Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Pavla Matěnová

Transkript

1 Vysoká škola ekonomická v Praze Diplomová práce 212 Pavla Matěnová

2 Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management Název diplomové práce: Podnikatelský plán Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce: Bc. Pavla Matěnová Ing. Ladislav Tyll, MBA, Ph.D.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma Podnikatelský plán vypracovala samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji. V Praze dne 22. srpna 212 Pavla Matěnová

4 PODĚKOVÁNÍ Děkuji Ing. Ladislavu Tyllovi, MBA, PhD. za odborné vedení, pomoc a cenné rady při vypracování diplomové práce.

5 Název diplomové práce: Podnikatelský plán Abstrakt: Cílem této diplomové práce je vytvoření podnikatelského plánu pro salon krásy. První část práce je teoretická a zabývá se náležitostmi, které by měl plán obsahovat. Vysvětluje, co je podnikatelský plán, k jakému slouží účelu a jak by měl takový plán vypadat. Popisuje všechny části, které by měl podnikatelský plán obsahovat s odůvodněním jeho nezbytnosti a potřeby v praxi. Zabývá se také některými specifiky v podnikání ve službách. V druhé, praktické části, se budu věnovat zpracování samotného podnikatelského plánu. Plán zahrnuje finanční, marketingový plán, vyřešení personálních a provozních otázek nebo provedení analýzy konkurence a možných rizik. Finanční plán je vytvořen ve třech variantách možného budoucího vývoje. Klíčová slova: Podnikatelský plán, analýza konkurence, finanční plán, retail, maloobchod, prodej, služby, provoz

6 Title of the Master s Thesis: Business Plan Abstract: The aim of this thesis is to create a business plan for existing beauty place. The first part theoretically describes essentials of a business plan. It deals with questions of what a business plan is, its purpose and how a business plan should look like. It explains all chapters and topics needed to be covered and its purpose. It deals with some specific aspects of doing business in services. The second part is devoted to practical issues and the business plan itself. Apart of other chapters, it includes financial, operational, marketing and personell plan and the analysis of competition and potential risks. Financial plan is made alternatively for three possible scenarios of a future development of a project. Key words: Business Plan, competition analysis, financial plan, retail, sale, business unit 6

7 Obsah 1 ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST PODNIKATELSKÝ PLÁN ÚČEL PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ZÁSADY TVORBY A ÚPRAVA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU Obsah Shrnutí Všeobecný popis firmy Klíčové osobnosti a organizace podniku Výrobky a služby Analýza trhu a konkurence Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu Marketingová strategie Finanční plán Realizace podnikatelského plánu Příloha ZDROJE FINANCOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU PRAKTICKÁ ČÁST PODNIKATELSKÝ PLÁN Shrnutí Všeobecný popis podniku Údaje o klíčových osobách POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI Popis služeb Užitek pro zákazníka a konkurenční výhoda ANALÝZA TRHU Analýza odvětví Cílová skupina Konkurence RIZIKA PROJEKTU A HLAVNÍ PŘEDPOKLADY ÚSPĚŠNOSTI PROJEKTU SWOT Analýza Riziko MARKETINGOVÁ STRATEGIE Marketingové cíle a strategie Marketingový plán OBCHODNÍ STRATEGIE Materiálové zabezpečení provozu a zboží k prodeji Stanovení cenové strategie Odhad složení poptávky FINANČNÍ PLÁN Odhad ročních tržeb a ročních nákladů Přehled peněžních toků Plánovaná rozvaha Plánovaný výkaz zisku a ztrát

8 3.8 VYHODNOCENÍ REALISTICKÉ VARIANTY Realistická varianta OPTIMISTICKÁ VARIANTA PESIMISTICKÁ VARIANTA OČEKÁVANÉ VÝSLEDKY FINANČNÍ ZDROJE ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY KNIŽNÍ PUBLIKACE ELEKTRONICKÉ ZDROJE SEZNAM TABULEK SEZNAM GRAFŮ SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHY

9 1 Úvod Vstup do nového tisíciletí byl provázen mnoha změnami. Nové technologie se stále rychleji obměňují, auta se stále zrychlují a vylepšují, naše práce se stává efektivnější a různé profese se v rámci přizpůsobení okolním vlivům staly produktivnější. Náš život a vše s ním spojené se v posledních letech neustále zrychluje a na nás jsou kladeny stále větší nároky. Obměňujeme telefon každé dva roky, počítač každé čtyři, auto každých šest a ledničku každých deset let. Spotřební zboží se vyrábí se stále kratší životností. Ale i kdyby tomu tak nebylo, technologie a pokrok jdou tak rychle kupředu, že po pár letech se počítač natolik zpomalí, protože už prostě nestíhá, až uživateli dojde trpělivost a jde si pro nový. Auto již po šesti letech také nemá ten správný design a nejeden teenager by stručně shrnul, že je out. Obdobně to je se službami. Už necvičíme v sokolovně, ale chodíme do moderních fitness center a najímáme si trenéry, kteří dohlíží, že cvičíme správně. Chodíme do solária, abychom vzbudili dojem, že jsme byli na exotické dovolené nebo prostě byli opálení. Muži chodí na pedikúru, manikúru, dokonce si nechávají lakovat nehty! Ženy si nechají častěji barvit vlasy, aby byly ještě krásnější. Často lidé doslova trpí pro krásu. Proč? To vše proto, abychom šli s dobou, byli IN a splnili dříve zmíněné vyšší nároky. Protože stejně jako doba požaduje výkonnější spotřebiče, požadavky na náš vzhled se také zvyšují. A tato přibývající poptávka a touha lidí po lepším vzhledu přerostla v konkrétní nápad provozování místa, které by nabízelo komfort a širokou škálu služeb, salonu krásy. A protože uspěchaná doba vyžaduje dobrý time management, vzniká zde příležitost vytvořit místo, kde by lidé našli všechny tyto služby na jednom místě. Tato problematika bude vlastním obsahem podnikatelském plánu, ve kterém se budu zabývat vypracováním podnikatelského plánu na provoz salonu krásy. Jde o oblast, která neustále zvyšuje svůj potenciál a jejichž služby využívá stále více lidí. Jde o oblast relativně rozsáhlou, od kosmetických a jiných zkrášlovacích služeb, až po manikúru, pedikúru a kadeřnické služby. V těchto profesích najdeme velké množství úkonů, které lidé ve stále větší míře a kratší frekvenci využívají. V této práci se budu zabývat oblastí služeb, které jsou nejvyužívanější kadeřnictví, manikúra, pedikúra a masáže, a jejich nejvíce využívanými úkony. Většina podnikatelů ve věku mých rodičů žádný podnikatelský plán neměla. Jednoduše sečetli náklady, odhadli, kolik asi mohou vydělávat a sebrali veškerou odvahu a zkusili to. Alespoň ti, které znám. Někteří měli sílu, vytrvalost, odhodlání a uspěli, jiní naopak. Ovšem doba, ve které žijeme, je provázena mnoha změnami a bez promyšleného plánu se brzo můžeme ocitnout v situaci, kdy jsme vynaložili nemalé úsilí a prostředky k vybudování něčeho, co v dané oblasti nebo místě prostě nemá místo. Proto by měl předcházet samotné podnikatelské činnosti. 9

10 Cílem diplomové práce je vytvořit podnikatelský plán pro již existující zařízení poskytující zkrášlující služby, tedy salon krásy. Nástrojem pro splnění tohoto cíle bude vypracování kvalitního finančního plánu pro prvních pět let činnosti salonu, ale také zhodnocení projektu pomocí ukazatelů rentability a čisté současné hodnoty. Dalším nástrojem pro splnění našeho stanoveného cíle je vypracování marketingového plánu, vyřešení personálních otázek nebo provedení analýzy konkurence a možných rizik. Diplomová práce obsahuje část teoretickou a část praktickou. V teoretické části práce budu věnovat pozornost vymezení všech potřebných náležitostí podnikatelského plánu, výstižně a formou jakého si návodu jak napsat dobrý podnikatelský plán, aby byl použitelný při psaní reálného podnikatelského plánu. Vysvětlím, co je podnikatelský plán, k čemu slouží a jak by měl takový plán vypadat. Zároveň v této části odůvodním jeho nezbytnost a potřebu v praxi. Nakonec jako součást každého plánu nastíním možnosti financování takového plánu v dnešních podmínkách. Ke zpracování teoretické části využiji různé zdroje, zejména odbornou literaturu a internetové zdroje. V praktické části se budu věnovat zpracování samotného podnikatelského plánu v souladu s cíly této diplomové práce. Dílčím cílem této části je dodržet formální stránku plánu sestavením správné struktury, kterou vymezím v teoretické části, se všemi náležitostmi, které má dobrý podnikatelský plán obsahovat. Cílem praktické části diplomové práce je sestavit kvalitní podnikatelský plán, který v případě potřeby může úspěšně sloužit případnému investorovi jako podklad pro přijetí nebo odmítnutí investice. 1

11 2 TEORETICKÁ ČÁST 2.1 Podnikatelský plán Podnikatelský plán 1 je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější a vnitřní faktory související s podnikáním firmy. Před samotným začátkem sestavování podnikatelského plánu by si jeho autor měl položit otázky: Co je skutečným cílem mého podnikání? aby získal konkrétnější představu toho, čeho chce dosáhnout a následně klást otázku Která část mého podnikatelského záměru představuje konkurenční výhodu?, aby si ujasnil, čím je jeho myšlenka výjimečná. Vypracovaný podnikatelský plán by nám pak měl usnadnit odpovědi na otázky typu: kde jsme, kam bychom se rádi dostali a jakým způsobem se tam dostaneme. Podnikatelský plán obsahuje poslání firmy, její dlouhodobé a krátkodobé cíle a strategie směřující k jejich dosažení. Dobře zpracovaný plán odpovídá na otázky ohledně budoucího vývoje, profitability naší myšlenky a vypočítává návratnost i možné podnikatelské riziko. Je nutné si uvědomit, že námi zpracovaný podnikatelský záměr obvykle nebývá vzhledem k proměnlivosti podnikatelského okolí aktuální příliš dlouho a proto je nutné neustále tento plán adaptovat a upravovat měnícím se podmínkám. Základní strategické principy, které bychom měli respektovat při sestavování plánu, jsou 2 : a. Princip variantnosti být připraven na nejpesimističtější ale i optimistickou variantu budoucího vývoje v horizontu až 1 let. b. Princip kompatibility připravenost na změny v případě náhlých zásadních změn v odvětví. c. Princip permanentnosti aktuálnost plánu po celou dobu jeho zpracovávání a užívání v reakci na vnější i vnitřní měny. d. Princip vědomí práce s rizikem riziko jako nevylučitelná součást plánu musí být bráno v potaz při sestavování plánu. 2.2 Účel podnikatelského plánu Podnikatelský plán slouží zpravidla ke dvěma možným účelům 3 pro vnitřní potřeby podniku nebo na základě požadavku externími subjekty. Pokud byl sestaven pro interní potřebu, slouží obvykle jako plánovací nástroj, podklad pro rozhodovací proces a základ k vlastnímu řízení firmy. Zpravidla je vytvářen při zakládání podniku nebo v momentech, kdy firma stojí před výraznými změnami spojenými s dlouhodobými důsledky učiněných rozhodnutí. Těmito změnami může být velká investice, sloučení s jiným subjektem, odprodej části firmy či rozdělení na několik částí. 1 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 89, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN: ; FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 35, Grada Publishing, Praha 25, ISBN: KISLINGEROVÁ, E.: Oceňování podniku, str. 97, C.H.Beck, 2. přepr. Vydání, Praha 21, ISBN: VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 9, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN:

12 Externí subjekty vyžadují podnikatelský plán v případech, že firma hodlá financovat realizaci projektu s využitím cizího kapitálu, např. úvěru od bankovní instituce či jiného potencionálního investora. Investor na jeho základě analyzuje schopnost a připravenost firmy realizovat náročný projekt. Cílem podnikatelského plánu je přesvědčit investora o výhodnosti a nadějnosti projektu. 2.3 Zásady tvorby a úprava podnikatelského plánu Kvalita přípravy zvyšuje naději úspěchu projektu a podstatně snižuje nebezpečí takového neúspěchu, který by ohrozil finanční stabilitu firmy nebo i její existenci. Při zpracování podnikatelského plánu je proto třeba respektovat některé obecně platné zásady. Je nutné, aby podnikatelský plán byl 4 : o Srozumitelný Je vhodné vyjadřovat se jednoduše a neprezentovat příliš mnoho myšlenek v jedné větě. Vztah informací a čísel musí být jasný, protože po sepsání plánu již autor ve většině případů nemá možnost investorovi poskytnout doplňující informace. Musí být srozumitelný každému čtenáři. o Logický Obsah podnikatelského plánu na sebe musí navazovat, musí být podložen fakty a tvrzení obsažená v plánu si nesmí odporovat. o Stručný Myšlenky obsažené v plánu je třeba uvést stručně, avšak ne na úkor základních faktů. Podnikatelský plán by měl být v rozsahu zhruba 4 stran plus eventuální přílohy, které obsahují tabulky, grafy, obrázky a další doplňující informace v rozsahu dalších 4-5 stran. o Pravdivý a reálný Pravdivost by měla být u podnikatelského plánu samozřejmostí. Je třeba předejít podezření, že některé části plánu jsou plagiát. Stejně tak je důležité, aby byl plán reálný a poskytoval skutečný obraz situace. I proto by neměla chybět informace o tom, kdy byly v podnikatelském plánu provedeny poslední změny. o Orientovaný na budoucnost Předvídat budoucnost umí jen málokdo, podnikatelský plán by se proto měl zaměřit na identifikaci rizik a zvýšit důvěryhodnost svého plánu například variantností navrhovaného řešení v kritických momentech v budoucnosti či zpracováním prognóz vývoje. Jako je v životě důležitý první dojem, je i vzhled podnikatelského plánu tím prvním dojmem o podniku. Pokud si chceme dát záležet, aby tento první dojem byl co nejlepší, tak musíme dbát na formální úpravu. Formální stránka není pevně stanovena, měli bychom si však dát pozor, zda podnikatelský plán obsahuje přehledný obsah, správné číslování stran, užívá jednoho druhu stylování, je bez pravopisných chyb a kvalitně vytištěn. Na první straně je nutné uvést název firmy a její adresu, jméno a telefonní číslo kontaktní osoby a označení projektu. Uwe Struck ve své knize píše, že výzkumy prokázaly, že profesionální poskytovatelé kapitálu na první pohled kladně hodnotí podnikatelské plány s působivým názvem podniku, výraznou podnikovou značkou a příjemnou barvou před těmi, jež jsou psány na papíře bez barevné značky. V neposlední řadě je třeba uvést na první stránce následující pokyn: Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. 4 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 9-91, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN: ; STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str , Management Press, Praha 1992, ISBN: , FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 39, Grada Publishing, Praha 25, ISBN:

13 Rozmnožování a předávání třetím osobám a podnikům je dovoleno jen se souhlasem autora nebo výše uvedeného podniku. 2.4 Struktura podnikatelského plánu Struktura podnikatelského plánu není pevně dána, nicméně existují některé části plánu, které by se v něm měly vyskytovat bez ohledu na to, o jakou konkrétní firmu se jedná. Vzhledem k tomu, že na trhu působí velké množství firem různých velikostí a odlišných odvětví, bude každý plán jiný a je vždy přizpůsoben povaze a druhu produktu. Uvedená struktura je pouze orientační. Členění podnikatelského plánu je následující 5 : 1. Obsah. 2. Shrnutí. 3. Všeobecný popis firmy. 4. Klíčové osobnosti a organizace podniku. 5. Výrobky a služby. 6. Analýza trhu a konkurence. 7. Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu. 8. Marketingová strategie. 9. Finanční plán. 1. Realizace podnikatelského plánu. 11. Příloha. Výše uvedená struktura bude tvořit podklad pro strukturování praktické části této práce Obsah Obsah by měl být samozřejmou součástí každé obsáhlejší práce pro přehlednost a lepší orientaci čtenáře v textu. Měl být omezen pouze na první tři úrovně nadpisů Shrnutí Řekněte jednou větou, co zamýšlíte. V druhé větě uveďte, jak velkou částku peněz potřebujete a na co ji chcete použít. 6 Shrnutí má za úkol ve čtenáři probudit zvědavost a přimět k pokračování ve čtení. To je obzvláště důležité, pokud je podnikatelský plán předkládán budoucímu investorovi. Investoři dostávají mnoho podnikatelských plánu, a proto si vybírají, které z nich si přečtou. Shrnutí by nemělo být kratší než dvě a delší než sedm stránek. 7 Dle Strucka čtenář podnikatelského plánu v praxi věnuje deset, maximálně dvacet minut času čtení a pak se rozhodne, jestli bude číst dál nebo přejde k jinému plánu. Někteří investoři tvrdí, že shrnutí je nejdůležitější částí podnikatelského plánu. 8 5 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 28, Management Press, Praha 1992, ISBN: BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 7, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 93, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN: STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 29, Management Press, Praha 1992, ISBN:

14 V žádném případě by nemělo být shrnutí chápáno jako úvod. Oproti úvodu se shrnutí také zpracovává až konci práce na podnikatelském plánu. Potřebné informace je totiž možno zahrnout až v momentě, kdy je veškeré plánování zdárně ukončeno. I přes to zkušený čtenář očekává, že bude shrnutí zařazeno na začátek. Záměrem shrnutí je podat přesvědčivý obraz o cílech firmy a cestách k jejich dosažení. Je třeba vyzdvihnout všechna pozitiva a přednosti produktu, resp. služby. Příkladem může být příznivé vyjádření třetích osob, které zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu. Měly by převládat informace ve vztahu k trhu a ke klíčovým osobnostem. Doporučuje se o rizikách záměru se zmiňovat velmi opatrně, abychom čtenáře neodradili. Informaci o výši potřebného kapitálu je možno zařadit na začátku i na konci shrnutí na základě vlastního uvážení Všeobecný popis firmy Tato část zahrnuje informace o dosavadní existenci firmy a firemní strategii do budoucna. 9 Investoři očekávají, že autor v této části podnikatelského plánu vytvoří image tržně orientovaného podniku s prvotřídním výrobkem. První část zahrnuje informace jako datum založení, sídlo firmy, majitelé, ale také základní myšlenky, motivace k založení a další důležitá fakta, například ve formě tabulky. Pokud jsou takové informace k dispozici, měla by tato část také obsahovat informace o firmě za poslední tři roky. K úplnosti poslouží přiložení účetní rozvahy a výsledovky z minulých let, či ukazatelů finanční analýzy. V části firemní strategie by pak měly být předloženy dlouhodobé cíle a cesty k jejich dosažení. Formulace cílů by měly být krátké, v jednoduchých větách a vždy trochu reklamní. Základní strategické cíle pro firmu jako celek se pak rozpracují do dílčích, krátkodobých a střednědobých cílů pro jednotlivé podnikové úseky. Je vhodné stručně uvést strategii dosažení těchto cílů a zdroje, které budou k dispozici. Mladé podniky lze popsat na jedné až dvou, zavedené na třech až čtyřech stranách Klíčové osobnosti a organizace podniku Obsah této kapitoly má pro investory mimořádný význam. Ti obecně mají za to, že: dobré vedení s průměrným výrobkem je lepší než průměrné vedení s prvotřídním výrobkem Klíčové osobnosti Investorům je třeba předložit kompletní seznam klíčových osobností, které budou mít výrazný vliv na úspěch projektu. Cílem je prokázat, že jejich schopnosti jsou na takové úrovni, že budou schopni využít konkurenční výhody. Obvykle se uvádí dosažené vzdělání a praktické zkušenosti. Úplné životopisy nejsou nutné, mohou být zařazeny do přílohy. Důležité je osobnosti představit v pozitivním smyslu s vyzdvižením jejich silných stránek a předností. Doporučuje se zkušenosti nikoli pouze uvést, ale také vysvětlit, jaké výhody z nich pro podnik plynou. 11 Takovými výhodami mohou být myšleny i kontakty, které mohou vést k získání prvních zákazníků. Pokud 9 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 93, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN: STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 36, Management Press, Praha 1992, ISBN: STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 35, Management Press, Praha 1992, ISBN:

15 uvedená osoba praktické zkušenosti zatím nemá, je třeba vysvětlit, proč byla dosazena na konkrétní místo, aby se předešlo případným námitkám ze strany potencionálního investora. Poskytovatel kapitálu dbá na to, aby oblasti jako vývoj, výroba, prodej a účetnictví byly v dohledné době obsazeny zkušenou osobou. Ve fázi zakládání je sice účelné začít s malým týmem, je však nutné uvést, v jakém termínu budou tyto počáteční nedostatky odstraněny. K tomu patří informace o oblasti úkolů, profil požadavků, termín nástupu, výše platu a postup hledání takové osoby. 12 Osobní charakteristiky jednotlivých osobností řadíme podle významu za sebou. První uvedeme společníky, následují zaměstnanci, externí poradci a nespolupracující společníci. Každému by měla být věnována půl až celá strana A4. Reference nebo posudky od předchozích zaměstnavatelů je možné zařadit do přílohy. V přehledné tabulce by měly být uvedeny platy, podíly na zisku a další požitky klíčových osobností. Investora především zajímá výše těchto požitků a také, zda je plat vázán na obratové a rozvojové cíle. Neméně důležitá je i výše financování projektu klíčovými osobnostmi. Investor nebude riskovat svoje peníze v podniku, do kterého zakladatelé sami příliš neinvestovali Organizační struktura podniku Do této části spadá také zakreslení organizační struktury podniku, kde naznačíme, jaké funkce zastává každá z klíčových osobností a ostatní osoby důležité pro chod podniku. Pokud se na začátku podnikání bude lišit od stavu, kdy jsou všechny funkce finálně obsazeny, zobrazíme organizační struktury dvě jednu pro počáteční fázi a jednu pro období plného běhu Personální složení K dokončení popisu organizace nám poslouží detailní specifikace personálního složení. Je potřeba, aby bylo zřejmé, kolik osob bude na konci každého roku zaměstnáno. Nejdůležitějším bodem je kvalifikace personálu: jaké vzdělání a zkušenosti jsou u jednotlivých pozic požadovány, jaká bude oblast úkolů každé z pozic, profil dalších požadavků na kandidáta, jak bude získán a jeho očekávaná výše platu. Přesné údaje o osobních nákladech jsou dále uvedeny ve finančním plánu Výrobky a služby V této části podnikatelského plánu bychom se měli zaměřit na popis portfolia našich výrobků a služeb. Je důležité představit naše hlavní know-how, tedy co, o čem jsme přesvědčeni, že je právě to něco navíc, které bude pro zákazníka lákavé a upoutá jeho pozornost. Musíme předložit všechny platné argumenty pro to, abychom přesvědčili čtenáře, že právě náš výrobek uspěje na trhu a získá své věrné příznivce Popis podnikatelské příležitosti Popis začínáme problémem, který má být řešen. Dál pokračujeme návrhem myšlenky, jež může být základem řešení problému, a to ve formě vlastního výrobku. 13 Není třeba zacházet do příliš 12 STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str , Management Press, Praha 1992, ISBN: STRUCK, U.: Přesvědčivý podnikatelský plán, str. 41, Management Press, Praha 1992, ISBN:

16 podrobných technických detailů, protože tyto mohou být rozepsány v kapitole o vývoji produktu. V případě potřeby odborného vyjadřování se doporučuje přiložit odborný slovníček použitých výrazů, protože případní čtenáři většinou mají především ekonomické vzdělání, nebo je nepoužívat raději vůbec. Hlavní použití produktu popisujeme především z hlediska zákazníka. Orientaci na zákazníka podnikatelé obvykle dokazují tím, že doloží, se kterými a kolika potenciálními zákazníky prodiskutovali vlastnosti výrobku. Zaběhlé podniky již potřeby svých zákazníků znají a mají v tomto směru usnadněnou situaci. Na základě těchto informací můžeme později uvažovat o budoucí situaci na trhu či o budoucím obratu firmy Konkurenční výhoda vyrobit něco lepšího je pouze jeden krok na cestě k úspěchu, a to ani ne první ani nejdůležitější. 14 Jedním z faktorů, které jsou pro rozhodování investora důležité, je, jaký užitek zákazníci od nového produktu očekávají. Je-li na trhu srovnatelný výrobek, snažíme se u našeho produktu o vyšší užitek pro zákazníky. Tím může být například úspora nákladů, vyšší výkonnost, vyspělejší technika, nové druhy služeb, zvýšení jakosti nebo úspora času v porovnání s konkurenčními výrobky. Příslušné propočty týkající se úspor nákladů nebo zvýšení výkonnosti by měly být jako příklad zahrnuty do popisu výrobku. Investoři preferují při rozhodování o investici ty podniky, které již zavedly první výrobky na trh. Příbuznost nových produktů je považována za strategickou výhodu, jelikož podobnost šetří náklady na vývoj a výrobu. Stejně tak investoři preferují firmy, které se soustředí na menší množství vyráběných výrobků podobného sortimentu, než když svoji pozornost tříští mezi různé produkty. Kladné hodnocení investorů získáme, pokud se orientujeme na produkty, které tvoří značnou část celkového obratu firmy. Naopak extrémní orientace na jeden produkt je vnímána negativně a je považována za velmi rizikovou investici. Při rozhodnutí o koupi je pro zákazníky důležité, zda jsou potřeba vynaložit další náklady a v jaké výši. Jedná se například o přídavná zařízení nebo zakoupení doplňkových služeb, aby mohli užívat všech výhod daného produktu. V popisu je dobré zdůraznit, jaké druhy doplňkových služeb poskytujeme a zda existuje silná základna pro opravárenské či poradenské služby. Několik přesných čísel má větší cenu než celá stránka přídavných jmen. 15 Pokud to povaha produktu umožňuje, je pro přehledné znázornění konkurenceschopnosti vlastního produktu použít tabulku, ve které budou srovnány parametry jako výkon a cena všech hlavních konkurenčních produktů. Tyto údaje o konkurenci snadno získáme z katalogů, prospektů či veletrhů a výstav. Jednoduchost tabulky umožní rychlé zhodnocení nabídky a odhalí, jak si produkt v porovnání s konkurencí stojí Analýza trhu a konkurence Autorovým úkolem je v analýze trhu předložit informace a výsledky propočtů, které investorovi umožní získat představu o velikosti trhu a faktorům ovlivňujících poptávku. Analýza trhu by převedším měla odpovědět na otázky Kdo jsou naši zákazníci?, Jaké jsou jejich potřeby?, 14 BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 8, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 9, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN:

17 Jakým způsobem je můžeme uspořádat do segmentů?, Podle jakých kritérií se zákazník rozhoduje o koupi? a také Které faktory ovlivňují poptávku?. Až když máme zodpovězeny tyto otázky, lze provést odhad tržeb a očekávaného zisku. Jeho výše je kritický údaj, který nás zajímá. Jak Struck ve své knize tvrdí: Většina lidí, kteří půjčují peníze, věří, že úspěch v podnikání je zajištěn nalezením a využitím dostatečně velkého trhu, 16 Analýzu trhu lze provádět v těchto krocích 17 : 1. Získávání informací. 2. Analýza informací. 3. Popis celkového trhu. 4. Vymezení a popis tržních segmentů. 5. Odhad objemu prodeje. 6. Analýza konkurence Získávání informací a analýza informací Na začátku analýzy trhu se zaměřujeme na získávání informací o odvětví, zákaznících a našich konkurentech. Je však důležité vymezit, jaké informace skutečně hledáme: Cokoliv, co se týká odvětví je příliš široký pojem na to, aby nám posloužil k průzkumu. Analýze podrobujeme produkt, který má největší podíl na celkovém obratu podniku. Je vhodné si vytvořit přibližný seznam hlavních konkurentů v odvětví a také získat kód odvětví ze Standardní příručky pro třídění odvětví od Statistického úřadu. 18 Toto vymezení nám pomůže při vyhledávání dalších informací, např. z odborných časopisů, novin, tržních studií, ale také pro vyhledání výročních zpráv našich hlavních konkurentů či právě na získání dat od statistického úřadu. Výroční zprávy jsou vhodným zdrojem informací k získání poměrně přesné představy o stavu prověřované společnosti. Slouží také ke zjištění výsledků hospodaření a může odhalit důležité faktory rizika, ale také úspěchu. K získání dodatečných informací o trhu můžeme také využít tematických veletrhů a kongresů. Větší podniky často využívají poradenských firem, kterým průzkum trhu jednoduše zadají. Pokud jsme již dokončili průzkum od stolu, je vhodné zahájit průzkum v terénu. Abychom získali představu o reakci na vlastní výrobek, bude nám stačit menší vzorek 2-3 osob, kterým předložíme k zodpovězení předpřipravený soubor otázek. Žádoucími informacemi jsou potřeby zákazníků, ceny, požadavky na výkon, názory na konkurenční produkty či faktory ovlivňující nákup. Seznam dotázaných osob bychom měli přiložit pro investora pro případ, že bude chtít účastníky průzkumu konfrontovat. Samotná analýza informací představuje oddělení důležitých informací od těch nedůležitých, jejich interpretace a vyvození závěrů. Tedy odpovědi na otázky, které jsme si na začátku položili. 16 BLACKWELL, E.: Podnikatelský plán, str. 7, Readers International Prague, Praha 1993, ISBN: VEBER J. a kol.: Management: Základy, prosperita a globalizace, str , Management Press, 1. vydání, Praha 2, ISBN: PORTER, M., E.: Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů, str , Victoria Publishing, 2. Vydání, Praha 1994, ISBN:

18 Popis celkového trhu, vymezení a popis tržních segmentů Z analýzy informací jsme schopni sestavit popis celkového trhu. Při popisu postupujeme od obecného ke zvláštnímu. Součástí popisu jsou informace o struktuře výrobců a odběratelů, obvyklých odbytových cestách, změnách technologie a odbytu, dalších důležitých změnách v odvětví a jejich příčinách. Údaje se snažíme kvantifikovat, investorovi však musíme být schopni předložit, jak jsme k těmto číslům došli. Čím lépe popíšeme celkový trh a jeho charakteristické znaky, tím lepší cestu jsme si připravili pro rozdělení do homogenních skupin. Tyto skupiny mají stejné znaky, tzv. segmenty. Segmenty tvoříme podle různých kritérií. Kritéria mohou mít povahu v podobě věku, pohlaví, příjmů, povolání nebo vzdělání. Jejich kombinací se snažíme identifikovat různé skupiny zákazníků. Z nich pak vybereme ty, které jsou vhodné pro náš produkt, abychom mohli odhadnout objem prodeje. Tržní segmenty musí splňovat dvě podmínky 19 : 1. Musí být zjistitelný počet zákazníků a jejich nákupní zvyklosti. 2. Zákazníci jednoho segmentu jsou dosažitelní podle jednotné odbytové strategie. Vybrané segmenty tvoří náš cílový trh. Následuje popis vybraných segmentů. Potřebujeme znát odpověď na to, kdo je náš typický zákazník, jak často nakupuje a proč, a o jaké doplňkové služby se zajímá Odhad objemu prodeje takto: Veber a kolektiv ve své knize uvádí vzorec k určení ročního teoretického objemu prodeje počet všech zákazníků v dílčím segmentu X tempo růstu X průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech). Vynásobíme-li počet kusů prodejní cenou, dostaneme teoretický objem trhu vybraného segmentu za jeden rok. Samozřejmě jen určité procento vybraných zákazníků si výrobek skutečně koupí. Konkrétní číslo lze opět jen odhadnout. Jakmile máme první konkrétní skutečná čísla, je třeba uvedené propočty provést znovu. Investoři ideálně očekávají skutečné údaje za posledních až pět let, pokud jsou k dispozici Analýza konkurence Konkurence je faktorem, který značně může narušit naše předešlé odhady prodeje. Pokud se chceme včlenit do odvětví a sami se stát konkurencí jiným, musíme dobře znát své nepřátele. Ne nadarmo se říká Přátele si drž blízko, nepřátele ještě blíž. Musíme znát naše konkurenty, a jejich silné a slabé stránky tak dobře, abychom se mohli dostatečně prosadit na trhu. Nepotřebujeme však znát všechny konkurenty. Takové pátrání by nás stálo spoustu času a peněz a nebylo by ani efektivní. Zaměříme se na ty, kteří vůči nám stojí ve skutečně konkurenčním vztahu. Hledáme odpověď na otázku, kdo prodává srovnatelné výrobky? A sledujeme zejména odbytové cesty, objem prodeje, kvalitu doplňkových služeb a servisu, image výrobků a dodací lhůty. Dobrým zdrojem nám budou informace získané na začátku této kapitoly. 19 VEBER J. a kol.: Management: Základy, prosperita a globalizace, str , Management Press, 1. vydání, Praha 2, ISBN:

19 Kolik konkurentů budeme blíže zkoumat, nám určuje intenzitu konkurence. Investoři tento údaj sledují, protože příliš velká konkurence ztěžuje novým firmám proniknutí na trh, představuje pro ně vyšší riziko a menší šanci uspět Faktory rizika a předpoklady úspěšnosti projektu SWOT Analýza SWOT analýza 2 slouží k posouzení vnitřního a vnějšího prostředí podniku. Silné a slabé stránky podniku posuzují vnitřní situaci podniku. Na základě jejich analýzy můžeme posoudit faktory, které mohou být významné pro budoucí úspěchy podniku. Snažíme se o co nejúplnější výčet a co nejvíce nestranné vyjmenování silných a slabých stránek. Silné stránky se snažíme využít a slabé co nejvíce potlačit. Příležitosti a hrozby vyplývají z vnějšího prostředí. Naším cílem je vyhodnotit míru a intenzitu každé z nich. Poznání vnějších podmínek prostředí může vést k nalezení prokazatelné konkurenční přednosti nebo mezery na trhu. Příležitosti musíme včas využít a hrozby monitorujeme pro případ jejich naplnění či vzniku hrozeb nových. Hlavním problémem pro podnik je špatná ovlivnitelnost příležitostí a hrozeb. Jejich identifikace nám umožňuje lépe je zhodnotit a zaujmout stanovisko k jejich maximálnímu využití anebo odvrácení, omezení či zeslabení. Konkrétní příklady silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb vyjmenovává obrázek níže. Obrázek 1: SWOT Analýza konkrétní příklady dle Horáková, H.: Strategický marketing Správným zhodnocením silných a slabých stránek ve vztahu k vnějším podmínkám můžeme dosáhnout nalezení optimálního spojení a využití. Analýza je strategickou součástí situační analýzy a 2 HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, str , Grada Publishing, Praha 2, ISBN:

20 nedílnou součástí marketingových procesů podniku. Měla by být prováděna pravidelně nejméně jedenkrát za rok na počátku plánovacího cyklu Rizika projektu Každý projekt je spojen s určitou mírou rizika. Riziko 21 je definováno jako pravděpodobnost nepříznivých stavů světa v budoucnosti. Čím větší očekáváme riziko, tím větší požadujeme výnosnost. Riziko je spojeno s nadějí na dobré finanční výsledky. Na druhou stranu je doprovázeno možností neúspěchu, který může vést až k úpadku podnikání. Obecně je podnikatelské riziko chápáno jako nebezpečí, že skutečně dosažené hospodářské výsledky podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných a je dáno především riziky spojenými s odvětvím podnikání a konkurenční strategií podniku. Tyto odchylky mohou být žádoucí nebo nežádoucí. Analýza rizik slouží ke sledování pravděpodobnosti dosažení očekávaných výsledků a také pro přípravu opatření pro případ nastání rizika. Preventivními opatřeními můžeme v některých případech riziko úplně eliminovat nebo ho alespoň významně snížit. Jednotlivá rizika označujeme jako faktory rizika. Rizikovými faktory mohou být například změny chování zákazníků, legislativní změny, změna chování konkurentů nebo například chyba v rozhodnutí managementu. Čím větší je počet rizikových faktorů, tím vyšší je i riziko projektu. Analýza rizika se provádí pomocí expertního hodnocení nebo analýzy citlivosti Analýza citlivosti Cílem analýzy citlivosti je zjistit citlivost námi zvoleného kritéria na změny faktorů rizika, které toto kritérium ovlivňují. Analýza citlivosti má dvě formy. První forma: Faktory, jejichž procentní odchylka od předpokládané hodnoty kritéria vyvolá pouze malou změnu, můžeme považovat za méně důležité. Naopak, u faktorů rizika, u nichž vyvolá změnu velkou, budou významné. Druhá forma: Pro každý faktor rizika se stanoví optimistický, nejpravděpodobnější a pesimistický odhad. Poté se postupně určují hodnoty zvoleného kritéria pro všechny tři odhady každého faktoru rizika při nezměněných hodnotách ostatních rizikových faktorů. Vyhodnocení je obdobné jako u první formy této metody. Forma vycházející z optimistických, nejpravděpodobnějších a pesimistických odhadů je pracnější v tom, že je třeba tyto odhady stanovit, což nemusí být vždy jednoduché Strategie projektu Na základě podrobných analýz popsaných výše jsme identifikovali tržní příležitosti i tržní rizika projektu. Ty představují výchozí bod pro stanovení strategických cílů podniku. Obecně se nabízí 2 typy strategií 22 : 1. Strategie zaměřená na konkurenci, a to pomocí dumpingových cen, napodobováním konkurentů nebo jiná orientace než je cenová, např. na kvalitu či značkové zboží. 21 SRPOVÁ J. a kol.: Podnikatelský plán, str. 29, Oeconomica, 1. vydání, Praha 27, ISBN: FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 38-4, Grada Publishing, Praha 25, ISBN:

21 2. Strategie rozšíření stávajícího trhu nebo vytvoření nového trhu. Na základě těchto cílů jsme připraveni na tvorbu a hodnocení variant strategie a konečně na výběr strategie určené k realizaci Marketingová strategie Analýza trhu a konkurence je výchozím bodem pro stanovení marketingové strategie. Autor podnikatelského plánu dostává v tuto chvíli šanci dokázat investorovi, že umí svůj produkt také prodat. Úspěšný prodej není samozřejmostí, proto investory zajímá, jakým způsobem hodláme oslovit a získat zákazníky. Svoje potencionální zákazníky již nyní dobře známe a nyní se musíme rozhodnout pro strategii, kterou zvolíme, abychom je získali. Zvolení marketingové strategie vychází z celkové strategie firmy. Abychom úspěšného prodeje dosáhli, musíme dle vybrané strategie pojmenovat a stanovit vhodné marketingové cíle. Naše cíle vychází z podnikových cílů, z informací o trhu, kterými disponujeme, ale také z omezení finančního rozpočtu. Marketingové cíle jsou tedy cíle odvozené a vycházejí z již provedené situační analýzy, která zachycuje vývoj v minulosti, současný stav a odhady budoucnosti 23. Posloupnost při stanovení marketingových cílů zobrazuje obrázek níže. Obrázek 2: Posloupnost při stanovení marketingových cílů Zdroj: upraveno, Horáková, H.: Strategický marketing Marketingové cíle nám umožní formulovat vhodnou marketingovou strategii a na jejím základě sestavit marketingový plán. Formulace marketingové strategie na základě porozumění vnitřnímu a vnějšímu prostředí nám umožní odpovědět, jakým způsobem konkurovat s produkty a jak dosáhnout stanovených cílů. Nástrojem pro naplnění marketingové strategie je vhodný marketingový mix (dále jen mix ), někdy též zvaný 4P, jehož základní složky tvoří: 1. Výrobková politika. 2. Cenová politika. 3. Podpora prodeje. 4. Distribuční kanály. 23 HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, str , Grada Publishing, Praha 2, ISBN:

22 V rámci mixu podnik oslovuje potencionální zákazníky a snaží se nalézt nejlepší způsob, jak cílový trh obsloužit. Mix je třeba uspořádat tak, aby byl šitý na míru naší cílové skupině. V dalším popisu se budeme věnovat i marketingu služeb, kterému také částečně odpovídá povaha praktické části této práce. Obrázek 3: Strategické možnosti zaměření v rámci nástrojů marketingového mixu Zdroj: zpracováno dle Horáková, H.: Strategický marketing Každý z výše uvedených příkladů může produkt odlišovat od nabídky konkurence. Příklady odlišení výrobku vyjmenovává tabulka výše. Naopak pro služby je obecně charakteristické, že jsou nehmotné, neodlučné, proměnlivé a pomíjivé. 24 Z této charakteristiky tak vyplývá, že ji ve většině případů nelze oddělit od poskytovatele služby. Stejně tak úroveň poskytované služby se může lišit, např. ne vždy bude personál stejně vstřícný k zákazníkovi, složitější úkony se ne vždy povedou oproti těm snadnějším a výsledky tak mohou být velmi odlišné. Je nutné také vyzdvihnout, že ztracený čas nelze nahradit, tj. pokud se v letadle neprodají všechna místa, letenky na tento let po proletu již nebude možné nabízet. V rámci strategie by měl tedy plán počítat s omezením těchto vlivů služeb. Jedním z nejdůležitějších kroků mixu je stanovení správné ceny služby. V první řadě je nutné zohlednit náklady spojené s poskytnutím služby, výši koupěschopné poptávky, úlohy ceny při podpoře prodeje a soulad reálné poptávky s produkční kapacitou. Vzhledem k nehmotnosti služeb se cena často stává ukazatelem jejich kvality, není to však pravidlo. Rozhodnutí nás čekají i pro oblast slev, platebních podmínek a podobně. Distribuce řeší otázku Jak náš produkt dostaneme k zákazníkovi?. Odpověď by měla obsahovat informaci o tom, jaký druh distribučního kanálu použít, jaký potřebujeme počet zprostředkovatelů a jaké rozmístění kanálu použijeme. Mezi další rozhodnutí, které je nutné v rámci mixu učinit, patří také složka komunikačního mixu jako formy, jak představit a nabídnout zákazníkovi produkt. V plánu musíme jasně odpovědět, jakou formu podpory prodeje zvolíme, zda a kolik investovat do reklamy, jestli prodávat formou osobního prodeje a další. 24 HISRICH, R. D, PETERS, M. P.: Založení a řízení nového podniku, str , Victoria Publishing, Praha 1996, ISBN:

23 Jak jsme naznačili, v oblasti služeb se ukázalo, že čtyři základní složky mixu ne zcela přesně vystihují podstatu služeb, protože nevystihují jejich specifika. Proto je pro případy poskytování služeb nutno k mixu připojit další 3P 25 : Materiální prostředí, které pomáhá zhmotnění služby. Lidé, kteří poskytují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem služby a zákazníkem. Analýzy procesu poskytovaných služeb, které zefektivňují služby a snaží se o eliminaci proměnlivosti služby. Obrázek 4: 3P pro oblast služeb Zdroj: zpracováno dle Janečková, L.: Marketing služeb Příklady strategického rozhodování ve službách popisuje obrázek výše Finanční plán Hlavním cílem finančního plánování je prezentace představy budoucího vývoje podniku. Je třeba sestavit finanční výkazy, a to zejména plán peněžních toků, plánovaný výkaz zisků a ztrát a plánovanou rozvahu 26. Vhodná délka období pro plánování těchto výkazů představuje 3-5 let. Pokud máme údaje k dispozici, je vhodné uvést data i za předchozí období. Údaje se obvykle uvádí v tisících, výpočty je možné zařadit do přílohy a do podnikatelského plánu uvést pouze výsledky výpočtů v přehledných tabulkách. Užívá se variantního zpracování, kdy plánujeme variantu vývoje horšího, lepšího a nejpravděpodobnějšího. Při výpočtech se užívají údaje bez daně z přidané hodnoty. o Plán peněžních toků slouží k vyčíslení předpokládaných příjmů a výdajů naší činnosti. Počáteční fáze podnikání v rozsahu prvních šesti měsíců by měla být zpracována podrobněji. V dalších obdobích postačí roční údaje. Naším cílem je zjistit, zda budeme mít v počáteční fázi projektu dostatečné finanční prostředky na všechny plánované výdaje. o Plánovaný výkaz zisků a ztrát vyčísluje výnosy, náklady a poskytuje přehled o očekávaném hospodářském zisku. Platí pro něj obdobná pravidla jako pro výkaz peněžních toků. 25 JANEČKOVÁ, L.; VAŠTÍKOVÁ, M.: Marketing služeb, str , Grada Publishing, Praha 2, ISBN: SRPOVÁ J. a kol.: Podnikatelský plán, Oeconomica, str. 28, 1. vydání, Praha 27, ISBN:

24 o Plánovaná rozvaha zobrazuje očekávaný vývoj majetku podniku a zdrojů jeho financování. Doporučuje se sestavit počáteční rozvahu, rozvahu za první pololetí a dále vždy k Umožňuje nám nahlédnout do struktury majetku a lépe plánovat jeho rozvoj a obnovu. Do finančního plánu můžeme také zahrnout soustavu finančních ukazatelů k posouzení likvidity, rentability a finanční stability Realizace podnikatelského plánu Plán realizace projektu by měl především stanovit 27 : jednotlivé aktivity v průběhu realizace, termíny a milníky projektu, odpovědné osoby, zdroje, výsledky aktivit, jejich vztahy a závislosti, a kritické aktivity. Může také zachytit vznik nákladů a být tak podkladem pro kontrolu plánovaného cash flow a jeho sledování při reálném vývoji. Ke zpracování plánu realizace lze využít aplikací pro projektové řízení. Vizuálně velmi přehledný, přičemž zachovávající všechny výše uvedené informace, je výstup v podobě Ganttova diagramu. U rozsáhlejších projektů lze použít metodu kritické cesty či metodu PERT. Špatná kvalita plánu může vést ke ztrátám nebo dokonce ohrozit úspěch projektu Příloha Do přílohy patří všechny důležité podklady, se kterými jsme v průběhu zpracování podnikatelského plánu pracovali, a které chceme investorovi předložit na podporu důvěryhodnosti našeho plánu. Rozhodli jsme se je zařadit do přílohy, protože informace byly příliš obsáhlé nebo zabíhaly do velkých detailů, ale stále jsou pro nás důležitou součástí plánu. V praxi se jedná například o životopisy klíčových osobností, výpisy z obchodního rejstříku, analýzy trhu, technickou dokumentaci výroby, výkresy produktů, certifikáty, vyjádření třetích stran ve formě studií, článků a zpráv z novin, ale i finanční výkazy rozvaha, výsledovka, výroční zpráva za minulá období. 2.5 Zdroje financování podnikatelského plánu V závislosti na odvětví, ve kterém firma podniká, je třeba rozvrhnout, z jakých zdrojů a v jaké výši bude potřebná suma získána. Výše počátečního kapitálu také závisí na zvolené právní formě. Formy podnikání s neomezeným ručením nevyžadují složení peněz, zatímco u kapitálových obchodních společností je třeba před založením složit určitou výši základního kapitálu. o Z hlediska vlastnictví dělíme zdroje financování na vlastní a cizí zdroje. Vlastní zdroje představují vklady vlastníků, zisk a odpisy. Cizí zdroje představují půjčky, dluhopisy, směnky. Dalšími zdroji jsou leasing, tiché společenství, faktoring a forfaiting či rizikový kapitál. o Z časového hlediska je pro finanční plánování vhodné dělit zdroje na krátkodobé a dlouhodobé. Za krátkodobé se považují finanční zdroje poskytnuté na dobu do jednoho roku. Při plánování se pak řídíme zásadou, že krátkodobé závazky financujeme z krátkodobých zdrojů a dlouhodobé z dlouhodobých zdrojů. 27 FOTR, J., SOUČEK, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování, str. 58, Grada Publishing, Praha 25, ISBN:

25 Často se vyzdvihují některá pozitiva používání cizích zdrojů. Hlavním důvodem pro jeho využití je nedostatek vlastního kapitálu v potřebné výši, přechodný nedostatek finančních zdrojů a v neposlední řadě protože cizí kapitál zvyšuje rentabilitu podnikání. Používání cizích zdrojů však má i svá negativa. Cizí kapitál snižuje finanční stabilitu podniku, dodatečné zdroje jsou dražší než ty předchozí, vysoký podíl cizího kapitálu může omezit jednání vlastníků nebo dokonce ohrozit kontrolu nad vlastnictvím celého podniku. Z průzkumů, na něž odkazuje literatura 28, vyplývá, že při zakládání firmy podnikatelé používají vlastní úspory a půjčky od rodiny a přátel. Z cizích zdrojů jsou to bankovní úvěry a leasing. K rozšiřování podniku pak podnikatelé používají zisk, úvěry a leasing. Ostatní formy financování nehrají velkou roli. 28 VEBER J., SRPOVÁ J.: Podnikání malé a střední firmy, str. 99, Grada Publishing, 2. vydání, Praha 28, ISBN:

26 3 PRAKTICKÁ ČÁST Kapitoly 3.1 až 3.7 popisují realistickou variantu vývoje podnikatelského plánu. V kapitole 3.8 a 3.9 jsou popsány další varianty vývoje, optimistická a pesimistická varianta. Varianty uvažují pesimistický scénář o 1% nižších tržeb a optimistický scénář tržeb o 1% vyšších. Kapitola 3.1 zhodnocuje očekávané výsledky, závěrečná kapitola 3.11 pak shrnuje zdroje finančního krytí. 3.1 Podnikatelský plán Shrnutí Předmětem podnikatelského plánu je provoz salonu krásy s komplexními službami na dosah Vaší ruky. Salon bude poskytovat služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a masérské. Cílem projetu je nabídnout příjemné prostředí, ve kterém se budou ženy i muži cítit uvolněně a budou ho využívat pro relaxaci. Provozovna se nachází na Praze 6, v jediné obchodní ulici rezidenční oblasti Ořechovka. Objekt se nachází v blízkosti Vojenské nemocnice. V lokalitě se plánuje v roce 214 dokončení prodloužení trasy metra A, které bude mít jednu z nově vybudovaných zastávek nedaleko místa, kde budeme provozovat salon krásy. Pro provozování salonu bude v počátku podnikání založena společnost s ručením omezeným, pod níž budeme činnost vykonávat. V místě provozu již nějakou dobu zařízení podobného typu funguje. Již v prvním roce podnikání očekáváme tržby ve výši Kč, které jsou stanoveny ve výši tržeb, které již salon generoval v minulém období. Podnikatelský plán přichází s konceptem na jeho rozvoj v podobě poskytování komplexních služeb na jednom místě. Využívá tak potenciálu, který vzniká v souvislosti s nároky dnešní doby na vzhled a tím rostoucím trendem poptávky po zkrášlujících službách a jejich kvalitě. Salon bude místem, které nabízí nejen služby na úrovni, ale také profesionální individuální poradenství tak, abychom nabídli klientům služby na míru a s ohledem na jejich potřeby. Cílovou skupinu představují ženy v produktivním věku, od 25 do 6 let, a díky novým trendům také muži ve věku 3-65 let. Cílová skupina je charakteristická také tím, že představuje osoby, které pečují o svůj vzhled a jsou na ně kladeny vysoké nároky týkající se jejich vzhledu. Služby slouží těmto osobám jako prevence negativních vlivů rychlého a stresového životního tempa dnešní doby. Typicky je pak představována lidmi se středními a vyššími příjmy, ale také ženami v domácnosti nebo na mateřské dovolené. Konkurenční projekty na podobné úrovni v mediookolí salonu existují velmi omezeně. Plánovaná potřeba pracovních sil za plného provozu je 2-4 pracovníků od každé profese, v závislosti na časovém fondu, kterým budou pracovníci disponovat v rámci písemné smlouvy. Zpočátku považujeme za dostatečné mít dvě pracovní síly od každé profese, které si určí dny, kdy budou pracovat a v ty budou k dispozici. Za výraznou výhodou pak můžeme považovat, že již od začátku provozování činnosti si dle našich propočtů kadeřnice na sebe vydělá, a jako zaměstnanec tak nebude prodělečná, manikérka-pedikérka bude dotována v symbolických částkách ve třech nejslabších měsících v roce do té doby, než tržby nabudou dostatečných hodnot. Pracovníci budou pracovat v pracovním poměru, na hlavní nebo vedlejší úvazek, nebo na dohody o provedení práce. Jejich odměna bude tvořena fixní a variabilní složkou. Fixní plat bude ve výši minimální zaručené mzdy. 26

27 Finanční plán je vypracován ve třech variantách pro různé scénáře možného budoucího vývoje pro období pěti let. Každý scénář je následně zhodnocen ukazateli rentability a vyhodnocen dle výsledků čisté současné hodnoty. Realistická varianta dosahuje čisté současné hodnoty ve výši Kč, projekt tak můžeme doporučit přijmout. V optimistické variantě pak NPV dosahuje vynikající hodnoty Kč. Očekávaná hodnota projektu je v námi vymezeném období Kč. Zahájení provozu se plánuje na leden 213 a předchází mu několik měsíců plánovacích příprav včetně založení samotné společnosti Všeobecný popis podniku Salon krásy Nicoletta bude podnikat pod právní formou společnosti s ručením omezeným s názvem Salon Nicoletta, s.r.o. Vznik společnosti zápisem v Obchodním rejstříku Rejstříkového soudu v Praze je plánován na konec roku 212 jako vyústění několika měsíčních plánovacích a přípravných činností převzetí salonu ve spolupráci s bývalým majitelem. Sídlo firmy: Provozovna: Společník: Jednatelé: Základní kapitál: Provozované živnosti: Pod Belvederem 614/3, 148 Praha 4 Kunratice. Nad Hradním vodojemem 184/39, 162 Praha 6 Střešovice. Pavla Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 Praha 4 Kunratice. Pavla Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 Praha 4 Kunratice. Ing. Alena Matěnová, Pod Belvederem 614/3, 148 Praha 4 Kunratice. 25 Kč o o o o o Výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnost. Zákona. Hostinská činnost. Holičství, kadeřnictví. Manikúra, Pedikúra. Masérské služby. Na daném projektu se bude podílet jediný společník, který je zároveň jednatelem. Druhý jednatel bude mít možnost uzavírat smluvní vztahy a smlouvy pro případ, že by společník nebyl k dispozici. Salon Nicoletta, s.r.o. bude poskytovat služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a masáže. Pro svoji činnost bude potřebovat několik živnostenských listů. Jejich zajištění však přenese 27

28 na odborné pracovníky, kteří budou v zařízení pracovat, a tím společnost deleguje tuto povinnost, a jiné z ní vyplývající, na jiné subjekty. Společnost bude oprávněna pouze k prvním dvou z vyjmenovaných živností, pod nimiž bude prodávat vlasovou kosmetiku, pedikérské potřeby a doplňkový prodej ve formě občerstvení. Pro hostinnou činnost bude mít zapsánu odpovědnou osobu rodinného příslušníka, který se tímto oborem zabývá. A to z důvodu, že ani jeden z jednatelů nesplňuje požadavky na praxi pro získání tohoto živnostenského listu. Na místě, kde budeme realizovat projekt, salon s podobnými službami již několik let fungoval pod jiným vedením. Od původního majitele jsme se rozhodli odkoupit vybavení salonu a po dohodě s původním majitelem oslovit pomocí získaných kontaktů klienty, kteří již navštěvovali v minulosti salon. Několik měsíců před faktickým převzetím začnou přípravy na podnikání v podobě předložení podnikatelského záměru investorovi nebo marketingové aktivity jako např. spolupráce se slevovými portály. Se stávajícími pracovníky se v projektu nepočítá, jelikož nemají zájem pracovat za námi nastavených podmínek. Samotné převzetí salonu bude probíhat v průběhu zhruba 3 měsíců před plánovaným začátkem podnikání, kdy budeme detailně seznámeni s chodem salonu. Před začátkem podnikání budeme hledat vhodné pracovníky z profese manikéra, pedikérka. Spolupráci máme již předjednanou s kadeřnicí a masérem, kteří disponují částečnou vlastní klientelou. Zároveň v této době budou již probíhat přípravné marketingové aktivity, jako je tvorba webových stránek nebo příprava letáků a jiných propagačních materiálů. Strategické cíle zahrnují poskytování kvalitních služeb kadeřnických, manikérských a pedikérských služeb na vysoké úrovni. Cílem je vytvořit atmosféru pohodlí a kvality tak, aby se zákazníci již po první návštěvě stali vracejícími se zákazníky, byli nositeli pozitivního word-of-mouth a rádi a často se vraceli i v budoucnu. Dosaženo toho bude mimo jiné kvalitním marketingovým plánem, dalším rozvojem aktivit a služeb v zařízení, ale také vytvořením věrnostního a motivačního programu pro stálé i nově příchozí zákazníky. Plán také zahrnuje rozvoj obchodních kontaktů zapojením do benefitních programů pro zaměstnance lokálních firem. V případě obchodního úspěchu v dlouhodobém horizontu lze uvažovat o rozšíření o další obchodní jednotky a do dalších částí města pod jednou značkou a vybudovat komplexní brand. Mezi krátkodobé cíle projektu patří vybudování většího množství vracejících se zákazníků tak, aby projekt v krátkém horizontu, 2-3 let, začal generovat zisk. Cílem je zapojit vracející s návštěvníky do co největšího počtu aktivit a služeb nabízených v zařízení a maximalizovat průměrnou útratu každého z nich, včetně doplňkového prodeje produktů nabízených našimi proškolenými pracovníky. Součástí této strategie je vybudování kvalitního věrnostního programu pro VIP zákazníky a postupné zapojování dalších zákazníků a jejich motivace k větším útratám, stejně jako vybudování motivačního programu pro ty, jež přivedou svoje známé a kamarády. Střednědobé cíle zahrnují další rozvoj aktivit například o kosmetické a vizážistické služby, dnes velmi oblíbenou kavitaci či permanentní make-up. Tyto aktivity jsou mezi střednědobými cíly, protože předpokládají již existující klientelu a minimálně pro dražší služby jako je kavitace a permanentní make-up již salon musí mít vybudovanou důvěru u klienta. V marketingové části se zaměříme na marketingovou strategii a z ní vyplývající marketingový plán. Pro propagaci našich služeb budeme využívat několik cest. Užívanými formami propagace budou webové stránky, fanouškovská stránka na facebooku s možností placených inzerátů, roznos letáků v cílové oblasti, inzerce v časopisu Šestka a navázání kontaktu s externími obchodními partnery. Obchodní strategie nastíní materiálové zabezpečení, cenovou strategii, přehled fixních 28

29 nákladů a odhadované složení poptávky. Nakonec v části finančního plánu bude zahrnuta plánovaná rozvaha, výsledovka a cashflow. Finanční plán bude vyhotoven ve třech variantách možného budoucího vývoje a jednotlivé varianty budou vyhodnoceny pomocí ukazatelů rentability a čisté současné hodnoty Údaje o klíčových osobách Pro úspěšnost projektu jsou důležití dva výše zmínění jednatelé. Shrnutí relevantních schopností a funkce, které díky jejich znalostem bude jednatel vykonávat, jsou uvedeny v obrázku níže. Obrázek 5: Údaje o klíčových osobách Organizační struktura podniku Kromě jednatelek, které budou vykonávat činnosti uvedené výše, se budou na projektu podílet především pracovníci samotného provozu. Bude se jednat o kadeřnice, manikérky-pedikérky a maséry. Jejich počet se bude odvíjet od pracovní doby salonu s přihlédnutím k návštěvnosti, kterou předpokládáme. V počátku projektu počítáme s jedním až dvěma pracovníky od každé profese, předpokládané množství pracovníků po plném zajetí projektu stoupne na dvojnásobek v profesi kadeřnice a budeme uvažovat o připojení dalších profesí dle poptávky (např. kosmetika, vizážistika, permanentní make-up, prodlužování vlasů nebo řas). Do plného zajetí provozu bude administrativní pozici v salonu plnit jedna z jednatelek, poté bude v případě potřeby najata recepční. Úklid a běžné 29

30 provozní úkoly budou plnit odborní pracovníci provozu, není zde tudíž potřeba žádná další pracovní síla. Pracovní doba byla stanovena od pondělí do pátku od 9 do 19 hodin. Obecně vyšší návštěvnost očekáváme v brzkých ranních a pozdějších odpoledních hodinách, tj. mezi 9-12 hod. a hodin a v pátek po celý den. Protože se jedná o odvětví sezónních služeb, budou mít pracovníci v případě potřeby zvýšenou pracovní dobu v silných měsících, tj. červen a prosinec, a zkrácenou pracovní dobu ve slabých měsících, tj. leden a červenec. Obrázek 6: Počáteční organizační struktura Pavla Matěnová jednatelka Alena Matěnová jednatelka jedn Kadeřnice 1 Kadeřnice 2 Manikérka, pedikérka 1 Manikérka, pedikérka 2 Masér 1 Obrázek 7: Plná organizační struktura Pavla Matěnová jednatelka Alena Matěnová jednatelka Recepční Kadeřnice 1 Manikérka, pedikérka 1 Manikérka, pedikérka 2 Masér 1 Masér 2 Kadeřnice 2 Kadeřnice 3 Kadeřnice Personální složení Samotný provoz a jeho chod bude zpočátku zajištěn pomocí dvou kadeřnic, dvou manikérek, pedikérek a jednoho maséra. Vzhledem k tomu, že kombinace profesí manikérka, pedikérka je dnes již běžnou praxí, nepředpokládáme ztížené podmínky pro získání takového pracovníka. V každé profesi budou pracovníci dle dohody v případě objednávek k dispozici tak, aby pokryli všechny objednávky. V ranních nebo odpoledních hodinách, kdy se čeká zvýšený zájem o služby, se mohou jejich služby dle potřeby prolínat. Dle běžné praxe se budou objednávat přednostně některé dny nebo hodiny tak, abychom koncentrovali zákazníky do bloků, kdy budou pracovníci souvisle pracovat. Tyto časové bloky se budou postupně rozšiřovat, jak bude narůstat počet klientů salonu. 3

31 Pracovníci budou pracovat na dohodu o provedení práce, hlavní nebo vedlejší úvazek. O práci na hlavní poměr budeme uvažovat v případech, že má daný specialista již vybudovanou dostatečnou klientelu a využívá časový fond, který odpovídá plnému úvazku a zároveň je ochoten pracovat pouze v našem zařízení pod naším jménem. Tím eliminujeme proplácení fixních odměn, kdy si na sebe pracovníci nevydělají. Odměna bude procentuální podle množství vykonané práce v případě dohody o provedení práce a fixní odměna plus procentuální částka v případě úvazků. Máme předjednanou spolupráci s kadeřnicí a masérem, kteří již částečnou klientelou disponují a mají zájem u nás pracovat a přibrat k tomu i stávající klienty salonu. V ideálním případě se nám při výběru pracovníků i v budoucnu podaří najít takové pracovníky, kteří si již s sebou přivedou stálé klienty a budou se tak aktivně podílet na rozvoji salonu. Provoz salonu je poměrně specifický, proto i do budoucna se organizační struktura může měnit, pokud se nám například podaří nalákat pracovníky s vlastní stálou klientelou. Je běžnou praxí, že se v salonech střídá několik kadeřníků a každý pracuje jen v určité dny, a sdílí jeden prostor. Všechny profese budou získány pomocí inzerátů v novinách, na internetu, na doporučení nebo z úřadu práce. Výběr bude probíhat krátkým rozhovorem a ukázkou vlastních dovedností na modelu, který si zájemce sám obstará. Požadovaný profil kadeřnice odpovídá osobě s výučním listem, případně maturitou, a minimálně čtyřletou praxí. Kadeřnice bude pracovat na pracovní poměr hlavní, vedlejší nebo na dohodu o provedení práce. Charakterem hledáme komunikativní a zkušenou osobu, která umí nejen svoji profesi, ale také prodat doplňkové produkty a služby, s dobrým charakterem, pečlivou, svědomitou osobu, která plní zadané úkoly a je ochotná se dál vzdělávat a rozvíjet svoje dovednosti, případně se účastnit vzdělávacích aktivit, vlasových soutěží a charitativních projektů. V počáteční struktuře počítáme s jednou kadeřnicí na hlavní úvazek a jednou kadeřnicí, která bude pracovat na dohodu o provedení práce. Oblast úkolů, které bude vykonávat v rámci své profese je barvení, melírování, stříhání vlasů, ale také vodová, trvalá, foukaná a česání společenských účesů. V průběhu služby se očekává, že poučí zákazníky o typu jejich vlasů, doporučí vhodnou barvu nebo melír, ale také následnou péči a vhodnou vlasovou kosmetiku pro daný typ vlasu. Mimo svoji profesi se pak očekává, že se bude s ostatními střídat o úkoly otevření a zavření salonu, zvedání telefonů a přijímání objednávek, obsluhu baru v případě potřeby, vyvařování špinavého prádla a pravidelnou údržbu běžného pořádku v salonu, stejně jako dezinfekci prostředků a nástrojů užívaných při práci. Profil kandidáta na profesi manikérky, pedikérky je podobný hledanému profilu kadeřnice. Odpovídá osobě s výučním listem, případně maturitou, a minimálně čtyřletou praxí. Manikérka, pedikérka bude také pracovat na pracovní úvazek dohodu o provedení práce, zkrácený úvazek nebo později hlavní úvazek. Osobnostní charakter byl popsán výše u profilu kadeřnice. Oblast úkolů, které bude plnit v rámci své profese je manikúra, mokrá pedikúra, dále pak gelová modeláž, p-shine, lakování nehtů, parafínové zábaly, peeling a masáže vše na rukou i nohou. Mimo svou profesi pak vše výše zmíněné u kadeřnice. Tyto úkoly budou střídavě sdílet a zaručí, že prostor vždy uvedou do původního stavu. V počáteční organizační struktuře počítáme s jednou pracovnicí na vedlejší úvazek, která bude dle potřeby doplňována další osobou zaměstnanou na dohodu o pracovní činnosti. Plánované mzdové náklady v 1. roce provozování salonu na základě dat z realistické varianty vypadají následovně. 31

32 Tabulka 1: Plánované mzdové náklady u zaměstnanců na úvazek v 1. roce Kalkulace mzdových nákladů zaměstnanců v 1.roce (v celých Kč) Období Složka mzdy Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec 1.rok celkem Kadeřnice Fix Procento Mani Pedi Mani-Pedi Výdělek celkem Mani-Pedi Fix Procento Doplatek Souhrnně Fix Procento Kadeřnice i manikérka-pedikérka budou měsíčně pobírat zaručenou mzdu. Ta spolu se všemi odvody činí při práci na hlavní poměr 1 72 Kč, při práci na vedlejší poměr 5 36 Kč. Celkově tak fixní částka na mzdy měsíčně bude činit 16 8 Kč. Jak můžeme vidět, v realistické variantě si kadeřnice na sebe ve všech měsících bez problémů vydělá. Naproti tomu manikérka-pedikérka v součtu za obě profese v měsících lednu, listopadu a prosinci vydělá méně a do výše jejího fixního platu jí budeme muset doplatit částku ve výši Kč. V dalších letech si již obě pracovnice na sebe vydělají a při přijímání dalších pracovníků do závislé činnosti budeme přijímat až v momentě, kdy si na sebe vydělají. Do té doby budeme nabízet pouze práci na dohodu o provedení práce. Posledním profesionálem, kterého budeme najímat, bude masér. Profil maséra odpovídá osobě se vzděláním v oblasti fyzioterapie a/nebo osobě s letitými zkušenostmi, která ovládá širší okruh masáží od klasické, přes zdravotní až po masáž lávovými kameny. Od maséra se očekává, že s sebou přivede část své klientely a převezme také klienty salonu, kteří projeví o jeho služby zájem. Masér bude pracovat na dohodu o provedení práce nebo později na zkrácený úvazek. Od maséra se očekává, že bude udržovat masérnu čistou, desinfikovanou podle provozního řádu a ten bude dodržovat tak, aby vždy při příchodu maséra na pracoviště byla masérna čistá a připravena k použití. V počátku počítáme s jedním až dvěma maséry na dohodu o provedení práce. Výše odměny všech profesí se odvíjí množství vykonané práce, v případě hlavního a zkráceného úvazku je zdola omezena fixní částkou, jak bylo vysvětleno v Tabulce č Popis podnikatelské příležitosti Projekt se zabývá myšlenkou komplexní služby pro zákazníka a profesionálního odborného poradenství v oblasti péče o vzhled a krásu. Domníváme se, že pokud se zajímáme o podnikání v oblasti, která je charakteristická velkou konkurencí, je důležité nabídnou něco navíc, výjimečného, co ostatní nenabízí. Nejenže tedy stříháme a barvíme vlasy, děláme pedikúru, manikúru a můžeme se nechat v zařízení namasírovat, ale zákazníci zde naleznou oázu klidu, čistoty a luxusu. Projekt přichází s myšlenkou vytvoření atmosféry domácího prostředí, kde se dámy a pánové z okolí potkají a zatímco se nechají stříhat, mají na hlavě melír nebo jim manikérka lakuje nehty, dají si kávu a pohovoří o tom, co se událo od jejich minulého setkání nového. Proto bude v prostorách také bar se širokou nabídkou nápojů, aby bylo dosaženo komplexního zážitku, pocitu příjemně stráveného času a získali jsme vracejícího se zákazníka. Vytvořením vhodné atmosféry chceme docílit toho, aby dáma nebo pán v zařízení strávili klidně celé dopoledne, postoupili co nejvíce procedur a služeb a my tím maximalizovali útratu každého klienta. Přitom všem budeme s konkurenty soutěžit ne primárně 32

33 cenou, ale hlavně kvalitou služeb a materiálů používaných v salonu, a také odlišným přístupem k zákazníkovi protože ještě stále ne všude je samozřejmostí úsloví náš zákazník, náš pán, které by mělo být mottem každého poskytovatele služeb Popis služeb Salon NICOLETTA bude nabízet služby kadeřnické, manikérské, pedikérské a také služby masérské. Služby bude provozovat ve všedních dnech od pondělí do pátku od 9 do 19 hodin a dále dle individuální dohody. Při poskytování služeb bude pracovat s vybranými produkty, které z dané oblasti považuje za produkty velmi kvalitní a zároveň šetrné. Pro komplexnost zážitku ze služby budou mít klienti k dispozici bar se širokou nabídkou chlazených i teplých nápojů. V rámci kadeřnictví budou všichni kadeřníci pracovat výhradně s profesionální vlasovou kosmetikou REDKEN a budou proškoleni a pravidelně dále vzděláváni firmou L Oreal, která tuto značku zaštiťuje. Bude provozováno dámské, pánské i dětské kadeřnictví. Salon má za cíl klást velký důraz na vysokou úroveň kadeřnických služeb, aby klienti a klientky vždy od nás odcházeli krásní a se zdravými vlasy. Zkušený tým profesionálních kadeřníků bude připraven individuálně poradit, nejen při barvení, střihu či přelivu nebo melíru, ale také doporučit domácí péči přesně pro klientův typ vlasů tak, aby i po odchodu od nás mohl dobře a správně pečovat o své vlasy a vlasovou pokožku. Produkty vlasové kosmetiky REDKEN budou k dispozici v rámci doplňkového prodeje salonu. Služby kadeřnictví zahrnují dámské, dětské a pánské služby. Dámské kadeřnictví, o foukaná (vodová), o masáž hlavy, o maska na vlasy, o střih a foukaná (vodová), o barvení vlasů, střih, foukaná (vodová), o trvalá, střih, foukaná (vodová), o přeliv, střih, foukaná (vodová), o melírování vlasů, o prodlužování vlasů, o ošetření pro velmi zničené vlasy, o společenské a svatební účesy. dětské kadeřnictví, pánské kadeřnictví. Manikérky budou pracovat výhradně s profesionálními laky od značky ESSIE, a to včetně podkladových a vrchních laků a nehtové výživy. Pro peeling a masáž rukou budou používat dvě značky, a to levnější kosmetiku dle aktuální nabídky pro méně náročné klienty a kosmetiku Pure Fiji pro náročné klienty. U služeb spojených s gelovými nehty bude manikérka kopírovat poslední trendy, protože se jedná o oblast, která se velmi rychle rozvíjí a tudíž i materiály k práci se hodně obměňují. V oblasti manikúry budeme poskytovat tyto služby: 33

34 klasická manikúra, P-shine (Japonská manikúra), parafínový zábal rukou, nehtová modeláž & doplnění UV gelem, zdobení & oprava nehtu, odstranění modeláže, lakování & odlakování nehtů, výživa nehtů, peeling rukou, masáž rukou. V rámci pedikúry budou klientům nabízeny opět dvě alternativy. Pro náročné a méně náročné klienty. Pro náročné klienty budou připraveny k aplikaci přípravky značky Pure Fiji. Pro méně náročné klienty budou připraveny výrobky značky Gehwol. Bude nabízena mokrá pedikúra, v budoucnu možné rozšířit i o služby suché pedikúry. klasická mokrá pedikúra, P-shine, parafínový zábal nohou, nehtová modeláž & doplnění UV gelem, zdobení & oprava nehtu, odstranění modeláže, lakování & odlakování nehtů, výživa nehtů, peeling nohou, masáž nohou. klasická masáž, sportovní masáž, relaxační masáž, masáž lávovými kameny, zdravotní masáž, masáž zad a šíje. V oblasti pedikúry budeme poskytovat tyto služby: Salon bude nabízet také masérské služby. Klienty budou mít na výběr z několika druhů masáží, které budou také dle náročnosti a nákladů na masáž odstupňovány do několika cenových relací tak, aby zaujaly co nejširší oblast klientů. Služby v oblasti masáží budou zahrnovat následující procedury: Doplňkový prodej bude zahrnovat produkty vlasové kosmetiky REDKEN, laky na nehty od firmy ESSIE a přípravky pedikúry značky Gehwol. Na baru bude k dostání občerstvení v podobě teplých i studených nápojů. 34

35 3.2.2 Užitek pro zákazníka a konkurenční výhoda V oblasti našeho podnikání nalezneme vysoce konkurenční prostředí. Proto je třeba správně se vymezit proti konkurenci a definovat konkurenční výhodu, kterou budeme našim klientům nabízet. Definice užitku pro zákazníka a konkurenční výhoda je velmi zásadní. V našem případě se užitek skrývá pod několika stavebními kameny a jejich kombinací: Komplexita služeb Lokalita Prostředí Kvalita Naším cílem je poskytnout maximální komplexitu služeb tak, aby zákazníci nalezli v salonu všechny služby, které hledají. Zároveň jsme pro podnikání vybrali lokalitu, kde se v blízkém okolí nenachází vysoká koncentrace konkurence, která se zaměřuje podobným směrem jako my. Více informací poskytne Příloha č. 3. Třetím bodem je pak prostředí salonu. Snažíme se o maximálně komfortní prostředí na vysoké úrovni tak, aby se u nás zákazníci cítili pohodlně. Závěrečným bodem je kvalita tady hovoříme o kvalitě služeb, které poskytujeme, a také o kvalitě materiálu, se kterým pracujeme. Budeme poskytovat služby na vyšší úrovni za použití velmi kvalitních materiálů. Cílem je nabídnout klidné, příjemné a relaxační prostředí na vysoké úrovni s komplexním pokrytím služeb péče o vzhled a krásu a v kombinaci s vysoce profesionálním poradenstvím. Proto bude také v salonu velkorysý prostor pro relaxaci v podobě pohodlné pohovky a bar k podání teplých a studených nápojů. Každý pracovník bude mít v pracovní rutinně konzultaci individuální klientových potřeb a představ, stejně jako doporučení následné péče a další návštěvy. Prostředí salonu bude odpovídat naší cílové skupině, aby se zde klienti cítili příjemně, obdrželi služby na vysoké úrovni a rádi se vraceli. Základní myšlenkou je vytvořit komplexní služby péče o vzhled a krásu, protože v okolí se právě taková forma poskytování služeb péče o vzhled a krásu vyskytuje jen velmi omezeně. V konečné podobě by tak salon měl nabízet nejen kadeřnictví, manikúru, pedikúru a masáže, ale také solárium, kavitace, permanentní make-up, prodlužování řas a vlasů nebo saunování. Širokou nabídkou služeb salon nabude na jedinečnosti v okolí. Komplexita služeb by měla tvořit základní přidanou hodnotu pro zákazníka. Místo, na kterém klienti naleznou veškeré služby péče o vzhled a krásu, a tak nebudou mít důvod navštěvovat pro každou službu jiné místo. V kombinaci s individuálním přístupem a profesionálním poradenstvím jde o nabídnutí vysokého standartu služeb v podobě, v jaké u nás zatím není příliš rozšířený pro širší cílovou skupinu. Konkurenční výhodou je pak umístění salonu v rezidenční čtvrti v jediné obchodní ulici, která se v této čtvrti nalézá bez jakékoli další konkurence v nejbližším okolí. Smyslem je vytvořit přátelské prostředí a vytvořit Salon z Vaší ulice, místo, které místní znají a rádi se sem vracejí, protože zde naleznou domácí a přátelské prostředí. Prostředkem k získání nových klientů nám bude marketingový plán, který popisuje aktivity, které mají za úkol přivést nové zákazníky do salonu spolu s plánovaným věrnostním programem pro klienty, kteří salon již navštěvují. 35

36 3.3 Analýza trhu Analýza odvětví Vývoj odvětví služeb péče o vzhled a krásu Vývoj odvětví je ovlivněn vývojem ekonomiky. Donedávna platilo, že s vysokým hospodářským růstem rostla také spotřeba, dnes jsme svědky vývoje opačného. V oblasti služeb se odraz stavu ekonomiky projevuje poměrně výrazně. Celé odvětví služeb je v tak v tuto chvíli zpomalováno špatným stavem ekonomiky. Dalšími faktory jsou zvyšující se ceny vstupů, přímé i nepřímé daně. Všechny tyto faktory mají za následek vyšší náklady na služby, které při špatném stavu ekonomiky můžeme jen těžko promítnout do ceny, protože by to způsobilo další propad příjmů v důsledku menších tržeb a ztrátu konkurenceschopnosti. I přes to, že jde o oblast trhu poměrně nasycenou a čelíme ekonomické krizi, bariéry vstupu na trh téměř neexistují, a tak každý den vznikají nové salony a jiná zařízení, která nabízejí služby péče o vzhled a krásu. Udržují toto odvětví velmi konkurenčním a vytváří tlak na vyšší úroveň služeb a výši ceny. Služby a hospodářská krize Jakožto malá země, je Česká republika závislá na tom, jak se bude dařit ekonomikám okolních zemí. V posledních letech jsme svědky klesajícího hospodářského růstu ve všech těchto zemích, které nás bezprostředně ovlivňují, ale nejen v nich. Naše ekonomika skomírá, mluví se o recesi. A tak jak klesají příjmy státního rozpočtu, zvyšují se různé formy daní a ruší úlevy, aby tento výpadek příjmů kompenzovaly. Zátěž v podobě nižší reálné mzdy dopadá na všechny občany, kteří naprosto racionálně přestanou tolik utrácet, aby si se svými penězi vystačili. A roztáčí se tím spirála, která má za následek, že lidé snižují stále více svoji spotřebu a šetří na horší časy. Oblast služeb je v tomto směru velmi ohroženou skupinou. Jíst a oblékat se budeme muset vždy i když můžeme zvolit levnější varianty, ale kadeřnici, pedikérku nebo manikérku prostě oželíme, resp. je můžeme nahradit nebo úplně vypustit ze svého programu. Kadeřnici nahradíme levnou barvou z drogerie, pedikúru, manikúru si uděláme vlastními silami. A maséra? Ten se může jednoho dne a za určité situace stát prostě příliš drahým luxusem. Hospodářská krize přinesla spoustu změn, kterým se všichni, včetně malých podnikatelů musí přizpůsobit. Přinese také celkové pročištění trhu, protože někteří podnikatelé se rozhodnou změnit svoji činnost podnikání, nebo se zařadí na zvětšující se seznam nezaměstnaných. Pro dílčí trh oblasti péče o vzhled a krásu a náš projekt to znamená velké riziko, že to co platí dnes, už bude zítra jinak. Dobrou zprávou je, že v dnešním světě o sebe pečuje stále více lidí než dříve a vyžadují stále větší a lepší péči. A tak jak se bude ekonomika opět zlepšovat, lze očekávat i ochotu lidí investovat více do svého zevnějšku. Specifika trhu zkrašlovacích služeb Pro odvětví oblasti péče o vzhled a krásu je charakteristická velká konkurence tvořená především OSVČ a jimi vytvořenými mikropodniky, a menším počtem podniků řetezcového typu, které mají pobočky po celém regionu, např. Klier, Bomton. Specifikem tohoto odvětví je náročnost na lidský kapitál a jeho kvalitu a profesionalitu. Klienti často vyhledávají konkrétní pracovníky, chodí na 36

37 doporučení známých a vyhledávají optimální kombinaci v poměru kvalita a cena. Také často vstupuje do rozhodování vhodná lokalita, příjemné prostředí a množství nabízených služeb a jejich rozsah. Dalo by se říci, že co do počtu je trhem nasyceným, avšak je třeba vzít v úvahu úroveň a rozsah služeb, která často bývá v jednotlivých zařízeních dost rozdílná. Vzniká zde tedy prostor, abychom nabídli stejnou službu, ale na vyšší úrovni, s lepšími materiály, v jiném rozsahu a množství, na lepším místě. Tento prostor je důvodem, proč v oblasti, která se může zdát nasyceným trhem, vytváří příležitosti pro vznik nových zařízení. Každou chvíli vznikají nové, vyspělejší a často úspěšnější techniky a technologie, a celé odvětví podléhá neustálému tlaku změn. Tyto změny znamenají příležitosti, jak nabídnout to samé, co ostatní, ale zároveň nabídnout něco výjimečného Cílová skupina Salon Nicoletta se bude orientovat především na ženy z Prahy ve věku 25-6 let a muže ve věku 3-65 let, kteří patří do střední a vyšší střední třídy. Do cílové skupiny spadají nejen pracující ženy, ale také matky na mateřské dovolené nebo ženy v domácnosti. Salon se svým umístěním profiluje jako Salon z Vaší ulice, protože se nachází v rezidenční oblasti Prahy 6, kde se místní dobře znají a má svoje místo v jediné komerční ulici, která se v okolí nachází. Tato městská část je charakteristická tím, že je zde vyšší koncentrace obyvatel s vysokými příjmy a majetkem. Rezidentní oblast Ořechovka se vyznačuje celými ulicemi honosných domů a vil. Nedaleko se nachází Vojenská fakultní nemocnice, kde pracují desítky lékařek a lékařů, a denně sem dojíždí stovky pacientů na různá vyšetření. V neposlední řadě má na Praze 6 sídlo spousta malých, středních a velkých podniků, kam dojíždí za prací také spousta potencionálních klientů. Abychom si udělali přesnější obrázek o přibližné velikosti naší cílové skupiny, zaměříme naši pozornost na městskou část Prahy 6 a její demografii. Počet obyvatel Prahy 6 k 31. březnu 212 je Podle Přílohy č. 1 byl v roce 25 genderový poměr obyvatel následující: ženy tvořily obyvatel Prahy 6 tj. 53, 16 % všech jejích obyvatel. Z Přílohy č. 1 je také patrné, že zde žije žen ve věku let a mužů v tomto věku. Průměrný věk žen je 46,4 let a průměrný věk můžu je 42,2 let. Počet obyvatel v jednotlivých částech Městské části Praha 6 je zobrazen v následujícím grafu: 29 Internetový zdroj ze dne 9. dubna 212 dostupný na: 37

38 Graf 1: Počet obyvatel jednotlivých částí Městské části Praha 6 Počet obyvatel jednotlivých částí Městské části Praha 6 (v %) 6% 11% 15% 7% % 8% 5% 1% 23% 24% Bubeneč - 6 Břevnov - 6 Dejvice Hradčany - 6 Liboc Ruzyně Sedlec 6 Střešovice Veleslavín Vokovice Zdroj: vlastní podle Tabulky č. 1 Podle Grafu č. 1 zobrazeného výše, žije v nejbližším okolí, tj. v oblasti Střešovic, 7 % obyvatel Prahy 6. Největší částí Prahy 6 je Břevnov se 24 % obyvateli a Dejvice se 23 % obyvateli městské části. Obě tyto městské části přímo sousedí s oblastí Střešovic. Strukturu obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dosaženého vzdělání ukazuje Tabulka č. 2. Vyplývá z ní, že 28.6 % obyvatel dokončilo vysokou školu a dalších 42 % obyvatel má maturitu nebo vyšší vzdělání. U celých 7.6 % obyvatel tak lze předpokládat, že budou spadat do naší cílové skupiny, protože vycházíme z obecného předpokladu, že vyšší vzdělání znamená vyšší příjmy a větší poptávku po kvalitnějších službách. Tabulka 2: Struktura obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dokončeného vzdělání Struktura obyvatel Prahy 6 podle nejvyššího dokončeného vzdělání (%) Stupeň vzdělání Procento základní 3,9 střední bez maturity 25,5 střední s maturitou a vyšší 42 vysokoškolské 28,6 Zdroj: Internetový zdroj Pokud bychom chtěli ještě přesněji vyjádřit velikost naší cílové skupiny, pak bychom zahrnuli potencionální klienty z řad lidí pracujících ve Vojenské nemocnici a jejích návštěvníků a také pracovníky firem sídlících a majících pobočky na Praze 6, popř. další osoby dojíždějící do zmíněné lokality. Není předmětem této práce zcela přesně vyčíslit cílovou skupinu, proto zde rozbor cílové skupiny ukončíme. Bylo dostatečně zdůvodněno, proč jsme si určili právě uvedenou cílovou skupinu Konkurence Při definici konkurence jsme se rozhodli rozdělit okolí, ve kterém se nachází naše konkurence do mikrookolí, mediokolí a makrookolí. Definovali jsme mikrookolí jako okolí Ořechovku a blízké 38

39 okolí Ořechovky celé území Střešovic. Mediookolí pak zahrnuje část Dejvic, Petřiny, Liboc a část Břevnova. Záměrně nezahrnujeme celou oblast Dejvic a Břevnova, protože jsou velmi geograficky rozsáhlé. Jako makrookolí jsme si definovali celou městskou část Prahy 6. Uvědomujeme si, že Prahou 6 naše konkurence nekončí a je nám konkurováno i z dalších městských částí, ale od této myšlenky budeme pro zjednodušení analýzy konkurence abstrahovat. Budeme se zabývat především konkurencí, která nabízí služby za použití profesionálních produktů. Protože je zde předpoklad, že nejvýnosnější částí našeho podnikání bude kadeřnictví, budeme se zaměřovat na analýzu kadeřnictví v této oblasti, která se zaměřují na REDKEN vlasovou kosmetiku a jeho příbuznou konkurenci, nejčastěji používaný L Oreal, Kerastase, Matrix, ale i další značky. Druhým důležitým znakem konkurence je komplexita služeb, tzn. zjistit, která zařízení vyjma kadeřnictví nabízí další služby péče o vzhled a krásu. Pro prvotní orientaci v konkurenci nám poslouží server firmy.cz, který jakožto součást serveru seznam.cz lze považovat za jednu z nejrozsáhlejších databází firem. Dle serveru firmy.cz, nabízí na celém území městské části Praha 6 své služby mnoho společností a živnostníků. Kadeřnické služby nabízí cca 67 živnostníků a společností, kosmetické služby 74, masérské služby 61 poskytovatelů, rehabilitace 12, relaxační a wellness centra jsou zde 17 krát. Jsme si vědomi, že se s největší pravděpodobností nejedná o úplný výčet veškeré konkurence, proto dalším zdrojem zkoumání konkurence nám budou servery 3, které sdružují informace o salonech krásy na Praze 6. Z celkového výčtu jsme vyloučili kadeřnictví, která nepoužívají profesionální značky vlasové kosmetiky a nabízí podprůměrné prostředí nebo úroveň služeb. Naopak jsme přednostně zahrnuli ke zkoumání salony, které kromě kadeřnictví zahrnují i další služby a vytváří tak komplexnost služeb. Kromě zmíněných filtrů užívaných pro analýzu konkurence jsou pro nás důležité údaje o jejich nabídce služeb, používané materiály, prostředí interiéru provozoven, údaje o cenách služeb či prezentace na internetu, jakožto velmi vlivný prostředek rozhodování spotřebitele. V dalších krocích analýzy jsme se již orientovali podle okolí, které jsme si definovali na začátku. V mikrookolí v oblasti Ořechovky a Střešovic jsme nenašli žádnou přímou konkurenci. V rezidenční oblasti a jejím nejbližším okolí nikdo nenabízí služby tohoto charakteru. V mediokolí jsme zhodnotili jako hlavní konkurenční subjekty tyto: Tabulka 3: Konkurence v mediookolí Vavrouškovi vlasové studio Salon Anette Salon Eliot Kadeřnictví Retro Kadeřnictví Atractiv M Petrů & Rossi Sanett Vlasové studio MySalon Praha Podrobnější přehled o konkurenci výše zmiňovaných podniků poskytuje Příloha č. 3. Z této přílohy můžeme vypozorovat určité závěry o naší konkurenci. Jednotlivé charakteristiky našeho podniku nyní srovnáme s konkurencí. Prostorový přehled naší konkurence poskytuje mapa níže: 3 Internetové zdroje č. 4-6 v seznamu Elektronických zdrojů 39

40 Obrázek 8: Mapa konkurence Všechny podniky se nacházejí v mediookolí a všechny poskytují minimálně kadeřnické služby. Nabídka služeb v rámci tohoto řemesla je u většiny konkurentů standardní, jeden konkurent nabízí rozšířené služby. Komplexitu služeb nabízí tři naši konkurenti, kteří vyjma kadeřnictví poskytují také kosmetiku, manikúru, pedikúru, a dva z nich také masáže. Žádný konkurent nepoužívá jako materiál značku REDKEN, pouze jeden tuto vlasovou kosmetiku prodává. Levnější alternativu, značku L Oreal používají 3 konkurenti, Matrix pak konkurenti dva. Profilace naší konkurence je rozmanitá: dva konkurenti se snaží zaujmout různými profesními oceněními, tři konkurenti vytváří příznivé podmínky pro nízko-příjmové skupiny (maminky, studenti, důchodci). Jeden konkurent nabízí občerstvení zdarma. Otevírací dobu mají salony ve všední dny převážně od 8 do 19 hod., s malými odchylkami. O víkendu nabízí naši konkurenti své služby spíše v sobotu, převážně dopoledne nebo po individuální dohodě. Prostředí salonů je hodnoceno z hlediska charakteru poskytovaných služeb, atmosféry a stylu prostředí s využitím hodnotících známek od jedné do pěti se školní mechanikou, tj. nejlépe hodnocené podniky získali hodnocení 1 a naopak. My budeme usilovat o prostředí srovnatelné s těmi nejlepšími. V této oblasti pouze dva naši konkurenci v mediookolí dosahují výborného výsledku, a to MySalon Praha a Petrů & Rossi. Úroveň služeb hodnotíme stejnou mechanikou jako předchozí charakteristiku. Hodnocenými prvky jsou kvalita služeb, šíře nabídky každé profese a celkový přístup k zákazníkovi. Výborné úrovně služeb dosahují hned tři konkurenti, přičemž další dva získali jen o něco málo nižší hodnocení. Vyšší úroveň služeb i lepší prostředí salonů v našem výběru je zapříčiněno tím, že se jedná již o preselektované podniky dle dříve zmíněných filtrů. Z analýzy tím vyplývá, že jeden z faktorů, který ovlivňuje vyšší úroveň služeb, jsou lepší používané materiály, tzn. značky profesionální vlasové kosmetiky. Dále také můžeme říci, že vyšší úroveň služeb přímo úměrně souvisí s prostředím salonů a jejich úrovní. Ceny jsme u konkurentů hodnotili slovně jako vysoké, průměrné nebo nízké. Při hodnocení bereme v úvahu obvyklou cenovou hladinu hlavního města. Tam, kde uvádíme kombinaci dvou hodnocení, jsme se setkali s rozdílnými cenovými hladinami u dvou profesí, a proto nebylo možné uvést jen jedno označení. Vysoké ceny jsme zaznamenali u jednoho konkurenta, 5 z našich konkurentů má průměrné ceny a tři salony mají ceny nízké. Při porovnání cen služeb s ostatními 4

41 charakteristikami můžeme vyslovit jasný závěr, že cena velmi úzce souvisí s kombinací dvou faktorů. Jednak se značkou vlasové kosmetiky používanou při poskytování služeb a za druhé s úrovní služeb, které salon nabízí. Závěrečná charakteristika, kterou jsme zkoumali je prezentace na webových stránkách. Všichni naši konkurenti využívají internetových stránek ke své prezentaci na internetu. Pokud celkově zhodnotíme všechny relevantní faktory, vidíme, že stejný podnik jako je náš mezi ostatními nenajdeme. Pokud se nám vyrovnají konkurenti komplexitou služeb, pak se nám nevyrovnají prostředím nebo cenami. Pokud se nám vyrovnají konkurenti prostředím, tak se nám nevyrovnají cenami. Pokud jsou srovnatelní z hlediska cen, tak se nám nevyrovnají v používaných materiálech. Z uvedených závěrů vyplývá, že máme reálnou šanci zaujmout mezi konkurenty specifické postavení a přilákat potencionální zákazníky. V makrookolí se uzavírá náš pohled na konkurenci. V něm jsme došli k závěru, že největší koncentrace potencionální konkurence se nachází v oblasti Dejvic a Břevnova. Není to úplně překvapivý závěr, vzhledem k tomu, co již bylo řečeno. Konkurenty nám v makrookolí jsou následující podniky: Tabulka 4: Konkurence v makrookolí Kadeřnictví TOP Studio Glamour Atelier Beauty Studio Hanspaulka Kadeřnictví a Beauty salon Flair Kadeřnictví Ivona Salon Alena Studio Hradčanská Relax club FAZONA Při zkoumání konkurence bychom do naší analýzy měli zavést také zmínku o nepřímé konkurenci. Nově vznikající formou konkurence jsou tzv. mobilní salony krásy. Zatím to není příliš rozšířená forma poskytování služeb a lidé o ní nemají velké povědomí. Nicméně svoje zákazníky již si získává a měli bychom ji držet v podvědomí. Jak název napovídá, princip tohoto nápadu tkví v mobilitě, tzn. služby k Vám domů, ať už se jedná o kadeřníka, manikérku, pedikérku či maséra. Vybraný profesionál přijede až k Vám domů nebo do kanceláře a tam službu poskytne. 41

42 3.4 Rizika projektu a hlavní předpoklady úspěšnosti projektu SWOT Analýza Obrázek 9: SWOT Analýza Silné stránky Hlavním přínosem projektu by měly být kvalitní a rozsáhlé služby komplexního charakteru, které budou zajištěny kvalifikovaným, zkušeným a ochotným personálem. Výhodou je také dobrá lokalita Prahy 6 v rezidenční oblasti, bez parkovacích zón s možností parkování, v blízkosti vojenské nemocnice a v místě, kde již zanedlouho bude v blízkosti vybudována zastávka metra A. V oblasti je malá konkurence značky REDKEN, která bude zaštiťovat celé kadeřnictví, a to jak materiály používanými při práci, tak při prodeji vlasové kosmetiky. V neposlední řadě je třeba zmínit možnost rozšiřování prostor a tak do budoucna zvětšování kapacity prostoru a tím zvyšování výnosnosti projektu. Slabé stránky Projekt má několik slabých stránek. Jednou z nich je snížená viditelnost obchodního místa z hlavní ulice v létě, kdy jsou rozkvetlé stromy a zakrývají viditelné poutače z ulice. Slabinou je také sezónnost poskytovaných služeb, kterou musíme brát v potaz, tudíž silné měsíce musí vydělat dostatek prostředků pro případ extrémně slabých měsíců mimo sezónu. Po provedení základní 42