Analýza nákladů na vzdělávání ve společnosti Continetal Barum s. r. o.

Transkript

1 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Účetnictví a finanční řízení Analýza nákladů na vzdělávání ve společnosti Continetal Barum s. r. o. květen 2014 Zuzana Lušňáková Tento projekt je je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem CR. ČR.

2 Tato absolventská práce s názvem Analýza nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/ Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín. ABSTRAKT Absolventská práce se zabývá analýzou nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. Teoretická část zahrnuje základní informace o oblasti vzdělávání a rozvoji lidí ve společnosti, školení, ale také informace potřebné k analýze nákladů. Praktická část je zaměřena nejdříve na představení společnosti Continental Barum s. r. o. a charakteristiky jednotlivých odvětví a vzdělávacích kurzů, které jsou potřebné k porozumění dané problematiky. Jsou zde vyčísleny náklady na oblast vzdělávání zaměstnanců ve společnosti v daných divizích a také průzkum spokojenosti zaměstnanců s uskutečňenými akcemi, na které jsou analyzované náklady vynakládány. Závěr absolventské práce uvádí autorčino shrnutí tématu a závěry, kterých bylo v práci dosaženo. Klíčová slova: vzdělávání zaměstnanců, rozvoj zaměstnanců, efektivnost vzdělávání, školení, náklady na vzdělávání, analýza nákladů, spokojenost zaměstnanců, elektronický systém vzdělávání (EDU) ABSTRACT Graduate thesis analyzes the cost of education at Continental Barum s. r. o. The theoretical part includes basic information about the education and development of people at training, but also the information needed to analyze costs. The practical part is focused first on the introduction of the company Continental Barum s. r. o and characteristics of individual industries and educational courses that are needed to understand the issue. There are costs calculated on the education of employees

3 in companies in their divisions, and employee satisfaction survey undertaken with actions, which are analyzed costs incurred. Conclusion graduate thesis presents a summary of the topic and the author's conclusions, which have been at work achieved. Keywords: employee training, staff development, training effectiveness, training, training costs, cost analysis, employee satisfaction, electronic system education (EDU)

4 Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucí mé absolventské práce paní Ing. Šárce Vránové, Ph.D. za cenné rady, připomínky a odborné vedení při zpracování této absolventské práce. Dále garantovi mé absolventské práce panu Ing. Martinu Mušinskému, Ph.D., specialistovi personální divize společnosti Continental Barum s. r. o. za zpřístupnění interních materiálů společnosti a potřebných informací a také za vytvoření prostředí pro zpracování této práce. Zároveň bych ráda poděkovala zaměstnancům personální divize společnosti, zvláště odboru rozvoje a vzdělávání za poskytnuté údaje a věnovaný čas.

5 Prohlášení Já, Zuzana Lušňáková, absolventka denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, že: a) jsem autorkou a nositelkou autorských práv k absolventské práci na téma Analýza nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o., která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/ ; b) k práci jsem použila zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou licenci Creative commons, jejíž plné znění je dostupné na adrese (dále jen licence ), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla; licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla; licence vylučuje jakékoli komerční využití díla; d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín. Ve Zlíně, dne 12. května podpis

6 OBSAH ÚVOD... 8 I TEORETICKÁ ČÁST PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ PROCES UČENÍ, VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJE STRATEGICKÉ PŘÍSTUPY K PODNIKOVÉMU VZDĚLÁVÁNÍ Cíl podnikového vzdělávání Role manažerů v procesu vzdělávání a rozvoj lidí ve firmě FÁZE CYKLU PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ VYHODNOCOVÁNÍ VZDĚLÁVÁNÍ Úrovně vyhodnocování POJETÍ A MĚŘENÍ EFEKTIVITY PODNIKOVÉHO VZDĚLÁVÁNÍ ŠKOLENÍ ŠKOLENÍ ZAMĚSTNANCŮ KRITÉRIA HODNOCENÍ HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ ŠKOLENÍ EFEKTIVNOST NÁKLADY ŠKOLENÍ NÁKLADY A JEJICH ANALÝZA POJETÍ NÁKLADŮ NÁKLADOVÁ ANALÝZA II PRAKTICKÁ ČÁST CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O ZÁKLADNÍ ÚDAJE HISTORIE SPOLEČNOSTI Historie značky Barum Historie značky Continental LOKALITY V ČR Výrobní závod Otrokovice ORGANIZAČNÍ STRUKTURA CHARAKTERISTIKA ODBORU ROZVOJE A VZDĚLÁVÁNÍ SYSTÉM EDUCATION (EDU) CHARAKTERISTIKA DIVIZE CVT CHARAKTERISTIKA DIVIZE PLT VZDĚLÁVACÍ KURZY VE SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O CELKOVÉ NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ V DIVIZI CVT Analýza nákladů na vzdělávací kurzy v divizi CVT NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ V DIVIZI PLT... 48

7 5.3.1 Analýza nákladů na vzdělávací kurzy v divizi PLT PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SE VZDĚLÁVACÍ AKCÍ Vzdělávací akce Efektivní řízení výroby a komunikace v týmu 2 divize CVT Vzdělávací akce Metody Kaizen WS divize PLT SHRNUTÍ A ZÁVĚREČNÁ DOPORUČENÍ ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM GRAFŮ SEZNAM TABULEK SEZNAM PŘÍLOH... 72

8 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 8 ÚVOD Tato absolventská práce se zabývá analýzou nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. se sídlem v Otrokovicích. Nákladová analýza využívá především jednoduchých a poměrových ukazatelů a jejich časového vývoje a obsahuje tak např. výpočet ukazatelů a grafické znázornění pozorovaných skutečností, analýzu absolutní výše nákladových složek a jejich vývoj, analýzu poměrovou, identifikaci faktorů působících na pozorované změny a případné návrhy na zlepšení situace u vybraných nákladových složek. Vzdělávání zaměstnanců je v současné době velmi důležité. Ve vlastním zájmu společnosti je podpora vzdělávání pracovníků, jelikož je více než pravděpodobné, že se mu tato investice vrátí v podobě kvalifikovaných a vzdělaných zaměstnanců. Je dobré analyzovat náklady na vzdělávání a zjistitit zda jsou školení efektivní. Proto je cílem této absolventské práce analýza nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. a zároveň s tím i průzkum spokojenosti zaměstnanců s uskutečněnými školeními a tím tedy, jak se koordinátorům dané akce daří. Continental Barum s. r. o. je největším evropským výrobcem pneumatik. Společnost se zabývá také vývojem a konstrukcí hliníkových forem, strojů a zařízení pro gumárenský průmysl. Dlouhodobě patří mezi nejúspěšnější společnosti v České republice. Spolu s více než zaměstnanci z 36 zemí celého světa patří do rodiny koncernu Continental AG, který je jedním z největších dodavatelů pro automobilový průmysl. Ve zlínském regionu patří mezi největší zaměstnavatele. Práce se dělí na dvě části, a to na teoretickou a praktickou. Teoretická část se věnuje základním informacím o podnikovém vzdělávání, charakterizuje proces učení, vzdělávání a rozvoje, strategické přístupy k podnikovému vzdělávání, cíl podnikového vzdělávání, role manažerů v procesu vzdělávání a rozvoj lidí ve firmě, fáze cyklu podnikového vzdělávání, vyhodnocování vzdělávání a pojetí a měření efektivity podnikového vzdělávání. Dále pak teoretická část obsahuje charakteristiku školení, kde se zaměřuje na školení zaměstnanců, kritéria hodnocení, hodnocení výsledků školení a efektivnost nákladů u školení. V poslední části se teoretická část práce zaměřuje na náklady a jejich analýzu.

9 Praktická část obsahuje základní informace o společnosti Continental Barum s. r. o., historii značky Barum a Continental, lokality v ČR a organizační strukturu společnosti. V praktické části je dále charakterizován odbor rozvoje a vzdělávání, interní program EDUCATION, což je elektronický systém a databáze vzdělávacích aktivit, u kterého lze vysledovat náklady na jednotlivá školení společnosti. Praktická část charakterizuje dvě nějvětší výrobní divize CVT a PLT, kde pak práce analyzuje náklady na vzdělávání a zkoumá spokojenost zaměstnanců se vzdělávacícmi akcemi na které jsou finanční prostředky vynakládány. Analyzované náklady jsou v divizích členěny dle vzdělávacích kurzů, které stanovuje odbor rozvoje a vzdělávání. Před samotným závěrem je celkové shrnutí a doporučení pro společnost Continental Barum s. r. o. v oblasti vzdělávání.

10 I TEORETICKÁ ČÁST

11 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 11 1 PODNIKOVÉ VZDĚLÁVÁNÍ Systematickým procesem vytváření pozitivního prostředí a podmínek k rozšiřování kvalifikace zaměstnavatel zvyšuje motivaci a loajálnost svých zaměstnanců. Zvyšuje také dovednost, znalostní potenciál firmy a součastně s tím i spokojenost zaměstnanců. Je proto ve vlastním zájmu zaměstnavatele míru vzdělání svých pracovníků podporovat, neboť je více než pravděpodobné, že se mu tato investice do vlastních řad mnohonásobně vrátí zpět v podobě kvalifikovaných a vzdělaných zaměstnanců. (Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců - část 1., ) Hlavním nástrojem rozvoje zaměstnanců ve smyslu zdokonalování, rozšiřování, prohlubování anebo změny struktury a obsahu jejich profesní způsobilosti, a tím vlastně také příspěvkem k vyšší výkonnosti pracovníků i firmy jako celku, je podnikové vzdělávání. Pomineme-li dávno překonaný názor, že podnikové vzdělávání je zbytečná ztráta času, jakkoli i ten se může vyskytnout, existují zhruba tři vývojové stupně nebo přístupy ke vzdělávání zaměstnanců: organizování jednotlivých vzdělávacích akcí, které reagují na momentální potřeby jednotlivců nebo firmy, vedou k odstranění rozdílu mezi aktuální ( reálnou ) a požadovanou kvalifikací a které pro svoji nahodilost (nesystematičnost nebo chaotičnost ) nemohou mít ani skutečně vzdělávací či rozvojový efekt; systematický přístup, který propojuje firemní a personální strategie se systémem podnikového vzdělávání jako jedním ze systémů personální práce; podnikové vzdělávání je z hlediska tohoto přístupu systematickým procesem, ve kterém kromě změn ve struktuře znalostí a dovedností, respektive jejich prostřednictvím, dochází ke změnám v pracovním chování; dotýká se tak i motivace a způsobů motivování zaměstnanců; koncepce učící se organizace, která je komplexním modelem rozvoje lidí v rámci organizací nejrůznějšího typu (někdy se uvádí také posloupnost učící se podnik/firma učící se organizace učící se společnost); v takové organizaci se pracovníci učí průběžně, také a především z každodenní zkušenosti; jedná se o cíleně a uvědoměle řízený proces, který umožňuje, aby učení probíhalo rychleji než změny vynucené okolím; firma se prostřednictvím učení svých členů

12 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 12 stává způsobilou vytvářet, shromažďovat, přenášet, upravovat a aplikovat znalosti v širokém rámci vnitřního i vnějšího prostředí a dle potřeby modifikovat své chování. (Revans, 1998, in Tichá, 1999 cit. podle Tureckiová, 2004, str. 89) 1.1 Proces učení, vzdělávání a rozvoje Učení, vzdělávání a rozvoj definoval britský Chartered Institute of Personnel and Development (2001) cit. podle Armstrong (2007, str. 444) jako proces rozvíjení lidí v organizaci v sobě integruje procesy, aktivity a vztahy učení, vzdělávání a rozvoje. Jeho nejzávažnějšími výsledky pro podnik a podnikání jsou zvýšená efektivnost a udržitelnost organizace. V případě jednotlivců jsou výsledkem zvýšená schopnost, adaptabilita a zaměstnatelnost. Jde tedy o rozhodující podnikový proces jak v ziskových, tak neziskových organizacích. Složkami toho procesu jsou: Učení se - Bass a Vaughan (1966) cit. podle Armstrong (2007, str. 445) definoval jako relativně permanentní změnu v chování, ke které dochází v důsledku praxe nebo zkušeností. Vzdělávání rozvoj znalostí, hodnot a vědomostí požadovaných spíše obecně ve všech oblastech života, než aby šlo o znalosti a dovednosti vztahující se k nějakým konkrétním oblastem pracovní činnosti. Rozvoj růst nebo realizace osobních schopností a potenciálu prostřednictvím nabízejících se vzdělávacích akcí a praxe. Odborné vzdělávání (výcvik) plánované a systematické formování chování pomocí příležitostí k učení, vzdělávacích akcí, programů a instrukcí, které jedincům umožňují dosáhnout takové úrovně znalostí, dovedností a schopností, aby mohli svou práci vykonávat efektivně. (Armstrong, 2007, str. 445) 1.2 Strategické přístupy k podnikovému vzdělávání V praxi současných firem je asi nejrozšířenější variantou strategického, respektive z firemní strategie vycházejícího přístupu ke vzdělávání zaměstnanců systém podnikového vzdělávání (přinejmenším v těch firmách, kde usilují o komplexní práci s lidmi). Základní

13 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 13 součástí tohoto systému jsou uvedeny v obr. 1, a to včetně vztahů mezi jednotlivými komponenty. (Tureckiová, 2004, str. 90) Zdroj: Tureckiová, 2004, str. 90 Obr. 1. Schéma komponentů systému podnikového vzdělávání a vazeb mezi nimi Výhody systematického přístupu k podnikovému vzdělávání jsou poměrně zřejmé (ovšem ne vždy také v praxi zřetelné). Jde především o možnost získání konkurenční výhody prostřednictvím zaměstnanců (lidí) a o podporu všech manažerských procesů ve firmě, tj. především řídících (vedení lidí), organizačních a rozhodovacích procesů. Systém podnikového vzdělávání může a měl by být rovněž součástí (dílčím systémem) personální práce ve firmě, integrovaného například kolem soustavy kompetencí a propojujícího zejména následující oblasti personální práce: systém získávání ( nábory ) a výběru zaměstnanců, systém formování pracovní síly její stabilizace a motivování, systém vzdělávání a rozvoje zaměstnanců,

14 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 14 systém hodnocení a odměňování. Účinné uplatňování systémových nástrojů řízení a vedení lidí zde konkrétně systému podnikového vzdělávání vede v optimálním případě ke zvýšení sepětí pracovníků s firmou, které se projevuje zvýšením pracovní spokojenosti, motivovanosti, angažovanosti a loajality vůči firmě, v důsledku čehož dochází: k růstu výkonnosti v triádě jednotlivec- tým firma, ale také a především ke zkvalitnění služeb poskytovaných zákazníkům (včetně vnitřních, tj. ostatních zaměstnanců), k celkovému zlepšení image firmy (pověst dobrého zaměstnavatele a spolehlivého obchodního partnera), v širším kontextu pak k růstu atraktivnosti, respektive lepší uplatnitelnosti zaměstnanců na pracovním trhu (v této souvislosti hovoří o zaměstnatelnosti ta je výhodou v době, kdy firma z jakéhokoli důvodu omezuje počty svých zaměstnanců), ke zlepšení kvality života zaměstnanců (podnikové vzdělávání jako prostředek osobnostního rozvoje zaměstnanců rozvoj sebepoznání a převzetí odpovědnosti za vlastní kariérový rozvoj). (Tureckiová, 2004, str ) Cíl podnikového vzdělávání Základním cílem naplňování systému podnikového vzdělávání ovšem není, nebo by neměl být, pouhý rozvoj či změna způsobilostí ve smyslu osvojování si nových znalostí a dovedností (odborná způsobilost, kvalifikace), ale především dosažení změn v myšlení/cítění a chování pracovníků, které jsou rozhodující pro další rozvoj firmy a pro dosažení a udržení její konkurenceschopnosti. Nové znalosti, dovednosti a ovšem také pracovní návyky a postoje jsou prostředkem a zároveň podmínkou úspěchu zavádění organizační změny, ať už má podobu změny postupné (inkrementální), či transformační. Jde tedy opět o vzájemné propojení: 1. ochoty (motivace) k vynaložení určitého úsilí, nutného k tomu, aby pracovník získal nové znalosti, osvojil si a případně rozvinul dovednosti, které se projeví následně v jeho pracovním chování ( chtít se učit ); 2. schopností k osvojování si nových pracovních postupů (prostřednictvím nových znalostí a dovedností), které jsou rozhodující pro úspěšnou implementaci změny,

15 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 15 ať už se týká organizačního uspořádání, nových produktů, nových způsobů práce s lidmi či využívání nových technologií ( umět se učit ); 3. možnosti zúčastnit se podnikového vzdělávání a uplatnit nové formy chování v pracovních činnostech ( moci se učit a naučené používat). Jedině tak vlastně dochází k propojení subjektivních a objektivních podmínek dosahování vysokého pracovního výkonu. (Tureckiová, 2004, str. 92) Role manažerů v procesu vzdělávání a rozvoj lidí ve firmě Spolutvůrci koncepce (utvářené na základě firemní a personální strategie) a správci systému podnikového vzdělávání bývají zvláště ve velkých firmách obvykle specialisté útvarů lidských zdrojů ( personalisté ) nebo přímo útvarů vzdělávání, označování někdy také jako koordinátoři podnikového vzdělávání nebo projektoví manažeři. Nositeli a tím vlastně i garanty procesů s podnikovým vzděláváním souvisejících se však v souladu s naznačenou linií přesvědčovací strategie a v kontextu změn v obsazích a nositelích personální práce ve firmě stávají linioví (funkční) manažeři, respektive bezprostřední nadřízení zaměstnanců nebo týmoví lídři. Role těchto vedoucích pracovníků je ještě významnější v malých a středních firmách (zhruba do zaměstnanců) nebo ve firmách s modelem procesního řízení, kde jsou sami také správci a garanty ostatních personálních systémů a procesů. Ať tak či tak, role vedoucích zaměstnanců jsou v procesu podnikového vzdělávání obzvláště patrné v souvislosti a v souladu se vzdělávacím cyklem, který je součástí systému podnikového vzdělávání. Cyklus podnikového vzdělávání sestává z následujících, vzájemně provázaných a postupných kroků: identifikace vzdělávacích (tréninkových a rozvojových) potřeb, plán vzdělávání (jeho koncepce a projekty vzdělávacích akcí), realizace vzdělávání (respektive vzdělávacích akcí a rozvojových programů), hodnocení efektivity (účinnosti) podnikového vzdělávání.

16 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 16 Můžeme si ho zobrazit samostatně v následujícím obrázku č. 2 Zdroj: Katedry.fmmi.vsb, 2000 Obr. 2. Čtyřfázový cyklus vzdělávání V souladu s naznačeným cyklem vystupují vedoucí zaměstnanci firmy především v rolích: navrhovatelů anebo schvalovatelů kdy na základě zjištění (diagnózy) a analýzy vzdělávacích potřeb určují (navrhují) nebo schvalují plány vzdělávání a rozvoje svých podřízených (spolupracovníků) na následující období, tvůrců vzdělávacích akcí (programů nebo kurzů) a případně také jejich lektorů (školitelů nebo trenérů) a u moderních praktických metod vzdělávání také koučů, mentorů, tutorů nebo konzultantů, účastníků vzdělávacích akcí. V rozšířené verzi je možné k rolím manažerů přidat tak výše uvedené nebo naznačené: tvůrce strategie a politiky podnikového vzdělávání, koncepční pracovník a správce systému, garant podnikového vzdělávání, které se všemi dříve popsanými rolemi mohou souviset, doplňovat je nebo jim předcházet. (Tureckiová, 2004, str ) 1.3 Fáze cyklu podnikového vzdělávání Cyklus podnikového vzdělávání je odvozen primárně z firemní a lidské strategie, kde je konkrétním naplněním vzdělávací politiky firmy. Průběh (proces nebo cyklus) podnikového vzdělávání je dále odvozen z organizace vzdělávání, jejímž cílem je vytvořit

17 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 17 pro podnikové vzdělávání odpovídající podmínky a zajistit pro ně patřičné zdroje (materiální, finanční, informační i lidské ), v odpovídajícím množství i kvalitě a v patřičné souhře a návaznosti (harmonizovaně a koordinovaně). Čtyři fáze cyklu podnikového vzdělávání pak na sebe navazují ve výše uvedené sekvenci, přičemž vyhodnocování účinnosti (efektivity) vzdělávání je nejen poslední fází cyklu, ale průběžnou aktivitou, jejímž základním účelem je sledovat (monitorovat) a vyhodnocovat efekty podnikového vzdělávání pro jednotlivce, týmy i firmu jako celek a případně činit dílčí nebo zásadní nápravná opatření v obr. 3 je tento proces naznačen středovou vícesměrnou šipkou. Identifikace vzdělávacích potřeb vychází z procesu zjišťování (diagnózy) vzdělávacích potřeb ve třech úrovních analýzy jednotlivec, tým a firma. Nejčastěji používanými metodami zjišťování vzdělávacích potřeb jsou analýzy dokumentů, dotazníková šetření (ankety a průzkumy), řízené rozhovory, kreativní workshopy, pozorování (monitoring) a hodnocení výsledků, respektive výstupy z hodnocení adaptačního procesu a pracovního výkonu. (Tureckiová, 2004, str ) (viz. také obr. 3). Zdroj: Tureckiová, 2004, str. 101 Obr. 3. Úrovně a metody zjišťování vzdělávacích potřeb

18 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 18 Z naznačeného přehledu vyplývá také to, že: proces zjišťování vzdělávacích potřeb je nejen první fází cyklu podnikového vzdělávání, lze ho považovat také za součást cyklu řízení pracovního výkonu; zároveň je nutné nespoléhat se na kompletní uzavření jednotlivého vzdělávacího cyklu, ale na základě monitoringu a průběžného vyhodnocování fází cyklu podnikového vzdělávání iniciovat případné změny ve struktuře vzdělávacích potřeb. Tyto úpravy bývají vyvolány nejen novými typy úkolů, změnami orientace a priorit firemních procesů, které nejčastěji souvisejí se situací na trhu, případně vznikají v důsledku úprav právních norem, ale také tehdy, dojde-li ke zjištění, že vzdělávací potřeba byla primárně identifikována špatně. Na identifikaci vzdělávacích potřeb navazuje etapa plánování a přípravy realizace vzdělávacích akcí. Obvykle jsou v jejím počátku stanoveny (vyjednány) priority procesu podnikového vzdělávání, které souvisejí s celkovou firemní strategií a se strategií a politikou vzdělávání a z nichž vyplývá zejména to: jaké vzdělávací potřeby budou saturovány přednostně (typy znalostí a dovedností, které jsou pro firmu v dané etapě jejího vývoje klíčové, vyplývají z její celkové orientace a ze strategického záměru); které vybrané skupiny zaměstnanců budou vzdělávány přednostně; jaký typ vzdělávání bude použit; v jakém rozsahu a jakými způsoby bude podnikové vzdělávání realizováno; jaké bude jeho personální, materiální a finanční zajištění. Takto vytvořená koncepce podnikového vzdělávání je podkladem pro přípravu projektů vzdělávacích akcí a jejich následnou realizaci. Ještě před započetím přípravy vzdělávacích projektů musí odpovědní pracovníci rozhodnout, zda bude firma zajišťovat realizaci vzdělávacích akcí: a) vlastními silami (interně) zajištění podnikového vzdělávání interními podnikovými vzdělavateli, ať už specialisty, kteří působí ve vzdělávacích nebo školících střediscích firem, v současné době také v podnikových vzdělávacích institutech, nebo dokonce v podnikových univerzitách, nebo manažery či dalšími

19 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 19 pracovníky, kteří ve firmě pracují na jiných pozicích a zároveň jsou začleněni do podnikového vzdělávání v roli tvůrců a realizátorů vzdělávacích akcí; b) prostřednictvím služeb externích vzdělávacích společností od nichž nakupují standardní produkty obvykle tzv. otevřené nebo veřejné kurzy konkrétním potřebám firmy, případně c) v kombinaci obou výše uvedených postupů. V případě, že firma využívá služeb externích vzdělávacích společností (agentur, manažerských center, soukromých nebo veřejných vysokých škol...), dochází k výběru vzdělávacího subjektu, který následně v součinnosti s projektovými manažery firmy připraví vzdělávací projekt. U podnikového vzdělávání zajišťovaného vlastními silami zpracovávají pověření pracovníci (garanti podnikového vzdělávání, projektoví manažeři a budoucí školitelé) vzdělávací projekt sami a podílejí se i na další přípravě realizace vzdělávací akce. V návaznosti na výše uvedené body plánování a přípravy realizace vzdělávací akce je tak určeno nejen to, kdo bude odpovědný za přípravu vzdělávacího projektu a následnou realizaci podnikového vzdělávání, ale také to, v jakém prostředí bude podnikové vzdělávání probíhat. Jedná se vlastně o určení typu podnikového vzdělávání. Z tohoto hlediska jde o podnikové vzdělávání odehrávající se mimo pracovní místo, nebo na pracovním místě. To slouží buď pro doplnění, rozvoj a ověření znalostí a dovedností získaných vzděláváním mimo pracovní místo, nebo jako výhradní typ zácviku, respektive jako rozvojová aktivita. (Tureckiová, 2004, str ) 1.4 Vyhodnocování vzdělávání Je důležité vyhodnocovat vzdělávání, aby se posoudila jeho účinnost při dosahování těch výsledků, které byly stanoveny v souvislosti s plánováním vzdělávací akce, a aby se ukázalo, kde je zapotřebí zlepšení nebo změn, aby bylo vzdělávání ještě účinnější. Přístupy k vyhodnocování vzdělávání se, jak je uvedeno v dalším textu, tradičně soustřeďují na vzdělávací akce (zážitky, události). Ale existuje tendence soustřeďovat se více na validizaci celého procesu vzdělávání. Proces vyhodnocování vzdělávání jako každý pokus získat informace (zpětnou vazbu) o účincích určitého vzdělávacího programu a ocenit hodnotu tohoto vzdělávání ve světle

20 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 20 této informace. Vyhodnocování vyúsťuje do řízení, tj. rozhodování, zda mělo dané vzdělávání smysl (především z hlediska poměru nákladů a přínosů), či nikoliv, a co zlepšit, aby bylo nákladově efektivnější. (Hamblin, 1974 cit. podle Armstrong, 2007, str. 508) Vyhodnocení je integrální součástí vzdělávání. Ve své nejhrubší formě je to porovnávání cílů (žádoucí chování) s výsledky (výsledné chování) odpovídající na otázku, do jaké míry vzdělávání splnilo svůj účel. Stanovování cílů a metod měření výsledků je, nebo mělo by být, podstatnou součástí fáze plánování jakéhokoliv programu vzdělávání a rozvoje. (Armstrong, 2007, str ) Úrovně vyhodnocování Kirkpatrick, 1994 cit. podle Armstrong (2007, str. 508) doporučuje čtyři úrovně vyhodnocování vzdělávání: Úroveň 1. Reakce Na této úrovni se zkoumá, jak účastníci na toto vzdělávání reagují. V tomto smyslu se tedy zkoumá spokojenost bezprostředního zákazníka. Kroky pro hodnocení reakcí jsou následující: určete, co chcete zjistit; vytvořte formulář, který bude kvantifikovat reakce; podněcujte účastníky, aby napsali své připomínky a návrhy; zajistěte si, abyste získali odpověď od všech účastníků; zajistěte si, abyste získali poctivé a upřímné odpovědi; vytvořte přijatelné standardy; posuzujte reakce účastníků podle těchto standardů a podnikněte vhodné kroky; pokuj je to vhodné, informujte o reakcích účastníků. Armstrong (2007, str. 508) uvádí, že výzkum, který uskutečnili v roce 1999, ukázal, že existuje relativně malá korelace mezi reakcemi vzdělávajících se osob a ukazateli vzdělávání nebo následnými ukazateli změněného chování. Ale jak uvádějí Tamkin a kol., 2002 cit. podle Armstrong (2007, str. 508), navzdory tomu organizace pořád ještě touží získávat reakce na vzdělávání a jejich opatrné používání může poskytnout užitečné informace o tom, do jaké míry lidé cítí, že došlo k uspokojení potřeb vzdělávání a proč.

21 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 21 Úroveň 2. Hodnocení poznatků Na této úrovni se získávají informace o tom, do jaké míry byly splněny cíle vzdělávání. Je třeba zjistit, kolik znalostí si účastníci osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili a do jaké míry se změnily jejich postoje v žádoucím směru. Pokud je to možné, měly by být použity testy organizované před uskutečněním programu a po něm testy typu papír a tužka, ústní zkouška nebo testy výkonu (ukázka práce). Úroveň 3. Hodnocení chování Na této úrovni se hodnotí, do jaké míry se po návratu účastníků na pracoviště změnilo jejich chování. Je třeba odpověď na otázku, nakolik absolventi vzdělávání uplatňují získané znalosti, dovednosti a postoje při výkonu práce. V ideálním případě by měl být dán určitý čas, aby byli schopni své chování při práci změnit. Hodnocení by mělo posoudit, do jaké míry bylo dosaženo cílů vzdělávání týkajících se změn chování a aplikace znalostí a dovedností. Úroveň 4. Hodnocení výsledků Jde o poslední úroveň hodnocení a poskytuje základnu pro posouzení prospěšnosti vzdělávání a z hlediska jeho nákladů. Cílem je určit přidanou hodnotu programů vzdělávání a rozvoje jak významně přispěly k zvýšení výkonu organizace oproti jeho předchozí úrovni. Hodnocení musí být založeno na zkoumání před vzděláváním a po něm a musí určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je přírůstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení počtu úrazů nebo zvýšení spokojenosti zákazníků. Hodnocení výsledků je samozřejmě snadnější, lze-li je kvantifikovat. Avšak není vždy snadné prokázat míru přínosu vzdělávání ke zlepšení výsledků a oddělit tento přínos od jiných činitelů. Ale jak říká Kirkpatrick, 1994 cit. podle Armstrong (2007, str. 509): Buďte spokojeni alespoň s určitými známkami pozitivního dopadu, protože jasné důkazy je obvykle nemožné získat. Snad nejvlivnější metodou demonstrování, že se vzdělávací programy vyplácejí, je měření návratnosti investic, diskutované v následující části. 1.5 Pojetí a měření efektivity podnikového vzdělávání Efektivita (účinnost) procesu podnikového vzdělávání je ovlivňována řadou faktorů, k těm nejdůležitějším patří zejména:

22 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 22 klíčové postavy systému podnikového vzdělávání, jejich vliv na systém a hlediska, podle nichž posuzují efektivitu celého procesu vzdělávání (objektivita vs. subjektivita hodnotitelů, jejich způsobilost k hodnocení a práce s prioritami, respektive kritérii hodnocení); proces identifikace vzdělávacích potřeb a výběru priorit potřeb vzdělávání, včetně vyhodnocení efektivity výběru priorit; úroveň zpracování koncepce a plánů vzdělávání (vztah vzdělávacích potřeb a formulovaných vzdělávacích cílů); kvalita zpracování vzdělávacího projektu (jeho návaznost na koncepci vzdělávání, respektive až na strategické potřeby firmy); výběr typu vzdělávání a v návaznosti na to výběr forem a metod vzdělávání; výběr a diagnóza účastníků vzdělávání; kvalita provedení vzdělávací akce a zohlednění vlivu vnějších podmínek; kvalita, respektive připravenost (odborná, včetně didaktické, i osobnostní způsobilost) vzdělavatelů (lektorů, trenérů, konzultantů, koučů ); kvalita vyhodnocení průběhu a způsob ověřování výsledků; monitoring a uskutečněné změny v systému. S efektivitou podnikového vzdělávání a jejím měřením je propojeno také zvažování používaných nástrojů a metod hodnocení, respektive technik sběru dat, sloužících k hodnocení efektivity podnikového vzdělávání. Jejich uplatnění je odvozeno z účelu hodnocení a úrovně, na níž probíhá. Dále uvedené úrovně hodnocení jsou seřazeny tak, že každá další úroveň v sobě zahrnuje úrovně nižšího řádu : 1. úroveň reakce vyjadřující spokojenost účastníka s programem a lektorem, případně také spokojenost lektora s účastníky nebo i vyhodnocení nejlepších účastníků (mezi nimi navzájem); 2. úroveň učení hodnocení rozsahu předaných informací, respektive nově získaných znalostí; 3. úroveň chování hodnocení nových nebo zlepšených (rozvinutých) stávajících dovedností, poměřované změnou pracovního chování účastníka po návratu na pracoviště;

23 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín úroveň výsledků efekty pro vysílající organizaci (dosahování strategických cílů firmy, lepší využíván technických prostředků a technologií, zlepšení komunikace uvnitř firmy i vztahů s dodavateli a se zákazníky, lepší pracovní výsledky jednotlivců anebo týmů a tím zvýšení efektivity a produktivity firmy a případné zlepšení její konkurenceschopnosti); jsou již poměrně obtížně přímo měřitelné, respektive jen stěží lze odlišit efekt vzdělávací akce od ostatních vlivů; 5. úroveň hodnotová vliv na rozvoj firemních cílů a vliv na život širšího vnějšího prostředí. K nejčastěji používaným metodám a technikám sběru dat patří (a podle úrovně hodnocení, na nichž se dají použít, jsou seřazeny): dotazníky, rozhovory, pozorování průběhu vzdělávací akce, testy, osobní záznamy o účastnících, portfolio prací účastníka, expertní hodnocení, statistické záznamy výkonů, zpětná vazba skupiny nebo sebehodnocení. Efektivitu podnikového vzdělávání, respektive její ekonomickou eficienci, tj, poměr nákladů (především finančních, ale také ve financích vyjádřených personálních a časových) a výnosů, lze na 4. a 5. úrovni hodnocení měřit použitím metody ROI (návratnost investic), známé z podnikového účetnictví. Její použití je považováno za možný, ovšem nikoli jediný, nebo dokonce primární nástroj. Zatímco hodnocení podnikového vzdělávání na 1. a 2. úrovni má téměř rutinní charakter probíhá takřka ve 100 % případů (velmi často ovšem bez poměřování účinnosti a zajištění zpětné vazby pro další účastníky procesu podnikového vzdělávání) je vyhodnocování efektivity podnikového vzdělávání na dalších úrovních spíše výjimečné. To je dáno nejenom nesystémovostí podnikového vzdělávání, ale také reálnými obtížemi při odlišení efektu konkrétní vzdělávací akce (nebo obecně vzdělávacího procesu) od ostatních nástrojů řízení a rozvoje. Pokud se firma i přes tyto komplikace rozhodne pro měření efektivity podnikového vzdělávání ve všech výše uvedených úrovních, lze efekty podnikového vzdělávání nalézat na úrovních: a) jednotlivce nebo týmu osobnostní rozvoj a rozvoj kariéry, b) firmy jako celku, c) společnosti vyšší zaměstnanost a také zaměstnatelnost lidí.

24 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 24 Takto komplexně pojatá efektivita podnikového vzdělávání se jeví jako smysluplnější než zaměření firmy na zjišťování finančních nákladů aktuálně vynaložených na podnikové vzdělávání. (Tureckiová, 2004, str )

25 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 25 2 ŠKOLENÍ Školení je systematický proces změny pracovního chování, úrovně znalostí a motivace zaměstnanců organizace, kterým se snižuje rozdíl mezi jejich charakteristikou a požadavky na ně kladenými. Školení je zkrátka velký business a bude postupně ještě větší. Školení musí být úzce propojeno s dalšími personálními činnostmi. Proces plánování zaměstnanců pomáhá odhalovat chybějící dovednosti, které mohou být doplněny buď přijetím nových zaměstnanců, nebo postupným zdokonalováním dovedností stávajících pracovníků. Formováním pracovní síly lze zdůraznit význam přípravy nových zaměstnanců, kteří jsou právě uváděni do funkce. Hodnocení pracovníků zase pomáhá odhalit rozdíly mezi skutečnými a žádoucími schopnostmi a dovednostmi. Tento rozdíl bývá většinou základem pro tvorbu programu školení. (Milkovich, Boudreau, 1993, str ). Milkovich, Boudreau (1993, str. 486) uvádí příklad, kde zaměstnanci procházejí prvním výcvikem už tím, že se po přijetí orientují v organizaci. Kromě toho většina z nich uvádí, že nejvíce zkušeností získá při práci, nikoli při podnikovém školení. Často v rozporu s důkladnými rozpočty, dobrými úmysly a skutečnými potřebami, nepřináší řada školících programů očekávané výsledky. K těmto případům dochází především tehdy, přijímají-li se nedostatečně promyšlené cíle, nebo není-li hodnocení školení provedeno správně. Mnoho organizací vynakládá na školení milióny a vlastně neví, jestli se to vyplácí. Existují však metody, jak skutečně dovést školení k potřebným výsledkům. 2.1 Školení zaměstnanců Školení zaměstnanců patří k důležitým nástrojům zvyšování výkonu. Není proto rozumné na nich šetřit. Při jejich volbě, přípravě a provádění je však třeba dodržovat určité zásady. Nižší efektivita prostředků věnovaných na školení může být vyvolána chybami při jejich plánování a přípravě, při jejich realizaci i při následném hodnocení jejich úspěšnosti. K nejčastějším příčinám nízké efektivity vzdělávacích akcí patří že: vzdělávání se neváže na cíle a potřeby podniku. Jeho náplň je určována nabídkou vzdělávacích firem, případně přáními zaměstnanců (zaměstnanci si vybírají kurzy

26 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 26 libovolně, vzdělávání je chápáno jako benefit), nikoli jejich výkonnými nedostatky nebo dlouhodobějšími požadavky organizace. management se o obsah a výsledky vzdělávání nezajímá, částečně i proto, že údaje o průběhu či výsledcích vzdělávacích aktivit, které dostává, neumožňují jeho skutečný dopad posoudit. metody vzdělávání či čas, který je pro něj k dispozici, neumožňují dostatečnou aktivitu zaměstnanců ani individuální přístup lektora. hodnocení výsledků vzdělávání je založeno převážně na spokojenosti zaměstnanců, nikoli jeho skutečných výsledcích. Východiskem ke zvýšení účinnosti podnikového vzdělávání jsou proto čtyři hlavní zásady. Patří k nim: stanovení konkrétních cílů vzdělávání i jednotlivých vzdělávacích akcí, určení odpovídajících vzdělávacích metod a kontrola jejich dodržování, hodnocení a analýza výsledků vzdělávání, stanovení a kontrola faktorů, které účinnost vzdělávání podmiňují. K nim patří především motivace zaměstnanců ke vzdělávání, odpovědnost manažerů i personalistů za dosažení jejich cílů a odstranění rušivých vlivů, které mohou vzdělávání provázet. (Urban, 2013, str ) 2.2 Kritéria hodnocení Výsledky školení, které mohou být použity k hodnocení úspěchu, jsou stejně tak rozdílné jako cíle organizace. Hodnocení podle jednoho nebo několika málo kritérií může vést k nepřesným nebo neúplným závěrům. Obecně můžeme rozdělit kritéria hodnocení do dvou skupin: na vnitřní a vnější kritéria. (Milkovich, Boudreau, 1993, str. 512) Jak uvádí Milkovich, Boudreau (1993, str. 513) vnitřní kritéria souvisejí s obsahem programu. Například program nabízený firmou v zahraničí ke školení zákazníků v používání počítačového softwaru by mohl být posuzován podle toho, jak rychle a správně jsou účastníci školení schopni program zvládnout. V tomto případě jsou tedy kritéria dána obsahem programu. Často používaným vnitřním kritériem je reakce účastníků, tj. jejich vlastní hodnocení průběhu školení. Toto kritérium nemusí být vždy

27 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 27 nejúčinnější, neboť nepostihuje ani kvalitu dovedností, ani změny pracovního chování, či přístupů. Vnější kritéria se vztahují k hlavnímu cíli školení. Mezi vnější kritéria často patří míra hodnoty výkonu, změny prodejní hodnoty nebo nákladů. Tato kritéria měří některé aspekty výkonu, a to ve vztahu k úrovni a metodám školení. Například, zvyšuje se obrat proto, že používání určitého počítačového programu zajišťuje větší zájem potencionálních zákazníků? Většina výzkumným pracovníků zdůrazňuje potřebu měřit změny pracovního chování a efektivnost organizace. Někteří doporučují i metodu vícestranného měření pracovního chování, ovlivňovaného dynamikou školícího procesu, podle multidimenzionálních cílů pro jednotlivce i organizace. Základní čtyři hodnotící kritéria používána pro hodnocení školení: 1. Jak hodnotí školení účastníci? (Reakce účastníků) 2. Jsou účastníci schopni přijmout koncepci předloženou školením a porozumět jí? (Učení) 3. Odráží se koncepce školení v pracovním chování jeho účastníků? (Změny v pracovním chování) 4. Ovlivňují účinky změněného pracovního chování výsledky organizace? (Výstupy) (Milkovich, Boudreau, 1993, str. 513) 2.3 Hodnocení výsledků školení Milkovich, Boudreau (1993, str. 512) uvádí, že hodnocení je podstatnou součástí školícího procesu, stejně jako by mělo být základní součástí každé personální činnosti. I když by se mohlo zdát, že hodnocení je závěrečným stupněm školícího procesu, není to tak úplně pravda. Hodnocení musí být plánováno už v době, kdy jsou stanoveny cíle, a musí se stát součástí analýzy potřeb pro tvorbu budoucích programů školení. Manažeři často neuplatňují hodnocení školení jako nástroj plánování, ale spíše jako obranný mechanismus s cílem prodat drahé školící programy, či s cílem předejít jejich hrozící redukci. Mnohdy se obávají, že hodnocení mohou odhalit, že některé programy nejsou efektivní a že by tak mohly ohrozit už zavedené postupy. Domnívají se také, že výsledky školení nelze změřit dokonale, a že tudíž nemá význam vůbec školení

28 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 28 hodnotit. Přesto je jasné, že efektivní permanentní plánování a hodnotící školení jsou základem záruk návratnosti nákladů vynaložených na tuto činnost. (Milkovich, Boudreau, 1993, str ) 2.4 Efektivnost náklady školení V úvodu této kapitoly je uvedeno, že školení je velký business a bude postupně ještě větší. Jednotliví personalisté proto stále pečlivěji sledují náklady na školení a jejich podíl na celkovém rozpočtu školících aktivit. Náklady na školení mohou být rozděleny na jednorázové náklady na rozvoj a průběžné výdaje na realizaci. Značné rozpočtové náklady na školení často způsobují, že manažeři sledují pouze náklady na účastníka a uvažují o způsobu zkrácení programu, aby je snížili. Často může být však lepší redukovat neefektivní programy. Není totiž možné posuzovat efektivnost jen podle samotných nákladů. Velmi často takové krátkozraké rozhodování může stát víc, než se ušetří snížením nákladů na daný program a to ztrátu produktivity. Manažeři musí totiž hlavně sledovat užitek, který školení přinese. (Milkovich, Boudreau, 1993, str )

29 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 29 3 NÁKLADY A JEJICH ANALÝZA Analýza nákladů je prostředkem, který vede k získání více informací o nákladech, než je tomu z pouhého výkazu zisků a ztrát. (Hruška, 2009, str. 22) 3.1 Pojetí nákladů Podle Březinové, Munzara (2006, str. 353) náklady charakterizujeme jako účelový úbytek majetku nebo zvýšení závazku, který lze též definovat jako v peněžním vyjádření vynaložený majetek a práci za určitým účelem, na konkrétní výkon, přičemž výkonem rozumíme výrobek, práci, službu. Jak uvádí Štohl (2009, str ) tak třídit a kvalifikovat náklady lze podle mnoha kritérií. Nejčastěji se náklady třídí: podle druhu - příkladem je spotřeba materiálu, spotřeba energie, opravy a udržování, náklady účetní a daňové provozní, finanční a mimořádné o provozní zahrnují náklady, které souvisejí s běžnou podnikatelskou činností, zrcadlí se v ní skutečnosti, kvůli nimž byla účetní jednotka zřízena. o finanční jedná se o náklady související zejména s peněžními prostředky a cennými papíry. o mimořádné náklady jsou v podstatě nahodilé, neočekávané. podle místa vzniku a odpovědnosti za jejich vznik jedná se o členění nákladů podle hospodářských středisek. Příkladem jsou náklady v hlavní výrobě, pomocné výrobě, zásobování, správě a odbytu. podle míry spjatosti s konkrétním výkonem o přímé (jednicové) náklady- jsou to náklady, které souvisí s výrobou určitého druhu výrobku, dají se zjistit přímo na tento výrobek, příkladem je přímý materiál a přímé mzdy. o nepřímé (režijní) náklady jsou společné pro více výkonů a nelze je přímo zjistit na jednotku výkonu, příkladem jsou opravy, spotřeba energie, nájem a odpisy DHM.

30 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 30 v závislosti na objemu prováděných výkonů o pevné (fixní) relativně stálé náklady, i když se objem výkonů mění, příklad jsou daňové odpisy DHM a nájemné. o proměnné (variabilní) jejich výše se mění v závislosti na objemu prováděných výkonů, např. spotřeba základního materiálu a mzdy výrobních dělníků. 3.2 Nákladová analýza Nákladová analýza jako část finanční analýzy se zaměřuje na náklady. Hlavním nástrojem nákladové analýzy jsou nákladové ukazatele. Ty lze dělit na: extenzivní (objemové), intenzivní (relativní). K analýze podílu zainteresovaných stran na životě ambulantního nákladového střediska se zřejmě nejlépe hodí extenzivní tokové ukazatele absolutní a rozdílové, a dále intenzivní ukazatele stejnorodé a poměrové. Absolutní ukazatele přebírají a analyzují přímo položky výkazů, rozdílové pak pracují s rozdílem relevantních hodnot. Poměrové ukazatele kvantifikují vzájemný vztah položek finančních výkazů, mezi nimiž existuje logická souvislost. Umožňují sledovat např. vývoj struktury nákladů. Konstrukce a výběr ukazatelů mají být relevantní řešenému problému a podřízeny tomu, co má být měřeno. (Hruška, 2009, str. 23) Jak uvádí Grunwald a Holečková (2001) cit. podle Hruška (2009, str. 24) základem analýz je srovnání hodnot a poměrových ukazatelů v časové řadě, pro posouzení finanční situace podniku ve srovnání s konkurenty je však významné rovněž prostorové srovnání vybraných ukazatelů. To obnáší porovnání zjištěných hodnot ukazatelů za analyzované středisko s hodnotami přímých, ideálně nejúspěšnějších konkurentů. Nákladová analýza využívá především jednoduchých a poměrových ukazatelů a jejich časového vývoje a obsahuje následující fáze: výpočet ukazatelů a grafické znázornění pozorovaných skutečností, analýzu absolutní výše nákladových složek a jejich vývoj, analýzu poměrovou (nákladová složka vzhledem k oblasti a vzhledem k celkovým

31 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 31 nákladům), identifikaci faktorů působících na pozorované změny, případné návrhy na zlepšení situace u vybraných nákladových složek.

32 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 32 II PRAKTICKÁ ČÁST

33 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 33 4 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O. Práce je zaměřena na analýzu nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o., proto v následující části budou zmíněny základní údaje o společnosti, historie značky Barum a Continental, lokality v ČR a organizační struktura společnosti. Dále charakteristika odboru rozvoje a vzdělávání, výrobních divizí CVT a PLT, systém EDUCATION a vzdělávací kurzy, které stanovuje odbor rozvoje a vzdělávání. 4.1 Základní údaje Continental Barum s. r. o. je nejen největším českým výrobcem pneumatik, ale od roku 1999 také největším evropským závodem na výrobu pneumatik. Těžiště úspěchu společnosti spočívá ve využívání moderních vývojových trendů, technologií, obchodních strategií a zkušeností vycházejících z dlouhé tradice výroby pneumatik ve zlínském kraji (první pneumatiky vyráběla již ve třicátých letech firma Baťa). Vytvoření společného podniku mezi otrokovickou pneumatikárnou a německým koncernem Continental v roce 1993 se ukázalo jako navýsost správné rozhodnutí. Koncern Continental, který patří mezi nejvýznamnější podniky svého oboru ve světě, zpřístupnil nejmodernější technologie a strojní zařízení, ale umožnil také vytvoření nové funkční podnikové kultury a podstatnou změnu přístupu k práci. Dlouhodobá strategie společnosti Continental Barum vychází ze strategie koncernu Continental, pro kterou je stěžejní optimální využívání finančních, lidských a výrobních zdrojů. (Interní materiály společnosti Continental Barum s. r. o.) Zdroj: interní materiály společnosti Obr. 4. Logo společnosti

34 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Historie společnosti Historii společnosti lze rozdělit na historii značky Barum a značky Continental Historie značky Barum Zdroj: vlastní zpracování Obr. 5. Historie značky Barum Historie značky Continental Zdroj: vlastní zpracování Obr. 6. Historie značky Continental

35 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Lokality v ČR Společnost Continental Barum s. r. o. má v České republice výrobní závody v šesti lokalitách, v nichž zaměstnává asi zaměstnanců. Každá lokalita se specializuje na jiný typ výrobků, ale všechny spojuje jedna firemní kultura a společné hodnoty koncernu Continental. Výrobní závody se nachází ve městech: Adršpach, Brandýs nad Labem, Frenštát pod Radhoštěm, Jičín, Otrokovice, Trutnov. (Lokality v ČR, Continental AG 2014) Výrobní závod Otrokovice Tato absolventská práce se zaměřila na výrobní závod Otrokovice, jelikož zde autorka vykonávala praxi. Výrobní závod v Otrokovicích se zabývá výrobou osobních, nákladních a industry plášťů. Nachází se na ploše m 2, počet zaměstnanců činí a denní produkce osobních plášťů je ks/den. (Informace o závodu, Continental AG 2014) Zdroj: Obr. 7. Budova Continental Barum s. r. o.

36 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Organizační struktura Organizační struktura ve společnosti Continental Barum s. r. o. je velmi složitá. Její celková podoba je vyobrazena v příloze PI. Organizační struktura se dělí na 3 základní sekce (viz. obr. č. 8.): Základní sekce organizační struktury Marketing a obchod Výroba a technika Finance a controlling Zdroj: vlastní zpracování Obr. 8. Základní sekce organizační struktury ve společnosti Marketing a obchod Sekce marketing a obchod zahrnuje služby péče o zákazníka a také brand portfolio, které obsahuje veškeré shromážděné obchodní značky, co se týče produktů a služeb. Obchodní divize se zabývá cenovou politikou produktů a služeb, mimo jiné sleduje také objem prodeje, kdy se např. pomocí výprodejů snaží získat zákazníka a tím zvýšit prodej. Výroba a technika Pod sekci výroby a techniky spadá mnoho divizí a to např. divize příprava materiálu, personální, ochrana společnosti, kvalita, tovární inženýrství a další. Finance a controlling Do sekce finance a controlling patří divize financování a účetnictví a služby informačních technologií.

37 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 37 Hierarchii výrobních divizí společnosti lze vidět v obrázku č. 9. Jednatelé Ředitelé divizí Vedoucí odborů a provozů Mistři Technici Předáci Mluvčí Operátoři Zdroj: vlastní zpracování Obr. 9. Hierarchie výrobních divizí společnosti Continental Barum s. r. o. Do vrcholového vedení patří jednatelé společnosti a jednotlivé divize vedou ředitelé. Pod řediteli divizí je vedoucí odborů a provozů, pod kterými jsou mistři a technici. Pod mistry spadají předáci a mluvčí, kteří ve spolupráci s mistry komunikují s operátory. (interní zdroj) 4.5 Charakteristika odboru rozvoje a vzdělávání Tento odbor patří organizačně pod personální divizi. Zabývá se požadavky, analýzou, přípravou a organizací všech typů rozvojových a vzdělávacích aktivit pro celou společnost. Tento odbor úzce komunikuje s jednotlivými řediteli divizí a jejich jednotlivými vedoucími a garantuje požadovanou kvalitu organizovaných vzdělávání.

38 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 38 Vždy na začátku roku probíhají pohovory a sběry požadavků na vzdělávání a během roku se veškeré vzdělávací aktivity realizují. Pod tento odbor nespadá pouze vzdělávání zaměstnanců, ale zabývá se i realizací čerpání fondů z evropských dotací. Na starosti má odbor i komunikaci se základními, středními a vysokými školami. (interní zdroj) 4.6 Systém Education (EDU) K analýze nákladů na vzdělávání využívá práce především interní program, ze kterého jsou data sbírána. Je to elektronický vzdělávací systém, který slouží jako nedílná součást celého vzdělávacího systému. Slouží jako hlavní nástroj pro evidenci právě probíhajících školení, kde lze vysledovat, kteří zaměstnanci se školení účastní, kolik akce stojí, zda-li byla vystavena objednávka či uhrazena fakturace. Dále také tento systém slouží jako elektronická databáze všech vzdělávacích aktivit, které byly v minulosti uskutečněny. Obrovsky přínosný se stal v momentu, kdy tento systém nahradil elektronické karty zaměstnanců. Lze z něho kdykoliv exportovat požadovaná data týkající se např. počtu zaměstnanců na školeních, nákladů, hodnocení vzdělávacích aktivit nebo všech příloh, které jsou do systému uloženy (certifikáty, osvědčení, testy, prohlášení, ) (interní zdroj)

39 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 39 Zdroj: Interní program EDU Obr. 10. EDU výběr akce (práce se systémem) Zdroj: Interní program EDU Obr. 11. EDU přehled akcí za divize (práce se systémem)

40 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Charakteristika divize CVT Divize CVT (Commercial vehicle tires) neboli výroba nákladních plášťů. Tato velká výrobní divize se zabývá výrobou nákladních plášťů o rozměrech (palců) s ročním objemem výroby cca 1 mil. ks plášťů. Mimo to se tato divize zabývá výrobou industrial, průmyslových plášťů, kde oba tyto typy výrobních plášťů se běžně dostávají na trh. (interní zdroj) 4.8 Charakteristika divize PLT Divize PLT (Passanger light truck) neboli výroba osobních radiálních plášťů. Jedná se o největší výrobní divizi ve společnosti a má největší podíl na objemu výroby. Rozměry divize jsou (palců), s ročním objemem výroby cca 20,8 mil. ks plášťů. V této divizi pracuje převážná část zaměstnanců celé společnosti, přibližně Vzdělávací kurzy ve společnosti Continental Barum s. r. o. Ve společnosti Continental Barum s. r. o. stanovuje odbor vzdělávání a rozvoje vzdělávací kurzy (viz. obr. 12.): Vzdělávací kurzy odborné povinné rozvojové jazykové Zdroj: vlastní zpracování Obr. 12. Druhy vzdělávacích kurzů Odborné vzdělávací kurzy, které zvyšují odbornost daného jedince v oblasti dané specifikace. Jde např. o projektové řízení, Six Sigma (jak dělat méně chyb ve všech svých činnostech), TPM (údržba a její řízení), 5S (základní motivační nástroj), škola kvality a technologie.

41 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 41 Povinné kurzy, které jsou povinné ze zákona, např. školení a přeškolení svářečů, zdvihadel, jeřábníků, kalandristů, nebo např. řidičů referenčních vozidel či řidičů motorových vozíků. Rozvojové vzdělávací kurzy, které se zabývají rozvojem osobnosti. Patří sem např. kurzy asertivity, koučování, delegování a motivace, vedení lidí, ale i počítačové školení (základní ovládání PC,výuka Excelu, PowerPointu,..) Jazykové kurzy, jejichž cílem je zvýšení jazykových znalostí zaměstnanců, u kterých je vzhledem k funkčnímu zařazení a plnění pracovních povinností znalost jazyka nezbytně nutná. Náklady jsou vynaloženy na externí i interní proplácení jazykové výuky. Jsou dlouhodobé nebo krátkodobé kurzy. (interní zdroj)

42 v mil. Kč Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 42 5 NÁKLADY NA VZDĚLÁVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI CONTINENTAL BARUM S. R. O. Absolventská práce analyzuje náklady na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. za dvě největší výrobní divize a to divizi CVT a PLT, kde jsou náklady členěny dle jednotlivých vzdělávacích kurzů. Jako první se však zaměří na celkové náklady na vzdělávání ve společnosti, aby bylo zobrazeno, jaké procento tvoří tyto dvě velké výrobní divize. 5.1 Celkové náklady na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. Pro zpracování absolventské práce byly poskytnuty údaje k analýze celkových nákladů na vzdělávání ve společnosti Continental Barum s. r. o. v letech Jejich vývoj je zobrazen v grafu č , ,15 13,5 12,7 8 9, Sledované roky Zdroj: vlastní zpracování Graf 1. Celkové náklady na vzdělávání v letech Od roku 2009 do roku 2011 se celkové náklady na vzdělávání úměrně zvyšovali s počtem zaměstnanců ve společnosti, které lze vidět v následujícím grafu č. 2.

43 v mil. ks v tis. Kč Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 43 4,4 4,35 4,3 4,25 4,2 4,15 4,1 4,05 4 3,95 3,9 4,36 4,323 4,313 4,216 4, Sledované roky Zdroj: vlastní zpracování Graf 2. Počet zaměstnanců v letech Mezi roky 2009 a 2011 došlo opravdu k výraznému zvýšení a to o necelých 300 zaměstnanců. Po roce 2011 došlo k mírnému snížení a postupnému ustálení. Také navýšení celkových nákladů mohlo být způsobeno se stále zvyšujícím se objemem výroby. Objem výroby plášťů ve společnosti zobrazuje graf č ,2 21,3 20,3 21, , Sledované roky Zdroj: vlastní zpracování Graf 3. Objem výroby plášťů v letech

44 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 44 V roce 2009 společnost Continental Barum s. r. o. vyráběla 18,5 mil. ks plášťů za rok, v roce 2010 se výroba navýšila na 21,2 mil. ks a v roce 2011 na 21,3 mil. ks. Tento obrovský skok v nárůstu výroby znamenal vyšší odborné znalosti a dovednosti kladené na zaměstnance společnosti. Stejně tak můžeme sledovat naopak pokles objemu výroby od roku , kdy pokles lze sledovat i u celkových nákladů ve stejných letech a to z 16,34 mil. Kč na 13,5 mil. Kč. Snížení objemu výroby i celkových nákladů není způsobeno menšími požadavky na vzdělávání zaměstnanců, nýbrž tím, že o roku 2011 se začali využívat dotace z programu evropských sociálních fondů. Dalším faktorem pro snížení těchto nákladů může být skutečnost, že zaměstnanci byli odborně kvalifikováni na odborné znalosti v roce 2011 a v roce 2012 již nebyli požadavky na vzdělávání tak vysoké. 5.2 Náklady na vzdělávání v divizi CVT Analýza nákladů na vzdělávání je prováděna v divizi nákladních plášťů CVT v letech a dělí se dle jednotlivých vzdělávacích kurzů. Náklady za rok 2011 jsou vyznačeny v grafu č. 4., rok 2012 v grafu č. 5 a rok 2013 zobrazuje graf č Kč 3% Kč 4% Kč 10% odborné povinné rozvojové jazykové Kč 83% Zdroj: vlastní zpracování Graf 4. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi CVT za rok 2011

45 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Kč 7% Kč 31% Kč 52% Kč 10% odborné povinné rozvojové jazykové Zdroj: vlastní zpracování Graf 5. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi CVT za rok Kč 12% Kč 8% Kč 17% odborné povinné rozvojové jazykové Kč 63% Zdroj: vlastní zpracování Graf 6. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi CVT za rok 2013

46 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Analýza nákladů na vzdělávací kurzy v divizi CVT U výše zpracovaných grafů je nejvíce nákladů v roce 2011 vynaloženo na rozvojové kurzy (83 %). Dále pak na kurzy povinné (10 %) a ta menší část je vynakládána na kurzy odborné (4 %) a jazykové (3 %). V roce 2012 většinu nákladů zahrnují opět rozvojové kurzy (52 %), avšak zvýšily se náklady na kurzy odborné (31%), kurzy povinné zůstaly stejné (10 %) a jazykové se mírně zvýšily (7 %). Rok 2013 zobrazuje, že většina nákladů je vynakládána na kurzy rozvojové (63 %), zvýšení kurzů povinných (17 %) i jazykových (12 %) a naopak snížení kurzů odborných (8 %). Důvod proč nejvíce nákladů je investováno právě do rozvojových vzdělávacích aktivit je samostatný rozvoj zaměstnance. Na základě uskutečněných workshopů se ve většině případů setkává společnost právě s problémy týkající se komunikace s nadřízeným, podřízeným, řízení pracovního týmu, delegování úkolů, řešení problémů na pracovišti, Všechny tyto podněty patří právě do oblasti osobního rozvoje zaměstnance, tudíž do skupiny rozvojové. Odborné kurzy Pokud práce porovnává náklady v letech za jednotlivé kurzy, konkrétně tedy u kurzů odborných došlo mezi rokem 2011 a 2012 k poměrnému zvýšení nákladů o Kč a naopak u porovnání let 2012 a 2013 došlo ke snížení o Kč. Značný nárůst nákladů v letech souvisí právě s navýšením výroby. Zatímco v roce 2011 se v oblasti odborných kurzů školili především plošně škola TPM, která je zaměřena na základy pneumatiky a hydrauliky za poměrně nízké náklady, tak v roce 2012 mimo školy TPM, která pokračovala, již to byly speciální odborné, nákladově drahé školení typu 5S, které je základním kamenem efektivity, disciplíny a zlepšování procesů ve firmě, která se zajímá o bezpečnost, kvalitu, náklady a plnění dodávek. Pokud je zaměstnanec odborně vzdělán a společnost do něho investuje náklady, ve většině případů není odborný kurz periodicky opakován. Povinné kurzy U povinných kurzů došlo v letech 2011 a 2012 ke snížení nákladů o Kč a naopak v letech 2012 a 2013 došlo ke zvýšení o Kč.

47 v tis. Kč Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 47 Povinné kurzy vycházejí ze zákona, tudíž jsou každoročně nebo jinak dlouhodobě periodicky opakována. Jde např. o řidiče referenčních vozidel, řidiče motorových vozíků, obsluhy výtahů, bezpečnostní školení, Rozvojové kurzy Náklady na rozvojové kurzy v letech 2011 a 2012 se snížily o Kč, jelikož došlo k výraznému zvýšení kurzů odborných. U porovnání let 2012 a 2013 došlo ke zvýšení a to o Kč. Jazykové kurzy Jazykové kurzy v letech 2011 a 2012 zvýšily náklady o Kč a v letech 2012 a 2013 došlo také ke zvýšení nákladů a to o Kč. Celkové náklady na vzdělávací kurzy v divizi CVT Při porovnání nákladů na všechny výše uvedené kurzy v jednotlivých letech práce dojde k závěru, že nejvíce nákladným rokem byl rok 2011, kdy celkové náklady činily Kč. V roce 2012 došlo ke snížení na Kč a v roce 2013 došlo k mírnému zvýšení a to na Kč. Tyto údaje jsou uvedeny v následujícím grafu č , , , Sledované roky Zdroj: vlastní zpracování Graf 7. Celkové náklady na kurzy v divizi CVT

48 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Náklady na vzdělávání v divizi PLT Analýza nákladů na vzdělávání je prováděna v divizi osobních plášťů - PLT v letech a dělí se dle jednotlivých vzdělávacích kurzů. Náklady za rok 2011 jsou vyznačeny v grafu č. 8., rok 2012 v grafu č. 9 a rok 2013 zobrazuje graf č Kč 4% Kč 7% Kč 7% odborné povinné rozvojové jazykové Kč 82% Zdroj: vlastní zpracování Graf 8. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi PLT za rok 2011

49 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Kč 3% Kč 4% Kč 12% odborné povinné rozvojové jazykové Kč 81% Zdroj: vlastní zpracování Graf 9. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi PLT za rok Kč 6% Kč 8% Kč 10% odborné povinné rozvojové jazykové Kč 76% Zdroj: vlastní zpracování Graf 10. Náklady na jednotlivé kurzy v divizi PLT za rok 2013

50 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín Analýza nákladů na vzdělávací kurzy v divizi PLT U výše vyobrazených grafů je nejvíce nákladů v roce 2011 vynaloženo na rozvojové kurzy (82 %). Dále pak na kurzy povinné (7 %) a odborné (7 %), nejmenší část je vynakládána na kurzy jazykové (4 %). V roce 2012 byly opět nejnákladnější kurzy rozvojové (81 %), dále kurzy povinné (12 %) a nejméně nákladů bylo vynaloženo na kurzy odborné (4 %) a jazykové (3%). V roce 2013 se náklady na rozvojové kurzy mírně snížily (76 %), povinné kurzy se také snížily (10 %) a náklady odborné (8 %) a jazykové (6 %) se mírně zvýšily. Odborné kurzy Při porovnání nákladů v letech za jednotlivé kurzy, dojde práce k závěru, že u odborných kurzů došlo mezi roky 2011 a 2012 ke snížení nákladů a to o Kč a naopak v letech 2012 a 2013 došlo ke zvýšení nákladů na odborné kurzy o Kč. Povinné kurzy Povinné kurzy se v letech 2011 a 2012 navýšily o Kč a pří porovnání let 2012 a 2013 došlo ke snížení nákladů na povinné kurzy o Kč. Rozvojové kurzy Rozvojové kurzy jsou nejvíce nákladnými vzdělávacími kurzy. V letech 2011 a 2012 došlo k jejich zvýšení rozvojových nákladů a to o Kč. V roce 2013 se však snížily o Kč. Celkové náklady na vzdělávací kurzy v divizi PLT V roce 2011 byly celkové náklady na vzdělávací kurzy Kč. V roce 2012 došlo k jejich navýšení a to na Kč. Rok 2013 snížil své náklady na vzdělávání v divizi PLT a to o Kč.

51 v mil.. Kč Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 51 2,5 2 1,5 1, , , , Sledované roky Zdroj: vlastní zpracování Graf 11. Celkové náklady na kurzy v divizi PLT

52 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 52 6 PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ SE VZDĚLÁVACÍ AKCÍ Zavedením systému pravidelného hodnocení neboli kontroly vzdělávací akce je získání zpětné vazby od zaměstnanců, jak se koordinátorům akce podařila. Pro posouzení spokojenosti zaměstnanců s uskutečňovanými vzdělávacími akcemi ve společnosti Continental Barum s. r. o. byly vybrány dvě vzdělávací akce v letech 2013/2014. První vybrané akce Efektivní řízení výroby a komunikace v týmu 2 se účastnily 4 skupiny z divize CVT, které byly konány v hotelu Vega v Luhačovicích. Druhé hodnocení vzdělávací akce se účastnily opět 4 skupiny z divize PLT. První skupina se účastní akce v hotelu Pohoda a ostatní 3 skupiny v hotelu Rusava Vzdělávací akce Efektivní řízení výroby a komunikace v týmu 2 divize CVT Po uskutečněných akcích byl zaměstnancům předán dotazník pro vyhodnocení konané akce. V dotazníku účastníci hodnotili: prostředí konané akce, zda byla očekávání naplněna či nikoliv, přínos pro práci, jak lektor pomohl zaměstnancům v procesu učení, celkový dojem ze vzdělávací akce. Zaměstnanec mohl také popsat, co by doplnil či co postrádal na konané akci. Dotazník si lze prohlédnout v příloze PII. Po uskutečněném školení si z dotazníků společnost vypracuje sumář vzdělávací akce, kde si dle jednotlivých bodů v rozhraní 0-5, které přiřadili účastníci školení, vypočítá průměry. Takto vypracovaný jednostránkový formulář slouží k celkovému vyhodnocení dané vzdělávací akce a je uschován pro případnou potřebu auditu. Sumář je k nahlédnutí v příloze PIII.

53 v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 53 Hodnocení akce Efektivní řízení výroby a komunikace v týmu 2 Zaměstnanci jsou v každé skupině po 11, celkem tedy 44 zaměstnanců z divize nákladních plášťů CVT. Skupina A 5 4,5 4 4,7 4,7 4,9 4,8 5 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 12. Hodnocení akce zaměstnanci skupina A

54 v Ø v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 54 Skupina B 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 4,7 4,1 4,2 5 4,7 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Skupina C Graf 13. Hodnocení akce zaměstnanci skupina B 5 4,5 4 4,5 4,8 4,7 4,8 4,9 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 14. Hodnocení akce zaměstnanci skupina C

55 v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 55 Skupina D 5 4,5 4 4,8 4,3 4,4 4,8 4,9 3,5 3 2,5 2 1,5 1 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 15. Hodnocení akce zaměstnanci skupina D Prostředí Z předchozích grafů, kde 4 skupiny (A D) zaměstnanců hodnotili prostředí akce lze vidět, že na hranici stupnice 0-5 (v Ø) se pohybuje mezi 4,5 až 4,8. Z daného průměru vyplývá spokojenost účastníků s prostředím uskutečněné akce, tedy s hotelem Vega v Luhačovicích. Očekávání Očekávání daných monitorovaných skupin byla naplněna na průměrné hranici 4,1 až 4,8. Přínos Přínos pro práci účastníků školení byl v průměrném rozmezí zobrazen mezi 4,2 až 4,9, což lze hodnotit jako významný přínos pro jejich práci. Lektor Lektor byl hodnocen v průměrném rozmezí 4,8-5. Z čehož vyplývá, že účastníci z daných skupin byli s lektorem velice spokojeni.

56 Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 56 Celkový dojem Celkový dojem byl hodnocen skupinami na průměrné hranici stupnice mezi 4,7 až 5. Vyhodnocení Z daného průzkumu spokojenosti s uskutečněnou akcí Efektivní řízení výroby a komunikace v týmu 2 lze vidět, že na průměrné hranici 0-5 nekleslo hodnocení pod průměr 4. Lze vidět, že spokojenost s výše uvedeným školením byla opravdu vysoká. V daných dotaznících byly uvedeny poznámky: více takových akcí; mělo to smysl; lektor věděl, co dělá, uměl naslouchat, poradit; přínosné školení; slušné chování = dobrá komunikace. Hodnocení všech skupin lze vidět i v následující tabulce č. 1.: Hodnocení Skupina A B C D Prostředí 4,7 4,7 4,5 4,8 Očekávání 4,7 4,1 4,8 4,3 Přínos 4,9 4,2 4,7 4,4 Lektor 4,8 5 4,8 4,8 Celkový dojem 5 4,7 4,9 4,9 Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 1. Hodnocení monitorovaných skupin akce v divizi CVT Vzdělávací akce Metody Kaizen WS divize PLT Po uskutečněných akcích byl opět zaměstnancům předán dotazník pro vyhodnocení konané akce. V dotazníku se hodnotilo, jak je již uvedeno v předchozí akci: prostředí konané akce, zda byla očekávání naplněna či nikoliv, přínos pro práci, jak lektor pomohl zaměstnancům v procesu učení, celkový dojem ze vzdělávací akce. Zaměstnanec mohl také popsat, co by doplnil či co postrádal na konané akci.

57 v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 57 Po uskutečněném školení si z dotazníků společnost vypracovala sumář vzdělávací akce, kde si dle jednotlivých bodů v rozhraní 0-5, které přiřadili účastníci školení, vypočítá průměry. Hodnocení akce Metody Kaizen WS Počet školených zaměstnanců je v každé skupině různorodý. Skupiny E se účastnilo 28 lidí, skupiny F 34 lidí, ve třetí skupině G bylo 30 a v poslední skupině H 33 účastníků. Celkem tedy 125 zaměstnanců z divize PLT. Skupina E 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1, ,2 4,4 4,4 4,6 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 16. Hodnocení akce zaměstnanci skupina E

58 v Ø v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 58 Skupina F 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1, ,4 4 3,9 4 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Skupina G Graf 17. Hodnocení akce zaměstnanci skupina F 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 3,9 3,9 4,2 4,2 4,2 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 18. Hodnocení akce zaměstnanci skupina G

59 v Ø Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 59 Skupina H 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 3,8 3,5 3,5 3,7 3,8 Prostředí Očekávání Přínos Lektor Celkový dojem 0,5 0 Hodnocení Zdroj: vlastní zpracování Graf 19. Hodnocení akce zaměstnanci skupina H Prostředí U této akce byly hodnoceny dva různé hotely. Z předchozích grafů, kde 4 skupiny (E H) zaměstnanců hodnotili prostředí akce lze vidět, že účastníci s hotelem v Luhačovicích byli spokojeni, průměr hodnocení byl 5. U druhého hotelu tomu tak nebylo, hranice se pohybuje od 3-3,9, jelikož se jednalo o starší hotel, který nemá modernizované ubytovací pokoje což bylo jediné negativní kritérium. Kompenzací za starší ubytovací prostory bylo hotelem poskytnuté bezplatné wellnes a bowlingová dráha. Očekávání Očekávání daných monitorovaných skupin byla naplněna v průměrném rozmezí 3,4-4,2. Toto nižší hodnocení bylo způsobeno, že někteří účastníci byli na školení poprvé a nevěděli co od tohoto školení očekávat a také nedošlo k úplnému pochopení daného tématu. Přínos Přínos pro práci účastníků školení byl na stupnici zobrazen v průměru 3,5-4,4.