Seminární práce do předmětu. Nauka o podniku I

Transkript

1 Seminární práce do předmětu Nauka o podniku I Téma: Systém podnikových cílů, nástroje a principy řízení Vypracoval: Alžběta Dvořáková, UČO: Nathalia Kayeshka, UČO: Studijní skupina: Datum prezentace: Datum odevzdání: Hodnocení:

2 1. Úvod Jedním z primárních cílů podniku je nepochybně dlouhodobá maximalizace zisku. Což je, i vzhledem k jeho dosažení, značně abstraktně formulovaný cíl. Tento vrcholový cíl však není sledován izolovaně, sleduje se s ohledem na vedlejší podmínky. V této práci si proto nastíníme smysl tzv. sekundárních či podřazených cílů, které spolu s primárními tvoří systém podnikových cílů. Budeme se také zabývat vztahy uvnitř systému podnikových cílů. Na vytváření systému podnikových cílů se totiž podílí mnoho instancí (vedení podniku, vlastníci, zaměstnanci a spousta dalších). Každá ze zájmových skupin sleduje své vlastní záměry, to může vést ke konfliktnosti cílů a to ve více směrech. Podnikové cíle jsou součástí řízení podniku a tedy pro jejich splnění se musí vedoucí zaměstnanec řídit základními principy vedení zaměstnanců. V případě, že se identifikují podnikové cíle s osobními přáními zaměstnanců, dochází k optimálnímu využití řídících nástrojů podnikovým řízením.

3 2. Teoretická část Jak již bylo v úvodu naznačeno, podnik sleduje celý svazek (systém) cílů. V základě můžeme použít několik různých kritérií pro členění cílů. Jedním z těchto hledisek je členění na monetární a nemonetární cíle. Monetární cíle jsou měřitelné penězi, jako třeba zisk, obrat nebo solventnost. Nemonetární cíle se v penězích vyjádřit nedají, člení se na ekonomické a mimoekonomické. Mezi nemonetární ekonomické cíle můžeme zařadit např. ovládnutí trhu. K nemonetárním mimoekonomickým cílům pak řadíme sociální, etické nebo politické cíle, jako snaha o prestiž a moc, snížení zátěže životního prostředí nebo zajištění pracovních míst. Jiné z členících kritérií je již zmíněné rozdělení na primární a sekundární cíle. Primární cíle jsou určeny především pro vrcholnou úroveň řízení. Podle Wöheho nelze tyto cíle většinou formulovat operabilně. Oproti tomu uvádí M. Synek, že všechny cíle by měly být formulovány operabilně, primární cíl maximalizace hodnoty podniku, respektive jmění akcionářů, může být měřen tržní cenou akcií. Primární či vrcholové cíle se mohou také označovat jako vize podniku či filozofie společnosti. Vyjadřují celkové hodnotové představy podnikového řízení, determinují chování podniku ke svému okolí. Pro dosažení primárních cílů je nutné mít určeny subcíle. Jsou to podřazené cíle určeny pro nižší úrovně řízení. Tyto cíli musí být bezpodmínečně formulovány operabilně, což znamená tak, aby byly měřitelné, návodné a kontrolovatelné. Tím umožňují odměňování a motivování podle výkonu, a zaměstnanec si sám může svou činnost hodnotit. Dalším z možných kritérií pro rozčlenění cílů je míra jejich dosažení. Z tohoto pohledu rozlišujeme cíle na omezené a neomezené. U neomezených cílu se je podnik snaží minimalizovat nebo maximalizovat (minimalizace nákladů...). V případě

4 omezených cílů jde o dosažení předem stanovené hodnoty (zvýšit obrat o 20%...), lze u nich s jistotou říct zda bylo cíle dosaženo či nikoliv. Vzhledem k tomu, že podnik sleduje více cílů najednou, stává se, že mezi těmito cíli vznikají různé vztahy. Rozlišujeme čtyři základní druhy vztahů mezi cíli, a to: komplementárnost, konkurenci, protikladnost a indiferenci. O cílové komplementárnosti hovoříme pokud při současném dosahování vyšší úrovně prvního cíle se zároveň zvyšuje i úroveň druhého cíle (zvyšování obratu vede ke zvyšování zisku). Pokud dosažení vyššího naplnění prvního cíle může ztížit dosažení vyššího naplnění druhého cíle, jedná se o cílovou konkurenci (intenzivnější reklama zvyšuje náklady). V tomto případě se musí stanovit pořadí důležitosti cílů. V okamžiku, kdy uskutečnění prvního cíle zabrání uskutečnění druhého cíle, jedná se o cílovou protikladnost (snížení spotřeby energie stroje, současné zvýšení hodinového výkonu tohoto stroje). Cílová indiference označuje vztah mezi dvěma cíli, při kterém plnění prvního cíle nemá žádný vliv na plnění druhého cíle (zlepšení jídla v závodní jídelně a současně snížení nákladů na pomocný materiál ve výrobě). Vztahy mezi dvěma cíli se však mohou po dosažení určité meze měnit (po překročení určité hranice růstu obratu může přestat vést k zvyšování zisku, zvýšením nákladů se naopak po překročení této hranice může zisk snižovat), jde o tzv. podmínečnou platnost. Cíle, ať primární či sekundární, se stávají kompromisem mezi představami všech zainteresovaných instancí. Síla vlivu jednotlivých instancí je závislá na tom, jaké je jejich postavení v době formulace cílů (zaměstnanci se mohou více podílet tehdy pokud podnik vyžaduje ke zvýšení produkce přesčasovou práci). V případě konkurenčnosti cílů mohou v podniku vznikat cílové konflikty. Individuální konflikty vznikají při existenci napětí mezi zájmem podniku a jednotlivce. Tento individuální konflikt působí na samotný podnikatelský cíl tím víc, čím vyšší je pozice jednotlivce,

5 který rozhoduje. Pokud cíl určený rozhodovateli není operabilní, vzniká hierarchicky podmíněný konflikt. Takto nevhodně formulovaný cíl nevytváří vhodní prostor pro jednání spolupracovníků. Cílové konflikty uvnitř organizace existují, když útvary, které mají s ohledem na primární cíl spolupracovat, sledují rozdílné cíle, které jsou navzájem nesouladné. Při omezování cílových konfliktů se musí nejdříve určit, zda jde o subjektivně či hierarchicky podmíněný konflikt. Pokud se jedná o subjektivně podmíněný konflikt, lze situaci vyřešit např. jinou formou odměňování nebo šancí na postup. Pokud se ale jedná o hierarchicky podmíněný konflikt, který vzniká často tím, že je oddělení špatně vytvořeno, musí dojít k novému určení sekundárních cílů, vytvoření nových oddělení nebo se musí nově vymezit kompetence. Nástroje řízení slouží podnikovému vedení k ovlivňování motivace zaměstnanců. Na druhou stranu i sama motivace zaměstnanců může být označena jako nástroj řízení. Vedení podniku se snaží využitím nástrojů řízení dosáhnout stavu, kdy zaměstnanci jsou do krajnosti přesvědčeni o tom, že jejich osobních cílů dosáhnou, pokud budou angažováni pro cíle podniku. Tyto nástroje se člení na objektivně hodnotitelné, u kterých jsou relativně jednoznačná hodnotící kritéria, a čistě motivační nástroje,u kterých tato hodnotící kritéria chybí. Vedení podniku využívá objektivně hodnotitelných materiálních nástrojů (odměna za práci, podnikové soc.požitky, vhodné pracovní podmínky nebo výběr personálu) k motivaci, a to tak, aby mohl být dosažen co nejlepší výsledek podniku. Nemateriální nástroje jsou využívány k obsažení spokojenosti zaměstnanců v práci a s prací. Ke zlepšení pracovní pohody vede řada opatření v organizaci práce. A to zejména odstraněním roztříštěnosti pracovního procesu, kdy se zaměstnanci svěří ke zpracování celý balík práce. Zabráněním pracovní monotonie a frustrace z ní tím, že se využije pracovní rotace čímž se zároveň zaměstnanci rozšíří horizont. Rozšířením rozhodovacích a kontrolních pravomocí se zvýší odpovědnost zaměstnance, toto obohacení práce vede

6 ke zkvalitnění pracoviště. Pro vyšší efektivitu práce je výhodné vytvoření malých autonomních skupit, které tak získají větší samostatnost v určování obsahu práce, stanovní cílů a parádění úkonů. Dalším z nemateriálních řídících nástrojů je uplatnění určitého řídícího stylu. Patriarchální styl je odvozen od autority otce v rodině, který je uznáván těmi které řídí. Sám se autoritativně rozhoduje, ale zároveň se o své podřízené stará. Charismatický styl se odvozuje od osobního kouzla vedoucího zaměstnance, s jehož pomocí získává podřízené pro splnění svých cílů. Tento styl se podobá patriarchálnímu, ale chybí mu péče o podřízené. Autokratický řídící styl je také spojen s postavou jediného vládce, autorita je mu však delegována institucí. Autokratické vedení silně využívá hierarchický řídící aparát opírající se o vynucující a strukturující složky s odůvodněním, že sociální instituce vyžadují přísnou organizaci. Libovůle příjímání rozhodnutí autokratem je u byrokratického stylu nahrazena legalitou, reglementací a odbornou kompetencí. Je zde propracovaný systém řídících míst, přesné vymezení pravomocí a závazný popis pracovních postupů. V protikladu k autoritativním řídícím stylům se u kooperativního stylu zaměstnanci podílejí na řídících rozhodnutích. Jejich účast má buď převážně poradní charakter nebo demokratického vytváření vůle, na němž se podílejí všichni zúčastnění. Souhrn nemateriálních nepřímých nástrojů řízení obsahuje řadu prostředků pozitivního ovlivňování motivace pracovníků v podniku. Jde zejména o informace a komunikace (jejich prostřednictvím mají zaměstnanci vědomí, že jsou aktivní součástí podniku), podnikové vzdělání (zvyšuje sounáležitost zaměstnanců s podnikem), regulace konfliktů (usiluje o dosažení operativního souhlasu) a integrace a uznání osobnosti (snaha o úplné sociální přijetí zaměstnance do skupin ve kterých působí).

7 Obsahem řídících principů jsou především organizační problémy a jejich řešení v rámci řídících štábů. Cíle, které mohou být sledovány využitím těchto principů, se dají shrnout následujícím způsobem. Principy řízení mají jako regulační systémy, které fungují samostatně a jejich výsledek je měřitelný, uvolnit řídící síly pro opravdové řídící úkoly a zbavit je rutinních prací (delegování pravomoci), které mohou vykonat jejich spolupracovníci. Tím se má zefektivnit využití dispozitivního faktoru. Mají přidělit jednotlivým pracovníkům více samostatnosti při výkonných činnostech, uvolit tím tvořivé síly a tak působit na zvyšování výkonnosti k optimalizaci podnikových výsledků. Optimálně aktivizují podnikovou výkonnost a přizpůsobivost změněným podmínkám okolí s ohledem na dlouhodobé výsledky podniku.

8 3. Praktická část V praktické části jsem se rozhodla, že prostuduji řízení dvou rozdílných subjektů s cílem jejích porovnání. Záměrně jsem vybrala relativně velkou akciovou společnost a živnostenského podnikatele, který vlastní 2 obchody pod názvem EXOTIC. Nejdřív se podíváme na podnikatele, který se zabývá prodejem akvarijních ryb, terarijních a ostatních zvířat. Také prodává příslušenství pro teraristiku, akvaristiku a chovatelství. Podnikatel vlastní dva obchody ve středu města. Jedna prodejna se nachází na Orlí blízko Malinovského náměstí, což si myslím, že je dost výhodná lokalita vzhledem k počtu dopravních spojů v této oblastí, druhá prodejna je na Moravském náměstí, a to je prakticky také střed města. Důležité cíle určuje podnikatel, který se podílí na provozu a také zaměstnává tři lidí. Dlouhodobým primárním cílem je samozřejmě maximalizace zisku. Subcíle, které napomáhají k dosažení primárního cíle jsou: snižování nákladů prostřednictvím snížení spotřeby energie použitím úsporných elektrospotřebičů, snižování mortality prodávaných zvířat a užitím reklamy. Majitel obchodů tvrdí, že pro něj je důležitá spokojenost zákazníka, proto sekundárním cílem je zvýšení kvalifikace zaměstnanců jejich školením na odborných kurzech, aby mohli vždy poskytnout kupujícímu co nejpřesnější informace a odborné poradenství v oblasti jejich podnikání. V systému řízení převládá patriarchální styl vedení, majitel uskutečňuje všechna závažná rozhodnutí sám, ale některá rozhodnutí ponechává na úsudku svých zaměstnanců. Podnikatel motivuje svoje zaměstnance k většímu výkonu platem a také se snaží být příkladem pro ně. Podle jeho slov se neustále snaží monitorovat každý krok konkurence a vždy být o něco lepší, což je také jedním z podřazených cílů. Jedním z mimoekonomických cílu je používat ekologické materiály a snaží se dodržovat zásady environmentálního řízení.

9 Toto byl příklad jednoho z mnohá malých podnikatelů, kteří se snaží přežit v boji proti konkurenci a získat co nejvíc zákazníků, a tím pádem i největší tržní podíl, což většinou bývá dost obtížný úkol, když se takto malý podnikatel nebo malá společnost snaží postavit čelem takovým subjektům jako jsou velká obchodní centra apod. Právě proto, zde chceme uvést i případ velké společnosti, která může hravě odolávat konkurenci. Jedním z takových podniku je i velkoobchod LEVI INTERNATIONAL a.s. LEVI INTERNATIONAL a.s. je jedním z největších českým distributorů PC komponentů, výrobcem osobních počítačů LYNX, předním distributorem periferií, software, síťových prvků včetně WLAN, mobilních telefonů a jejich příslušenství. Společnost byla založena v roce 1995, se základním kapitálem 1 mil. Kč, jako dovozce paměťových čipů a procesorů. Portfolio produktů se neustále rozšiřuje a spolu s ním roste i počet zákazníků a objem prodeje. Sortiment LEVI International dnes zahrnuje kompletní spektrum výpočetní techniky, mobilních komunikací a digitální elektroniky. Během několika let se společnost stala jedním z největších distributorů IT na českém trhu a zaujala pozici jedničky v distribuci paměťových čipů a procesorů. Společnost má sídlo v Brně, dále má pobočku v Praze a na Slovensku. Centrála se nachází ve městské části Brno Slatina která je situována na městské periférií, ale vzhledem k tomu, že se jedná o velkoobchod, není nutné aby se nacházela ve středu města, což je nezbytné ve výše popsaném případě živnostníka. Dlouhodobým primárním cílem je maximalizace zisku, tento cíl je stejný jako u většiny podnikatelských subjektů. Tohoto cíle dosahuje prostřednictvím celé řady subcílů: jedním z nich je dosažení maximální spokojenosti zákazníka. Další subcíle jsou obsažený ve firemní filozofii podniku, která je postavena na 3+1 základních pilířích

10 široké nabídce, dostupnosti zboží a technologických novinkách, technické pomoci zákazníkům spojené s rychlým řešení reklamací a přátelském přístupu. S těmito principy se zákazníci LEVI setkávají na každém kroku. Nabídka produktů pokrývá všechny požadavky z oblasti výpočetní techniky a mobilních komunikací, přitom většina zboží je dostupná skladem. Pro zákazníky je připravena HOT line technické podpory, reklamace jsou řešeny do deseti pracovních dnů. Individuální přístup k zákazníkům je zárukou jejich spokojenosti a prosperity. Společnost má více než aktivních zákazníků, z nichž přibližně nakupuje pravidelně a tvoří téměř 90% obratu. V roce 2003 dosáhla společnost LEVI International a.s. obratu 3,678 mld. korun, což představuje meziroční nárůst o 5,7%. Počet zákazníků se přitom oproti roku 2002 zvýšil o 40% a objem zásilek vzrostl o 70%. Dnes základní kapitál společnosti je 25 mil. Kč. LEVI zaměstnává 165 zaměstnanců, které si pečlivě vybírá, obzvlášť když se jedná o obchodního zástupce, který jedná se zákazníkem a tak reprezentuje společnost na veřejnosti. Firma má autokratický styl řízení a využívá hierarchický řídící aparát. Kromě managementu má podnik několik oddělení, která mají na starosti určité činnosti, mezi ně patří: personální, ekonomické, obchodní, exportní, nákupní, oddělení síťových řešení, reklamační, marketingové oddělení, technická podpora pro zákazníky, logistické a další oddělení, která efektivně využívá možností zaměstnanců LEVI INTERNATIONAL a.s. Toto byl příklad společnosti, která dosahuje ročního obratu v řádech miliard a díky dominantnímu postavení na trhu se nemusí propadu vlivem konkurence.

11 4. Závěr Praxe ukazuje, že nezáleží na rozměrech společnosti, nezáleží ani na tom, jestli společnost zaměstnává 5 nebo 100 lidí, primární cíl podniku je většinou stejný a odpovídá teorii: dlouhodobá maximalizace zisku, snaha udržet společnost dlouhodobě v rovnováze atd. Subcíle, které napomáhají dosažení hlavního cíle jsou většinou jako minimalizace nákladů, dosažení co nejvyšší spokojenosti zákazníka, zvýšení podílu na trhu, zvýšení kvality výrobku, obsluhy atd. I přes to, že primární cíle obou popsaných subjektů jsou stejné je mezi nimi diametrální rozdíl. Malý se potýká s celou řadou problému, které u velkých podniků nejsou tak časté. Jsou to zejména obava z konkurence což do jisté míry ovlivňuje i subcíle podniku. Malý živnostník musí také hondě zvažovat větší investici například do modernizace prodejny, protože by chybné rozhodnutí v jeho případě mohlo znamenat i jeho krach, na druhou stranu u velkého subjektu by to znamenalo pouze menší ztrátu vzhledem k jeho obratu. Také prostředky marketingu jsou u menších firem značně omezené. Ale na druhou stranu pokud dojde k zániku malého subjektu nedojde k drastické zvýšení nezaměstnanosti a ani nedojde k nerovnováze na trhu v oblasti jeho podnikání. Po prostudování teorie a praxe u dvou rozdílných subjektů jsem došla k závěru, že teorie je v praktickém řízení čitelnější spíše u LEVI INETRNATIONAL a. s. kde jsem od ní nenašla velké odchylky. Na druhou stranu v případě prodejny EXOTIC jsem se musela více zamyslet, než jsem byla schopna charakterizovat subcíle, způsob řízení atd. Na závěr bych chtěla shrnout, že podle mého názoru obě dvě společnosti z většiny dosahují svých stanovených cílů.

12 Použitá literatura: Nauka o podniku, J. Novotný Podniková ekonomika, M. Synek Úvod do podnikového hospodářství, Wöhe Navštívené podniky: LEVI INTERNATIONAL a.s. EXOTIC obchodní síť - živnost