UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI. Fakulta filozofická

Transkript

1 UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI Fakulta filozofická BAKALÁ!SKÁ PRÁCE 2010 Martin Komárek

2 UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY VZD!LÁVÁNÍ ZAM!STNANC" V SÍTI SEMINÁRNÍCH HOTEL! AKADEMIE TRAINING OF EMPLOYEES IN THE ACADEMY SEMINAR HOTEL NETWORK AUTOR: MARTIN KOMÁREK VEDOUCÍ PRÁCE: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. OLOMOUC 2010

3 Jméno a p!íjmení autora: Martin Komárek Název diplomové práce: Vzd!lávání zam!stnanc" v síti Seminárních hotel! Akademie Pracovi!t": Katedra sociologie a andragogiky, FF UP v Olomouci Vedoucí diplomové práce: Mgr. Hana Barto!ková, Ph.D. Rok obhajoby diplomové práce: 2010

4 Prohla!uji, "e jsem diplomovou práci vypracoval samostatn# a uvedl ve!kerou pou!itou literaturu a informa"ní zdroje. V Olomouci dne

5 ANOTACE: Cílem bakalá!ské práce je identifikace a tvorba klí!ov"ch kompetencí pracovník# Seminárních hotel! Akademie stanoven"ch kombinovan"m p#ístupem. Vyúst!ním v"ech t!chto #inností bude návrh dal"ího vzd!lávání, kter$ bude reflektovat v!sledek anal!zy a návrh validizace kompeten!ního modelu. Práci uzavírá návrh a sestavení tréninkového programu, kter! bude pou"it k ov#$ení správnosti nastavení klí!ov"ch kompetencí k zji!t"ní pot#eb dal!ího vzd"lávání a k osobnostnímu rozvoji zam!stnanc" hotelu.

6 OBSAH ÚVOD HISTORIE FIRMY POSLÁNÍ FIRMY KLÍ!OVÉ PROCESY A!INNOSTI UBYTOVACÍ SLU!BY GASTRONOMICKÉ SLU!BY PRONÁJEM!KOLÍCÍCH PROSTOR RELAXA!NÍ, SPORTOVNÍ A SVATEBNÍ POBYTY PERSONALISTIKA HOTELU PERSONÁLNÍ STRATEGIE A!ÍZENÍ LIDSK"CH ZDROJ# KOMPETEN!NÍ MODEL KOMPETENCE TVORBA KOMPETEN!NÍHO MODELU P!ÍPRAVNÁ FÁZE IDENTIFIKACE KLÍ!OV"CH POZIC ZÍSKÁNÍ INFORMACÍ O CÍLECH A STRAT. ZÁM!RECH CÍL TVORBY KOMPETEN!NÍHO MODELU PROJEKTOV! T!M A "ASOV! HARMONOGRAM V!B"R POSTUPU PRO TVORBU KOMPETEN#NÍHO MODELU SB!R DAT DATABÁZE KOMPETEN!NÍCH MODEL" CMC BULDING BLOCKS MODEL POPISY PRACOVNÍCH!INNOSTÍ SERVIS V!ROBA SPRÁVA... 34

7 RECEPCE VEDENÍ / MANAGEMENT ANAL!ZA A KLASIFIKACE INFORMACÍ POPIS A TVORBA KOMPETENCÍ A KOMPETEN!NÍHO MODELU KLÍ!OVÉ KOMPETENCE INTERPESONÁLNÍ DOVEDNOSTI !ESTNOST, POCTIVOST T!MOVÁ PRÁCE INICIATIVA OCHOTA U!IT SE SPOLEHLIVOST PROFESIONALITA PR!B"#NÉ HODNOCENÍ KOMPETENCÍ OV!"ENÍ A VALIDIZACE KOMPETEN#NÍHO MODELU NÁVRH ZP!SOBU VALIDIZACE TYPY PROGRAM! ZÁV!R SEZNAM POU!ITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZK!... 64!

8 Úvod Je-li!lov"k nespokojen se sv#m stavem, m$%e jej zm"nit dv"ma zp$soby: bu& zm"ní podmínky svého %ivota, nebo zm"ní sv$j du'evní postoj. První není v%dy mo%né, to druhé je mo%né v%dy. R. W. Emerson V sou!asné dob" oblast cestovního ruchu v sob" zahrnuje nep#eberné mno$ství nabídky. Potencionální zákazník v oblasti cestovního ruchu má mo$nost v%b"ru z &irokého spektra ubytovacích za#ízení v &iroké kategorizaci slu$eb. Nabídka v této oblasti ji$ dlouhou dobu p#evy&uje poptávku a provozovatelé a majitelé ubytovacích za#ízení jsou motivováni k vymezení se v'!i konkurenci, sna$í se b%t v%jime!ní v nabídce sv%ch slu$eb. Tato situace je pozitivním rysem celého volno!asového a ubytovacího pr'myslu. Klade v&ak v"t&í po$adavky na odbornost a kompetentnost nejen poskytovatel', ale zejména jejich zam"stnanc', ne$ tomu bylo v minulosti. Zákazníci ji$ mají bohaté zku&enosti ze zahrani!í, mají mo$nost srovnání se za#ízeními, která mají desítky let v%borné reference. Proto vyhledávají standard, kter% jim v zahrani!í vyhovoval. Jedním ze základních kritérií zákazníka ubytovacího za#ízení je jeho názor na kvalitu personálu, atmosféru uvnit# t%mu zaji&(ujícího provoz. V mnoh%ch p#ípadech je práv" spokojenost s personálem nad#azena nad technickou kvalitou slu$eb, vybaveností interiéru hotelu a podobn". Zákazník tím dává jasn" najevo, co je pro n"j zásadní. Vedoucí takového za#ízení by m"l mít jasné p#edstavy o fungování sv%ch pod#ízen%ch, o jejich moráln" volních vlastnostech a odborn%ch dovednostech. Definování klí!ov%ch kompetencí pomocí obsluhy proces' u jednotliv%ch pracovník' a související se strategii spole!nosti tak napomáhá standardizovat nabízené slu$by i pot#ebnou kvalitu personálu ve v&ech úrovních a na v&ech pracovních pozicích. Management má omezené 7

9 mo$nosti analyzovat své pod#ízené z pohledu napl)ování klí!ov%ch kompetencí. Vzhledem k specifick%m po$adavk'm na pracovní kolektiv, kter% zaji&(uje chod hotelu, je v%b"r takové diagnostiky velmi omezen%. Standardn" je vyu$íváno metody pozorování b"hem pracovního procesu a hospitace mana$era na pracovi&ti. Tento vedoucí pracovník musí znát své po$adavky na pod#ízené, mít vizi ideálního fungování t%mu a její vyjád#ení sm"rem k zákazníkovi. Proto je!asto vyu$íváno #e&ení prost#ednictvím externího, modelového programu, kter% simuluje pracovní prost#edí a zefektiv)uje proces anal%zy klí!ov%ch kompetencí. V"t&inou se jedná o teambuildingové nebo teamspiritové akce, s jasn" definovan%m pr'b"hem. Akce je pod#ízena hlavním a díl!ím cíl'm, stanoven%m v dob" p#ípravy kurzu na základ" anal%zy pracovního t%mu. P#ístupy zalo$ené na anal%ze!inností se sna$í sledovat vzájemné souvislosti profesního jednání a ujas)ovat, které základní schopnosti jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání. P#i dne&ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t" musí b%t profesn" specifické jednání neustále modifikováno, o$ivováno, obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov&em pot#ebné jiné schopnosti, p#edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n klí!ové kompetence (Belz, H.Siegrist, 2001 s. 45) Proces anal%zy, definování a procvi!ování profesních schopností klí!ov%ch kompetencí, vyu$ívá moderní p#ístupy tréninku t%mové spolupráce. Vychází z moderních trend' u!ení, v%uky pro$itkem. Tyto programy simulují modelové situace z b"$ného pracovního prost#edí. Na základ" praktické ukázky a realizace se metodou zp"tného pohledu na realizovanou aktivitu sna$í ú!astníci najít ideální #e&ení konkrétní situace, které zobec)ují jako svou vlastní zku&enost. Tím získávají praktické a lehce aplikovatelné dovednosti pro svoji práci. D'le$it%m prvkem v%&e zmi)ovan%ch akcí je jejich rozm"r v oblasti neformálních vazeb. Pracovní t%m je skupinou jedinc', kte#í se navzájem ovliv)ují. Proto je nutné pracovat s touto daností jako s vnit#ní dynamikou. 8

10 Podle Hermochové je skupina prost#edím, ve kterém se jedinec sociáln" formuje a zárove) sv%m jednáním skupinu ovliv)uje (Hermochová 2006, s 78). V&em program'm a trénink'm, které jsou sestaveny z pohledu personálního managementu, musí p#edcházet d'kladná anal%za sou!asného stavu kde jsme. Zárove) hledáme ideální druh aktivit jak%m zp'sobem, které nám pomohou dosáhnut definovan%ch cíl' kam chceme dojít. Bakalá#ská práce se zab%vá stanovením, popisem a rozborem kompeten!ního modelu zam"stnanc' hotelu. Na základ" rozboru jednotliv%ch kompetencí a stanovení priorit, je sestaven návrh jak ov"#it správnost nastavení kompetencí, a kter% pomocí aktivit a modelov%ch situací analyzuje status quo jednotliv%ch zam"stnanc' a definuje oblast dal&ího rozvoje zam"stnance v rámci jeho osobnostního a p#edev&ím pracovního r'stu. 9

11 1. Historie firmy a poslání Spole!nost ZFP akademie, a. s., (dále jen ZFP), byla zalo$ena dne 27. zá#í 2002 a zapsána do Obchodního rejst#íku p#i Krajském soudu v Brn" dne 27. listopadu Svou!inností, kterou zahájila1. ledna 2003, navazuje my&lenkov" i prakticky na!innost ZFP, s. r. o. Tuto spole!nost zalo$ili man$elé Poliakovi 1. dubna 1995, s cílem nabízet na území *eské republiky sociální, spo#ící, pojistné obecn" finan!ní programy pro v&echny ob!any, formou rodinného finan!ního poradenství. V pr'b"hu let 2001 a$ 2006, díky své finan!ní síle, byly uvedeny do provozu 3 seminární hotely, a to ve Velk%ch Bílovicích u B#eclavi, Hrubé Vod" u Olomouce a Nahá!i v Choceradech u Prahy. Posláním tohoto projektu je zaji&t"ní profesionálního zázemí pro pot#eby obchodní sít" firmy, která tato za#ízení vyu$ívá ke vzd"lávání, pracovním sch'zkám a akcím a také k relaxaci (ZFP akademie, a. s., 2008). Po!áte!ní vizí vedení spole!nosti bylo vybudovat kvalitní &kolící zázemí pro po#ádání seminá#' a dal&ích &kolení na po$adované úrovni poskytovan%ch slu$eb, kterou postrádali na místech, kde seminá#e do doby vzniku hotelové sít" probíhaly. 1.1 Poslání Seminárního hotelu Akademie Posláním Seminárního hotelu Akademie Hrubá Voda je poskytování seminárních, ubytovacích, gastronomick%ch a relaxa!ních slu$eb. Primárn" pro pot#eby obchodních sítí v&ech spole!ností ZFP, a sekundárn" také pro v&echny externí firemní a individuální zákazníky. Seminární hotel Akademie v Hrubé Vod" je druh%m hotelem ze t#í vybudovan%ch po celé *R. Nachází se v údolí #eky Byst#ice, ve známé rekrea!ní oblasti obce Hlubo!ky, nedaleko Olomouce v podh'#í Nízkého Jeseníku. Le$í ve vzdálenosti 12 km od komunikace dálni!ního typu D 1, 10

12 spojující Olomouc a Ostravu a napojující se na nov" vybudovan% dálni!ní obchvat Olomouce ( Hlavní strategií hotelu je poskytování kvalitních a cenov" dostupn%ch slu$eb ve v&ech oblastech, které se dot%kají ubytovacích a gastronomick%ch slu$eb. V posledních t#ech letech se také úzce profiluje v poskytování specializovan%ch slu$eb v oblasti svatebního servisu pro individuální klientelu a outdoorové programy zam"#ené na firemní klientelu. V&echny tyto slu$by, které jsou hotelem poskytovány jsou konfrontovány v silném konkuren!ním prost#edím na volném trhu. A v&echny tyto slu$by poskytují profesionální, empati!tí, p#átel&tí a t%mov" spolupracující zam"stnanci hotelu, kte#í jsou rozvíjení jak profesn" tak osobnostn" sm"rem ke spokojenému hotelovému hostu. Je v!eobecn" známo, #e na finan$ní v%sledky firmy má vliv zejména kvalita poskytovan%ch slu#eb, produktu a dobré vztahy se zákazníkem. A práv" na!i zam"stnanci, kte&í jsou se zákazníkem v ka#dodenním kontaktu, sv%m jednáním rozhodují o tom, zda bude zákazník spokojen% a zda se p&í!t" vrátí (Hotel and Spa, 2010, s. 12). 11

13 2. Klí!ové procesy a!innosti Hlavním p#edm"tem podnikání Seminárního hotelu Akademie je zaji&t"ní slu$eb v oblasti pln" technicky a dispozi!n" vybaven%ch &kolících prostor tzv. firemního zázemí, ubytovacích slu$eb certifikovan%ch Asociací hotel' a restaurací jako t#íhv"zdi!kov% hotel a zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb. Umíst"ní hotelu a prostorové mo$nosti v bezprost#edním okolí umo$)ují poskytování outdoorov%ch slu$eb v p#írodním prost#edí, zajímavé varianty v oblasti kompletního zaji&t"ní svateb, rekrea!ních, relaxa!ních a zá$itkov%ch pobyt' ( 2.1 Ubytovací slu%by Hotel disponuje 30 pokoji v rozlo$ení 22 dvoul'$kov%ch pokoj', 6 jednol'$kov%ch pokoj', 1 Junior Suite a 1 Apartmánu ( Pro období je hotel certifikován evropsk%m certifika!ním systémem Hotelstars jako Hotel *** Standart. Slu$by hotelu vyu$ívá jak mate#ská spole!nost, tak externí korporátní klientela. Hotel je rovn"$ vyhledáván jako p#íjemné místo pro rekrea!ní, zá$itkové a svatební pobyty. Ubytovací slu$by jsou poskytovány v nonstop re$imu s celoro!ním servisem. 2.2 Gastronomické slu%by Restaurace s letními terasami a lobby barem je vyu$ívána pro zaji&t"ní gastronomick%ch slu$eb p#i akcích firemních!i soukrom%ch, s vyu$itím zahrad, v!etn" party stanu na grilování. Gastronomické slu$by mohou b%t poskytovány mimo prostory hotelu formou cateringové slu$by. Nabídka slu$eb je komplexní, od zaji&t"ní hotelov%ch snídaní a bufetového ob!erstvení firemních akcí, p#es rauty a koktejly a$ po obchodní ob"dy!i ve!e#e. Slu$by jsou zaji&(ovány dle pot#eb zákazník'. Kapacita 12

14 restaurace!iní 120 míst, letních teras 50 míst a lobby baru 40 míst ( 2.3 Pronájem 'kolících prostor +kolící prostory hotelu disponují &esti pln" klimatizovan%mi seminárními sály, které je mo$né variabiln" uspo#ádat a vybavit audiovizuální technikou podle po$adavk' zákazníka ( Jedná se o ideální místo pro po#ádání &kolení, seminá#', obchodních a pracovních setkání. Seminární prostory kapacitn" pojmou a$ 250 osob s celodenní hotelovou obsluhou. Indoorové prostory hotelu jsou!asto vyu$ívány pro r'zné teambuildingové akce men&ího a st#edního rozsahu. 2.4 Relaxa!ní, sportovní a svatební slu%by Takzvané dopl)kové slu$by, je$ poskytuje hotel, spojují pracovní stránku vycházející se zam"#ení hotelu, se stránkou relaxa!ní a oddechovou. V interiérech i exteriérech hotelu jsou poskytovány relaxa!ní slu$by, nap#íklad ve form" masá$í, zábal', s mo$n%m vyu$itím sauny a hydromasá$ní vany. Sportovní slu$by tenis, nohejbal, volejbal, pétanque a p'j!ovna kol. V pr'b"hu p#edchozích t#í let se hotel stal v%znamn%m regionálním poskytovatelem svatebních slu$eb nejen pro tuzemské, ale také zahrani!ní hosty (ZFP akademie, a. s., 2005, s. 4). 13

15 3. Personalistika hotelu V%&e popsané!innosti slu$by, je$ jsou nabízeny hotelem, jsou poskytovány kmenov%mi zam"stnanci hotelu, nejsou nakupovány od externích dodavatel', u nich$ je obtí$né ovlivnit v%slednou kvalitu nabízen%ch slu$eb. Rozsah nabízen%ch slu$eb, jejich struktura a poskytovan% standart je náro!n% na v%b"r, vzd"lávání a trénink jednotliv%ch funkcí. D'raz je kladen nejen na dovednosti tvrdé, tj. profesionální dovednosti specifické pro ka$dou pracovní!innost zvlá&(, ale zejména dovednosti m"kké nap#í! v&emi profesemi, pracujícími v hotelu. M"kké dovednosti jsou velice dob#e zachytitelné v popisech $ádoucích kompetencí. Tyto kompetence $ádoucí a podporované chování zam"stnanc' hotel', byly stru!n" definovány jako základní po$adavky p#i v%b"ru nov%ch pracovník' v interním materiálu spole!nosti je$ je rozd"len dle jednotliv%ch funkcí jako tzv. job description neboli popisy pracovních funkcí, které jsou definovány i jednotliv%mi klí!ov%mi procesy (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 12 a Popisy pracovních funkcí hotel' Akademie, 2009). Tato definice se v pr'b"hu!asu projevila jako nedostate!ná zejména z d'vodu nep#esného v%b"ru zam"stnanc', následn" nevhodného zp'sobu hodnocení a tím i zv%&ení fluktuace z d'vodu nespokojenosti pracovník'. Tyto ne$ádoucí jevy se samoz#ejm" projevovaly v celkové spokojenosti zákazník' a tím i následn%m kolísáním ekonomick%ch v%sledk' hotelu. Ze strany managementu hotelu tedy vznikla pot#eba definovat a podporovat $ádoucí zp'soby chování personálu a dále je rozvíjet jako zásadní úkol, kter% bylo nutné #e&it v co nejkrat&ím!ase. 14

16 3.1 Personální strategie a (ízení lidsk#ch zdroj$ Personální strategie organizace se t%ká dlouhodob%ch, obecn%ch a komplexn" pojat%ch cíl' v oblasti pot&eby pracovních sil a zdroj', pokrytí této pot&eby, vyu#ívání pracovních sil a hospoda&ení s nimi. Její nedílnou sou$ástí jsou p&edstavy o cestách a metodách, jak t"chto cíl' dosáhnout (Koubek 2004, s. 22). Ve&keré!innosti, vypl%vající z úkol' #ízení lidsk%ch zdroj', jsou v hotelu #ízeny nikoliv samostatn%m personálním útvarem, ale p#ímo managementem hotelu. Vedoucí pracovníci #ídí ve&keré personální!innosti, vypl%vající p#ímo ze strategie a pot#eb orientovan%ch na koncového zákazníka. Personální práce je nejd'le$it"j&í oblastí mana$erské práce. Metodologickou, poradenskou a kontrolní úlohu pak plní personální odd"lení mate#ské spole!nosti, která je k dispozici zejména v p#ípad" úzce specifikovan%ch úkol' personálního #ízení v rámci celého holdingu, nap#. plán vzd"lávání mana$er' nap#í! v&emi spole!nostmi firmy (ZFP akademie, a. s., 2004). V návaznosti na firemní (hotelovou) strategii v poskytování slu$eb a personální strategii, byla definována pot#eba i s ohledem na efektivní nastavení motivace pracovník'. Bylo pot#eba vypracovat systém kompetencí, vycházejících z my&lenky kompeten!ního modelu jako mostu mezi podnikovou a personální strategií. Vertikální a horizontální integrace kompeten$ního modelu do firemní strategie a do jednotliv%ch personálních $inností se tak stává aktuálním a nezbytn%m úkolem pro dal!í rozvoj pracovník' a pota#mo také celé firmy (Barto)ková 2008, s ). Neodmyslitelnou sou!ástí tvorby personální strategie na základ" kompeten!ního modelu #ízení podle kompetencí, je také firemní kultura, je$ je budována v&emi!leny pracovního t%mu na pracovi&ti i mimo n"j. 15

17 Podle Plamínka a Fi&era je$ popisují u spole!ností, kde pracuje více jak jeden!lov"k, jejich p#esv"d!ení, $e do nich vstoupí synergick% efekt víra, $e kdy$ se lidé spojí ke spole!né práci, v%sledek bude lep&í, ne$ by byl sou!et jejich samostatn%ch úsilí (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). V%sledek je sou$tem, kter% je opraven o vliv vztahu mezi ob"ma faktory. Pokud se faktory vzájemn" propojují, v%sledek p&esahuje onen prost% sou$et a synergie je na sv"t". Pokud se vzájemn" omezují, nebo dokonce ru!í, v%sledek prostého sou$tu faktor' nedosahuje. Firemní kultura je souhrnem vztah' mezi v%znamn%mi faktory ovliv(ující #ivot firmy. Jejích jádrem jsou vztahy mezi lidmi a vztahy mezi lidmi a my!lenkami, které firmu definují (Plamínek, Fi&er 2005, s. 29). Úzké souvislosti mezi integrací kompeten!ního modelu a firemní strategii je také v%voj mana$erského stylu vedení a #ízení lidsk%ch zdroj', je$ doznalo mnoh%ch zm"n. Zm"ny stylu lze popsat na pozadí modifikované mana$erské m#í$ky Roberta Blakea a Jane Mouton. Tato modifikovaná m#í$ka obsahuje osy mana$er lidé a procesy-v%sledky a optimální styl #ízení se st"huje od direktivního k t%movému (Plamínek, Fi&er 2005, s ). Liberální LIDÉ T%mové PROCESY stabilita dynamika V,SLEDKY Formální efektivita MANA-ER u$ite!nost Direktivn í Obr. 1: V%voj stylu #ízení (Plamínek, Fi&er 2005, s. 65) 16

18 Organiza!ní schéma HRUBÁ VODA (ZFP akademie, a. s., 2004, s. 5) 1. základní - provoz a správa hotelu:.editel HOTELU VEDOUCÍ PROVOZU ekonomka, ú!etní F & B manager SPRÁVCE BUDOVY zahradník ODBYT Ved.restaura ce V,ROB A Ved.kuch yn" RECEPCE HOUSEK EEPING S 1 S 2 S 3 K 1 K 2 K 3 R 1 R 2 R 3 R 4 P 1 P 2 P S S servis (!í&ník, servírka) PS pomocná síla K kucha# R recep!ní P pokojská Obr. 2: Organiza!ní schéma Hrubá Voda 17

19 Rozd"lení zam"stnanc' a celkov% po!et jednotliv%ch funkcí: Vedení (management): 3 os. THP (recepce a ú!etní): 5 os. Kucha#i: 4 os. *í&níci a servírky: 4 os. Údr$ba a správa: 2 os. Úklid a pomocné síly: 3 os. Celkem zam"stnanc': 21 os. P#es celkov% po!et zam"stnanc' definujeme hotel jako malou spole!nost s velkou r'znorodostí pracovních funkcí. Cílem dosa$ení horizontální a vertikální integrace dosáhneme sjednocením!i spojením v&ech t"chto jednotliv%ch pracovních proces' a!inností pomocí kompeten!ního modelu. 18

20 4. Kompeten!ní model Kompeten!ní model je kolekce mnoha kompetencí, které dohromady tvo#í úsp"ch!inností ve vymezeném pracovním prost#edí. Model poskytuje jasn% popis toho, co!lov"k musí mít za znalosti, dovednosti a schopnosti, aby byl dobr% v ur!itém zam"stnání, povolání!i odv"tví. Kompeten$ní model popisuje konkrétní kombinaci v"domostí, dovedností a dal!ích charakteristik osobnosti, které jsou pot&ebné k efektivnímu pln"ní úkol' v organizaci (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 60). Z pohledu #e&ené problematiky bakalá#ské práce je kompeten!ní model zam"stnanc' hotelu a jeho d'kladná anal%za a p#esné definování klí!ov%ch kompetencí, nutn%m krokem, kter% podmi)uje úsp"&né nastavení interaktivního teambuildingového programu. Zárove) poskytuje cenné informace pro navazující vzd"lávací programy zam"stnanc' hotelu. Cílem správné identifikace kompetencí a stanovení kompeten!ního modelu je také jeho funk!nost, je$ nep#iná&í komplikace a pomáhá nám m'$eme charakterizovat t"mito body (Hroník 2007, s. 71).: Propojující návaznost na obchodní a personální strategii hotelu (ZFP akademie, a.s. 2007) a propojení v&ech personálních!inností managementu hotelu ji$ od v%b"ru nov%ch pracovník'. U$ivatelsky p#átelsk% jednoduch% a na první pohled pochopiteln% nejen pro mana$ery, ale i v&echny zam"stnance hotel'. Jednotn% základ stanoven% v hotelu Hrubá Voda je pou$iteln% i pro dal&í hotely sít" Akademie u$ z d'vodu identické organiza!ní kultury spole!nosti (Etick% kodex, 2004). +iroce vyu$iteln% - funk!ní model je pou$íván pro hodnocení pracovního v%konu a dal&í rozvoj lidského kapitálu hotelu. Sdílen% je aktivn" podporován a rozvíjen v&emi zam"stnanci hotel' tak aby do&lo k zvnit#n"ní a aktivnímu podporování. 19

21 4.1 Kompetence Woodruffe definuje kompetenci jako mno$iny chování pracovníka, které musí v dané pozici pou$ít, aby úkoly z této pozice kompetentn" zvládl (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27). Kompetence je tedy podle Woodruffova p#ístupu chování (nebo série chování ), které vede k o!ekávanému v%sledku. Pokud je pracovník kompetentní, tedy plní sv"#en% úkol dob#e nebo na vynikající úrovni, znamená to, $e jsou spln"ny t#i p#edpoklady (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 27). Je vnit&n" vybaven vlastnostmi, schopnostmi, v"domostmi, dovednostmi a zku!enostmi, které k takovému chování nezbytn" pot&ebuje. Je motivovan% takové chování pou#ít, tedy vidí v po#adovaném chování hodnotu a je ochoten tímto sm"rem vynalo#it pot&ebnou energii. Má mo#nost v daném prost&edí takové chování pou#ít. Kompetence je pom"rn" stabilní charakteristika osobnosti. Znamená to, $e pokud poznáme úrove) rozvoje kompetencí, umíme se zna!nou jistotou p#edvídat kvalitu chování!lov"ka v &irokém rozsahu #e&ení situací nebo pracovních úkol'. Kompetence nám napovídá, jak%m zp'sobem se bude její nositel chovat, myslet, projevovat v ur!itém typu situací. Jednotlivé slo$ky osobnosti, které do kompetence vstupují, m'$eme rozd"lit do p"ti kategorií (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 30): 20

22 1. Motivy v!e co $lov"ka podn"cuje k $innosti ur$it%m sm"rem. 2. Rysy charakteristiky umo#(ující stabilní reakce na situace p&icházející z prost&edí, typick%m rysem je temperament, kter% ovliv(uje, jak bude $lov"k emocionáln" reagovat. 3. Vnímání sebe samotného má vliv na osobní p&esv"d$ení, zda doká#u n"jak% úkol vykonat. Je to víra ve vlastní schopnosti nebo jistota, #e úkol zvládnu. 4. V"domosti jsou v!echny poznatky, nahromad"né v ur$ité oblasti, které souvisejí s prací vykonávanou na dané pozici. 5. Dovednosti zaji!)ují, #e jsme schopni vykonat $innosti související s n"jak%mi fyzick%m nebo du!evním úkolem. Hierarchick% model struktury kompetence: chování dovednost v"domosti, zku&enosti, know-how inspirace, talent, schopnost hodnoty, postoje, motivy Obr. 3: (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004, s. 28) 21

23 5. Tvorba kompeten!ního modelu Pro vypracování kompeten!ního modelu, ve specifick%ch podmínkách hotelov%ch slu$eb, jsem vycházel z modelu úst#edních kompetencí, jen$ zahrnuje kompetence spole!né a nevyhnutelné pro v&echny zam"stnance firmy bez ohledu na pozici v hierarchii!i na roli (Barto)ková 2008 s. 88). P#i tvorb" kompeten!ního modelu respektive k identifikování kompetencí budu vycházet z procesu identifikování kompetencí je$ je mo$né zjednodu&en" rozd"lit do 5 etap (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 46).: 1. p#ípravná fáze 2. fáze získávání dat 3. fáze anal%zy a klasifikace informací 4. popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu 5. ov"#ení a validizace vzniklého modelu 5.1 P(ípravná fáze V p#ípravné fázi budu hledat odpov"di na otázky pro!, jak a kdo. Kdy cílem této fáze je získat následující informace (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s ) a (Barto)ková 2008, s. 91): identifikovat klí!ové pracovní procesy získat informace o cílech a strategick%ch zám"rech organizace porozum"t organiza!ní struktu#e sestavit projektov% t%m a!asov% harmonogram pro tvorbu kompeten!ního modelu vybrat p#ístup pro tvorbu kompeten!ního modelu (preskriptivní, kombinovan% nebo &it% na míru) 22

24 5.1.1 Identifikace klí!ov#ch pozic pomocí proces$ Klí!ové pracovní pozice v hotelu Akademie pota$mo v celé síti hotel' Akademie u nich$ je pot#eba identifikovat klí!ové kompetence a definovat kompeten!ní model je s ohledem na absenci jakékoliv ucelené vzd"lávací koncepce nutné u tzv. d"lnick%ch funkcí a technickohospodá#ského personálu, dále THP (ZFP akademie, a.s., 2004).: Servis (!í&nici a servírky) V%roba (kucha#i a pomocn% personál) Správa a údr$ba (správce, zahradník, pokojské) Recep!ní (THP) Management hotel' je systematicky vzd"láván na mana$erské dovednosti (ZFP akademie, a.s., 2007) na základ" assessement center, které definovaly silné a slabé stránky u ka$dého jednotlivce. Slabé stránky v t"chto mana$ersk%ch dovednostech jsou odstra)ovány v pr'b"$n%ch vzd"lávacích akcích &koleních, tematicky zam"#ené na mana$erské!innosti vycházejících také!áste!n" z popis' pracovních funkcí stanoven%ch na ka$dou pozici. Pro svou nedostate!nost identifikace klí!ov%ch kompetencí u managementu je jeho zahrnutí do kompeten!ního modelu z hlediska funk!nosti kompeten!ního modelu dle Hroníka, nutností (Hroník 2007 s. 71). Vedení hotelu:.editel hotelu Vedoucí provozu F & B manager Ú!etní (THP) V p&ípad", #e chceme zefektivnit práci lidí v konkrétní pozici kompeten$ní model p&isp"je k v%b"ru, trénink'm a &ízení této skupiny pracovník' (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 67). 23

25 5.1.2 Získat informace o cílech a strategick#ch zám"rech organizace Dlouhodobá strategie #ízení spole!nosti (Zápis z dozor!í rady ZFP akademie, a. s., 10 / 2004) vede k cíli úplné ekonomické samostatnosti jednotliv%ch hotel' pota$mo celé hotelové sít" v holdingovém uspo#ádání ZFP. Tato strategie zahrnuje rozvoj dovedností a v"domostí v oblasti pot#eby pracovních sil a zdroj' jejich pokrytí. Sou!ástí dlouhodobého zám"ru je rozvoj cest, a metod, jak v%&e uveden%ch cest a metod dosáhnout. Stanovení detailních popis' jednotliv%ch pracovních funkcí vyústilo v p#irozenou pot#ebu pojmenování $ádoucích zp'sob' a vzorc' chování. Existence kompeten!ního modelu pro jednotlivé pracovní pozice zam"stnanc' hotelu Hrubá voda vytvá#í ucelen% pohled na oblast navazujícího vzd"lávání a dlouhodobého rozvoje pracovník'. Strategick% zám"r firmy, její mise a úkoly z n"ho vypl%vající, vy#adují od zam"stnanc' ur$itou mno#inu kompetencí, bez kter%ch není mo#né danou misi uskute$nit. Proto#e firma funguje v dynamickém prost&edí, nároky na kompetence (na jejich druh a úrove() se v $ase m"ní (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 29). Dle Hroníka v situaci, kdy je zpracovaná komplexní business strategie za#ízení s návazností na personální strategii a na jednotlivé personální!innosti je existence kompeten!ního modelu mostem mezi hodnotami spole!nosti a popisem práce pracovníka (Hroník 2007, s. 68) Cíl tvorby kompeten!ního modelu Argumentem, pro! zpracovat komplexní kompeten!ní model je rozli&ení pracovník' v&eobecn" vhodn%ch na danou práci, od t"ch, kte#í vhodní nejsou. V duchu takového chápání, vnikly v n"kter%ch zemích i národní standardy pro r'zné profese (Kube&, Spillerová, Kurnick%, 2004 s. 31). 24

26 Mohu tedy konstatovat, $e v%b"r ní$e uveden%ch klí!ov%ch kompetencí je podmín"n pot#ebou podpo#it v&estrann% rozvoj pracovník', chápané jako propojenosti v&ech profesí v jeden celek. Hotel je komplexem slu$eb, které vnímá zákazník jako celek. Uspokojení o!ekávání a pot#eb zákazníka jsou nejd'le$it"j&í komplexní prioritou zam"stnanc'. V&echny kroky vedoucí k jejich rozvoji je t#eba chápat jako vytvá#ení &ance b%t lep&í ne$ konkurence (Etick% kodex, ZFP akademie, a.s., 2004) Projektov# t#m a!asov# harmonogram Projektov% t%m je rozd"len na dv"!ásti. První, kter% se zab%vá od fáze p#ípravné a$ po fázi popisu a tvorby kompetencí. *lenem prvního projektového t%mu jsem já, autor bakalá#ské práce, sou!asn" #editel hotelu Akademie a kolegové z managementu. Druhá!ást projektového t%mu se bude zab%vat ov"#ením a validizace vzniklého modelu pomocí teambuildingového program. Sou!ástí bude také p#íprava kompeten!ního modelu k u$ívání. *lenové t%mu zab%vající se touto!ástí budou externí lekto#i a konzultanti ve spolupráci se zam"stnanci hotelu, kte#í budou zastupovat jednotlivá odd"lení hotelu Akademie dle klí!ov%ch proces'. Participací zam"stnanc' na tvorb" kompeten!ního modelu docílíme efektivn"j&ího p#ijetí a dal&í rozvoj samotn%mi zam"stnanci. Svato& a Lebeda vnímají lektora jako nejd'le$it"j&í podmínku úsp"&nosti programu. Úsp"ch ka$dého kurzu závisí na tom, jak doká$e lektor zaujmout ú!astníka, jak%m zp'sobem prezentuje aktivity i jak% respekt si vytvo#í u ú!astník' ve vztahu k odbornostem, které hodlá prost#ednictvím programu p#edat. P&íprava, realizace a vyhodnocení kurzu jsou dlouh%m a slo#it%m procesem, kter% klade na lektora v jeho díl$ích etapách r'znorodé nároky (Svato&, Lebeda 2005, s. 106). Proces p#ípravy, realizace a vyhodnocení teambuildingového programu, je podstatn" slo$it"j&ím, ne$ u standardních vzd"lávacích 25

27 program' a seminá#'. Proto na lektora, kter% takov% program zaji&(uje, jsou r'znorodé nároky. V jeho pr'b"hu vstupuje lektor do nejr'zn"j&ích rolí, a( z pohledu organizace, mana$erského vedení, lektorského vystupování, facilitování a podobn". Svato& a Lebeda (2005), vnímají jádro lektorovi práce na kurzu v iniciování aktivity, ovliv)ování jejího pr'b"hu, pozorování proces' i ú!astník', vést rozbory po aktivit", propojovat pro$itky s reáln%mi situacemi v práci. Vzbudí-li lektor hlubokou d'v"ru ú$astník', mohou jej vnímat nejen jako odbornou, ale i lidskou autoritu, s ní# cht"jí v $asech mimo oficiální program konzultovat i osobní problémy a podobn" (Svato&, Lebeda 2005, s ). Harmonogram celého projektu je sestaven zejména v závislosti na voln%ch kapacitách hotelu v mimosezonních obdobích, kdy bude moci b%t uspo#ádání teambuildingového programu, vyhodnocení a ov"#ení kompeten!ního modelu provedeno se v&emi pracovníky. Toto období je vhodné zejména na za!átku roku v m"síci lednu a únoru. *asov% harmonogram: první!ást do konce roku 2010 druhá!ást únor a$ b#ezen V#b"r postupu pro tvorbu kompeten!ního modelu Projekt klí!ov%ch kompetencí je navázán na stru!n" definované po$adavky na v%b"r pracovník' hotel' jednotliv%mi managementy #ídící jednotlivé hotely Akademie (ZFP akademie, a. s., 2007, s. 13) a na vypracované popisy pracovních funkcí je$!áste!n" definují u jednotliv%ch funkcí po$adované profesní kompetence t%kající se v%konu na pracovi&ti a jejich v%sledk'. V kontextu v&ech vliv' od zásadních jako jsou cíle a strategické zám"ry organizace a$ po mén" zásadní jako jsou celkové náklady na 26

28 vypracování na míru &itého kompeten!ního modelu má také nemal% vliv i!asové hledisko jím$ je limitován projektov% t%m. P#ístup k #e&ení, dle základního!len"ní (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 63), kter% jsem vybral z hlediska úspory!asu a financí je p#ístupem kombinovan%m. Kombinovan% p&ístup k modelování kompetencí p&izp'sobuje ji# vytvo&en% model, specifikum organizace, ve které bude pou#it. Je vhodn% p&edev!ím tehdy, kdy situace vy#aduje následující (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2006, s ).: Vybrat z v"t!ího mno#ství kompetencí takové, které jsou pro danou organizaci kritické ve smyslu rozli!ení nadpr'm"rn%ch pracovník' v dané pozici, nebo up&esnit behaviorální popis jednotliv%ch kompetencí z vyp'j$eného modelu tak, aby p&esn"ji odpovídaly pozici (pracovnímu místu) v dané organizaci V&echny v%&e zmín"né podmínky prosp"&ného, nebo také funk!ního kompeten!ního modelu budeme ov"#ovat na základ" pozorování chování simulovan%ch situací p#i teambuildingovém programu, je$ bude sou!ástí projektu kompeten!ního modelu pro hotely Akademie. 27

29 5.2 Sb"r dat Pat&í sem!iroká stupnice aktivit od p&ímého pozorování v reáln%ch podmínkách pracovního procesu a# po vysoce strukturované rozhovory a specializované dotazníky. P&i klasickém p&ístupu identifikací kompetencí a tvorb" kompeten$ního modelu se pou#ívá!est zdroj' a technik získávání dat (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48).: 1. rozhovor nebo metoda kritick%ch situací 2. panely expert' 3. pr'zkumy 4. databáze kompeten$ních model' 5. anal%za pracovních funkcí / úkol' 6. p&ímé pozorování Pou#ití jednotliv%ch technik zále#í p&edev!ím na zám"ru projektu, ale i na finan$ních a $asov%ch mo#nostech a na zku!enostech konzultant'. Pro v!echny projekty v!ak platí základní pravidlo: není mo#né spoléhat na jedin% zdroj získávání informací (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 48). *asová i finan!ní náro!nost zpracování nového na míru &itého kompeten!ního modelu a ve stínu omezení dle harmonogramu zpracování i ov"#ení, omezuje fázi sb"ru dat na p#evzetí vyp'j!ení jednotliv%ch kompetencí z databáze kompeten!ních model'. Dal&í nedílnou sou!ástí jsou, v duchu základního pravidla, pou$ity popisy pracovních funkcí je$ jsou zpracovány ke ka$dé jednotlivé pozici,!i funkci v hotelu. 28

30 5.2.1 Databáze kompeten!ních model$ CMC Kompeten!ní model vycházející ze zku&eností nejv"t&ího hotelového trhu na sv"t" - v USA a kompeten!ního modelu Clearinghouse (CMC), které jsou projekty sponzorovan%mi americk%m ministerstvem práce, zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA) a mají za cíl informovat ve#ejnost odbornou i laickou o hodnot", rozvoji a vyu$ití kompeten!ních model' ve v&ech pr'myslov%ch odv"tvích. Vládní agentura zam"stnanosti a vzd"lávání (ETA), spolupracovala s lídry v oboru Hospitality / Hotel, na vypracování komplexního kompeten!ního modelu pro odv"tví Hotelového a ubytovacího pr'myslu. Model je navr$en tak, aby se vnit#n" vyvíjel byl aktualizován spolu s m"nícími se po$adavky na kvalitu a kvalifikaci zam"stnanc', k!emu$ se zavázala Americká hotelová asociace se sv%mi oborov%mi, strukturními partnery ( Tento model jsem pou$il zám"rn" pro svou propracovanost a tak#ka dokonalou aktualizaci údaj', na nich$ participuje #ada odborník', pracujících v oboru hotelnictví a gastronomie Building Blocks Model Základem tohoto projektu bylo zpracování modelu Building Blocks model ( kter% je rozd"len do stavebních!ástí blok', které jsou barevn" rozli&eny dle úrovn" obecn%ch - generalizovan%ch kompetencí, je$ jsou pot#ebné pro v%kon práce v r'zn%ch pr'myslov%ch odv"tvích na r'zn%ch pozicích (Obr. 4 Building Blocks Model). Model je zobrazen v grafickém formátu, kter% pomáhá u$ivatel'm rychle pochopit klí!ové vlastnosti po$adované kompetence. Pyramidov% tvar vyjad#uje rostoucí úrove) specifi!nosti v zam"#ení obsahu, sm"#ující k horní úrovni kompetence. 29

31 Úrovn" 1 a$ 3, nazvané základní kompetence, tvo#í základ, kter% je zapot#ebí ke vstupu na pracovi&t". Úrovn" 4 a 5, nazvané pr'myslové kompetence, prezentují kompetence, které jsou specifické pro dané odv"tví nebo pr'mysl. V na&em p#ípad" hotelov% pr'mysl. Vrstvy, nebo také úrovn" modelu, obsahují sadu souvisejících kompetencí. Vrstvy jsou uspo#ádány do pyramidy, kdy v základn" pyramidy se kompetence vztahují k velkému mno$ství profesí v rámci odv"tví, jsou tak vícemén" obecn%mi kompetencemi. Posunem na pyramid" sm"rem vzh'ru po vrstvách se úrove) kvalita kompetencí a zam"#ení zvy&uje. Obr. 4 : Building Blocks Model ( 30

32 5.2.2 Popisy pracovních!inností / proces$: Popisy pracovních!inností vypracované pro pot#eby spole!nosti byly zpracovány mana$ery odpov"dn%mi za jednotlivé provozy dle p#esn%ch místních specifik. V&echny tyto popisy!inností jsou sou!ástí interního materiálu ZFP pod názvem Organiza!ní #ád spole!nosti. Pro pot#eby bakalá#ské práce jsem pou$il popis' pracovních!inností SHA Hrubá Voda (ZFP akademie, a.s, 12/ , s ) Tyto popisy pracovních!inností na jednotlivé funkce jsem pro pot#eby projektu slou!il dle základního rozd"lení na: servis (obsluhující personál) v%roba (kucha#i a pomocn% personál) správa (údr$ba a úklid) recepce (recep!ní) vedení (management hotelu) 31

33 SERVIS (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti:! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem! komunikace s personálem kuchyn" p#i objednávkách jídel! v odstra)ování závad komunikovat s pracovníky údr$by a nad#ízen%mi Poctivost:! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace! odpov"dnost za správné ú!tování zbo$í a slu$eb! správné ú!tování a evidence slevov%ch karet ZFP Card! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce:! v p#ípad" zji&t"ní závad, nahlásit tyto nad#ízenému zam"stnanci! p#íprava pracovi&t" koleg'm na druh% den, akce dle t%denního rozpisu! v p#ípad" nemoci!i nenadálé události zástup za kolegu Iniciativa:! snaha b%t p#ínosem pro firmu! aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se:! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí Odpov"dnost:! v letním období p#ipravit venkovní posezení! kontrola salonk' po seminá#ích (okna, záclony), kontrola spole!n%ch prostor p#ed salonky b"hem celého dne, úklid pou$itého nádobí, dopln"ní ob!erstvení, úprava stol' a $idlí na saloncích! zaji&t"ní bezchybného chodu restaurace po cel% den! po skon!ení sm"ny úklid a kontrola prostor restaurace, terasy (okna, klimatizace, dve#e), uzáv"rka sm"ny v PC, odevzdání tr$by na 32

34 recepci, odchod Profesionalita:! nástup do práce!ist" od"n% a upraven%! vhodná a profesionální komunikace s hosty restaurace! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host' restaurace! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek V)ROBA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 20) Interpersonální dovednosti:! komunikace s vedoucími pracovníky a pomocn%m personálem! komunikace s personálem restaurace p#i objednávkách jídel! komunikace s ostatním personálem ve v%rob" Poctivost:! zodpov"dnost za inventarizaci drobného inventá#e restaurace! odpov"dnost za správn% v%dej pokrm' a zbo$í! odpov"dnost za chyby a nedostatky vzniklé p#i inventarizaci zbo$í! po p#íchodu do zam"stnání evidence p#íchodu do knihy p#íchod' a odchod' T%mová práce:! Zam"#ení se na spolupráci s kolegy ve v%rob" a obsluze vedoucí ke spokojenosti hosta! vzájemná spolupráce s kolegy ve v%rob" nad dodr$ováním HCCAP! sanitární den ú!ast bez v%jimky! v p#ípad" nemoci!i nenadálé události zastupuje kolegu Iniciativa:! snaha b%t p#ínosem pro firmu! aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se:! aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí 33

35 Odpov"dnost:! zaji&t"ní bezchybného chodu kuchyn" po cel% den! p#iprava jídel a v%robk' dle stanoven%ch norem! pravidelná údr$ba!istoty v%robních za#ízení - v%!ep, my!ka..! kontrola jakosti a trvanlivosti zbo$í ve skladech potravin Profesionalita:! nástup do práce!ist" od"n% a upraven%! zajistit po#ádek na pracovi&ti v pr'b"hu celé sm"ny! profesionální p#ístup, spln"ní po$adavk' host'! b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek SPRÁVA (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 23) Interpersonální dovednosti: jednání s inspek!ními orgány dle platné legislativy státní správy komunikuje s ostatním personálem na odstra)ování závad a koordinace práce na daném úseku Poctivost: dodr$uje a udr$uje po#ádek a správnost evidence sv"#eného majetku efektivn" a hospodárn" nakládá s materiálem náhradními díly nap#. elektromateriálem $árovky, zá#ivky, kabely, náhradní díly na techniku apod., odchod ze zam"stnání vyzna!it p#edepsan%m zp'sobem v knize p#íchod' a odchod' T%mová práce: koordinuje!innost p#ípravy sál' stol', $idlí, techniky s provozem hotelu a t%denním rozpisem akcí Iniciativa: v p#ípad" záva$n"j&ích závad #e&í nastalou situaci aktivn" k co 34

36 nejv!asn"j&ímu a efektivnímu odstran"ní vzniklé závady aktivn" vyhledává #e&ení problému!i nastalé situace aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch znalostí Odpov"dnost: zabezpe!uje technikou podporu akcím vyu$ívajícím konferen!ní techniku kontrola dodr$ování p#edpis' v oblasti hygieny, po$ární ochrany, bezpe!nosti a ochrany zdraví p#i práci a vnitropodnikov%ch sm"rnic. fyzick% dohled na *OV v!. zákonné evidence dle platné legislativy fyzick% dohled na rozvod elektrické energie v!. zákonné evidence dle platné legislativy upraveno v provozním #ádu hotelu Profesionalita: v pr'b"hu celého dne b%t oble!en ve slu$ebním oble!ení v p#ípad" v"t&ího zne!i&t"ní oble!ení p#evléci do!istého plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek RECEPCE (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 22) Interpersonální dovednosti: komunikuje se v&emi st#edisky hotelu - pokojské, obsluha, údr$ba, zahradník, vedení vhodná komunikace s hostem Poctivost: p#íjem tr$eb z restaurace, (pop#. z baru), evidence a odvody tr$eb restaurace, lobby baru a recepce vyú!tování akce,!i ubytovaného hosta, natí$ení útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, skenování restaura!ních ú!t', vystavení náhledu 35

37 T%mová práce: p#íjem a evidence objednávek do relaxa!ního centra v!etn" koordinace úklidu koordinace úklidu a údr$by, obsluha hotelového lobby sou!innost s vedoucím provozu a F&G manag.a ú!etní vystavení hotelového ú!tu Iniciativa: aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál' aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy nov%ch kontakt' Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí Odpov"dnost: odpov"dnost za vstupní prezenta!ní tabule, prezenta!ní LCD, hotelová hudba, televizní okruh p#íjem telefonních, faxov%ch a ov%ch objednávek na ubytování (pop#. pronájem salonk' + restaurace) na vy$ádání host' zap'j!ení spot#ebi!' ulo$en%ch na recepci, prodlu$ovací kabely, obsluha terminálu a lékárni!ky clony (v zimních m"sících ru!í za efektivní a ekonomick% chod) ochota a iniciativa p#i #e&ení jakéhokoliv problému hosta Profesionalita: vhodná a p#átelská a pro zákaznická orientace plní v&echny úkoly v rámci jeho pracovního za#azení nástup do práce!ist" od"n% a upraven% b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 36

38 Vedení / management (ZFP akademie, a.s. 2004, s. 15) Interpersonální dovednosti: vst#ícn%, slu&n%, odpov"dn%, p#átelsk%, flexibilní, pe!liv% osobní p#ístup reprezentace hotelu p#i obchodních jednáních s klienty a zabezpe!ení prohlídky hotelu telefonické, ové, faxové p#ijímání objednávek a jejich #ádná evidence, tvorba kalkulací a cenov%ch nabídek na stravování, ubytování, ostatní slu$by i externí, pronájmy, sport i balneo. komunikace akcí probíhajících na hotelu s ostatními kolegy Poctivost: zpracování inventury porovnání fyzické a dokladové inventury v systému RESTIS a narovnání stavu kontrola korunou, kontrola chyb z denních uzáv"rek a jejich zapracování do celkového hospoda#ení gastronomického úseku. kompletní vyú!tování akce, natí$ení útrat a polo$ek dle dohody se zákazníkem dle rastr' na jednotlivé hotelové ú!ty, kontrola správného skenování restaura!ních ú!t' v jednotliv%ch slo$kách dle manuálu elektronické fakturace, vystavení náhledu a zaslání k odsouhlasení zákazníkovi T%mová práce: na základ" p#ípadn%ch zji&t"n%ch nedostatk' spolupracuje s jednotliv%mi úseky up#esn"ní konání akcí na dan% den s personálem, spole!n" s obsluhou kontaktování, p#ivítání organizátora akce. #ádná evidence a #ádné p#edávání akcí koleg'm ú!ast na pravideln%ch pracovních poradách vedoucích st#edisek Iniciativa: aktualizace údaj' na informa!ní tabuli o obsazenosti p#edná&kov%ch sál' aktivní p#ístup k inovacím návrhy, zlep&ení atd. aktualizace stávajících obchodních kontakt' v!. evidence a správy 37

39 nov%ch kontakt' Ochota u!it se: aktivní p#ístup k sebevzd"lávání, roz&i#ování si odborn%ch i jazykov%ch znalostí zabezpe!ování &kolení zam"stnanc' hotelu Odpov"dnost: kontrola celého objektu v!etn" p#ilehl%ch prostor party stanu a zahrádek v p#ípad" plánované akce v t"chto prostorách #ídí, kontroluje a metodicky vede pracovníky hotelu po p#íchodu na pracovi&t" kontrola aktuálního stavu v obsazenosti salonk' a jejich p#ípadn%ch zm"n sledování úrovn" a jakosti poskytovan%ch slu$eb a spokojenosti zákazník'. Profesionalita: zam"stnanec se dále #ídí organiza!ním #ádem a v&emi sm"rnicemi hotelu Akademie nástup do práce!ist" od"n% a upraven% b"hem pracovní doby nekou#í, nepije alkoholické nápoje a neu$ívá návykov%ch látek 38

40 5.3 Anal#za a klasifikace informací Anal%zou a klasifikací informací ze v!ech získan%ch zdroj' identifikujeme ty, které p&ímo popisují behavioráln" pozorovatelné projevy, aktivity p&ispívající k úsp"!n%m nebo neúsp"!n%m v%kon'm (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 56). D'le#it% je i fakt, zda získané informace posuzujeme vzhledem k existujícímu kompeten$nímu modelu, nebo se kompetence posuzují poprvé (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 55). Cílem jednoduché anal%zy popis' pracovních!inností bylo najít spole!né faktory tzv. $ádoucí zp'soby chování nebo také klí!ové kompetence k jejich$ definování jsem jako terminologick% vzor pou$il databázi kompeten!ních model' CMC. Zjednodu&ené souhrnné rozd"lení umo$nilo sní$it po!et popis' pracovních!inností a zárove) najít spole!né znaky!inností ve v&ech pracovních procesech. Popisy!inností jsem pro pot#eby definice se#adil dle stejného klí!e a ka$dou jednotlivou!innost jsem ozna!il. Ozna!ení jsem pro lep&í p#ehlednost a v%slednou p#edstavu o stejnorodosti!inností nap#í! v&emi funkcemi provedl r'zn%mi barvami. 39

41 5.4 Popis a tvorba kompetencí a kompeten!ního modelu Plamínek a Fi&er uvád"jí kompetenci jako klí!ov% pojem, kter% je d'le$it% pro #e&ení rozmanit%ch potí$í, které ve firmách, a v pr'b"hu pracovního procesu, vznikají (Plamínek, Fi&er 2005, s.148). Podle Belze a Siegrista, je nutn% p#ístup, zalo$en% na anal%ze!inností a sledování vzájemn%ch souvislostí profesního jednání. Je d'le$ité, které ze základních schopností jsou pot#ebné k pru$nému zvládání situací v zam"stnání (Belz, Siegrist 2001, s. 28). P&i dne!ních rychl%ch zm"nách v profesním sv"t", musí b%t, profesn" specifické jednání neustále modifikováno, o#ivováno, obohacováno, nebo nahrazováno nov%mi prvky. Ke zvládnutí tohoto procesu jsou ov!em pot&ebné jiné schopnosti, p&edstavující trvalou hodnotu v procesu zm"n - a tou jsou klí$ové kompetence (Belz, Siegrist 2001, s. 28). Kombinací kompeten!ního modelu CMC a anal%zy popis' pracovních funkcí jsem identifikoval ty projevy chování je$ p#ímo vedou k popisu aktivity p#ispívající k úsp"&n%m v%kon'm. Komunika!ní nebo také interpersonální dovednosti Poctivost a!estnost T#mová spolupráce Iniciativa a vst(ícnost Ochota u!it se nov#m v"cem Spolehlivost Profesionalita 40

42 Horizontálních mezilidské vztahy V ní nej!ast"ji sledujeme trojici ukazatel'.! schopnost spolupracovat s jin%mi lidmi! schopnost zvládat spory! schopnost vyjednávat Vertikálních vztahy Schopnosti vést lidi. V jejím rámci se!asto zam"#ujeme na t#i ukazatele.! schopnost vyu$ívat lidsk%ch zdroj' (delegovat)! schopnost motivovat jednotlivé lidi! schopnost stimulovat a usnad)ovat spolupráci mezi lidmi Ukazatele umo$)ující m"#it schopnosti jsou op"t standardizovány do &kál. Ukazatele (parametry) a jejich po$adované hodnoty lze vybrat podle specifick%ch podmínek (Plamínek, Fi&er 2004, s. 142). O rozsahu m"kk%ch dovedností se nejlépe p&esv"d$íme pozorováním lidí p&i praktické $innosti v rámci tréninkov%ch kurz', p&i kou$ování nebo prost" p&ítomností p&i reálné práci $lov"ka. Schopnosti se dají solidn" sledovat ji# na tréninkov%ch kurzech (Plamínek, Fi&er 2004, s. 144). 41

43 Naslouchání, empatie Sd"lování, prezentace Vedení porad Komunika!ní dovednosti Vyjednávání Po$adavky na m"kké schopnosti Motivaci lidí Vztahové dovednosti Vedení lidí Zvládání konflikt' Usnad)ování spolupráce T%mová spolupráce Vyu$ívání lidsk%ch zdroj' Obr. 5: Nej$ádan"j&í postoje a smí&ené zdroje (Plamínek, Fi&er 2005, s. 143) 42

44 5.4.1 Klí!ové kompetence Klí$ová kompetence je schopnost $i zp'sobilost chovat se ur$it%m zp'sobem. Kompetence se v#dy projevuje v ur$ité podob" chování (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26)..ada odborník' v&ak pou$ívá pojem kompetence a kompeten!ní model chování v mnoha oblastech lidsk%ch!inností a pracovních postup'. Je z#ejmé, $e tento termín by m"l definovat d'le$ité p#edpoklady osoby, podmi)ující kvalitu vykonávané!innosti. K pochopení pojmu kompetence a k jejímu praktickému vyu$ití p#isp"l Boyatzis (1982) mimo jiné i tím, $e od za!átku zd'raz)oval rozdíl mezi úkolem, kter% je pot#eba splnit, a schopnostmi (a dal&ími kvalitami), které musí pracovník mít, aby jej splnil na po$adované úrovni (Kube&, Spillerová, Kurnick% 2004, s. 26). Dle Mertense se klí!ové kompetence naz%vají proto, $e pomáhají vyrovnávat se se skute!ností a zvládat tudí$ také nároky flexibilního sv"ta práce. Tomu odpovídá i jím p#edkládan% seznam klí!ov%ch kompetencí (Belz, Siegrist 2001, s. 28).: Základní kompetence: Základní my!lenkové operace jako p&edpoklad kognitivních zvládání nejr'zn"j!ích situací a po#adavk'. Horizontální kompetence: Získávat informace, porozum"t jim, zpracovávat je a chápat jejich specifi$nost. Roz!i&ující prvky: Základní v"domosti v rovin" fundamentálních kulturních technik (po$etní operace) a znalostí d'le#it%ch pro ur$ité povolání (technika m"&ení, ochrana práce, zacházení s ná&adím). Dobové faktory: Dopl(ovat mezery ve znalostech vzhledem k nov%m poznatk'm (moderní d"jiny a literatura, po$ítání s mno#inami, ústava). 43

45 Interpersonální dovednosti / Interpersonal Skills Definice: Prezentuje porozum"ní, profesionalitu, zdvo#ilost, takt, empatii, zájem, a slu&nost k ostatním. Rozvíjí a udr$uje efektivní vztahy s druh%mi. M'$e zahrnovat efektivní asertivní #e&ení situací s jednotlivci, kte#í mají nep#átelské chování. Vztahuje se i na lidi z r'zn%ch prost#edí, je citliv% na kulturní rozmanitost, rasu, pohlaví, zdravotní posti$ení, a dal&í individuální rozdíly. Charakteristika Pracovník komunikuje s otev#eností a up#ímn%m zájmem o ostatní kolegy a hosty tak aby bylo z#ejmé, $e je vst#ícn% a ochotn%. Za v&ech okolností je povinen pou$ít slu&ného chování dle svého nejlep&ího v"domí a sv"domí ve vztahu jak k hostovi tak i kolegovi. Neustále má na pam"ti, $e atmosféru, je$ kolem sebe &í#í na pracovi&ti, p#ená&í na hosta. P#átelská a otev#ená komunikace tvo#í základ kvalitních interpersonálních vztah'. Ne#e&ené nesrovnalosti nabourávají celkovou pracovní atmosféru. V!asn%m a klidn%m p#ístupem k problému zamezí dal&ím komplikacím. Doká$e #e&it i nep#átelské jednání asertivn", ale zdvo#ile. Empatie = naslouchání zjistíme tak jaké má host p#ání. U kolegy pak p#edcházíme p#ípadn%m konflikt'm!i problém'm Ka$d%!lov"k je jin% a má na to právo. Chovám se ke ka$dému tak jako bych cht"l, aby se ke mn" choval n"kdo jin%. Respektuj a bude& respektován. ( a (ZFP akademie, a.s. 2004) 44