PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA

Transkript

1 SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor: Účetnictví a finanční řízení podniku PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Autor: Vlasta MEZEROVÁ Vedoucí bakalářské práce: Prof. Ing. Iva ŢIVĚLOVÁ, CSc. Znojmo, 2010

2 Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Prof. Ing. Ivy Ţivělové, CSc., a uvedla jsem v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné zdroje. V Třešti dne 20. dubna 2010 Vlastnoruční podpis autora

3 Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Ivě Ţivělové, CSc. za vedení a pomoc při vypracování mé bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Blance Čásové za poskytnuté odborné rady a informace.

4

5

6 ABSTRAKT Bakalářská práce se zabývá vytvořením podnikatelského plánu na otevření pobočky lékárny, která jiţ funguje. V teoretické části popisuji náleţitosti podnikatelského plánu askutečnosti, které je nutné znát při tvorbě podnikatelského plánu. Praktická část obsahuje vytvořený podnikatelský plán i s ohledem na poţadavky na vybavení lékárny dle vyhlášky ministerstva zdravotnictví. V závěru se snaţím posoudit zda uskutečnění tohoto podnikatelského plánu by bylo pro jiţ existující firmu přínosné. Klíčová slova: podnikatelský plán, lékárna, finanční plán. ABSTRAKT Meine Arbeit beschäftigt sich mit dem Errichten des Unternehmensplanes zur Eröffnung einer Zweigstelle der bereits fungierenden Apotheke. Im theoretischen Teil beschreibe ich die Erfordernisse des Unternehmensplanes und die Tätigkeiten, die bei der Bildung des Unternehmensplanes notwendig sind zu kennen. Der praktische Teil enthält den gebildeten Unternehmensplan in Bezug auf die Forderungen für die Ausstattung der Apotheke nach der Verordnung des Gesundheitsministeriums. Im Abschluss bemühe ich mich auszuwerten, ob die Ausführung dieses Unternehmensplanes für die bereits bestehende Firma förderlich wäre. Die Schlüsselwörter: der Unternehmensplan, die Apotheke, der Finanzplan.

7 OBSAH 1. ÚVOD CÍL PRÁCE A METODIKA TEORETICKÁ ČÁST Podnikatelský záměr Co je podnikatelský záměr a jeho úloha Náleţitosti podnikatelského záměru Technicko-ekonomická studie Analýza trhu Pracovní síla Finanční plán Plán investičních nákladů Zdroje financování nákladů Riziko Pojem riziko Řízení a stanovení rizika PRAKTICKÁ ČÁST Historie firmy Záměr projektu Charakteristika záměru Předmět podnikání Popis sluţeb Sortiment Marketingová analýza SWOT analýza Rizika uskutečnění projektu Uvedení sluţeb na trh a jejich propagace Personální zajištění Zajištění prostoru pro projekt Plán nákladů a výnosů Plán peněţních toků ZÁVĚR POUŢITÉ ZDROJE... 47

8

9 1. ÚVOD Mnoho začínajících podnikatelů ale i jiţ úspěšných podnikatelů se domnívá, ţe jejich podnikatelský záměr či plán není nutné mít zpracovaný v písemné podobě, ale stačí mít hlavní myšlenku tohoto plánu v hlavě. Tato domněnka je mylná. Podnikatelský plán neznamená přece jen to, ţe se rozhodnu uskutečnit nějaké podnikatelské aktivity, jako například zavedení nového výrobku, rozšíření jiţ fungující firmy nebo uskutečnění podnikatelského záměru začínajícího podnikatele. Ale také bych měl mít představu o své konkurenci, o mnoţství financí, které budu potřebovat pro uskutečnění svého plánu, o poţadavcích, které budu mít při získání zaměstnanců a také kolik peněţních prostředků budu potřebovat na jejich mzdové náklady, atd. Nehledě na to, ţe některé banky při ţádostech o úvěr poţadují doloţení našeho záměru v písemné podobě a to nemluvě o ţádostech na dotace. Dobře vypracovaný podnikatelský plán můţe přispět k úspěšné realizaci projektu. Uskutečňováním těchto projektů, také firmy realizují svoje strategie. Rozhodnutí o realizaci určitého projektu je jedno z nejvýznamnějších rozhodnutí firem. Jiţ při vypracování plánu by jsme měli počítat s dvěmi výrazně odlišnými moţnostmi výsledku, který můţe nastat po realizaci projektu. Jedním z moţných výsledku je úspěch projektu a následně zlepšení prosperity firmy. Druhým moţným výsledkem je neúspěch projektu a s ním spojené potíţe, v nejkrajnějším případě dokonce i moţnost zániku firmy. I dobře prosperující firma by měla při záměru rozšíření svých aktivit, zavedení nového výrobku, technologie, expanzi na nové trhy vytvořit plán. Provozování lékárny je veřejností vnímáno jako dobře prosperující obchod, ale toto je mylná domněnka. S provozem lékárny je spojeno mnoho povinných úkonů. Také dochází k neustálým změnám v legislativě související s provozem lékáren a s těmito změnami i spojené sniţování trţeb za léčiva. V dnešní době také panuje v oblasti lékárenství tvrdá konkurence. Malé lékárny jsou ohroţovány řetězci lékáren, které si mohou dovolit zákazníkům nabízet levnější zboţí a odpouštět v podobě daru, dnes tak velmi diskutované poplatky za recepty. Proto je nezbytně nutné při otevření nové lékárny nebo rozšíření, jiţ fungující lékárny vypracovat podnikatelský plán. Plán, který se bude popisovat jak konkurenci, tak i zákazníky. A bude v něm určena strategie, která nám pomůţe uspět na trhu, který se snaţíme získat. 9

10 2. CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem práce je vytvoření podnikatelského plánu k realizaci projektu otevření pobočky lékárny a na jeho základě rozhodnout, zda by uskutečnění tohoto projektu bylo pro firmu úspěšné a ziskové. V teoretické časti jsou shrnuty informace získané z prostudovaných zdrojů. Nejprve je uvedeno k čemu podnikatelský plán slouţí a jaké by měl obsahovat náleţitosti. Další kapitoly teoretické části představují technicko-ekonomickou studii, která se rozebírá plán z hlediska ekonomického, finančního, manaţerského. V praktické části je vytvořen podnikatelský plán obsahující historii firmy, charakteristiku a záměr projektu, marketingovou analýzu, rizika uskutečnění projektu, uvedení sluţeb na trh, personální zajištění, zajištění prostoru pro projekt, plán výnosů a nákladů a plán peněţních toků. Podnikatelský plán je vytvořen v souladu s legislativními poţadavky na otevření lékárny. V závěru práce je vytvořen závěr na základě poznatků získaných z praktické části. 10

11 3.TEORETICKÁ ČÁST 3.1. Podnikatelský záměr Co je podnikatelský záměr a jeho úloha Podnikatelský záměr je písemný dokument, kde podnikatel popisuje, co bude předmětem jeho podnikatelských aktivit, jak s těmito aktivitami obstojí na daném trhu, jaká je v tomto oboru konkurence apod.(veber,2008). Jako synonymum podnikatelského záměru se pouţívá termín podnikatelský plán. My však chápeme podnikatelský plán jako celofiremní dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti firmy a jejich ţádoucí vývoj. Podnikatelský plán zpracovaný v souvislosti s realizací určitého investičního projektu, proto označujeme jako podnikatelský záměr (FOTR, 2005). Záměr se nejčastěji píše na počátku podnikání, ale lze ho vytvořit i během podnikatelské činnosti, kdy se podnikatel například rozhodne rozšířit svojí firmu, chce zvětšit nabídku svých výrobků, chce proniknout na nový trh atd. Záměr nám slouţí zpravidla k dvěma účelům. Za prvé je to určitý interní dokument, který slouţí jako základ vlastního řízení firmy. Za druhé má také značný význam jeho externí uplatnění, kdyţ firma hodlá projekt financovat za pomoci cizího kapitálu, případně má firma zájem získat dotaci pro jeho uskutečnění(fotr, 2005) Náleţitosti podnikatelského záměru Podnikatelský záměr by měl obsahovat alespoň tyto části: Realizační resumé Charakteristiku podniku a jeho cílů Organizační řízení a vedení Přehled základních výsledků a závěrů technicko ekonomické studie Shrnutí, závěry a přílohy (FOTR,2005) 3.2. Technicko-ekonomická studie Cílem studie je rozpracování technických, ekonomických, finančních, manaţerských aspektů projektu. Měla by nám přinést informace, které jsou důleţité pro celkové vyhodnocení projektu (FOTR, 2005). 11

12 Analýza trhu Provedení analýzy trhu tvoří východisko pro výběr vhodné marketingové strategie. Proto je nutné provést marketingový výzkum, jehoţ náplní je získávání, analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí, zahrnující především takové faktory, jako je poptávka a konkurence, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty a marketingové nástroje (FOTR, 1999). Výsledky marketingového výzkumu tvoří dostatečnou základnu pro formulaci strategie projektu. Tento výzkum je zejména vhodný pro přípravu projektu nově vznikající firmy. Pokud však jde o projekt jiţ existující firmy, je třeba se opírat o hodnocení firmy, o znalost jejích slabých a silných stránek aj. (FOTR, 1999) Marketingových strategií je nepřeberné mnoţství, viz.tabulka č. 1. Tabulka č. 1, Členění a typy strategií členění strategií Dle marketingového mixu Růstové strategie Zaměřené na konkurenci Dle velikosti trţního podílu a míry inovace Dle cyklu ţivotnosti trhu Dle trendu trhu typ strategií Výrobková strategie Cenová strategie Distribuční strategie Komunikační strategie Strategie podle Ansoffa Strategie pro výběr segmentu Strategie integrace Strategie podle Portera Bowmanovy strategické hodiny Strategie podle Kotlera Inovační strategie Zavádění strategie vstupu na nové trhy Růst strategie pro rostoucí trhy Zralost strategie pro zralé a nasycené trhy Pokles strategie pro klesající trhy Růstová strategie 12

13 Dle chování na trhu Dle chování vzhledem k prostředí Udrţovací strategie Ústupové strategie Ofenzivní (proaktivní) strategie Defenzivní (reaktivní ) strategie Obranné strategie Expanzivní strategie Úhybné strategie Bojovné strategie Kooperační strategie Konfrontační strategie Strategie positioningu Konkurenční strategie zaměřené na odběratele Strategie pro celosvětové trhy Strategie zaměřené Další typy strategií na zprostředkovatele odbytu Strategie zaměřené na zájmové skupiny Internetové strategie Strategie v mezních situacích zahájení podnikatelských aktivit, krize, restrukturalizace, prodej podniku,. Zdroj: Blaţková M., Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, str , Grada 13

14 Kaţdé rozhodnutí strategického charakteru by mělo být podloţeno relevantními informacemi. Proto by měla být provedena analýza, která pomůţe identifikovat postavení firmy na trhu. Analýza, která se pro tyto účely pouţívá, se nazývá SWOT analýza. Analýza zkoumá výsledky analýzy mikroprostředí (silné a slabé stránky) a výsledky analýzy makroprostředí (příleţitosti a hrozby) (FORET, 2005). Do mikroprostředí patří vlastní podnik, jeho zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, marketingoví zprostředkovatelé, veřejnost a konkurenti. K zákazníkům patří nejen drobní spotřebitelé, ale i organizace a vláda. Nejhlavnější skupiny veřejnosti představují vládní instituce, neziskové organizace, místní veřejnost, hromadné sdělovací prostředky. Na makroprostředí nemá firma prakticky ţádný vliv a nemůţe ho ani kontrolovat. Je tvořeno šesti faktory (demografickým, ekonomickým, přírodním, technologickým, politickým a kulturním prostředím). Analýza těchto šesti faktorů by měla pomoci firmě odhalit atraktivní příleţitosti na trhu, ale i nebezpečí, které se zde skrývá. Tyto analýzy obou prostředí se navzájem doplňují (FORET, 2005). Marketingový mix je souhrn nástrojů, jejichţ prostřednictvím lze působit na zákazníky. Marketingový mix v sobě zahrnuje vše, čím firma můţe poptávku po svých produktech ovlivňovat a pomocí nichţ, můţe firma dosáhnout svých marketingových cílů. Mix ukazuje vztah podniku k dodavatelům, zákazníkům, zprostředkovatelům, mediím, atd. V literatuře se nejčastěji píše o skupině čtyř faktorů, které v angličtině začínají písmenem,,p, proto se někdy píše o,,čtyřech P. Jedná se o: produkt (Product), prodejní cena (Price), prodejní místo (Place), propagace (Promotion). Pro obory, kde činnost je prováděná konkrétním člověkem, jedná se například o sluţby, se pouţívá ještě páté P, které představuje lidi ( People) (FORET, 2005). Jednotlivé sloţky marketingového mixu jsou na sobě vzájemně závislé. Jejich kombinace závisí na charakteristice trhu a na zvolené strategii projektu. Výrobky (sluţby) by měly najít uplatnění na trhu, jen tak se můţe stát projekt ţivotaschopný. Je třeba se rozhodnout jestli je lepší se zaměřit na jeden produkt nebo jich vyrábět více. Mělo by být stanoveno, zda budeme vyrábět pouze jednu variantu výrobku nebo více variant odlišujících se barvou, velikostí, atd. Dále bychom se měli zaměřit na způsob balení a stanovení záručních podmínek. Při určení prodejní ceny je třeba zvaţovat jak výši nákladů na jednotku produkce, cenovou politiku konkurence, reakci zákazníka na odlišnou výši ceny, platební podmínky a podmínky dodávek a i státní politiku cenové regulace, která existuje v určitých oborech (FOTR, 2005). 14

15 Můţeme mít skvělý produkt za výhodnou cenu, ale kdyţ o něm nebude nikdo vědět, bude těţké prorazit s ním na trh. Proto při uvedení nového výrobku na trh nebo k připomenutí jiţ zaběhnutého výrobku se pouţívá propagace. Do propagace řadíme reklamu, podporu prodeje, public relations, osobní prodej. Prodejní místo představují distribuční kanály, které jsou velkoobchod, maloobchod a přímá distribuce zákazníkům. Volbě vhodného distribučního kanálu je třeba věnovat speciální pozornost. Souvisí s nimi otázka dodacích podmínek, způsob a prostředky přepravy, optimalizace dopravní cesty, řízení zásob. People ( lidé) jsou nejdůleţitější zejména v oblasti sluţeb, reprezentují firmu navenek a právě oni komunikují se zákazníky. Jde nejen o prodejce, ale i o pracovníky help line,reklamačního oddělení. Platí, ţe všichni by měli mít motivaci a potřebné komunikační dovednosti. Jejich vystupování by mělo být ve shodě s korporátní identitou. Především u sluţeb jde o podstatnou část hodnoty, za kterou si zákazník platí. Tento bod se dá kromě sluţeb přiřadit v podstatě i k výrobkům, například jdete-li si koupit sportovní zboţí do prodejny se značkovým zboţím, měl by vás obsluhovat příjemný, motivovaný a odborně vyškolený personál, jelikoţ spoluvytváří dojem o značce. Jednou z největších skupin, na kterou by firma měla zaměřit svoje aktivity, jsou zákazníci. Současným krédem podnikání není orientace na výrobu, ani na produkty, ale přednostní orientace na zákazníka (VEBER, 2008). Je nutné si poloţit otázku: Kdo je to vlastně zákazník?,, Zákazník je vţdy spotřebitel to znamená konečný uţivatel daného výrobku nebo sluţby. Dále je nutné si uvědomit, ţe zákazníci mají odlišné poţadavky a snahou by mělo být jim co nejvíce vyhovět. Cílem není vyrobit produkt, pro který se snaţíme nalézt zákazníka, ale cílem je udrţet si a získat nové zákazníky díky tomu, ţe jim budeme nabízet to, co oni potřebují (VEBER, 2008). Orientace na zákazníka má logické podklady, protoţe zákazníci platí za naše sluţby a přinášejí naší firmě ekonomické efekty. Nutné je si také uvědomit, ţe ne všichni zákazníci mají pro firmu stejnou důleţitost. Existuje skupina zákazníků, s ohledem na jejich nákupy, pro firmu klíčových, ale i skupina tak zvaně okrajových zákazníků. Z tohoto zjištění si lze vyvodit závěr, ţe se musíme diferencovat ve vztazích k zákazníkům. Jinak přistupovat a pečovat o zákazníky významné, asi ne stejně jako o zákazníky okrajové, jejichţ nákupy jsou spíše náhoda ( VEBER, 2008). Z tohoto poznání čerpá také manaţerský přístup CMR (řízení vztahů se zákazníky). Mezi rysy CMR patří, ţe výhody z daného obchodního vztahu by měly být pro obě strany, důraz je kladen na vztahy a hodnoty ( přínosy pro zákazníka i dodavatele). 15

16 Tabulka č. 2, Rozvrstvení zákazníků a určení typických strategií vztahů s nimi - Objem prodejů VIP zákazníci udržení, rozvíjení Perspektivní zákazníci rozvíjení Nejasní zákazníci udržení, rozvíjení, ukončení Okrajový zákazníci ukončení + + Přínosy ve vztahu - Zdroj: Veber J.Podnikání malé a střední firmy, str.134, Grada Pracovní síla Úspěšná realizace a fungování projektu vyţaduje zajištění potřebných pracovních sil s vyhovující kvalifikací, dovednostmi a zkušenostmi (FOTR, 2005). Měli bychom si ujasnit, kolik pracovníků budeme potřebovat, jaké na ně budeme mít kvalitativní poţadavky, a také určit výši osobních nákladů, coţ jsou mzdy, platy, prémie, odměny. Je dobré mít představu, jaké následující poţadavky na ně budeme mít v rámci vzdělání souvisejícím s jejich pracovním zařazením. Hlavní pozornost bychom především měli věnovat určení a výběru klíčového řídícího pracovníka. Jeho dobrý výběr nám můţe zaručit úspěšnost našeho projektu. V některých případech je dobré mít tyto pracovníky jiţ zajištěné, jelikoţ nám mohou pomoci s realizací projektu jiţ od začátku, coţ má následně i vliv na jejich zainteresovanost na úspěchu projektu. Získávání a výběr zaměstnanců je procesem realizace záměrů personální politiky i strategie. Zjištěná potřeba pracovních sil a jejich struktury se stává východiskem pro rozhodováním o tom, jakými metodami bude uspokojena (SYNEK,2006). Také při výběru pracovníků dbáme na to, aby se cíle pracovníků co nejvíce podobaly cílům 16

17 podniku. Musíme se rozhodnout, zda budeme na pracovní místa přijímat externí nebo interní pracovníky. K získávání externích pracovníků lze vyuţít různé druhy náboru, spolupráce s úřady či institucemi poskytujícími sluţby zaměstnanosti. Nutné je zde také upozornit na dnes časté vyuţívání internetu, který v dnešní době představuje nejrychlejší a nejflexibilnější cestu k získání informací. Personální praxe dává zpravidla přednost obsazování volných míst z interních zdrojů. Jejich vlastnosti i schopnosti jsou firmě známé a je u nich předpoklad vyšší stability v zaměstnání ( SYNEK, 2006). Další výhodou je také, ţe tyto pracovníky lze umístit na pracovní pozice, kde je dobré mít jiţ získané praktické zkušenosti. Výběr pracovníků lze rozdělit do čtyř na sebe navazujících stupňů: 1) analýza poţadavků na obsazované místo 2) získání a charakteristika zájemců 3) analýza schopností zájemců 4) rozhodnutí o výběru ( NOVOTNÝ, 2007) Je nutné si uvědomit, ţe uchazeč o místo musí disponovat vlastnostmi, které jsou odpovídající nárokům pracovního místa. Je to profesní zaměření uchazeče, dosaţená kvalifikace a řada dalších vlastností ( např. pracovní morálka, schopnost kooperace a komunikace, organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst). Na základě získaných informací o uchazeči ( dotazník, osobní pohovor, případně psychologické testy) se posoudí míra předpokladu pro přijetí ( SYNEK, 2006). Přijímání pracovníka by měl být přítomen i jeho budoucí přímý nadřízený. S pracovní silou souvisí personální činnost. Velmi záleţí na tom, jak je firma velká a zda je pro ni výhodné vytvořit personální oddělení, či se jedná o malou firmu, kde vlastník zastává několik vedoucích funkcí, taktéţ i funkci personalisty. Vlastník malé firmy se musí orientovat ve vztahu k zaměstnancům v řadě pracovně právních předpisů, jako je zákoník práce č. 262/2006 Sb., zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., zákon č. 309/2006, kterým se upravují další poţadavky BOZP v pracovněprávních vztazích a mnoho dalších. Za hranici, kdy by firma měla začít uvaţovat o vytvoření místa personalisty, se povaţuje 100 aţ 150 zaměstnanců. U malé firmy se setkáváme s těmito přístupy k personální práci: Vlastník-vrcholový manaţer provádí získávání, výběr, rozmístění, neformální hodnocení pracovníků a odměňování. Rodinný příslušník nebo zaměstnanec 17

18 (obvykle účetní) zabezpečuje personální administrativu vyplývající z pracovněprávních povinností. Vlastník-vrcholový manaţer si ponechává pravomoci rozhodovat v oblasti získávání, výběru, rozmístění, hodnocení zaměstnanců a odměňování. Činnosti předcházející rozhodnutí a jejich vlastní výkon jsou náplní práce některého z podřízených, který je plní vedle svých hlavních pracovních úkolů. Pracovně právní záleţitosti zpravidla vyřizuje účetní. Nevýhoda tohoto řešení spočívá v tom, ţe zaměstnanec pověřený výkonem personálních činností dává přednost plnění úkolu vyplývající z jeho funkce a personální agendě věnuje menší pozornost. (VEBER, 2008) Malá firma by při výběru pracovníků měla věnovat velkou pozornost pracovním schopnostem a charakterovým vlastnostem pracovníků, protoţe při zaměstnání nevhodných pracovníků to bude mít mnohem větší dopad na chod malé firmy neţ velké (KOUBEK, 2007). Po výběru pracovníka se nám nabízí více moţností právní báze zařazení pracovníka do firmy. Můţe to být pracovní poměr na základě pracovní smlouvy na dobu určitou nebo neurčitou. Nebo dohodou o prácích konaných mimo pracovní poměr, coţ většinou přichází v úvahu jen při zapojení brigádníků do práce. Také lze vyuţít sluţeb agentur práce a zde se jedná o agenturní zaměstnávání, kde dojde na základě písemné smlouvy k dočasnému přidělení zaměstnance agentury práce. S pracovní silou také souvisí mzdové náklady, pojistné na zdravotní a sociální zabezpečení, příplatky, odměny a prémie. Pod pojem mzda se zahrnují všechny odměny vyplacené podle pracovního výkonu ( a hrazené z nákladů), jsou to: časové mzdy a platy výkonové mzdy prémie příplatky ke mzdám gratifikace provize Od mezd je třeba odlišit odměny, které souvisí s pracovním výkonem jen zprostředkovaně a jejichţ výplata a výše závisí na zisku. Sem se řadí: podíly na zisku tantiémy (NOVOTNÝ, 2007) Podnikatel při určování mzdové politiky musí respektovat některé klíčové skutečnosti: 18

19 vyhlášenou úroveň minimální mzdy ( soukromý sektor se v této souvislosti řídí nařízením vlády o minimální mzdě v platném znění) mzdovou hladinu a diferenciaci na lokálním trhu práce ekonomické moţnosti a zájmy daného podniku (VEBER, 2008) Neměli bychom ani zapomenout na sociální přístup k zaměstnancům prostřednictvím poskytování dobrovolných sociálních poţitků a jiţ na začátku si určit, které budeme zaměstnancům poskytovat. Je dobré tyto výhody předloţit jiţ při náboru zaměstnanců, protoţe nám to umoţní výběr z většího počtu zájemců. Podle forem, to je podle sledovaných cílů a pouţitých nástrojů, je lze rozčlenit do následujících skupin: hospodářská přilepšení ( např. příspěvky na podnikové stravování, příspěvek na dopravu, příspěvek na dovolenou) zajištění proti ţivotním a pracovním rizikům (např. penzijní připojištění, sociální výpomoc) vyrovnání rozdílného zajištění rodin ( např. podpora při narození dítěte, při svatbě, při úmrtí v rodině) podpora duševních a sportovních zájmů ( např. podniková knihovna, podniková školení, poskytování studijních výhod) (NOVOTNÝ, 2007) Tyto poţitky nám také pomáhají s upevněním identifikace pracovníka s podnikem Finanční plán Finanční plán transformuje podnikatelský záměr do finanční podoby. Prokazuje reálnost podnikatelského záměru. Finanční plán by měl být také SMART, tedy musí být konkrétní (specific) a odpovídající poţadavkům vedení či majitelům firmy, měřitelný (measurable měřitelný v jednotkách), dosaţitelný (attainable), a motivující, reálný (realistic) a v neposlední řadě hmatatelný a jasný (tangible) nebo-li sloţený ze splnitelných cílů, akcí a kroků ve všech rozhodujících činnostech firmy (RŮČKOVÁ, 2007). Výstupy finančního plánu představují: plánovaný výkaz zisku a ztrát plánovaná rozvaha plán peněţních toků ( VEBER, 2008) Výkaz zisku a ztráty je výkaz, který nám na jedné straně sdruţuje všechny nákladové účty a na straně druhé všechny výnosové účty. Jejich rozdíl nám pak určuje 19

20 jestli jsme realizovali zisk nebo ztrátu, ukazuje nám tzv. výsledek hospodaření ( ŢŮRKOVÁ, 2000). Tento výkaz se také někdy nazývá výsledovkou. VÝNOSY (účtová třída 6) - NÁKLADY ( účtová třída 5) = výnos > náklad = ZISK výnos < náklad = ZTRÁTA Rozvaha obsahuje soupis veškerých aktiv a pasiv společnosti a dále údaje o vlastním kapitálu společnosti k určitému datu, zpravidla ke konci měsíce nebo roku (GLADIŠ, 2000). Je přehledem o majetkové a kapitálové struktuře firmy. Vazbu mezi majetkem firmy a zdroji jeho financování v rozvaze vyjadřuje bilanční rovnice: Majetek ( aktiva ) = Kapitál ( pasiva) Součet poloţek majetku a kapitálu se musí rovnat. To znamená, ţe majetek firmy má stejnou hodnotu jako kapitál na jeho pořízení (VEBER, 2008). Peněţní toky sledujeme ve výkazu o peněţních tocích ( cash flow ). Podává nám informace o pohybu peněţních prostředků firmy v souvislosti s její podnikatelskou činností za určité období. Obsahuje příjmy a jejich strukturu, výdaje a jejich strukturu a peněţní tok, coţ je rozdíl mezi příjmy a výdaji za určité období ( VEBER, 2008). Cash flow lze zjistit dvěma metodami, metodou přímou a metodou nepřímou. Většinou se pouţívá metoda nepřímá. Vychází se z hospodářského výsledku za období, který je upraven o náklady a výnosy, které nejsou peněţními výdaji a peněţními příjmy. Tabulka č. 3, Výkaz cash flow sestavený nepřímou metodou Počátečný stav peněţních prostředků + zisk ( po úhradě úroků a zdanění) + odpisy ( sníţily vykazovaný zisk, ale nejsou peněţní výdaj) +/- jiné náklady ( výnosy), nevyvolávající pohyb peněz Cash flow z provozní činnosti +/- přírůstek/úbytek dlouhodobého majetku, nakoupených akcií, dluhopisů,.. Cash flow z investiční činnosti +/- přírůstek/úbytek dlouhodobých dluhů, vlastního kapitálu a dalších finančních zdrojů, výplata podílu ze zisku, získání dotací apod. Cash flow z finanční činnosti Konečný stav peněţních prostředků Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada 20

21 V přímé metodě sledujeme jednotlivé poloţky příjmů a výdajů za dané období. Tato metoda se nejvíce pouţívá u malých firem. Tabulka č.4, Přehled o výdajích a příjmech sestaven přímou metodou Počáteční stav peněţních prostředků + Příjmy za určité období - Výdaje za určité období = Konečný stav peněţních prostředků Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada Plán investičních nákladů Investiční náklady (výdaje) chápeme jako souhrn všech nákladů kapitálového charakteru, které je třeba vynaloţit na vybudování výrobní jednotky ( jednotky poskytující sluţby) a zabezpečení jejího provozu ( FOTR, 2005). V investiční oblasti (na rozdíl od oblasti provozní) mají náklady zpravidla charakter výdajů, a proto můţeme uţívat termín investiční náklady a výdaje jako synonyma (FOTR, 2006). Investiční náklady: pořízení dlouhodobého majetku (hmotného i nehmotného) čistý pracovní kapitál ostatní náklady Náklady na pořízení dlouhodobého majetku se většinou vynakládají v období přípravy a realizace projektu. Dlouhodobým hmotným majetkem se rozumí samostatné movité věci, jejichţ vstupní cena je vyšší neţ Kč a mají provozně-technické funkce delší neţ jeden rok (zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů). U dlouhodobého hmotného majetku se jedná zejména o náklady na získání pozemku, náklady na stavební a strojní část projektu. Dále se jedná o výdaje na zpracování studií, náklady na montáţe strojů, poplatky celní a přepravní). Dlouhodobý nehmotný majetek má vstupní cenu vyšší neţ Kč a doba pouţitelnosti je delší neţ jeden rok. S nehmotným majetkem souvisí na prvním místě zřizovací náklady, které vznikají u projektu, který je uskutečňován nově vznikajícími firmami. Další náklady jsou spojené s nákupem softwaru, atd. Pracovní kapitál představuje oběţná aktiva. Čistý pracovní kapitál pak jsou oběţná aktiva bez krátkodobých závazků. Čistý pracovní kapitál je kryt dlouhodobým kapitálem. Dlouhodobý kapitál představuje vlastní kapitál a cizí kapitál s dobou splatnosti delší neţ jeden rok. Mezi oběţná aktiva patří zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek 21

22 (hotovost a běţné účty). Je nutné si uvést, ţe výše pracovního kapitálu představuje odhad a můţe dojít k tomu, ţe se bude od skutečných nákladů lišit. Dochází také k tomu, ţe nároky na kapitál se podceňují nebo opomíjejí, coţ můţe vést k podhodnocování celkových nákladů projektu a dále pak ke vzniku finančních potíţí hlavně při zahájení provozu. Mezi ostatní výdaje lze zařadit výdaje na výcvik pracovníků, na jejich rekvalifikaci, náklady na marketing, různé sluţby, atd. Při plánu investičních výdajů také musíme brát v úvahu faktory, které na ně mají vliv. Jedná se o rozsah projektu ( základní části projektu, chyby při realizaci), dodrţování legislativy v oblasti hygieny, ekologie, bezpečnosti práce, organizace a kvalita práce při realizaci výstavby a také o vliv směnného kurzu, inflace). Informace k odhadům investičních nákladů můţeme získat z vlastních záznamů z minulosti Zdroje financování nákladů Na zdroje financování se lze dívat ze dvou hledisek, a to z hlediska časového nebo z hlediska vlastnictví.. Z hlediska vlastnictví se člení dle toho, zda se jedná o zdroj vlastní nebo cizí. Vlastními zdroji jsou odpisy hmotného a nehmotného majetku, zisk, vklady vlastníků. Nejvíce uţívaným cizím zdrojem je úvěr a dále pak leasing, dluhopisy, faktoring a forfaiting, tichý společník. Také lze získat finance z podpory z fondů z EU nebo ze státní podpory. Cizí zdroje je moţno pouţít, kdyţ je nutné překonat časové období mezi příjmy a výdaji, podnik nemá k dispozici dostatek vlastního kapitálu. Negativní stránkou vyuţití cizího kapitálu můţe být, ţe firma je omezena ve své svéprávnosti, můţe být omezeno jednání managmentu, je sníţena stabilita firmy. Dle analýzy podnikatelé spoléhají v podnikání zejména na vlastní zdroje (69-74%) a na bankovní úvěry, podporu z vládních prostředků vyuţilo necelých 7 % podniků a podporu z fondů z EU necelé 2% podniků ( EKONOM 2003). O samofinancování se hovoří v případě, ţe jsme vyuţili při financování zisk firmy, coţ připadá v úvahu v případě, ţe firma jiţ nějakou dobu existuje a zisku dosahuje. Výhodou pouţití zisku je to, ţe nevznikají náklady na cizí zdroje, nezvyšuje se objem závazků a sniţuje se podstupované finanční riziko (VEBER, 2008). Ziskem lze financovat rizikové projekty, jelikoţ by bylo obtíţné získat úvěr pro jeho financování. 22

23 Výhodnější je pro podnik pouţít k financování odpisů. Odpis je peněţním vyjádření opotřebení investičního majetku (budov, zařízení, strojů) za určité období (SYNEK, 2006). Odpisy získáváme v cenách prodané produkce. Nepodléhají zdanění a proto jsou pro firmu výhodnější neţ zisk. Odpisy máme daňové a účetní. U daňových odpisů si můţeme zvolit, zda pouţijeme odpis rovnoměrný nebo zrychlený. Účetní by měly zachytit skutečné opotřebení majetku. Úvěry nám jsou poskytovány bankami na základě ţádosti, ke které je nutné přiloţit např. účetní výkazy a podnikatelský plán. Banka dle předloţených dokumentů zkoumá finanční zdraví podniku. Na jeho základě se rozhodne, zda bude úvěr poskytnut. Cenou, kterou za úvěr platíme, je úrok. Úvěry jsou: - finanční: - krátkodobé (splatnost do jednoho roku) -střednědobé (splatnost maximálně do pěti let) -dlouhodobé (splatnost nad pět let) - obchodní Finanční úvěr poskytuje banka. Obchodní úvěr poskytují dodavatelé nebo odběratelé. U dodavatele se jedná o odklad platby za dodané výrobky nebo sluţby. Dalším moţným zdrojem financování můţe být dluhopis. Dluhopis je cenný papír, který vyjadřuje závazek dluţníka vůči majiteli. V České republice se dluhopisů jako zdrojů financování moc nepouţívá (VEBER, 2008). Také méně vyuţívaným k získání prostředků potřebných k financování podnikatelského plánu je tichý společník.tichým společníkem se můţe stát jakákoliv fyzická nebo právnická osoba. Firma od něj získává finance, za jejichţ poskytnutí tichý společník poţaduje výnosy a to obvykle vyšší neţ jsou úroky u úvěrů. Tichý společník se, ale nijak neúčastní řízení firmy. V současnosti se také začíná uţívat k financování forfaiting a faktoring. Forfaiting a faktoring je vlastně odkup pohledávek. Faktoring znamená odkoupení pohledávek dodavatele zboţí faktorskou společností, která provádí jejich inkaso a bere na sebe riziko jejich nezaplacení (SYNEK, 2008). Jedná se zejména o odkoupení krátkodobých pohledávek. U forfaitingu se hlavně odkupují střednědobé a dlouhodobé exportní pohledávky. Forfaitingové firmy odkupují zajištěné pohledávky například směnkou. Výhodou je, ţe vyplacení hodnoty pohledávky je ihned po zaplacení diskontu. Zejména při potřebě pořízení stroje, automobilu máme moţnost pouţití leasingu. Leasing nám umoţňuje nakoupit dlouhodobý majetek, aniţ bychom museli zaplatit 23