PERSONÁLNÍ CONTROLLING JAKO STRATEGICKÝ NÁSTROJ KE ZKVALITŇOVÁNÍ FIREMNÍHO PROSTŘEDÍ Filip Bušina

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "PERSONÁLNÍ CONTROLLING JAKO STRATEGICKÝ NÁSTROJ KE ZKVALITŇOVÁNÍ FIREMNÍHO PROSTŘEDÍ Filip Bušina"

Transkript

1 PERSONÁLNÍ CONTROLLING JAKO STRATEGICKÝ NÁSTROJ KE ZKVALITŇOVÁNÍ FIREMNÍHO PROSTŘEDÍ Filip Bušina Abstrakt Má-li HRM přispívat k dosahování stanovených cílů firmy, tak aby bylo schopno efektivně reagovat na jakékoli změny, musí se předně zabývat svoji efektivitou a výsledky svých aktivit. A právě na základě tohoto je velice důležité stanovení jednotlivých plánů s následným sledováním jejich plnění, tedy aktivit obecně označovaných jako controlling. Význam HRM pro výkonnost firmy a často dlouhodobý horizont, ve kterém se výsledky HRM projevují, činí z personálního controllingu jeden ze strategických nástrojů firemního řízení. Klíčová slova HRM řízení lidských zdrojů, Personální controlling, efektivita PERSONNEL CONTROLLING AS A STRATEGIC TOOL TO IMPROVE THE QUALITY OF THE CORPORATE ENVIRONMENT Filip Bušina Abstract Should the HRM contribute to the achievement of the set objectives of a company, it must be capable to respond in a flexible manner to any changes whatsoever and therefore, it has to deal with its effectiveness and outcome of its activities as a priority. This is very important for the setting of individual plans and follow up monitoring of their fulfilment, that means activities generally referred to as controlling. The signifcance of the HRM for the company performance often in long perspective where the HRM results become apparent makes the personnel controlling one of strategic rools of the company management. Key words HRM Human Resources Management, Personnel controlling, effectiveness 1

2 1. Úkolem personálního controllingu, je: a) stanovit krátkodobé a dlouhodobé cíle, které dále označujeme jako operativní a strategické cíle společnosti v oblasti HRM sledující firemní strategii, b) sledovat a vyhodnocovat plnění stanovených výsledků, dle bodu (a), c) přispívat k vyšší míře účinnosti a standardizaci personálního řízení, včetně jednotlivých personálních procesů, d) snažit se o sbližování personálních procesů s potřebami jednotlivých firemních zákazníků. Na základě výše uvedeného, nám tak z bodu (a) a (b) vyplývá jejich úzká profilace k personálnímu controllingu především ve vztahu na úzce zaměřené výsledky personálního řízení v užším slova smyslu. Personální controlling v užším slova smyslu nám tak zkoumá a hodnotí, jak se vyvíjejí klíčové, kvantitativní i kvalitativní personální ukazatele, jejichž dosažení je v zájmu strategického vývoje firmy. Oproti tomu z bodu (c) a (d) nám naopak vyplývá jejich spojitost se sledováním a hodnocením kvality personálního řízení, tj. průběhu a efektivity samotných personálních procesů. Z tohoto důvodu je označujeme jako personální controlling v širším slova smyslu. Personální controlling v širším slova smyslu přezkoumává to, zda řídící nástroje, činnosti a projekty v oblasti lidských zdrojů jsou skutečně zaměřeny na strategické cíle společnosti. Obsahem Personálního controllingu je i to, zda konkrétní průběh personálních procesů (způsobu řízení a vedení lidských zdrojů) je účinný a svou vyspělostí odpovídá pravidlům nejlepší praxe (best practice). Personální controlling v širším slova smyslu má proto především kvalitativní charakter (Armstrong, 2007). Eschenbach 1 označuje controlling jako koncepci plánování, kontroly a regulace pro všechny obory a hierarchické roviny podniku. Vztáhnemel-li to také na personální oblast, pak poslouží ke zviditelnění pozitivního přínosu personálu a personálního managementu a tím k vývoji celého podniku. 2 Cílem je podpořit na bázi informací aktéry personálního managementu v pozitivním ovlivňování tohoto přínosu za zvláštních podmínek, které se pojí s personálem jakožto s produkčním faktorem. 3 (Kasper, Mayrhofer 2005, s. 369) Oproti tomu Urban charakterizuje personální controlling jako součást personálního řízení, řídící proces, jehož úkolem je stanovovat konkrétní cíle a standardy personálního řízení, sledovat a vyhodnocovat jejich plnění a upozorňovat na odchylky mezi cíli a skutečností, tj. hodnotit výsledky řízení lidských zdrojů, přispívat k jeho vyšší účinnosti a efektivitě (jako celku, i pokud jde o jednotlivé personální procesy) a zaměřovat řízení lidských zdrojů na činnosti a oblasti klíčové pro dosažení podnikatelských cílů firmy. 4 1 Eschenbach 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer Steinle 1998, cit. dle Kasper, Mayrhofer Remer 1992, sloupec 1642, cit. dle Kasper, Mayrhofer URBAN, J. Praktický personální controlling, Moderní řízení 5/1998, ISSN str

3 2. Druhy personálního controllingu Hlavní úlohu v personálním controllingu zaujímají operativní controlling a strategický controlling, které jsou každý svým způsobem, vhodné pro získání potřebných dat k personálním ukazatelům zaměřeným na klíčové faktory firemní úspěšnosti. Operativní controlling se orientuje na krátkodobé a kvantitavní personální ukazatele personálních nákladů, jejich poměrové veličiny a do jisté míry slouží liniovým manažerům a personálním oddělením jako systém včasného varování při odklonění od plánovaných výstupů. Strategický controlling se orientuje na dlouhodobější hodnocení personálního řízení na základě jeho výsledků, kvality a účinnosti. Dále také zkoumá učinnost jednotlivých personálních činností a nástrojů tak, aby odpovídaly domácím či mezinárodním pravidlům nejlepší praxe. Nejdůležitějšími nástroji strategického controllingu jsou, kvalitativní dotazování zaměstnanců a audit řízení lidských zdrojů. 3. Kritickými faktory personálního controllingu při jeho aplikaci 5 jsou: o lidská oblast, o nedostatek kalifikovaných lidských zdrojů, o nedostatek času. o oblast systémová, o dostatečná a správná příprava, o komplexní pojetí, o propojení metodických činností a nástrojů s nástroji technickými. o oblast technická, o zajištění dostatečných hardwarových softwarových prostředků. o oblast kulturní, o definice cílů, o aktivní zapojení managementu, o akceptace systému všemi jeho aktivními i pasivními uživately, o měřitelnost přínosů, o reporting a interpretace informací, o řazení změny. 5 HOMOLKA, Petr. Personální controlling, Moderní řízení 9/98, ISSN

4 Z výše uvedených kritických faktorů nám tudíž vyplývají jednotlivé skutečnosti, kterým by se měl personalní management měl z pozice strategického plánování a stanovení konkretních cílů věnovat, tak aby se při své aplikaci vyvaroval budoucích komplikací při jeho naplňování. 4. Obsahové zaměření controllingu Pokud se zmíníme o strategickém plánování a stanovení konkrétních cílů včetně jejich následné kontroly, tak v personální oblasti mají tyto postupy o to větší význam, že v mnoha případech je personální sféra více či méně zaměřena spíše na činnosti nežli na cíle. Z tohoto důvodu, by základní cíle, vycházející z personálního controllingu měly korespondovat s filozofií dané společnosti a dále pak s konkrétními, přesně stanovenými kvantifikovatelnými ukazateli, umožňujícími jejich následnou kontrolu a měření. Nejdůležitějším cílem personálního controllingu je tak především udržovat (např. prosperitu podniku, spokojenost zaměstnanců, výkonnost, apod.) (Küpper, 2006). Na základě uvedeného příkladu Jana Urbana, tak můžeme poukázat na rozdíl, kdy společnost stanoví, že HRM má za úkol přispět k podpoře iniciativy, motivace a spokojenosti zaměstnanců, nebo určí-li, že cílem HRM je zvýšit pracovní motivaci zaměstnanců, měřenou specifickým průzkumem, o 10%. (Urban, 2004) Z výše uvedeného příkladu je zřejmé, že důraz kladený na hodnocení výsledků personálního řízení na základě kvantifikovatelných ukazatelů není nutně v rozporu se skutečností, a že jedním z charakteristických rysů controllingu v oblasti HRM je ta skutečnost, že z povahy dané věci se spíše zabývá kvalitativními či měkkými výsledky řízení. Controlling řízení lidských zdrojů se tak neomezuje pouze na sledování a rozbor kvantitativních aspektů personálního vývoje firmy, ale nutně zahrnuje i kvalitativní aspekty, které jsou často v řízení lidských zdrojů rozhodující. Sledování kvalitativních charakteristik personálního řízení může ovšem vést k potřebě použít ukazatele, jejichž zjišťování často není jednoduché, a vyžaduje i některé specifické postupy získávání dat, například v podobě průzkumů, dotazování, interview, anket, apod. (Urban, 2004). Personální controlling a jeho podpora se řeší v následujících oblastech 6 o dodržování rozpočtové výhody v personální oblasti, o zvýšování kvality služeb v personálním managementu, o zohledňování nových organizačních koncepcí (Profit Center, Shared Service Center a Outsourcing), o plnění přibývajících zpráv požadavků z interní funkční oblasti, finančních analýz, ratingových agentur, o zaměstnanecké hospodářské aktivity, zaměstnance v podniku. 6 KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, [online] vlastní překlad, 2013, [ ], 4

5 5. Nástroje Personálního Controllingu Dle Urbana (Urban 2004) praktický personální controlling vychází z použití nástrojů, spadajících do pěti základních typů. Tyto nástroje se od sebe vzájemně liší svou orientací, rozčleněnou na kvantitativní a kvalitativní veličiny a dále svým zaměřením na operativní (krátkodobé) či strategické (dlouhodobé) výsledky a aspekty personálního řízení. Hlavní nástroje personálního controllingu členíme do následujících kategorií: I. Personální statistiky, jejich hlavní úlohou je evidovat a popisovat personální situaci ve firmě, jak z momentálního tak budoucího pohledu, včetně souhrného a strukturálního vyjádření jednotlivých personálních nákladů charakterizujících především personální situaci firmy, se zohledněním jejího celkového a strukturálního vyjádření vývoje a struktury personálních nákladů. Nedostatkem se zde jeví velmi nízká možnost srovnávání údajů s jinými firmami, neboť každá organizace si své údaje chrání (Urban, 2004). II. Personální ukazatele, jsou tzv. souhrnné poměrové veličiny, kdy díky jejich kvantitativnímu a operativnímu charakteru máme možnost srovnávat jednotlivé údaje jak s minulostí, tak se současností (personální benchmarking) a dále se rychle orientovat ve směru firemního vývoje. Přesto, že se ve většině příkladů, personální ukazatele orientují na sledování kvantitativních výsledků personálního řízení, podprahově se mohou vyjadřovat i k některým kvalitativním aspektům řízení lidských zdrojů. Personální ukazatele určené pro potřeby personálního controllingu je vhodné uspořádat do strukturovaných skupin, tak aby odpovídaly jednotlivým personálním procesům a funkcím. V tomto případě lze hovořit o celkové efektivitě využivání lidských zdrojů ve firmě, neboli od přijímání nových zaměstnanců až po tvorbu firemní kultury apod. Samostatnou skupinou ukazatelů tak mohou tvořit veličiny zaměřené na hodnocení vnitřní efektivity personálního útvaru společnosti (Urban, 2004). Mezi personální ukazatele např. patří: o přidaná hodnota na zaměstnance, o míra fluktuace, o podíl pracovních pozic obsazených na základě spontánních uchazečů, o podíl vedoucích míst obsazených z vlastních zdrojů, o podíl pracovních míst obsazovaných podle plánu personálních rezerv, o počet dní věnovaných ročně vzdělávání a tréninku pracovníků. III. Personální standardy, nám stanovují tzv. intervalová pásma personálních ukazatelů, kterých by mělo být v určitém časovém pásmu dosaženo. Jinými slovy, personální standardy jsou kvantitativní cíle personálního řízení, vycházející z dlouhodobých cílů společnosti, jejichž funkce v rámci celkového controllingu HRM je nezastupitelná. Standardy personálního controllingu nám definují hodnoty jednotlivých ukazatelů, 5

6 které by neměli být nikdy překročeny. Stanovení personálních standardů neboli cílových ukazatelů personálního řízení, vychází především z podnikatelských záměrů firmy, z cílů v oblasti rozvoje lidských zdrojů a zároveň i úspor interní racionalizace a optimalizace. V konečné fázi ze srovnání s nejlepšími firmami daného odvětví doma i v zahraničí. Zde si dovoluji odkázat na empirický výzkum této práce, prezentovaný v kapitole č. 6, kde srovnávám chování Českých stavebních společností na vzorku 200 respondentů v ČR, 100 respondentů v Maďarské republice, 100 respondentů v Německé spolkové republice, 100 respondentů v Polské republice a 100 respondentů ve Slovenské republice (Urban, 2004). Mezi personální standardy např. patří: o každý nový zaměstnanec má svůj individuální adaptační plán, o u každého zaměstnance bude stanoven nejdůležitější demotivační jev, který bude následně odstraněn, o každý zaměstnanec je zpraven o nejdůležitějších cílech společnosti, o každý vedoucí v průběhu jednoho roku podstoupí školení, zaměřené na rozvoj jeho manažerských schopností, minimálně v rozsahu dvou dnů, o každý vedoucí zaměstnanec má svého plnohodnotného zástupce, o každý vedoucí zaměstnanec nezůstává ve stejné pozici déle než sedm let, o každý týden probíhá porada na všech úrovních s jasnými výstupy, o po každé poradě či zasedání, jsou získány zpětné reakce od jednotlivých účastníků, o nejpozději do dvou dnů od zasedání TOP managementu jsou všichni zaměstnanci informováni odpovídajícím způsobem o jednotlivých výstupech, které se jich týkají, o při každé změně obsazení pracovního místa, se bude analyzovat jeho přidaná hodnota, o 80% pracovních míst bude obsazováno z vnitřních zdrojů, o s každým zaměstnancem je v průběhu jednoho roku proveden rozhovor týkající se budoucí náplně jeho pracovního místa a budou s ním stanoveny minimálně tři cíle, o předpokladem pro vyšší vedoucí pozici jsou zkušenosti z alespoň dvou oblastí řízení. IV. Audit řízení lidských zdrojů, nám slouží jako důležitý zdroj pro širší kontrolu jednotlivých výsledků, v oblasti účinnosti a efektivity personálního managementu. Jeho aplikace může probíhat jak formou interní (vlastní hodnocení) tak fomou externí (specializované poradenské firmy). Dalším způsobem, jak prověřit zdravost HRM ve společnosti je forma zadání si vnějšího auditu. Tento způsob je přínosný především z toho důvodu, že mnoho specializovaných poradců, má možnost srovnávat, právě na základě zdrojových dat z jiných společností (Urban, 2004). 6

7 Věcně se tak audit u personálního řízení zaměřuje na hodnocení systému řízení lidských zdrojů podle souboru tzv. ( checklistu ) standardních kritérií kvality nebo úrovně vyspělosti personálního řízení. Dále pak se zabývá posouzením celkového zaměření personálního řízení, neboli personální strategií, personální politikou, stanovováním personálních cílů, uváděním personálních cílů do praxe, přiřazování zdrojů k jednotlivým cílům, apod. Výhodou, kterou tento způsob firmě přináší, je především integrace celkového systému firemního řízení, zvýšení úrovně jeho následného know-how a dále pak zhodnocení úrovně jednotlivých personálních procesů a kvality personální práce, a to právě způsobem posouzení jednotlivých personálních nástrojů, včetně nástrojů personálního controllingu apod. (Urban, 2004). Při srovnávání úrovně personálního řízení s jinými společnostmi se externí posuzovatel především soustředí na analýzu silných a slabých stránek personálního řízení ve srovnání se stejně zaměřenými firmami v daném odvětví, právě pro posouzení způsobu řízení personálního managementu (neboli míry jeho vnitřní standardizace, stupně centralizace či decentralizace, využití informačních systémů, případně i na analyzování průběhu a kvality personálních procesů) zejména pak procesů při přijímání budoucích zaměstnanců, jejich následného začlenění, řízení jejich výkonu, hodnocení, motivování, odměňování, případně i organizačního rozvoje společnosti) (Urban, 2004). Audit řízení lidských zdrojů členíme do dvou fází. První fáze se zabývá základním posouzením účinnosti celkového personálního řízení. Druhá fáze vychází z výsledků té první, neboli na základě zjištění jistých nedostatků, se zaměřuje na podrobnější analýzu u vybraných, kritických či jinak důležitých aspektů personálního managementu firmy (Urban, 2004). První fáze auditu zahrnuje: o rozhovor s představiteli personálního oddělení, o rozhovory, dotazníkové šetření s vybranými zákazníky, o výstupy z jednotlivých analýz a písemných podkladů personálního řízení, např. vstupy a výstupy pracovní činosti u jednotlivých pracovníků za dané období, hodnocení, vzdělávání, motivování, apod., o srovnávání (benchmarking) jednotlivých systémů personálního řízení s jinými firmami. Druhá fáze auditu zahrnuje: o posouzení účinnosti a celkového zaměření personálního řízení, o analyzu vybraných kritických aspektů personálního managementu, silných a slabých stránek řízení, o vymezení jednotlivých procesů HRM, o stanovení cílů a výkonových kritérií jednotlivých procesů, o zdokonalení a zvýšení efektivity personálního řízení. 7

8 Ověřování kvalitativních postupů a nástrojů personálního řízení se často při jejich srovnávání opírá o postupy, označovanými jako nejlepší praxe. To znamená, že například při hodnocení procesu přijímání nových zaměstnanců, můžeme aplikované postupy hodnotit dle níže uvedených kritérií: o při rozhovorech s uchazeči se používají metody behaviorálního rozhovoru, o pro hodnocení jednotlivých uchazečů, se vychází z hodnotících metod a zdrojů informačního charakteru, o do průběhu přijímacího procesu je zapojen i TOP management, o již při přijímacím procesu se identifikují budoucí rozvojové potřeby zaměstnance, o zpětná vazba, vedoucí k ověřování efektivity, vyplývající z přijímacího řízení. Personální audit se zakončuje formou předání informací, vycházejících z výsledků analýz personálnímu nebo vrcholovému řízení společnosti a následné diskuse nad jeho výsledky. Jejich srovnáním se strategickými požadavky společnosti, by se následně mělo dojít k určení témat, která by se měla stát hlavním předmětem budoucí pozornosti. V. Dotazování zaměstnanců, jeho úlohou je především ověřit kvalitativní výsledky, vycházející z HRM v organizaci (motivační plány, spokojenost zaměstnanců, rozvoj, apod.). Informace získané z dotazování by téměř vždy měly sloužit jako odrazový můstek přístupu a stylu jednání personálního oddělení a vůbec celého řízení organizace. Při formulování dotazníků, je velice důležité stanovit očekávané cíle, přesně specifikovat počty respondentů z hlediska: věku, pozice, pohlaví, apod. Jejich odpovědi jsou potom předmětem analýzy (Urban, 2004). Při dotazování zaměstnanců ve společnosti musíme vycházet z jasně stanovených předpokladů, které známe z předběžných průzkumů dané firmy. Dotazování musí být provedeno efektivně a profesionálně tak, aby zde byla jasná vůle dotazovaných co nejlépe zodpovědět jednotlivé dotazy. Z výsledků je pak zapotřebí vyvodit závěrečná opatření a následně pracovat na jejich realizaci (Urban, 2004). Po obsahové stránce se do popředí těchto kvalitativních průzkumů řadí témata: o spokojenost a motivace zaměstnanců, o informovanost o vývoji a chodu firmy, o důvěra/identifikace s firmou, o ochota zaměstnanců ke změnám, o firemní kultura, o manažerský styl, o budoucí úkoly/těžiště HRM, o kvalita HRM (servis, kompetence, vycházení vstříc potřebám zákazníků) 8

9 6. Závěr, Shrnutí personálního controllingu Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení. S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku, což vysvětluje mimořádný úspěch a velkou poptávku po controllingu v hospodářské praxi. (Eschenbach, 2000, s. 76) Na základě výše uvedeného tak můžeme konstatovat, že v případě řádně a efektivně nastavených metod sledování a vyhodnocování jednotlivých měřitelných výkonností v oblasti HRM, patří mezi výhody personálního controllingu možnost: o sledovat a řídit náklady vyvolané, resp. související s HRM, o měřit a ovlivňovat základní HR procesy, o kontrolovat návratnost investic do oblasti HRM, o předkládat měřitelné ukazatele úspěšnosti v dosahování cílů HR útvaru, o směřovat k vyšší produktivitě a efektivitě práce útvaru HRM, o prioritizovat rozhodnutí týkající se HRM založené na měřitelných indikátorech, o sladit systém HRM se strategií, resp. podnikatelským plánem společnosti, o nastavit kroky ke sledování přidané hodnoty práce HR útvaru vzhledem k celofiremním cílům 7. Stejně jako i v jiných oblastech firemního controllingu hrozí i u personálního controllingu nebezpečí, že z jednotlivých výsledků nebudou vyvozeny odpovídající závěry. Toto nebezpečí se dokonce u personálního controllingu jeví vzhledem k jeho citlivé povaze ve spojení s managementem společnosti o to vyšší. Z praktického hlediska je bezpečnější zobrazit základní controllingové údaje, případně i hlavní výstupy z kvalitativních průzkumů, ve formě jednoduchého řídícího panelu, který má pro vedení firmy zásadní charakter, např. ve formě budoucího řídícího nástroje. Řídící panel by měl být vždy koncipován tak, aby zachycoval rozhodující personální faktory firemní úspěšnosti, aby údaje personálního controllingu prezentoval společně se stanovenými cílovými stavy nebo intervaly a aby se podrobněji zaměřoval především na hodnoty, které neodpovídají cílům (Urban, 2004). V podnikové praxi je personální controlling ve své strategické dimenzi, nezávisle na svém institucionálním zakotvení (obor controllingu, v personálním resortu nebo v podnikovém vedení), dosud ještě velmi málo rozšířen. 8 pro odpovědné aktéry, obzvláště pro vedoucí personalisty, spočívá výzva v tom vstoupit do obchodní rozvojové strategie jako odborně zdatní partneři a zdůrazňovat také různé příspěvky personálního managementu. V tom spočívá šance vytáhnout personální management z role pomocné výplně při realizaci 7 Deloitte. HR controlling [online] [ ]. Zdroj: <http://www.deloitte.com/view/cs_cz/cz/sluzby/poradenstvi/lidske-zdroje/hr-controlling/index.htm> 8 Hagen 1996, cit. dle Kasper, Mayrhofer

10 obchodní strategie, neboť jeho přínosy pak pravidelně vypadají menší, než kdyby byl zabudován do její koncepce. (Kasper, Mayrhofer, 2005, s. 374) Seznam literatury: 1) Homolka, P. Personální controlling. Praha. Moderní řízení. ISSN ) Kasper, H., Mayrhofer, W. Personální management Řízení organizace. Praha: Linde, ISBN ) Urban, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004, ISBN X 4) Urban, J. Praktický personální controlling. Praha: Časopis Moderní řízení, 5/98. ISSN Internetové zdroje: 1) KMPG. Human Resources managen, Controlling im Personalbereich, Zdroj: 2) Deloitte. HR controlling, Zdroj: Contact information Ing. Filip Bušina, MBA Moskevská státní univerzita strojírenství a informatiky katedra ekonomie aspirant, akademický pracovník Strominka 20, Moskva, Ruská Federace Vysoká škola ekonomická v Praze fakulta Podnikohospodářská doktorand 3 ročník nám. Winstona Churchilla 4, Praha 3 Telephone number Vysoká škola politických a společenských věd katedra společenských věd akademický pracovník Ovčárecká 312, , Kolín V Telephone number

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje

Procesy, procesní řízení organizace. Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Procesy, procesní řízení organizace Výklad procesů pro vedoucí odborů krajského úřadu Karlovarského kraje Co nového přináší ISO 9001:2008? Vnímání jednotlivých procesů organizace jako prostředku a nástroje

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 Název tématického celku PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální

Více

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?

ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době

Více

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219

Controlling je většinou podřízen přímo CFO resp. exekutivnímu vedení. n=219 Agenda 0 Hlavní závěry controllingového panelu 2012 1 Údaje ke studii 2 Plánování 3 Reporting / řízení / analýza / kontrola 4 Role a organizace controllingu 5 Softwarová podpora v controllingu 6 Zhodnocení

Více

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.

Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí

Více

Ing. Pavel Rosenlacher

Ing. Pavel Rosenlacher Marketing v sociálních sítích Webová analytika Ing. Pavel Rosenlacher pavel.rosenlacher@vsfs.cz Krátké shrnutí SEO spočívá v lepším zobrazování stránek ve výsledcích vyhledávání na vyhledávačích Souhrnně

Více

Struktura Pre-auditní zprávy

Struktura Pre-auditní zprávy Příloha č. 1 k Smlouvě o Pre-auditu: Struktura Pre-auditní zprávy 1. Manažerské shrnutí Manažerské shrnutí poskytuje nejdůležitější informace vyplývající z Pre-auditní zprávy. 2. Prohlášení o účelu a cílů

Více

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků

Personální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně

Více

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice

Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute

Více

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.

Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském

Více

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist)

SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) SOUBOR OTÁZEK PRO INTERNÍ AUDIT (Checklist) Oblast 1. STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ Jsou identifikovány procesy v takovém rozsahu, aby byly dostačující pro zajištění systému managementu jakosti v oblasti vzdělávání?

Více

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová

ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů. Ing. Petra Plevová ÚVOD DO BSC - základy metody vyvážených ukazatelů Ing. Petra Plevová Kvalita Norma ČSN EN ISO 9000:2001 Jakost (resp. synonymum kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem typických znaků. Požadavkem

Více

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004

CobiT. Control Objectives for Information and related Technology. Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 CobiT Control Objectives for Information and related Technology Teplá u Mariánských Lázní, 6. října 2004 Agenda Základy CobiT Pojem CobiT Domény CobiT Hodnocení a metriky dle CobiT IT Governance Řízení

Více

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A

Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace

Více

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti

Přednáška č.13. Organizace firmy při zahraniční činnosti Přednáška č.13 Organizace firmy při zahraniční činnosti Organizační struktura Organizační struktura je vedením určený systém hierarchicky rozčleněných míst, útvarů, skupin (organizačních jednotek). Cílem

Více

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS

Úvodní přednáška. Význam a historie PIS Úvodní přednáška Význam a historie PIS Systémy na podporu rozhodování Manažerský informační systém Manažerské rozhodování Srovnávání, vyhodnocování, kontrola INFORMACE ROZHODOVÁNÍ organizace Rozhodovacích

Více

OBSAH 1 ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ Dotazník UWES 55 PŘEDMLUVA 11

OBSAH 1 ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ Dotazník UWES 55 PŘEDMLUVA 11 PŘEDMLUVA 11 1 ROZVOJ ANGAŽOVANOSTI PRACOVNÍKŮ 13 1.1 Úvod 13 1.2 Východiska angažovanosti 14 1.2.1 Základy angažovanosti 15 1.2.2 Angažovanost z pohledu odborníků z akademického prostředí 17 1.3 Základní

Více

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO

Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Výsledky průzkumu PMF 2015 Přidaná hodnota HR očima HR manažerů a CEO Jana Havlíčková, Preciosa, a.s.; členka představenstva PMF Kateřina Maršíková, Ekonomická fakulta, TUL Síla HR, Praha, Slovanský dům,

Více

Řízení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu Účel řízení pracovního výkonu Zhodnotit výkon Motivovat Formulovat pracovní cíle Aktivně řešit problémy Řízení pracovního výkonu o Systematický proces zlepšování pracovního výkonu

Více

1. Stavební management

1. Stavební management 1. Stavební management Klíčová slova: Management, podstata managementu, organizační uspořádání podniku, organizační struktura, rozhodování, osobnost manažera, projektové a procesní řízení. Anotace textu:

Více

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB

ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz

Více

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.

Struk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako

Více

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček

DVPP. Další vzdělávání pedagogických pracovníků. ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček DVPP Další vzdělávání pedagogických pracovníků ATTEST, s.r.o. Lukáš Ducháček Zvyšování kompetencí vedoucích pracovníků škol a školských zařízení Libereckého kraje v oblasti řízení a personální politiky

Více

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA

DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY

Více

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení

Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám. Personální řízení Magisterské studium otázky ke státním závěrečným zkouškám Personální řízení 1. Předmět teorie organizace a řízení Předmět teorie organizace a řízení. Přehled základních koncepcí vědeckého a předvědeckého

Více

Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY

Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Příloha č. 6 Regionální seminář veřejná diskuse k doporučením OECD v oblasti monitoringu a evaluace: ASPEKTY NA ÚROVNI HODNOCENÍ ŠKOLY Michaela Šojdrová michaela.sojdrova@csicr.cz Analýza silných a slabých

Více

Spokojenost klientů ve FN OSTRAVA. MUDr. Svatopluk NěmeN

Spokojenost klientů ve FN OSTRAVA. MUDr. Svatopluk NěmeN ve FN OSTRAVA MUDr. Svatopluk NěmeN meček, ek, MBA - Spokojenost klientů = jeden ze základních strategických cílů FN Ostrava - Pevně zakotveno již v corporate strategii FN Ostrava 2005, resp. následně

Více

Přehled realizovaných pro top management společnosti

Přehled realizovaných pro top management společnosti Přehled realizovaných pro top management 11. 1. 2010 Firemní kultura a strategie 28.1.2010 Firemní kultura a strategie 1.3.2010 Vedení lidí 29.3.2010 Motivace zaměstnanců 20.4.2010 Komunikace 12.5.2010

Více

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013

Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Institucionální rozvojový plán Ostravské univerzity pro rok 2013 Ostravská univerzita předkládá Institucionální rozvojový plán pro rok 2013, plně vycházející z aktivit stanovených v Aktualizaci dlouhodobého

Více

Představení projektu Metodika

Představení projektu Metodika Představení projektu Metodika přípravy veřejných strategií Strategické plánování a řízení v obcích metody, zkušenosti, spolupráce Tematická sekce Národní sítě Zdravých měst Praha, 10. května 2012 Obsah

Více

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.

SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj. 1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční

Více

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů :

Dobře si zapamatujte charakteristiku a vymezení těchto pojmů : PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Metodický list č. 1 PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU Rozložení do dílčích tématických celků : Změny ve společnosti a změny práce ( nový svět práce ) Sociální a etická úloha managementu

Více

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj

XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium. Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj XD16MPS Manažerská psychologie pro kombinované studium Úvod do manažerské psychologie Předmět, význam, vývoj Mgr. Petra Halířová ZS 2009/10 Literatura Bedrnová, Nový: Psychologie a sociologie řízení, s.

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková

Kompetenční modely. Ing. Kamila Procházková Kompetenční modely Ing. Kamila Procházková Ing. Josef Babák Vema, a.s. Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR Obsah prezentace Co je kompetenční model a jaké jsou jeho charakteristiky Od kompetenčního modelu

Více

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY

HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY 29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které

Více

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě

Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Závěrečná zpráva z realizace vzdělávacích kurzů v rámci projektu CZ.1.04/1.1.02/35.00262 Vzdělávání - cesta ke kvalitě Oblastní nemocnice Jičín a.s. Souhrn výstupů ze vzdělávání v rámci projektu Vzdělání

Více

Manažerská ekonomika

Manažerská ekonomika PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,

Více

NEWTON Solutions Focused, a.s. Personální audit ve státní správě a jeho výstupy. Dr. Jan Mojžíš. Olomouc, září 2008

NEWTON Solutions Focused, a.s. Personální audit ve státní správě a jeho výstupy. Dr. Jan Mojžíš. Olomouc, září 2008 NEWTON Solutions Focused, a.s. Dr. Jan Mojžíš Personální audit ve státní správě a jeho výstupy Olomouc, 3. 5. září 2008 Procesní, organizační a personální audit nejednoznačné vymezení obsahu auditních

Více

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách

Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky

Více

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s.

HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. HR MANAGEMENT DIRECT Pojišťovna, a.s. OBSAH DIRECT Pojišťovna, a.s. Human resources nábor odměňování a benefity mzdy a administrativa personální controlling vzdělávání a rozvoj interní komunikace Dotazy

Více

Zásady institucionálního hodnocení VaV připravovaného v rámci Ipn Metodika (Efektivní systém hodnocení a financování VaVaI)

Zásady institucionálního hodnocení VaV připravovaného v rámci Ipn Metodika (Efektivní systém hodnocení a financování VaVaI) Zásady institucionálního hodnocení VaV připravovaného v rámci Ipn Metodika (Efektivní systém hodnocení a financování VaVaI) Daniel Münich garant klíčové aktivity #2 KRE 2012, Národní technická knihovna,

Více

Controllingový panel 2013 Plánování

Controllingový panel 2013 Plánování Controllingový panel 2013 Plánování Controller Institut provádí od roku 2007 roční komplexní průzkum controllingových procesů, takzvaný Controlling-Panel. Stejně jako v letech 2011 a 2012 byla také v roce

Více

Marketingová koncepce managementu

Marketingová koncepce managementu Marketingová koncepce managementu 0 Tomek - Vávrová Katedra ekonomiky, manažerství a humanitních věd FEL-ČVUT YMVY Definice managementu duševní a fyzická práce usilující o koordinaci různých činností za

Více

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3

Obsah. ÚVOD 1 Poděkování 3 ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy

Více

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D.

Přednáška 6 B104KRM Krizový management. Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Přednáška 6 B104KRM Krizový management Ing. Roman Maroušek, Ph.D. Téma KRIZOVÁ KOMUNIKACE Krizová komunikace -shrnutí Významnost veřejného mínění Riziko ztráty dobré pověsti má vysokou pravděpodobnost

Více

Řízení podniku a prvky strategického plánování

Řízení podniku a prvky strategického plánování 6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové

Více

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY

NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY NOVÁ KONCEPCE ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PŘÍSLUŠNÍKŮ POLICIE ČESKÉ REPUBLIKY INFORMACE O KONCEPCI ŘÍZENÍ VÝKONU SLUŽBY PhDr. Petr Jedinák, Ph.D. katedra managementu a informatiky, Fakulta bezpečnostně právní,

Více

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G

P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G P R Ů M Y S L O V Ý M A R K E T I N G 5 ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 1 M A R K E T I N G O V Ý I N F O R M A Č N Í S Y S T É M ZS, akad.rok 2014/2015 Průmyslový marketing - VŽ 2 Mnoho

Více

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Studium předmětu umoţní studentům základní orientaci v moderních

Více

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy

Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda. Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Víceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy PODNIKATEL Vytváří podnikatelský model v daném oboru podnikání Definuje svého zákazníka

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie

Více

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT)

Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Příloha č. 3. Charta projektu plné znění (pro jiné OSS než MŠMT) Charta projektu má za cíl poskytnout úplné a pevné informační základy pro schválení projektu. Následně je Charta projektu rozpracována do

Více

Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech v procesu zadávání veřejných zakázek

Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech v procesu zadávání veřejných zakázek Role zákona č. 219/ 2000 Sb. o majetku ČR a zákona č. 218/2000 Sb. o Příloha č. A2 Dokumentu Jak zohledňovat principy 3E (hospodárnost, efektivnost a účelnost) v postupech Vydal: Ministerstvo pro místní

Více

Krauthammer International

Krauthammer International living performance Současné trendy v analýze vzdělávacích potřeb Richard DOBEŠ, Krauthammer International Managing Partner Central Europe richard_dobes@krauthammer.com Krauthammer International Založena

Více

D o p a d o v á s t u d i e. "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu"

D o p a d o v á s t u d i e. Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" P r a h a 2012 D o p a d o v á s t u d i e "Pracovněprávní vztahy v odvětví obchodu" Název projektu: Posilování bipartitního dialogu

Více

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů

Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů METODICKÝ MATERIÁL KE KULATÉMU STOLU NA TÉMA: Zvyšování kvality a udržitelnost nastavených standardů Cílová skupina: pracovníci SPOD Obsah kulatého stolu: Teoretický úvod k tématu zvyšování kvality a udržitelnost

Více

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13

1.1. Původ pojmů manažer a management Úloha manažera a managementu Funkce manažerů Význam plánování a pojem plánu 13 Obsah ÚVOD 1 1. ZÁKLADNÍ POJMY 5 1.1. Původ pojmů manažer a management 7 1.2. Úloha manažera a managementu 8 1.3. Funkce manažerů 9 2. PLÁNOVÁNÍ 11 2.1. Význam plánování a pojem plánu 13 2.1.1. Definice

Více

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz

Řízení rizik. Ing. Petra Plevová. plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Řízení rizik Ing. Petra Plevová plevova.petra@klikni.cz http://plevovapetra.wbs.cz Procesní řízení a řízení rizik V kontextu současných změn je třeba vnímat řízení jakékoli organizace jako jednoduchý,

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

Nadpis článku: Zavedení speciálního nástroje SYPOKUB do praxe

Nadpis článku: Zavedení speciálního nástroje SYPOKUB do praxe Oborový portál BOZPinfo.cz - http://www.bozpinfo.cz Tisknete stránku: http://www.bozpinfo.cz/josra/josra-03-04-2013/zavedeni-sypokub.html Články jsou aktuální k datumu jejich vydání. Stránka byla vytvořena/aktualizována:

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011

JAN BARTÁK.,, v,, UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011 r JAN BARTÁK PERSONALNI v SOUCASNOST,, v,, RIZENI, A TRENDY UNIVERZIT JANA AMOSE KOMENSKÉHO PRAHA 2011 A ~ PERSONÁLNf iuzení, SOUČASNOST A TRENDY OBSAH 1. Úvodem/ 2. Východiska i'ízení Hdí v organizacích

Více

Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D.

Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Psychologie výběru zaměstnanců Metodika náboru a výběru, výběrová zakázka (Metodika 2. část) PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského

Více

Elektronické formy vzdělávání úředníků

Elektronické formy vzdělávání úředníků Marbes consulting = správný partner na cestě k efektivnímu Elektronické formy úředníků Pro: Krajský rok informatiky Ústí nad Labem Datum: 26.9.2012 Marian Kudela MARBES CONSULTING s.r.o. Tel.: 378 121

Více

Léto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí

Více

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům.

Ratingem se rozumí ohodnocení. (úvěrovým) závazkům. Ratingový proces a ratingový systém Česká spořitelny Ratingem se rozumí ohodnocení příjemce úvěru z hlediska jeho schopnosti dostát včas svým (úvěrovým) závazkům. Jaký je rozdíl mezi externím a interním

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ FIRMY V PRAXI Personální metody a metodologie v malé, střední a velké firmě Ing. Monika DAVIDOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní

Více

Statut interního auditu. Město Vodňany

Statut interního auditu. Město Vodňany Statut interního auditu Město Vodňany Vypracovala: Bc. Martina Benešová Ve Vodňanech, dne 12. prosince 2016 Město Vodňany STATUT INTERNÍHO AUDITU Statut interního auditu (dále jen,,statut ) se vydává na

Více

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014

HR controlling. Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 HR controlling Ing. Jan Duba HRDA 26.9.2014 Anotace Zkušenosti s nastavováním systému měření výkonu pracovních skupin a jednotlivců Jak zavést živý controlling pro řízení firmy? Anotace Interim HR manažer

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

Rada statutárního města Chomutova

Rada statutárního města Chomutova SMĚRNICE RSMCH Platnost od: 1.5.2013 Číslo: 038/03-13 Autor dokumentu: Správce dokumentu: Rada statutárního města Chomutova Odbor interní audit - právní úsek Název dokumentu: Pravidla pro periodické práce

Více

Evaluační plán ROP SZ na období

Evaluační plán ROP SZ na období EVALUAČNÍ PLÁN Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Severozápad Seznam použitých zkratek ČR DPH EK ES EU NOK OM OP OŘP PSE ROP SZ ROP SZ RR SZ ŘO ŘO ROP SZ ÚRR SZ Česká republika daň z

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2010-04/2011 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

KONTROLA. Zpracoval Ing. Jan Weiser

KONTROLA. Zpracoval Ing. Jan Weiser Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Obsah. 1. část Definice projektových cílů

Obsah. 1. část Definice projektových cílů Předmluva 1 Proč je řízení projektů tak důležité 1 Komu je kniha určena 1 Pojetí výkladu řízení projektů v této knize 2 Užitečné a unikátní rysy knihy 2 Jak je kniha uspořádána 3 Poděkování 4 1. Co je

Více

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy

Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Outsourcing v podmínkách Statutárního města Ostravy Říjen 2009 Ing. Stanislav Richtar Ředitel společnosti 1 OBSAH PREZENTACE 1. Outsourcing - obecně 2. Výchozí stav projektu 3. Model poskytovaných služeb

Více

Rozvoj lidských zdrojů MÚ Dobruška podle standardu Investors in People

Rozvoj lidských zdrojů MÚ Dobruška podle standardu Investors in People Rozvoj lidských zdrojů MÚ Dobruška podle standardu Investors in People Tento projekt je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost

Více

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti

OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2. systému managementu jakosti OKD, HBZS, a.s. Verze: 1 Lihovarská 10/1199 Strana: 1 (6) Ostrava Radvanice Výtisk č.: 2/2 Zpráva o přezkoumání systému managementu jakosti sledované období 05/2011-04/2012 Zpracoval: V.Tesarčík manažer

Více

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb

Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Výzvy Facility managera v integrované správě budov a majetku pro přidanou hodnotu služeb Ing. Zdeněk Čežík zdenek@cezik.cz Konference IFMA CZ Přidaná hodnota Facility managementu 10. 11. 2015, Praha Výzvy

Více

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě

Úvod do projektu. Standardizace provozních funkcí ÚSC. Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Úvod do projektu Standardizace provozních funkcí ÚSC Součást projektu Korporátní styl řízení ve veřejné správě Měníme zvyky a posouváme mentální bloky POPTÁVKA Tlak na rozpočet, obtížně stanovitelné rozpočtové

Více

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser Osnova výkladu Podstata plánování Hlavní úkoly plánování Požadavky na obsah plánu Členění plánů Plán jako východisko dalších manažerských funkcí Závěr Otázky

Více

Psychologie výběru zaměstnanců

Psychologie výběru zaměstnanců Psychologie výběru zaměstnanců Vybrané otázky 2: Formulace závěrů z (psycho)diagnostiky Adaptace PhDr. Martin Seitl, Ph.D. Registrační číslo: CZ.1.07/2.2.00/28.0138 Název projektu: Modularizace manažerského

Více

2. Podnik a jeho řízení

2. Podnik a jeho řízení 2. Podnik a jeho řízení Řízení podniku Rozvoj podniku Vazba strategie procesy Strategie podniku SWOT analýza Podnik a IS Strategie IS/ICT Projekty 1/35 Řízení podniku - 1 Vrcholové vedení Řídící aktivity

Více

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010

Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek. Měkké faktory v regionálním rozvoji, Ostrava, 25.6.2010 Aplikace městského marketingu v praxi: očekávání a realita Jiří Ježek Výzkumné problémy I. opatření a aktivity, které bychom přiřadili k městskému marketingu jsou realizovány, aniž by si jejich aktéři

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

Logistika v údržbě. Logistika - definice

Logistika v údržbě. Logistika - definice Logistika v údržbě Řízení zásob náhradních dílů a toků materiálu Logistika - definice Logistika představuje integraci materiálového a informačního toku jedná se o integrující vědu (Filkenstein 1988) Logistika

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Management Podklady do školy

Management Podklady do školy Management Podklady do školy 1 Management a jeho úloha v organizaci 1.1 Definice pojmu management Celá řada odborných knih, příspěvků apod. dokladuje, že pojem je velmi často používaný, protože mnoho autorů

Více

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020

Vstupní analýza absorpční kapacity OPTP. pro programové období 2014 2020 Manažerské shrnutí 1 Výstup zpracovaný k datu: 10. 2. 2014, aktualizace k 7.5. 2014 Zpráva zpracována pro: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR Staroměstské náměstí 6 110 15 Praha 1 Dodavatel: HOPE-E.S.,

Více

NÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ (MU_305)

NÁKLADOVÉ ÚČETNICTVÍ (MU_305) NÁKLADOVÉ (MU_305) 1 Ing. Jaroslav Wagner, PhD. Katedra manažerského účetnictví Místnost: 285 NB KH: Pondělí 15,00 17,00 hod. E-mail: wagner@vse.cz Telefon: 224 095 162 Mobil: 601 233 470 WWW: nb.vse.cz/~wagner

Více

Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011

Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011 Porada zástupů územních samospráv a jejich úřadů: Systém vnitřního řízení a kontroly Ing. Josef Svoboda, Ph.D. Regionservis Pleinservis, s.r.o Dětenice 11. května 2011 Systém vnitřního řízení a kontroly

Více

10 nových priorit rozvoje managementu

10 nových priorit rozvoje managementu 10 nových priorit rozvoje managementu Richard Dobeš Managing Partner CEE living performance Krauthammer Založení v roce 1971 300 tréninkových konzultantů 24 poboček v 16 zemích 1971-2010: >25.000 účastníků

Více

VÝZNAM ENERGETICKÉHO MANAGEMENTU PRO MĚSTA A OBCE

VÝZNAM ENERGETICKÉHO MANAGEMENTU PRO MĚSTA A OBCE VÝZNAM ENERGETICKÉHO MANAGEMENTU PRO MĚSTA A OBCE PORSENNA o.p.s. Pakt starostů a primátorů příležitost pro česká města Jeseník, 18.10.2011 Litoměřice, 20.10.2011 CO JE ENERGETICKÝ MANAGEMENT? Trvalý proces

Více

Úvod. Projektový záměr

Úvod. Projektový záměr Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz

Více

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod

Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod Personální strategie Regionální rady regionu soudržnosti Severovýchod pro období ukončování ROP Severovýchod 2007-2013 S účinností od 1. 7. 2016 Největším bohatstvím každého zaměstnavatele jsou jeho zaměstnanci.

Více