intenzita, konk. boje Koncentrace Dominantní podniky Etapa životního cyklu Růst nebo pokles Specializace Zaměření, diferenciace Značka Hodnota, substituty Distribuce Kanály, podpora Cenová politika Elasticita, ceny Nákladová pozice Vysoké nebo nízké Technologie Jedinečnost, inovace Integrace Vertikální, horizontální Vstupy/výstupy Bariéry Vliv hybných změn. sil Pozitivní, negativní Zdroj: Tichá, Hron (2006) Veškeré tyto analýzy by měly povzbudit manažery k tomu, aby rozšířili svůj úhel pohledu na svět, ve kterém organizace existuje. Tím se stimuluje současné myšlení a zároveň se identifikují hrozby a příležitosti, před které je organizace postavena. Ovšem vyvíjet strategii ze zcela vnějšího náhledu není adekvátní. Je také důležité zvážit způsobilosti, co se zdrojů týče a zvláště pak strategických kvalifikací organizace. (Johnson, Scholes, 2000). 3.8 Formulace strategií V konkurenčním prostředí je pro každou organizaci nezbytná identifikace současné strategické pozice s ohledem na změny ve vnějším prostředí a adekvátní reakce na ni. Existence těchto změn v souvislosti s fyzickými možnostmi společností na ně reagovat jsou pak základními předpoklady pro posouzení dalšího setrvání producenta na trhu. Dle Johnsona a Scholese (2000) by se každý podnik měl zaměřit na rozsah svých činností a navrhovat strategie v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředí tak, že naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati.

29 Literární přehled 30 Tvorba strategických alternativ je velmi náročný proces vycházející s analýzy prostředí, ovšem z velké části založený i na intuitivních předpokladech budoucího vývoje. Pro usnadnění tohoto procesu existuje celá řada pomocných nástrojů, jejichž výsledkem je většinou doporučení určitého typu obecných strategií, které je následně třeba dále rozpracovat do konkrétních plánů specifických pro danou situaci. Mezi tyto nástroje patří mimo jiné SWOT matice, Bostonská tabulka (matice Bostonské poradenské skupiny), matice společnosti General Eletric GE matice, matice hodnocení strategické pozice Matice SPACE (Pošvář, Žufan, Tomšík, 2004) Matice GE Matice GE je metoda vytvořená společností General Electric a spočívá v hodnocení dvou oblastí, a to atraktivnosti trhu a konkurenční pozice. V rámci atraktivnosti trhu lze hodnotit velikost trhu, tempo růstu, konkurenci a její chování apod. Konkurenční pozice hodnotí podíl na trhu, věrnost zákazníků atd. Tab. 3 Výpočtový algoritmus pro oblast atraktivnosti trhu Atraktivnost trhu Váha Hodnocení Součin Velikost trhu 0,20 4 0,8 Tempo růstu trhu 0,15 2 0,3 Typ konkurence 0,25 4 1,0 Využití místa 0,15 4 0,6 Obsazenost 0,25 3 0,75 Součet 1,00 3,45 Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005) Tab. 4 Výpočtový algoritmus pro oblast konkurenční pozice Konkurenční pozice Váha Hodnocení Součin Podíl na trhu 0,15 4 0,6 Finanční zdroje 0,3 3 0,9 Hospodářský výsledek 0,15 4 0,6 Spokojenost zákazníků 0,2 5 1,0 Známost zařízení 0,2 3 0,6 Součet 1,0 3,7 Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005) V rámci každé oblasti udáme váhu každé komponenty, přičemž součet těchto vah musí činit 1. Jak je uvedeno v tabulkách č. 4 a 5, komponenty se dále ohodnotí na stupnici 1-5, přičemž 5 je nejlepší. V posledním kroku je proveden součin druhého a třetího sloupce. Výsledná hodnota je dále zanesena do grafu.

30 Literární přehled 31 Obr. 5 Matice GE Zdroj: Foret, Procházka, Urbánek (2005) První tři políčka v grafu jsou pro firmu velmi pozitivní, jelikož je šance, že společnost získá na trhu výsadní postavení. Políčka na diagonále jsou také pozitivní, ovšem společnost musí být ve svých rozhodnutích opatrnější. Poslední tři políčka se vyznačují nízkou atraktivností trhu a značí, že podnik by do tohoto trhu neměl vůbec investovat Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) a vnitřního prostředí (IFE) Tyto matice umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí s ohledem na jejich důležitost a také na to, jak na ně analyzovaná firma svými strategiemi reaguje. Tvorba matice IFE a EFE probíhá v pěti krocích: 1. Identifikace kritických faktorů úspěchu. Identifikuje se deset až dvacet faktorů, které zahrnují příležitosti a hrozby (v případě matice EFE) nebo silné a slabé stránky (v případě matice IFE), které ovlivňují firmu a její odvětví. Je nezbytné rozlišovat účinky faktorů vzhledem k období jejich vlivu (některé faktory mohou být hrozbami z hlediska krátkého období, ale po čase se z nich mohou stát příležitosti apod.).

31 Literární přehled Přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 každého faktoru. Váha určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví (EFE), případně jeho důležitost pro analyzovanou firmu (IFE). Součet všech vah musí být roven 1,0. Odpovídající váhy mohou být určeny například porovnáním úspěšných a neúspěšných konkurentů nebo týmovou diskuzí o jednotlivých faktorech. 3. Přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru. Přiřazuje se podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4=velmi dobrá reakce, 1=velmi špatná reakce). Známky jsou založeny na efektivitě stávajících strategií firmy. 4. Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor. 5. Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci. Bez ohledu na počet kritických faktorů v matici je nejvyšší možné celkové vážené skóre 4,0 a nejnižší možné 1,0. Průměrné celkové vážené skóre je 2,5. Celkové vážené skóre 4,0 znamená, že daná organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující příležitosti a hrozby ve svém odvětví (EFE), případně že má velkou vnitřní sílu (IFE). Celkové vážené skóre 1,0 naopak znamená, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházením hrozbám ve vnějším prostředí (EFE), případně na využívání silných stránek a zdokonalování slabin (IFE). Obecnou podobu matic EFE a IFE ukazuje tabulka č. 5. Tab. 5 Obecná podoba matice hodnocení vnějšího/vnitřního prostředí Faktor Váha Známka Vážené skóre Seznam nejdůležitějších faktorů vnějšího/vnitřního prostředí <0;1> <1;4> Váha * Reakce Celkem 1,00 Suma Zdroj: David (1991) Číslo, které obdržíme jako výsledek těchto matic, však není rozhodujícím přínosem jejich tvorby. Jak je evidentní z popisu těchto matic, je přiřazování těchto vah a známek faktorů velmi subjektivní, což je třeba si uvědomit rovněž při interpretaci výsledku. Proto je důraz kladen na celý proces tvorby těchto matic, uvědomování si nejdůležitějších faktorů a toho, jak na ně firma reaguje, a nikoliv na konečnou hodnotu celkového váženého skóre. (David, 1991) Vnitřně vnější matice (IE) Vnitřně - vnější matice umísťuje organizace do devítibuňkového grafu a je založena na dvou klíčových dimenzích: celkové vážené skóre z matice IFE na ose x a celková vážená skóre z matice EFE na ose y. Hodnoty z matice IFE na ose x

32 Literární přehled 33 znamenají: 1,00 1,99 slabou pozici, 2,00 2,99 průměr a 3,00 4,00 silnou vnitřní pozici. Hodnoty matice EFE na ose y znamenají 1,00 1,99 nízké skóre, 2,00 2,99 střední skóre a 3,00 4,00 vysoké skóre. Matice se dá rozčlenit do tří hlavních oblastí: Buňky I, II a IV Růst a rozvoj - nejvhodnějšími strategiemi strategie intenzivní a integrační Buňky III, V a VII Udržení a posílení - nejvhodnějšími strategiemi pronikání trhu a vývoj nových výrobků Buňky VI, VIII a IX Sklizeň nebo prodej - nejvhodnějšími strategiemi obranné strategie Obr. 6 Obecná vnitřně vnější matice Zdroj: David (1991) 3.9 Typy strategií Existuje řada typů strategií. Mezi ty nejoblíbenější a nejvíce využívané patří strategie podle Portera, Kotlera a Ansoffa. Takzvané dílčí typy strategií jsou základem pro doporučení pomocných nástrojů pro formulaci strategií. Toto členění rozlišuje čtyři skupiny strategií: Integrační, intenzivní, diversifikační a obranné Typy strategií podle Kotlera Východiskem Kotlerových strategií je pozice firmy na trhu. Při jejich tvorbě bere v úvahu strategie konkurentů, etapy životního cyklu výrobku a celkové příležitosti a hrozby. Konkurenti na daném trhu mají odlišné cíle a zdroje, z čehož vyplívá, že využívají odlišných strategií. Firmy na cílovém trhu zaujímají různé konkurenční pozice. Znalost konkurenční pozice podnikatelské jednotky v prů-

33 Literární přehled 34 běhu jednotlivých etap životního cyklu výrobku pomáhá při rozhodování, zda investovat, udržovat, sklízet, nebo opustit daný průmysl. (Bartes, 1997) Strategie tržního vůdce Na trhu se vyskytuje firma, která je uznávaná jako tržní vůdce. Tato firma zaujímá největší podíl daného trhu. Obvykle se vyznačuje tím, že působí na ostatní firmy tak, aby prováděly cenové změny, zaváděly nové výrobky a ovlivňuje jejich distribuci a propagaci. Dominantní úloha tržního vůdce je vždy ostatními firmami uznávána. Tato firma je vždy orientačním bodem pro konkurenty a firmy z hlediska jejich snahy o soupeření. Dominantní firma může zvětšovat celkový trh (pronikání na nové trhy, širší využití svých produktů), bránit svůj tržní podíl nebo rozšiřovat tržní podíl. Strategie tržního vyzyvatele; Strategie tržního následovatele Firmy, které na trhu obsadily druhé, třetí nebo další místo v pořadí v daném průmyslu, jsou nazývány pronásledovatelé nebo stopaři. Pronásledující firmy mohou zaujmout jeden ze dvou postojů. Mohou útočit na vedoucí firmu a další konkurenty a tvrdě se ucházet o další tržní podíl (tržní vyzyvatelé). Nebo šikovně manévrovat a snažit se dané manévry správně koordinovat. Tržní vyzyvatel musí především definovat své strategické cíle. Strategickým cílem většiny tržních vyzyvatelů je zvětšení tržního podílu, neboť jsou přesvědčeni, že to vede ke zvýšení ziskovosti. Strategie tržního následovatele vychází z předpokladu, že napodobování výrobků může být stejně ziskové jako strategie inovace výrobků. Inovátor má velké výdaje spojené s vývojem, distribucí a informováním o novém výrobku. Podle Kotlera existují tři druhy následovatelů: Parazit (přesné kopírování toho, co dělají ostatní), napodobitel (částečně kopíruje ostatní, ale zároveň hledá možnosti pro odlišení svého produktu) a upravovatel (snaží se zdokonalovat produkty, které převzal od ostatních). Strategie tržního troškaře Na každém trhu existují firmy, které se nevěnují celému trhu, nebo jeho velkým částem, ale specializují se na tržní výkleny. Tento druh strategie může být pro danou firmu značně ziskový. Hlavním důvodem je to, že tržní troškař zná velmi dobře cílovou zákaznickou skupinu. Proto může uplatňovat extra cenu, která je mnohem vyšší než náklady. (Kotler, 2003) Typy strategií podle Ansoffa Ansoff odvozuje strategie z matice, která je dána dimenzí výrobku (charakterizovanou jako nový a stávající výrobek) a dimenzí trhu (charakterizovanou jako nový a stávající trh). Přístup k vymezení oborů podnikání vychází většinou z toho, že je definuje jako kombinace výrobek/trh, které společně splňují funkci, jež je odlišuje od ostatních kombinací výrobek/trh.