PERSONÁLNÍ CONTROLLING JAKO STRATEGICKÝ NÁSTROJ KE ZKVALITŇOVÁNÍ FIREMNÍHO PROSTŘEDÍ Filip Bušina

Transkript

1 PERSONÁLNÍ CONTROLLING JAKO STRATEGICKÝ NÁSTROJ KE ZKVALITŇOVÁNÍ FIREMNÍHO PROSTŘEDÍ Filip Bušina Abstrakt Má-li HRM přispívat k dosahování stanovených cílů firmy, tak aby bylo schopno efektivně reagovat na jakékoli změny, musí se předně zabývat svoji efektivitou a výsledky svých aktivit. A právě na základě tohoto je velice důležité stanovení jednotlivých plánů s následným sledováním jejich plnění, tedy aktivit obecně označovaných jako controlling. Význam HRM pro výkonnost firmy a často dlouhodobý horizont, ve kterém se výsledky HRM projevují, činí z personálního controllingu jeden ze strategických nástrojů firemního řízení. Klíčová slova HRM řízení lidských zdrojů, Personální controlling, efektivita PERSONNEL CONTROLLING AS A STRATEGIC TOOL TO IMPROVE THE QUALITY OF THE CORPORATE ENVIRONMENT Filip Bušina Abstract Should the HRM contribute to the achievement of the set objectives of a company, it must be capable to respond in a flexible manner to any changes whatsoever and therefore, it has to deal with its effectiveness and outcome of its activities as a priority. This is very important for the setting of individual plans and follow up monitoring of their fulfilment, that means activities generally referred to as controlling. The signifcance of the HRM for the company performance often in long perspective where the HRM results become apparent makes the personnel controlling one of strategic rools of the company management. Key words HRM Human Resources Management, Personnel controlling, effectiveness 1

2 1. Úkolem personálního controllingu, je: a) stanovit krátkodobé a dlouhodobé cíle, které dále označujeme jako operativní a strategické cíle společnosti v oblasti HRM sledující firemní strategii, b) sledovat a vyhodnocovat plnění stanovených výsledků, dle bodu (a), c) přispívat k vyšší míře účinnosti a standardizaci personálního řízení, včetně jednotlivých personálních procesů, d) snažit se o sbližování personálních procesů s potřebami jednotlivých firemních zákazníků. Na základě výše uvedeného, nám tak z bodu (a) a (b) vyplývá jejich úzká profilace k personálnímu controllingu především ve vztahu na úzce zaměřené výsledky personálního řízení v užším slova smyslu. Personální controlling v užším slova smyslu nám tak zkoumá a hodnotí, jak se vyvíjejí klíčové, kvantitativní i kvalitativní personální ukazatele, jejichž dosažení je v zájmu strategického vývoje firmy. Oproti tomu z bodu (c) a (d) nám naopak vyplývá jejich spojitost se sledováním a hodnocením kvality personálního řízení, tj. průběhu a efektivity samotných personálních procesů. Z tohoto důvodu je označujeme jako personální controlling v širším slova smyslu. Personální controlling v širším slova smyslu přezkoumává to, zda řídící nástroje, činnosti a projekty v oblasti lidských zdrojů jsou skutečně zaměřeny na strategické cíle společnosti. Obsahem Personálního controllingu je i to, zda konkrétní průběh personálních procesů (způsobu řízení a vedení lidských zdrojů) je účinný a svou vyspělostí odpovídá pravidlům nejlepší praxe (best practice). Personální controlling v širším slova smyslu má proto především kvalitativní charakter (Armstrong, 2007). Eschenbach 1 označuje controlling jako koncepci plánování, kontroly a regulace pro všechny obory a hierarchické roviny podniku. Vztáhnemel-li to také na personální oblast, pak poslouží ke zviditelnění pozitivního přínosu personálu a personálního managementu a tím k vývoji celého podniku. 2 Cílem je podpořit na bázi informací aktéry personálního managementu v pozitivním ovlivňování tohoto přínosu za zvláštních podmínek, které se pojí s personálem jakožto s produkčním faktorem. 3 (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 369) Oproti tomu Urban charakterizuje personální controlling jako součást personálního řízení, řídící proces, jehož úkolem je stanovovat konkrétní cíle a standardy personálního řízení, sledovat a vyhodnocovat jejich plnění a upozorňovat na odchylky mezi cíli a skutečností, tj. hodnotit výsledky řízení lidských zdrojů, přispívat k jeho vyšší účinnosti a efektivitě (jako celku, i pokud jde o jednotlivé personální procesy) a zaměřovat řízení lidských zdrojů na činnosti a oblasti klíčové pro dosažení podnikatelských cílů firmy. 4 1 Eschenbach 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer Steinle 1998, cit. dle Kasper, Mayrhofer Remer 1992, sloupec 1642, cit. dle Kasper, Mayrhofer URBAN, J. Praktický personální controlling, Moderní řízení 5/1998, ISSN str

3 2. Druhy personálního controllingu Hlavní úlohu v personálním controllingu zaujímají operativní controlling a strategický controlling, které jsou každý svým způsobem, vhodné pro získání potřebných dat k personálním ukazatelům zaměřeným na klíčové faktory firemní úspěšnosti. Operativní controlling se orientuje na krátkodobé a kvantitavní personální ukazatele personálních nákladů, jejich poměrové veličiny a do jisté míry slouží liniovým manažerům a personálním oddělením jako systém včasného varování při odklonění od plánovaných výstupů. Strategický controlling se orientuje na dlouhodobější hodnocení personálního řízení na základě jeho výsledků, kvality a účinnosti. Dále také zkoumá učinnost jednotlivých personálních činností a nástrojů tak, aby odpovídaly domácím či mezinárodním pravidlům nejlepší praxe. Nejdůležitějšími nástroji strategického controllingu jsou, kvalitativní dotazování zaměstnanců a audit řízení lidských zdrojů. 3. Kritickými faktory personálního controllingu při jeho aplikaci 5 jsou: o lidská oblast, o nedostatek kalifikovaných lidských zdrojů, o nedostatek času. o oblast systémová, o dostatečná a správná příprava, o komplexní pojetí, o propojení metodických činností a nástrojů s nástroji technickými. o oblast technická, o zajištění dostatečných hardwarových softwarových prostředků. o oblast kulturní, o definice cílů, o aktivní zapojení managementu, o akceptace systému všemi jeho aktivními i pasivními uživately, o měřitelnost přínosů, o reporting a interpretace informací, o řazení změny. 5 HOMOLKA, Petr. Personální controlling, Moderní řízení 9/98, ISSN

4 Z výše uvedených kritických faktorů nám tudíž vyplývají jednotlivé skutečnosti, kterým by se měl personalní management měl z pozice strategického plánování a stanovení konkretních cílů věnovat, tak aby se při své aplikaci vyvaroval budoucích komplikací při jeho naplňování. 4. Obsahové zaměření controllingu Pokud se zmíníme o strategickém plánování a stanovení konkrétních cílů včetně jejich následné kontroly, tak v personální oblasti mají tyto postupy o to větší význam, že v mnoha případech je personální sféra více či méně zaměřena spíše na činnosti nežli na cíle. Z tohoto důvodu, by základní cíle, vycházející z personálního controllingu měly korespondovat s filozofií dané společnosti a dále pak s konkrétními, přesně stanovenými kvantifikovatelnými ukazateli, umožňujícími jejich následnou kontrolu a měření. Nejdůležitějším cílem personálního controllingu je tak především udržovat (např. prosperitu podniku, spokojenost zaměstnanců, výkonnost, apod.) (Küpper, 2006). Na základě uvedeného příkladu Jana Urbana, tak můžeme poukázat na rozdíl, kdy společnost stanoví, že HRM má za úkol přispět k podpoře iniciativy, motivace a spokojenosti zaměstnanců, nebo určí-li, že cílem HRM je zvýšit pracovní motivaci zaměstnanců, měřenou specifickým průzkumem, o 10%. (Urban, 2004) Z výše uvedeného příkladu je zřejmé, že důraz kladený na hodnocení výsledků personálního řízení na základě kvantifikovatelných ukazatelů není nutně v rozporu se skutečností, a že jedním z charakteristických rysů controllingu v oblasti HRM je ta skutečnost, že z povahy dané věci se spíše zabývá kvalitativními či měkkými výsledky řízení. Controlling řízení lidských zdrojů se tak neomezuje pouze na sledování a rozbor kvantitativních aspektů personálního vývoje firmy, ale nutně zahrnuje i kvalitativní aspekty, které jsou často v řízení lidských zdrojů rozhodující. Sledování kvalitativních charakteristik personálního řízení může ovšem vést k potřebě použít ukazatele, jejichž zjišťování často není jednoduché, a vyžaduje i některé specifické postupy získávání dat, například v podobě průzkumů, dotazování, interview, anket, apod. (Urban, 2004). Personální controlling a jeho podpora se řeší v následujících oblastech 6 o dodržování rozpočtové výhody v personální oblasti, o zvýšování kvality služeb v personálním managementu, o zohledňování nových organizačních koncepcí (Profit Center, Shared Service Center a Outsourcing), o plnění přibývajících zpráv požadavků z interní funkční oblasti, finančních analýz, ratingových agentur, o zaměstnanecké hospodářské aktivity, zaměstnance v podniku. 6 KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, [online] vlastní překlad, 2013, [ ], 4

5 5. Nástroje Personálního Controllingu Dle Urbana (Urban 2004) praktický personální controlling vychází z použití nástrojů, spadajících do pěti základních typů. Tyto nástroje se od sebe vzájemně liší svou orientací, rozčleněnou na kvantitativní a kvalitativní veličiny a dále svým zaměřením na operativní (krátkodobé) či strategické (dlouhodobé) výsledky a aspekty personálního řízení. Hlavní nástroje personálního controllingu členíme do následujících kategorií: I. Personální statistiky, jejich hlavní úlohou je evidovat a popisovat personální situaci ve firmě, jak z momentálního tak budoucího pohledu, včetně souhrného a strukturálního vyjádření jednotlivých personálních nákladů charakterizujících především personální situaci firmy, se zohledněním jejího celkového a strukturálního vyjádření vývoje a struktury personálních nákladů. Nedostatkem se zde jeví velmi nízká možnost srovnávání údajů s jinými firmami, neboť každá organizace si své údaje chrání (Urban, 2004). II. Personální ukazatele, jsou tzv. souhrnné poměrové veličiny, kdy díky jejich kvantitativnímu a operativnímu charakteru máme možnost srovnávat jednotlivé údaje jak s minulostí, tak se současností (personální benchmarking) a dále se rychle orientovat ve směru firemního vývoje. Přesto, že se ve většině příkladů, personální ukazatele orientují na sledování kvantitativních výsledků personálního řízení, podprahově se mohou vyjadřovat i k některým kvalitativním aspektům řízení lidských zdrojů. Personální ukazatele určené pro potřeby personálního controllingu je vhodné uspořádat do strukturovaných skupin, tak aby odpovídaly jednotlivým personálním procesům a funkcím. V tomto případě lze hovořit o celkové efektivitě využivání lidských zdrojů ve firmě, neboli od přijímání nových zaměstnanců až po tvorbu firemní kultury apod. Samostatnou skupinou ukazatelů tak mohou tvořit veličiny zaměřené na hodnocení vnitřní efektivity personálního útvaru společnosti (Urban, 2004). Mezi personální ukazatele např. patří: o přidaná hodnota na zaměstnance, o míra fluktuace, o podíl pracovních pozic obsazených na základě spontánních uchazečů, o podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, o podíl pracovních míst obsazovaných podle plánu personálních rezerv, o počet dní věnovaných ročně vzdělávání a tréninku pracovníků. III. Personální standardy, nám stanovují tzv. intervalová pásma personálních ukazatelů, kterých by mělo být v určitém časovém pásmu dosaženo. Jinými slovy, personální standardy jsou kvantitativní cíle personálního řízení, vycházející z dlouhodobých cílů společnosti, jejichž funkce v rámci celkového controllingu HRM je nezastupitelná. Standardy personálního controllingu nám definují hodnoty jednotlivých ukazatelů, 5

6 které by neměli být nikdy překročeny. Stanovení personálních standardů neboli cílových ukazatelů personálního řízení, vychází především z podnikatelských záměrů firmy, z cílů v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zároveň i úspor interní racionalizace a optimalizace. V konečné fázi ze srovnání s nejlepšími firmami daného odvětví doma i v zahraničí. Zde si dovoluji odkázat na empirický výzkum této práce, prezentovaný v kapitole č. 6, kde srovnávám chování Českých stavebních společností na vzorku 200 respondentů v ČR, 100 respondentů v Maďarské republice, 100 respondentů v Německé spolkové republice, 100 respondentů v Polské republice a 100 respondentů ve Slovenské republice (Urban, 2004). Mezi personální standardy např. patří: o každý nový zaměstnanec má svůj individuální adaptační plán, o u každého zaměstnance bude stanoven nejdůležitější demotivační jev, který bude následně odstraněn, o každý zaměstnanec je zpraven o nejdůležitějších cílech společnosti, o každý vedoucí v průběhu jednoho roku podstoupí školení, zaměřené na rozvoj jeho manažerských schopností, minimálně v rozsahu dvou dnů, o každý vedoucí zaměstnanec má svého plnohodnotného zástupce, o každý vedoucí zaměstnanec nezůstává ve stejné pozici déle než sedm let, o každý týden probíhá porada na všech úrovních s jasnými výstupy, o po každé poradě či zasedání, jsou získány zpětné reakce od jednotlivých účastníků, o nejpozději do dvou dnů od zasedání TOP managementu jsou všichni zaměstnanci informováni odpovídajícím způsobem o jednotlivých výstupech, které se jich týkají, o při každé změně obsazení pracovního místa, se bude analyzovat jeho přidaná hodnota, o 80% pracovních míst bude obsazováno z vnitřních zdrojů, o s každým zaměstnancem je v průběhu jednoho roku proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a budou s ním stanoveny minimálně tři cíle, o předpokladem pro vyšší vedoucí pozici jsou zkušenosti z alespoň dvou oblastí řízení. IV. Audit řízení lidských zdrojů, nám slouží jako důležitý zdroj pro širší kontrolu jednotlivých výsledků, v oblasti účinnosti a efektivity personálního managementu. Jeho aplikace může probíhat jak formou interní (vlastní hodnocení) tak fomou externí (specializované poradenské firmy). Dalším způsobem, jak prověřit zdravost HRM ve společnosti je forma zadání si vnějšího auditu. Tento způsob je přínosný především z toho důvodu, že mnoho specializovaných poradců, má možnost srovnávat, právě na základě zdrojových dat z jiných společností (Urban, 2004). 6

7 Věcně se tak audit u personálního řízení zaměřuje na hodnocení systému řízení lidských zdrojů podle souboru tzv. ( checklistu ) standardních kritérií kvality nebo úrovně vyspělosti personálního řízení. Dále pak se zabývá posouzením celkového zaměření personálního řízení, neboli personální strategií, personální politikou, stanovováním personálních cílů, uváděním personálních cílů do praxe, přiřazování zdrojů k jednotlivým cílům, apod. Výhodou, kterou tento způsob firmě přináší, je především integrace celkového systému firemního řízení, zvýšení úrovně jeho následného know-how a dále pak zhodnocení úrovně jednotlivých personálních procesů a kvality personální práce, a to právě způsobem posouzení jednotlivých personálních nástrojů, včetně nástrojů personálního controllingu apod. (Urban, 2004). Při srovnávání úrovně personálního řízení s jinými společnostmi se externí posuzovatel především soustředí na analýzu silných a slabých stránek personálního řízení ve srovnání se stejně zaměřenými firmami v daném odvětví, právě pro posouzení způsobu řízení personálního managementu (neboli míry jeho vnitřní standardizace, stupně centralizace či decentralizace, využití informačních systémů, případně i na analyzování průběhu a kvality personálních procesů) zejména pak procesů při přijímání budoucích zaměstnanců, jejich následného začlenění, řízení jejich výkonu, hodnocení, motivování, odměňování, případně i organizačního rozvoje společnosti) (Urban, 2004). Audit řízení lidských zdrojů členíme do dvou fází. První fáze se zabývá základním posouzením účinnosti celkového personálního řízení. Druhá fáze vychází z výsledků té první, neboli na základě zjištění jistých nedostatků, se zaměřuje na podrobnější analýzu u vybraných, kritických či jinak důležitých aspektů personálního managementu firmy (Urban, 2004). První fáze auditu zahrnuje: o rozhovor s představiteli personálního oddělení, o rozhovory, dotazníkové šetření s vybranými zákazníky, o výstupy z jednotlivých analýz a písemných podkladů personálního řízení, např. vstupy a výstupy pracovní činosti u jednotlivých pracovníků za dané období, hodnocení, vzdělávání, motivování, apod., o srovnávání (benchmarking) jednotlivých systémů personálního řízení s jinými firmami. Druhá fáze auditu zahrnuje: o posouzení účinnosti a celkového zaměření personálního řízení, o analyzu vybraných kritických aspektů personálního managementu, silných a slabých stránek řízení, o vymezení jednotlivých procesů HRM, o stanovení cílů a výkonových kritérií jednotlivých procesů, o zdokonalení a zvýšení efektivity personálního řízení. 7

8 Ověřování kvalitativních postupů a nástrojů personálního řízení se často při jejich srovnávání opírá o postupy, označovanými jako nejlepší praxe. To znamená, že například při hodnocení procesu přijímání nových zaměstnanců, můžeme aplikované postupy hodnotit dle níže uvedených kritérií: o při rozhovorech s uchazeči se používají metody behaviorálního rozhovoru, o pro hodnocení jednotlivých uchazečů, se vychází z hodnotících metod a zdrojů informačního charakteru, o do průběhu přijímacího procesu je zapojen i TOP management, o již při přijímacím procesu se identifikují budoucí rozvojové potřeby zaměstnance, o zpětná vazba, vedoucí k ověřování efektivity, vyplývající z přijímacího řízení. Personální audit se zakončuje formou předání informací, vycházejících z výsledků analýz personálnímu nebo vrcholovému řízení společnosti a následné diskuse nad jeho výsledky. Jejich srovnáním se strategickými požadavky společnosti, by se následně mělo dojít k určení témat, která by se měla stát hlavním předmětem budoucí pozornosti. V. Dotazování zaměstnanců, jeho úlohou je především ověřit kvalitativní výsledky, vycházející z HRM v organizaci (motivační plány, spokojenost zaměstnanců, rozvoj, apod.). Informace získané z dotazování by téměř vždy měly sloužit jako odrazový můstek přístupu a stylu jednání personálního oddělení a vůbec celého řízení organizace. Při formulování dotazníků, je velice důležité stanovit očekávané cíle, přesně specifikovat počty respondentů z hlediska: věku, pozice, pohlaví, apod. Jejich odpovědi jsou potom předmětem analýzy (Urban, 2004). Při dotazování zaměstnanců ve společnosti musíme vycházet z jasně stanovených předpokladů, které známe z předběžných průzkumů dané firmy. Dotazování musí být provedeno efektivně a profesionálně tak, aby zde byla jasná vůle dotazovaných co nejlépe zodpovědět jednotlivé dotazy. Z výsledků je pak zapotřebí vyvodit závěrečná opatření a následně pracovat na jejich realizaci (Urban, 2004). Po obsahové stránce se do popředí těchto kvalitativních průzkumů řadí témata: o spokojenost a motivace zaměstnanců, o informovanost o vývoji a chodu firmy, o důvěra/identifikace s firmou, o ochota zaměstnanců ke změnám, o firemní kultura, o manažerský styl, o budoucí úkoly/těžiště HRM, o kvalita HRM (servis, kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků) 8

9 6. Závěr, Shrnutí personálního controllingu Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení. S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku, což vysvětluje mimořádný úspěch a velkou poptávku po controllingu v hospodářské praxi. (Eschenbach, 2000, s. 76) Na základě výše uvedeného tak můžeme konstatovat, že v případě řádně a efektivně nastavených metod sledování a vyhodnocování jednotlivých měřitelných výkonností v oblasti HRM, patří mezi výhody personálního controllingu možnost: o sledovat a řídit náklady vyvolané, resp. související s HRM, o měřit a ovlivňovat základní HR procesy, o kontrolovat návratnost investic do oblasti HRM, o předkládat měřitelné ukazatele úspěšnosti v dosahování cílů HR útvaru, o směřovat k vyšší produktivitě a efektivitě práce útvaru HRM, o prioritizovat rozhodnutí týkající se HRM založené na měřitelných indikátorech, o sladit systém HRM se strategií, resp. podnikatelským plánem společnosti, o nastavit kroky ke sledování přidané hodnoty práce HR útvaru vzhledem k celofiremním cílům 7. Stejně jako i v jiných oblastech firemního controllingu hrozí i u personálního controllingu nebezpečí, že z jednotlivých výsledků nebudou vyvozeny odpovídající závěry. Toto nebezpečí se dokonce u personálního controllingu jeví vzhledem k jeho citlivé povaze ve spojení s managementem společnosti o to vyšší. Z praktického hlediska je bezpečnější zobrazit základní controllingové údaje, případně i hlavní výstupy z kvalitativních průzkumů, ve formě jednoduchého řídícího panelu, který má pro vedení firmy zásadní charakter, např. ve formě budoucího řídícího nástroje. Řídící panel by měl být vždy koncipován tak, aby zachycoval rozhodující personální faktory firemní úspěšnosti, aby údaje personálního controllingu prezentoval společně se stanovenými cílovými stavy nebo intervaly a aby se podrobněji zaměřoval především na hodnoty, které neodpovídají cílům (Urban, 2004). V podnikové praxi je personální controlling ve své strategické dimenzi, nezávisle na svém institucionálním zakotvení (obor controllingu, v personálním resortu nebo v podnikovém vedení), dosud ještě velmi málo rozšířen. 8 pro odpovědné aktéry, obzvláště pro vedoucí personalisty, spočívá výzva v tom vstoupit do obchodní rozvojové strategie jako odborně zdatní partneři a zdůrazňovat také různé příspěvky personálního managementu. V tom spočívá šance vytáhnout personální management z role pomocné výplně při realizaci 7 Deloitte. HR controlling [online] [ ]. Zdroj: < 8 Hagen 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer

10 obchodní strategie, neboť jeho přínosy pak pravidelně vypadají menší, než kdyby byl zabudován do její koncepce. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 374) Seznam literatury: 1) Homolka, P. Personální controlling. Praha. Moderní řízení. ISSN ) Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde, ISBN ) Urban, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004, ISBN X 4) Urban, J. Praktický personální controlling. Praha: Časopis Moderní řízení, 5/98. ISSN Internetové zdroje: 1) KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, Zdroj: 2) Deloitte. HR controlling, Zdroj: Contact information Ing. Filip Bušina, MBA Moskevská státní univerzita strojírenství a informatiky katedra ekonomie aspirant, akademický pracovník Strominka 20, Moskva, Ruská Federace Vysoká škola ekonomická v Praze fakulta Podnikohospodářská doktorand 3 ročník nám. Winstona Churchilla 4, Praha 3 Telephone number filipbusina@seznam.cz, xbusf900@vse.cz Vysoká škola politických a společenských věd katedra společenských věd akademický pracovník Ovčárecká 312, , Kolín V Telephone number filipbusina@seznam.cz, busina@vspsv.cz 10