3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání

Transkript

1 3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání 3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace 3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení 3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka 3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení 3.5. Vznik nových trhů pro inovace 3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů

2 Při obhajobě inovačních záměrů je často citován výrok T.A.Edisona: Vyrob nejlepší pastičku na myši a svět si vyšlape cestu ke tvým dveřím!. Pokud chceme zajistit úspěch inovace dnes, je nutné tento výrok poněkud pozměnit. Měl by být formulován takto: Nabídni zákazníkovi levnou a vysoce účinnou pastičku, jejíž užití bude naprosto nenáročné a s jistotou zajistí to, že se zákazník zbaví všech myší ve svém domě. A nabídni mu tuto pastičku u jeho dveří!.

3 Smysl těchto výroků: Edisonův původní výrok byl formulován ve světě, kdy poptávka po dobrých produktech převyšovala o řády existující nabídku.upozorňuje na význam výrobkových inovací z pohledu technické progresivity pro zvyšování podnikatelské výkonnosti. Pro zajištění úspěchu inovace dnes, v globální ekonomice, je nutné respektovat skutečnost, ţe nabídka vysoce kvalitních produktů výrazně převyšuje poptávku po nich.pouhá superiorita technického řešení obvykle nepostačuje.komerční úspěšnost inovace vyţaduje komplexní podnikatelské řešení přípravy jejího vstupu na trh.

4 Komplexní podnikatelské řešení inovace vyţaduje rozpoznání jejího charakteru.to jak organizace definuje charakter svých inovací je východiskem pro formulaci její inovační strategie. Inovace je ve smyslu její definice jako podnikatelského fenoménu- takovou změnou v jejím podnikatelském chování,která organizaci umoţní efektivně vyuţít v jejím okolí nově vznikající podnikatelskou příleţitost. Tato změna můţe mít dvojí charakter:

5 3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace Spojité inovace, kdy organizace nabízí vylepšené předcházející produkty stávajícím cílovým skupinám zákazníků na stávajících trzích při aplikaci stále stejného modelu podnikání.směřuje k intenzifikaci vyuţití jiţ známých zdrojů výnosů. Nespojité inovace, kdy organizace mění model svého podnikání v zájmu účinného oslovení nových cílových skupin zákazníků nabídkou levnějších a/nebo jednodušších produktů.není adresována stávajícím zákazníkům organizace.cílem její realizace je vytvoření nového cílového trhu nebo získání nových zákazníků na segmentech stávajícího trhu, které organizace neoslovila např. z důvodů, ţe její produkty jsou pro ně příliţ drahé nebo uţivatelsky sloţité. Charakter nespojitosti je dán dopady inovačního řešení na situaci na trhu.podstatou nespojitosti je učinit konkurenci irelevantní. V zájmu úspěchu nespojité inovace musí organizace změnit svůj stávající model podnikání.

6 Co můţe způsobit chybnou volbu modelu inovačního podnikání? Existují tři hlavní kategorie chyb, kterých se vedení organizace dopouští při definování charakteru svých inovačních záměrů: mylné spojování nespojitých inovací se skokovými změnami technických principů fungování produktu; nevhodná identifikace parametrů, definujících nespojitost inovace; ignorování skutečnosti, ţe nespojitost je vícedimenzionální, ţe je projevem komplexní podnikatelské reakce organizace. Změna technologie [ani skoková]většinou není nespojitou inovací. Většinou se jedná pouze o vylepšení funkčních a uživatelských vlastností. Oslovuje loajální zákazníky na trzích, které již dobře zná. Je-li inovační záměr nový pro organizaci, neznamená to automaticky jeho nespojitost, neboť pro jinou organizaci to můţe představovat spojitý vývoj.rozhodující je pohled z pozice zákazníka. Nespojitost je komplexní, neomezuje se pouze na technologické změny.její úspěch je zaloţen na uplatnění nového modelu podnikání. Uplatnit scénář vstupu nespojité inovace na nový trh pro implementaci inovačního záměru, který je svou podstatou spojitý, je zárukou neúspěchu při provádění takto zvolené inovační strategie.

7 Jak podporuje volba modelu inovační změny pojetí inovačního řešení? Podnikatelský úspěch inovačního řešení je provázen získáním výhod, které umoţní vítězství nad konkurenty. Je dosaţen díky vyhledání správných odpovědí na tyto otázky: Jak poznáme, ţe jsme schopni své konkurenty realizací zvoleného inovačního záměru porazit? Jaký inovační nápad a která z inovačních strategií, jejímţ prostřednictvím bude uváděn do ţivota, má naději na úspěšnou realizaci? Jak vyuţít úspěch inovačního řešení k tomu, aby konkurenti vyklidili jimi obsazené pozice na trhu, místo toho, aby je urputně bránili? Kaţdá organizace usiluje být v něčem nejlepší! Ale jenom málo z nich dokáţe ve svých inovačních řešeních - v zájmu zajištění jejich úspěšné realizace - disciplinovaně sledovat jasný strategický koncept: Pokoušet se o realizaci jenom těch inovačních nápadů, které organizace dokáže komercializovat vynikajícím způsobem. Ostatní nápady, které to neslibují, je lepší ignorovat.

8 PŘEKVAPIVÁ ZJIŠTĚNÍ: Skutečnost, ţe vedení organizace dokáţe odmítnout mimořádnou a neopakovatelnou příleţitost kvůli jejímu nesouladu se zvolenou strategickou orientací vede ke zvyšování její výkonnosti získáním jiných (konzistentních) příleţitostí. Jasná představa o tom, co organizace bude dělat a co dělat nebude, umoţňuje sestavit účelný rozpočet inovačních nákladů na základě principu: Do konzistentních aktivit investovat v maximálním rozsahu, do ostatních neinvestovat vůbec. Efektivní vyuţití modelu nespojitosti inovačních řešení spočívá ve správném vyhodnocení reakce na cílovém trhu dominujících subjektů. Obvykle podceňují vstup nových producentů na méně výnosné segmenty trhu, které jsou pro ně nezajímavé a proto na nich nebudují ochranné bariéry. Asymetrie v orientaci inovačních záměrů je reálnou společensko-ekonomickou silou, která ovlivňuje chování všech aktérů konkurenční soutěţe na cílových trzích v jednotlivých oborech podnikání.

9 Organizace musí zvolit vhodnou kombinaci spojitých a nespojitých inovačních řešení. Spojitá řešení vyuţívají technologickou převahu organizace k posílení její pozice v oboru a na trzích, kde nabízí své produkty/sluţby. Nespojitá řešení pak organizaci umoţní rozšiřovat podnikatelské aktivity do příbuzných oborů a na nové trhy, kde dokáţe efektivně uplatnit své způsobilosti, vycházející z dlouhodobé neměnné podstaty jejího podnikání..

10 Provozní výkonnost (jiné měřítko) Provozní výkonnost Model působení inovačních změn. SPOJITÁ INOVACE zvyšování kvality produktů nabízených na stabilním trhu 1 Vývoj poţadavků zákazníků i jejich schopnosti absorbovat inovační změny 1. Oslovení méně náročných skupin zákazníků Čas 2 2. Oslovení nových zákazníků - vytvoření nového trhu Čas Neexistující (dosud) zákazníci nebo dosud neexistující cílové trhy

11 Spojitá vers. nespojitá inovace SPOJITÁ inovace je zacílena na náročné zákazníky, poţadující vysokou kvalitu produktu a ochotné za ni zaplatit vyšší cenu. Organizace, nabízející spojité (průběţné i skokové) inovace se orientují na ty segmenty, kde mohou získat prémii za kvalitu a většinou nevěnují pozornost obraně proti vstupu nových producentů na méně výnosné segmenty trhu. NESPOJITÉ inovace se orientují na segmenty trhu, kde zákazníci poţadují vyhovující kvalitu za výrazně niţší cenu. Tedy na: méně náročné segmenty na stávajících trzích nebo na nové zákazníky, kteří o koupi produktu dosud neuvaţovali. Organizace, nabízející nespojité inovace, se zaměřují na jednodušší řešení nabízených produktů, vytvářených s výrazně niţšími náklady. Nespojitá změna (diskontinuita) je relativní pojem. To, co můţe být pro některé z konkurentů překvapivým tahem, na to mohou být jiní konkurenti jiţ dobře předem připraveni.

12 Ţádný z nápadů na inovační řešení organizací nabízených produktů není svou povahou předurčen pro spojitou nebo nespojitou inovaci. O tom, zda má určitý inovační nápad potenciál podnikatelského úspěchu, zaloţeného na nespojité inovaci, rozhodují odpovědi na otázky: Bude realizace inovačního nápadu představovat překvapivou změnu pro všechny v oboru podnikání působící konkurenty? Pokud ano,pak je na místě otázka: Můţe realizace nápadu vést ke vzniku nového trhu? nebo Má nápad potenciál pro oslovení méně náročných segmentů na existujícím trhu? Model nespojitosti inovačních aktivit vysvětluje příčinné souvislosti jejich transformace do podoby podnikatelských úspěchů. Aplikace tohoto teoretického modelu k zajištění trvalého rozvoje sama o sobě nepostačuje! Nespojitá změna, přinášející úspěšný vstup na nechráněný segment existujícího trhu nebo vytvářející zcela nový trh, musí být následována spojitou inovací, která posouvá organizaci na stále náročnější segmenty trhu, kde se uchytila. Tím se však organizace vystavuje nebezpečí ztráty konkurenčních výhod, kterými předstihla překonané konkurenty.

13 Tři otázky umoţňující posoudit vlastní schopnost organizace úspěšně realizovat zvolený inovační záměr: 1. V čem můţeme být nejlepší na světě (to je spojeno s další otázkou - a v čem toho nikdy nemůţeme dosáhnout)? Tato otázka se netýká volby cíle a strategie; zaměřuje se na pochopení toho, v čem může být organizace lepší neţ její rivalové. Nejsou-li klíčové způsobilosti organizace tím, co jí můţe učinit nejlepší, pak realizace inovačního záměru nemůţe být zaloţena na vyuţití toho, v čem dlouhodobě - a úspěšně - podniká. 2. Jak hodnotit efektivnost hospodaření organizace, podle kterého jednoduchého a univerzálního ukazatele? O ekonomické úspěšnosti inovačních řešení nerozhoduje obor podnikání, ale hloubka pochopení ekonomického modelu, který ilustruje jak organizace zhodnocuje do jejího podnikání vloţený kapitál. 3. Co přinese všem pracovníkům uspokojení z vykonané práce a dosaţených výsledků (co budou dělat rádi)? Organizace musí získat své pracovníky pro to, aby její poslání plnili způsobem, který je naplňuje hrdostí. Lidé, kteří nemají pozitivní vztah k tomu co dělají, to mohou dělat velmi dobře (profesionálové), ale nikdy nebudou vynikající.

14 Pět otázek, které umoţňují odhadnout pravděpodobnost úspěšnosti nespojitého inovačního řešení: 1. Je cílová skupina představována zákazníky, kteří nemohou vyuţít portfolio stávající nabídky k vyřešení svých aktuálních problémů? 2. Je inovační řešení jednoduché a zaměřuje se na řešení stávajících problémů zákazníka místo toho, aby sledovalo univerzální komplexní pojetí? 3. Je tato cílová skupina málo zajímavá pro stabilizované a úspěšné organizace, určující vývoj v oboru? 4. Má organizace moţnost získat dostatečně motivované partnery pro vytvoření distribučního řetězce, který umoţní realizaci inovačního řešení? 5. Je organizace schopna udrţet fixní náklady na nízké úrovni, aby mohla pruţně přizpůsobovat svou inovační strategii vývoji v okolí? Jsou-li všechny odpovědi kladné, je pravděpodobnost úspěchu vysoká. Konkurenční výhody z inovačních aktivit organizace získá nejenom vhodnou volbou nespojitostí, ale také díky přizpůsobení modelu inovačního řešení podnikání okamţité situaci na trhu a v oboru, kde působí.

15 3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení Klíčem k úspěchu (spojitého i nespojitého) inovačního záměru je vytvoření takového modelu podnikání (business model) organizace, který zajistí dostatečnou výnosnost z prodeje nových produktů na cílovém trhu. Při oslovení zákazníků na stávajících i méně náročných segmentech trhu se jedná o klasickou konkurenční soutěž s existujícími rivaly. Při vytváření nových trhů se jedná o konkurenci jiného typu - o boj o získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Organizace orientuje své spojité inovace téměř výhradně na tradiční zákazníky. Zaměřuje se tak na jejich udrţení - ochranou před výsledky inovačních aktivit konkurentů na existujících trzích. Díky tomuto přístupu věnuje velkou část svých vyuţitelných zdrojů na realizaci defenzivních aktivit. Organizace, usilující o trvalý rozvoj, potřebuje získat loajální zákazníky, nevystavené vlivu nabídek konkurentů. Získání takových zákazníků není moţné na existujících trzích pomocí spojitých inovací. Nadějnější příleţitosti pro další dlouhodobý rozvoj tvoří ofenzivní aktivity organizace při budování nových trhů!

16 Mnoho organizací však nedokáţe vyuţít tyto příleţitosti, protoţe nedokáţe změnit návyky svého spojitého inovačního myšlení. Snaţí se o získání nových příleţitostí spíše prostřednictvím funkcí jiţ vybudovaných organizačních struktur při poměrně rigidním plánování spojitých inovačních řešení, zaloţených na vylepšení nabídky svých produktů/sluţeb. Přestoţe jsou si vědomy nevýhod tohoto postupu, většina organizací tento způsob inovačních řešení pouţívá a obrací se proto zády k velké skupině nových potenciálních zákazníků. Ty však musí oslovit jinak - nespojitou inovací. Nejblíţe představě ideálního zákazníka pro výstupy z nespojitých inovačních řešení jsou - dosud neexistující - zákazníci na nově vytvářených trzích, kde organizace svou nabídkou konkuruje pouze alternativě nemít nic. Tyto zákazníky však organizace nedokáţe oslovit prostřednictvím svých existujících distribučních cest. Musí proto v rámci změny stávajícího modelu svého podnikání vybudovat také nové distribuční řetězce. Většina manaţerů poměrně dobře chápe jak jejich organizace a její rivalové vyuţívají jeden či nejvýše dva faktory konkurenceschopnosti k získávání vlastních výhod. Jen málo z nich je však schopno vidět tyto vlivy v kontextu dynamiky celkového průběhu konkurenční soutěţe.

17 Konkurenční profil organizace: Nástroj, umoţňující názorně identifikovat její konkurenční pozici Strategický (konkurenční) profil oboru, ve kterém organizace podniká, vymezuje základní faktory, které určují průběh konkurenční soutěţe mezi všemi jejími účastníky - dnes i v budoucnosti. Strategický profil ilustruje způsoby, jakým tyto faktory vyuţívají stávající (i potenciální budoucí) konkurenti k získávání konkurenčních výhod. Umoţňuje identifikovat, do vyuţití kterých faktorů směřují své investice. Strategický (konkurenční) profil - hodnotová křivka - organizace samotné umoţňuje identifikovat její vlastní konkurenční pozici v oboru a definovat faktory, do kterých musí investovat, aby si udrţela a případně vylepšila úroveň své stávající i budoucí konkurenceschopnosti.

18 Míra naplnění zákazníkova očekávání Konkurenční profil firmy Stávající Nové 100% Nový konkurenční profil firmy Standardní konkurenční profil oboru 50% Stávající konkurenční profil firmy * 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky

19 Kroky postupu tvorby konkurenčního profilu organizace 1. VIZUÁLNÍ PROBUZENÍ: srovnání charakteru svého podnikání s konkurenty, zakreslení vlastního strategického profilu a profilů konkurentů a jeho vyuţití k identifikaci slabin (úzkých míst) stávající podnikatelské strategie organizace. 2. VIZUÁLNÍ POZNÁNÍ: průzkum (s vyuţitím konkur.profilu) v terénu zaměřený na odhalení překáţek pro získání nových zákazníků, na zjištění výhod/nevýhod nabídky vlastních produktů/sluţeb (ve srovnání s nabídkou konkurentů) a na identifikaci faktorů, které organizace musí vyuţívat, které můţe ignorovat a těch, se kterými musí nově uvaţovat.průzkum oslovuje stávající i bývalé zákazníky,zákazníky konkurence a koncové uţivatele. 3. VIZUÁLNÍ STRATEGICKÝ VELETRH: vypracování několika alternativ strategických profilů s vyuţitím výsledků výzkumu v terénu a jejich předloţení k posouzení (loajálním, potenciálním a bývalým) zákazníkům; vyuţití jejich připomínek a připomínek zkušených manaţerů ke zpracování finální verze budoucího konkurenčního profilu. 4. VIZUÁLNÍ KOMUNIKACE: prezentace starého a nového konkurenčního profilu na jednom obrázku (moţnost srovnání) a zavedení podmínky pro schvalování investic do nových zdrojů: pozitivní rozhodnutí je podmíněno souladem inovačního záměru s novým konkurenčním profilem organizace.

20 Konkurenční (strategický) profil musí ilustrovat komplementárnost tří vlastnosti, které charakterizují vhodně zvolenou inovační strategii: Střed pozornosti: Kaţdá strategie se zaměřuje určitým směrem, spoléhá na vytváření konkurenčních výhod na základně jednoho nebo jen několika zvolených ukazatelů ze souboru všech faktorů konkurenceschopnosti. Tuto volbu musí strategický profil jednoznačně odhalit. Diferenciace: Je-li strategie formulovaná v reakci na probíhající aktivity konkurence a organizace se snaţí provádět (pokud moţno lépe) stejné tahy, pak se od svých rivalů neodlišuje. Strategický profil musí ukázat, v čem je inovační strategie unikátní a čím můţe organizace své rivaly překvapit. Heslo, určující výhody organizací nabízených produktů/sluţeb: V případě pochybností jasně vyplývá z tvaru strategického profilu organizace, zda výhody slibované zákazníkům jsou prioritou její investiční pozornosti.

21 Jak vyuţít existující (tradiční) značku organizace? Značka je dosud výrazněji spojována s charakterem vlastností produktu, jeho kvalitou a pověstí, nikoliv s okolnostmi jeho účelného a efektivního vyuţití. Produktový výklad uţití značky je v případě inovačních diskontinuit nutné změnit na pojetí výkladu výhodnosti jeho užití. Vyřeší-li produkt zákazníkovy problémy k jeho úplné spokojenosti, zapamatuje si nepochybně i s ním spojenou značku! Pokud se organizaci podaří posílit uţitné pojetí značky, nedojde k oslabení její účinnosti (změnou významu), naopak dojde k posílení image původně tradiční značky.

22 3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka V prvních fázích po úspěšném vstupu inovace na cílový trh se organizace můţe spoléhat na konkurenční výhody, opírající se o převahu v kvalitě a spolehlivosti nabízených produktů univerzální koncepce a vyráběné integrovanými postupy organizací samotnou. V zájmu udrţení těchto konkurenčních výhod reaguje organizace spojitým inovačním vývojem nabízených produktů, který jí má zajistit postupné rozšiřování a upevňování pozice na získaném trhu. Po dosaţení stavu, kdy nabízený produkt přeplňuje očekávání potenciálních zákazníků, musí organizace změnit svůj dosavadní model podnikání. V zájmu dalšího rozvoje svého úspěšného podnikání musí začít vyuţívat jiné zdroje konkurenčních výhod. Spojité inovace - vylepšování nabízeného produktu - jsou vývojem okolností (situace na trhu) vystaveny poţadavku další nespojitosti. V dalších fázích proto musí organizace přejít na koncepci modulárních řešení produktu, skládaného jako kombinace komponentů. dodávaných různými producenty.

23 Přesah očekávání a vliv jeho dosaţení na nabídku modulárních produktů Dosaţení přesahu očekávání výhod z pořízení organizací nabízeného produktu/sluţby však neznamená, ţe zákazníci nejsou ochotni platit za jeho další vylepšování. Ale znamená to, ţe, jejich ochota zaplatit prémii za vyšší kvalitu, vychází z jiných kořenů - jejich představa o tom, co pro ně je a není dost dobré se totiţ postupně mění. To, co není v této situaci pro zákazníka dost dobré, jsou produkty/sluţby, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamţiku, kdy to potřebují, a pro ně co nejjednodušším a nejméně náročným způsobem. V okamţiku dosaţení přesahu očekávání proto musí dojít ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod. Původně úspěšná unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů/sluţeb ztrácí svou komerční účinnost ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. Tento jev je zákonitý a periodicky se opakuje, nelze se mu vyhnout; spíše je nutné znalost kauzálních souvislostí jeho vzniku efektivně vyuţít. K přechodu od univerzality k modularitě dochází vţdy znovu a znovu, jakmile kvalita nabízeného produktu/sluţby přesáhne práh očekávání zákazníka.

24 Organizace musí zajistit přizpůsobení architektury jí nabízeného produktu měnícím se podmínkám jeho uţití První podmínkou úspěchu inovace je uvědomit si, jaký charakter konkurenční soutěţe v oboru panuje (viz konkurenční profil): má organizace vyvíjet integrované univerzální produkty sama nebo se má zaměřit na tvorbu modulárních produktů, vytvářených kombinovaně ve spolupráci s dalšími strategickými partnery? Musí přitom zohlednit základní okolnosti inovačních aktivit prostřednictvím: jednoznačné specifikace zadání inovačního řešení - dodavatelé i zákazníci musí shodně posuzovat to, jaké vlastnosti produktu/sluţby jsou určující pro jejich účelné a efektivní vyuţití; snadné verifikace správnosti provedené specifikace - tyto vlastnosti produktu/sluţby musí být měřitelné - v zájmu zhodnocení toho, zda jejich charakter odpovídá očekávání zákazníků; plné predikce proveditelnosti verifikovaného zadání inovačního řešení - musí být jednoznačně vymezeno jakým způsobem a co zajistí dosaţení poţadovaných vlastností nového produktu/sluţby. Organizace pak musí zvolit takovou architekturu řešení nového produktu, která zajistí, ţe poţadavky proveditelnosti inovačního řešení budou splněny.

25 Volba architektury inovačního řešení vyvolává potřebu odpovědět na otázky, týkající se volby vhodného rozsahu inovačního podnikání organizace: Které podnikatelské aktivity musí organizace zajistit vlastními silami (zdroji) v zájmu toho, aby své inovační výsledky představila co nejrychleji a také úspěšně na cílových trzích? Které aktivity pro ni bude naopak výhodnější ponechat strategickým partnerům či dodavatelům a pouze nakupovat jejich výsledky? Můţe organizace vytvářet unikátní produkty i v případě, kdy v oboru panuje vysoká úroveň standardizace jednotlivých stavebních modulů všech základních produktů? Jaké síly působí na přechod od unikátních produktů k modulárním v daném oboru? S jakou pravděpodobností k tomu dojde a kdy? Místo hledání odpovědi na otázku, v čem jsou konkurenční výhody dnes, by si měli manaţeři dnešních organizací pokládat mnohem důleţitější otázku: Co musíme zvládnout dnes a co zítra, abychom dokázali s předstihem reflektovat nejvíce pravděpodobný vývoj potřeb a očekávání zákazníků?

26 Při volbě konceptu inovačních řešení musí vedení organizace jednoznačně odpovědět na otázku: Vyrábět sami nebo nakupovat? Architektura produktu definuje jeho základní skladební části (moduly) a způsob jejich vzájemné interakce při zabezpečování jeho poţadovaných provozních a uţivatelských vlastností. Unikátní architektura přispívá k optimalizaci provozních vlastností produktu ve smyslu jeho funkčnosti, výkonnosti a spolehlivosti. Integrovaná produkce uvnitř organizace jí totiţ zajišťuje plný vliv na tyto charakteristiky. Modulární architektura je základnou pro zabezpečení komerční flexibility (rychlost dodávky, cena) produktu, omezuje však jeho funkční koncept (kreativitu projektantů) tím, ţe jeho řešení musí vyuţívat standardní moduly. Komerční flexibility je tak dosahováno na úkor provozní výkonnosti! Ale potřeby a očekávání zákazníků se v průběhu času postupně také mění! To můţe vyvolat situaci, kdy univerzální architektura a integrovaná produkce jsou opět zdrojem kombinovanou architekturou nedosaţitelných konkurenčních výhod.

27 Jak se mění při volbě architektury inovačního řešení úloha značky při plnění zákazníkova očekávání? Význam a úloha značky se mění v spolu s tím, jak se produkt stává komoditou - tedy stává se stavebním modulem řady kombinovaných produktů. Značka, představující symbol exkluzivity určitého produktu/sluţby, mění svou povahu. Je interpretována jako symbol vysoké uţivatelské hodnoty kaţdého produktu/sluţby, jehoţ je (značkový) modul součástí. Např. většina na trhu nabízených osobních počítačů se spíše neţ značkou výrobce prezentuje tím, ţe jejich procesor je Intel Pentium a/nebo ţe pracují s poslední versí operačního systému Microsoftu. Při tímto způsobem zaručované relativně vysoké kvalitě modulárních produktů se pozornost zákazníků přesouvá od hledání nejlepšího řešení k hledání jednoduchosti a snadnosti obsluhy produktu při současném hledání největšího pohodlí při nákupu, dodávce a instalaci. Kontrolu nad značkou tak přebírají kapitáni dodavatelské cesty, neboť je to právě dodavatelský řetězec, který nabízí zákazníkovi uţivatelskou hodnotu - v kombinovaných produktech/sluţbách, která pro něj jsou jiţ dost dobré.

28 Kyvadlo konkurenčních výhod se pohybuje mezi dvěma body zvratu: integrací a modularizací Modulární, kombinovaně vytvářený, produkt získává konkurenční výhody (je z pohledu zákazníka jiţ dost dobrý) tím, všechny standardní moduly individuálně - svou provozní výkonností - převyšují očekávání zákazníka. Pokud přitom rozhraní mezi jednotlivými moduly zajistí vzájemnou kompatibilitu jejich funkcí a tím umoţní efektivní vyuţití jejich vhodných provozních vlastností ve prospěch celku - kombinovaného produktu. Pokud další vývoj zákazníkových potřeb a očekávání vyvolá situaci, kdy některý z modulů svou výkonností jiţ nedokáţe naplnit na něj kladené individuální poţadavky anebo některé z existujících rozhraní jiţ není schopno zajistit efektivní uplatnění všech vlastností modulu (jejich kompatibilitu) v interakci s dalšími moduly - pak vzniká potřeba návratu k integrované koncepci univerzálního produktu.

29 3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení Konvergencí dvou odlišných technologií uplatňovaných v různých aplikačních oblastech do nového kombinovaného řešení nabízeného nového produktu/sluţby dochází k rozšíření aplikační oblasti pro takto koncipované inovační řešení. Spojení dvou původně různých aplikačních oblastí do jedné společné je obzvláště účinné, vede-li k rozšíření komerčního prostoru pro nový produkt/sluţbu také mimo rámec obou původních aplikačních oblastí. V důsledku této skutečnosti vzniká většina nových inovačních podnětů na hranici mezi obory, které se vytvářením kombinovaných produktů stávají prostupnější a dochází k jejich postupnému stírání. Pro organizaci je přitom stále obtížnější vymezovat konkurenci, jejíţ spektrum překračuje hranice (tradičních) oborů a odvětví. Proto se příleţitosti k získání vysokých zisků z realizace kombinovaných inovačních řešení přesouvají do oblasti těch podnikatelských aktivit v hodnotovém řetězci, které dosud nenabízejí dost dobré výsledky, tj. nedokáţí naplnit očekávání zákazníka v plném rozsahu.

30 Jakmile dosáhne kombinovaný produkt úrovně uţitné hodnoty, která přesahuje poţadavky zákazníka, stává se standardním (komoditou) a jeho nákladově únosné řešení musí být modulární. V okamţiku kdy modularita řešení produktu a jeho přesun do kategorie komodit vyvolá to, ţe atraktivní ziskové marţe mizí v určitém místě hodnotového řetězce, dochází ke vzniku příleţitosti získat vysoké výnosy v jiných místech tohoto řetězce. Pak o výsledném úspěchu nabízeného produktu na cílovém trhu rozhodují nikoliv producenti, ale ty články hodnotového řetězce, které jsou schopny nabídnout zákazníkovi co nejvyšší - nikoliv však úplné či dokonce převyšující jeho potřeby a přání - uspokojení jeho očekávání: většinou se jedná o dodavatele klíčových subsystémů či modulů finálního produktu nebo o jeho finální prodejce. Organizace musí na tento vývoj odpovědět změnou dosavadní orientace své inovační (podnikatelské) strategie! Proces komodizace (ale také případné dekomodizace) přitom vţdy začíná v okrajových částech uţití výstupů z hodnotového řetězce (na periferii cílových trhů), nikoliv v hlavní cílové skupině - na náročnějších segmentech cílových trhů.

31 Nárůst hodnoty produktu v hodnotovém řetězci Posuv konkurenčních výhod v hodnotovém řetězci prodeje osobních počítačů (PC) Prodej a dodávka PC Dodávka PC podle objednávky přímo zákazníkovi Unikátní řešení a montáţ PC Montáţ modulárně řešených PC Základní komponenty produktu Moduly PC, jejichţ unikátní řešení determinuje jeho výkon a provozní kvalitu

32 Jak dochází k tomu, ţe se produkt stane komoditou? Pokud je kvalita na trhu nabízených produktů niţší neţ je očekávání zákazníka, jsou vysoce ziskové ty unikátní i kombinované produkty, nabízené jedním finálním dodavatelem, které se tomuto očekávání nejvíce přiblíţí. Konkurenční soutěţ však nutí všechny organizace zvyšovat kvalitu jimi nabízených produktů/sluţeb, aţ na úroveň, kdy jiţ očekávání zákazníka převyšuje. To vede ke změně základny konkurenční soutěţe, coţ vyvolá přechod k modulární architektuře produktu, coţ způsobí integraci oboru, kde dominují producenti stavebních modulů, coţ znemoţňuje výraznou diferenciaci mezi produkty různých producentů, kteří sestavují své produkty ze stejných modulů. Tento proces komodizace nabízených produktů začíná na méně náročných segmentech trhu a postupně se rozšiřuje i na další, náročnější segmenty trhu.

33 Co z toho vyplývá? Organizace, která kvalitou svých produktů překračuje očekávání zákazníka na některých segmentech cílového trhu je v podstatě vţdy ohroţena ztrátou ziskové marţe: buď ji vytlačí z určitých segmentů trhu organizace, nabízející nespojité inovace, nebo přijde o část výnosů díky tomu ţe část či dokonce všechny z jí nabízených produktů se stanou komoditou. Konkurenční výhody prostřednictvím sníţení vlastních nákladů můţe organizace dosáhnout pouze tehdy, jsou-li na cílovém trhu konkurenti s vyššími náklady. Kvalitu finálního produktu a jeho cenu determinují moduly s nejniţší kvalitou nebo produkované s nejvyššími náklady. Řešení problému komodizace jí nabízených produktů musí organizace hledat nikoliv v technickém řešení inovací, ale vyhledáním článku hodnotového řetězce, který dokáţe tento proces zvrátit.

34 Kde zůstávají výnosy v hodnotovém řetězci dodavatelů osobních počítačů (PC)? Zákazník Dodavatel sestavy PC Dodavatel operačního systému (Microsoft) Dodavatel mikroprocesoru (Intel) Dodavatel DRAM Dodavatel diskové paměti Výrobce materiálů Výrobce snímací mechaniky

35 Které organizace mají v hodnotovém řetězci naději na vysokou ziskovou marţi? Jsou to ty organizace, které produkují takové moduly finálního produktu, které jsou sice dost dobré, ale jejich kvalitu lze dále vylepšovat (jsou ve schématu představeny nepropustnými košíky). Organizace, jejichţ produkty jsou modulární (jsou ve schématu představeny propustnými košíky), dosahují takové úrovně kvality, kterou má nejslabší modul. Musí se proto zaměřit na nákup nejvíce kvalitních modulů a jejich výnosy odcházejí k těmto dodavatelům. O získání vysokého podílu na celkových výnosech z dodávaného produktu nerozhodují klíčové způsobilosti jednotlivých článků hodnotového řetězce: Konkurenční soutěž je zaměřena na to, co uspokojí nejvíc potenciálního zákazníka; není o tom v čem je kdo nejlepší! Je to v podstatě nevyhnutelný osud všech produktů, nabízených na trhu s vysokou úrovní konkurence. Přesto můţe dojít ke zvratu tohoto vývojového trendu, pokud vedení organizace dokáţe zvolit vhodnou odezvu na vliv konkurenčních sil, působících na to, aby se nabízené produkty staly komoditou.

36 Za jakých okolností přestává být organizací nabízený (modulární) produkt komoditou? Organizace obvykle vyřazuje, chce-li úspěšně konkurovat cenou (nízkými náklady), ze souboru svých dodavatelů ty, kteří nabízejí sice kvalitní, ale proto i drahé moduly. Chce-li se posunout na náročnější segmenty trhu, musí se však k těmto dodavatelům (kvalitních) modulů znovu vrátit. Také producenti jednotlivých modulů jsou - díky vzrůstající konkurenci v oboru - nuceni zvyšovat jejich kvalitu. Dochází tím k diferenciaci jejich nabídky ve srovnání s nabídkou jiných producentů týchţ (ale niţší kvality) modulů. To vede následně k diferenciaci nabídky finálních produktů, které tyto moduly ve své sestavě vyuţívají. Díky vyšší kvalitě nabízeného finálního produktu (získá charakter unikátního řešení)se vytváří moţnost dosaţení vysokých zisků pro dodavatele finálního produktu., díky zvratu procesu komodizace vlivem nabídky mimořádně kvalitního modulu do sestavy finálního produktu. Tato konkurenční výhoda není trvalá; postupně dochází (vlivem konkurenční soutěţe) k tomu, ţe i mimořádně kvalitní moduly se stanou také komoditou.

37 3.5. Vznik nových trhů pro inovace Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje zvyšuje produktivitu práce a vede k výraznému rozšíření nabídky různých produktů/sluţeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptávku; situaci navíc komplikuje postupující globalizace světové ekonomiky. Trţní prostor se v klasických obchodních odvětvích zahušťuje. Jednotlivé produkty/sluţby se stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi v odvětví působícími organizacemi - podnikatelskými subjekty - sniţuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti. Tato situace vede ke zkracování výrobkových inovačních cyklů, k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, získaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti dokáţí velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Spolu s tím jak získává zabezpečování obsluhy globálních trhů charakter obsluţné sítě vzájemně provázaných subjektů narůstá potřeba přehodnotit dosud pouţívané postupy, kterými je zajišťován vstup nových produktů či sluţeb na jednotlivé cílové trhy.

38 V případě hlavních kategorií produktů/sluţeb začíná být nabídka jednotlivých organizací stále více podobná kvalitou i uţivatelskými vlastnostmi sortimentu různých značek. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotlivci se stále více začínají rozhodovat podle ceny nabízených produktů/sluţeb. Mnohé produkty, nabízené na globálních světových trzích, jsou vytvářeny různými subjekty (jinde je produkt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována finální montáţ, ) a to vyţaduje respektovat vliv s tím vznikajících sítí sociálních, komerčních a transportních podmínek, které vstup nových produktů na trh mohou zkomplikovat či naopak zjednodušit. Stále naléhavější se proto jeví myšlenka, ţe jedinou cestou, jak se vyrovnat s konkurencí je: učinit jí irelevantní!

39 Učinit konkurenci irelevantní Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality Nabídnout dost dobrou kvalitu za nejniţší moţnou cenu MODRÝ OCEÁN RUDÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu Sniţování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny

40 Charakteristická přednost světa podnikání: schopnost vytvářet nový trţní prostor Podnikatelské prostředí, ve kterém se v minulém století zrodily úspěšné konkurenční strategie (rudého oceánu), postupně mizí. Je proto nutné hledat jiné podnikatelské strategie (modrého oceánu), které umoţní rozvoj podnikání organizací v 21. století. Strategické myšlení 20. století je zakořeněno ve vojenské strategii: zaměřit se na rudý oceán znamená přijmout omezující faktory vymezeného území (obor, trh). Podmínkou úspěchu je na tomto prostoru porazit nepřítele (konkurenty). Historie podnikání však ukazuje, ţe trţní prostor není neměnný! Stále vznikají nové a současně zanikají staré obory podnikání (kdo před třiceti lety předpokládal mobilní telefony, biotechnologie, domácí video, expresní zásilkové sluţby, operní recitály ve sportovních halách aj.?). Podnikatelský prostor je plný modrých oceánů, poskytujících příleţitosti pro inovace. V nich konkurence nehraje ţádnou roli, pravidla hry v těchto nových prostorech teprve čekají na formulaci.

41 Charakteristické rysy strategie budování nových trhů pro inovace (vytváření modrých oceánů) 1. Vytváření hodnoty: Inovace, vytvářená bez zřetele hodnoty pro zákazníka, má ve svém řešení sklon preferovat moderní technologii nebo trţní průkopnictví či dokonce modernistické výstřelky namísto potřeby vykonat poţadovanou práci pro zákazníka. Hodnotová inovace popírá běţně přijímané inovační dogma: je třeba se rozhodovat mezi kvalitou a cenou nového produktu/sluţby. Dokáţe kombinovat uţitnost a nízké náklady v jenom komplexním inovačním řešení. 2. Odmítnutí determinismu konkurenčního prostředí: Vychází se z předpokladu, ţe hranice trhu a struktura odvětví nejsou pevné (a provţdy dané) a proto se mohou reakce a chování jednotlivých aktérů konkurenční soutěţe cíleně měnit (rekonstruovat)! Při vzniku nových trhů se pravidla konkurenční soutěţe nově vytvářejí vzhledem k tomu, ţe na něm vystupující subjekty sledují jiné podnikatelské příleţitosti a oslovují jiné cílové skupiny zákazníků (neţ na stávajících - stabilizovaných - trzích)

42 Principy strategie modrého oceánu. 1.Rekonstrukce hranic stávajícího trhu Šest základních přístupů: Překonání hranic odvětví: vyhledání konkurenčního profilu odvětví, která představují pro zákazníky alternativní nabídku produktů/sluţeb, schopných pro ně vykonat stejnou práci jiným způsobem.jaká to jsou, proč mezi nimi zákazníci přecházejí, pro které klíčové faktory konkurenčního profilu? Vyhledání dalších skupin zákazníků: nalezení zákazníků, kteří potřebují vykonat stejnou práci, jakou nabízí produkty/sluţby organizace, ale tato nabídka pro ně není dost dobrá (cena nebo uţivatelská náročnost).jaké strategické skupiny v odvětví existují a proč mezi nimi zákazníci přecházejí? Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků. Jaký je řetězec zákazníků v odvětví a nelze přenést pozornost na jinou skupinu zákazníků neţ obvykle? Posouzení možností nabídky doplňkových produktů/služeb: usnadnit zákazníkům vyhledání celého souboru nástrojů, který jim umoţní vykonat poţadovanou práci komplexně.pochopení celkového řešení, které zákazník hledá.k čemu dochází před uţitím produktu, v průběhu jeho uţívání a i po něm? Zohlednit vedle racionálních aspektů (cena,funkce) i emoční vlastnosti nabízených produktů/služeb: zákazník si nepořizuje produkt/sluţbu pouze za účelem vykonání potřebné práce, ale chce mít z nákupu uspokojivý pocit i estetický záţitek.nelze zpochybnit zaţitou funkčně emoční orientaci? Zaměřit se do budoucnosti: nereflektovat pouze aktuální potřeby, přání a poţadavky zákazníků, ale anticipovat jejich budoucí vývoj (a pokud moţno, podílet se na jeho vytváření).hledat poučení v trendech

43 Rozdíl mezi konkurenční strategií pro rudý oceán a podnikatelskou strategií pro modrý oceán: RUDÝ OCEÁN: konkurenční soutěţ probíhá v existujícím trţním prostoru, konkurenty je nutno porazit, organizace musí zvýšit svůj podíl na trhu vyuţitím existující poptávky po jí nabízených produktech/sluţbách, konkurenční výhody je dosahováno buď diferenciací (nenapodobitelná kvalita) nebo cenou (nízké náklady), podnikatelské cíle jsou dány strategickou volbou konkurenční výhody. MODRÝ OCEÁN: vytváří se nový svrchovaný a nezávislý trţní prostor, konkurenty je nutno vyřadit ze hry, organizace vytváří novou poptávku a vyuţívá jí k dalšímu rozvoji (rozšiřování) svého podnikání, zákazník je získáván nabídkou vyšší hodnoty: produkt/sluţba pro něj vykonají potřebnou práci dobře a co nejvýhodněji, podnikatelské cíle jsou determinovány charakterem inovací sledované příleţitosti.

44 Hospodářské dopady hodnotového pojetí inovačních aktivit (vytváření nových trhů pro inovace) Celkový objem inovačních řešení NOVÉ INOVAČNÍ PROJEKTY (PODNIKATELSKÉ ZÁMĚRY) PODÍL NA PŘÍJMECH Z PRODEJE 86% 14% 62% 38% PODÍL NA ZISKU 39% 61% Řešení v koncepci rudého oceánu Řešení v koncepci modrého oceánu Pouhých 14% z celkového počtu inovačních řešení generuje 38% výnosů z jejich komerční realizace a přispívá celými 61% k celkovému objemu zisku z uskutečněných inovačních nápadů.

45 2.Zaměření na celkový obraz (posuzovat celý strategický profil, nikoliv pouze některé faktory konkurenceschopnosti) Co je moţné zavrhnout? Faktory, které zákazníkovi nepřinášejí ţádnou hodnotu (vyhodnocení výsledků vizuálního poznání). Co je moţné omezit? Faktory, které jsou v oboru povaţovány za významné, ale investice do nich nezvyšuje konkurenceschopnost nabídky (jedná se o vlastnosti produktu/sluţby, které producent povaţuje za důleţité, ale zákazník je nevnímá jako příliš významné). Co je nutné posílit? Vliv faktorů, které zákazník vnímá jako zdroj vysoké uţitné hodnoty, ale v oboru nejsou povaţovány za významné (vlastnosti produktu/sluţby, které ho činí odlišným od běţné nabídky v oboru). Co je nutné zohlednit navíc? Faktory, které přinášejí zákazníkovi uţitek, ale v oboru jsou povaţovány za irelevantní (vlastnosti produktu/sluţby, které ho přibliţují alternativním nabídkám a činí ho tak atraktivním i pro neexistující zákazníky z jiných segmentů cílového trhu).

46 3.Přesáhněte dosavadní poptávku Hledejte své dosavadní nezákazníky. Potenciální dezertéři: stávající zákazníci, kteří jsou připraveni opustit obor, jakmile se jim naskytne příleţitost najít jinou moţnost pro uspokojení jejich potřeb, přání a poţadavků. Odmítající: zákazníci, pro které je stávající nabídka produktů/sluţeb nevhodná z důvodu uţivatelských vlastností nebo je pro ně drahá. Ti, kteří své potřeby zabezpečují jiným způsobem (mnohdy pro ně nepříliš uspokojivým). Příklad: reklamní plochy JCDecaux v městských centrech. Nevnímaní (opomíjení): potenciální zákazníci, o nichţ ţádná organizace v oboru neuvaţuje jako o moţných zákaznících. Příklad: prostředky na bělení zubů. Organizace se musí snaţit udrţet své stávající zákazníky, nikoliv však za cenu odmítání příleţitosti získat další. Místo stále podrobnější segmentace trhu je účelnější hledat to, co poţadavky všech stávajících i dosud neexistujících zákazníků spojuje.

47 Stanovení správné ceny inovace - nového produktu/sluţby Vynikající míra uţitečnosti nového produktu/sluţby sama o sobě nepostačuje k jeho komerční úspěšnosti. Tento úspěch podmiňuje i správné nastavení jeho ceny. Podstatou komerčního úspěchu nového produktu/sluţby není zvýšení podílu na stávajícím trhu (mezi stávající skupinou potenciálních zákazníků), ale získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Proto je nutné znát citlivost vůči ceně produktu u skupin nových zákazníků, kteří nabízený nový produkt porovnávají s produkty odlišnými svým vzhledem a funkcemi, které jsou nabízené i jinými producenty, neţ jsou tradiční rivalové firmy. Jedná se o tyto kategorie produktů: odlišný vzhled, stejné funkční vlastnosti; odlišný vzhled, jiné funkční vlastnosti, stejné uplatnění.

48 Cena Stejný produkt Odlišný vzhled, stejné funkce Jiný vzhled a funkce, stejné uţití Hlavní cenový koridor je cenové rozmezí, které přiláká největší masu potenciálních zákazníků. Stanovení ceny v tomto rozmezí závisí na tom, jaká úroveň ceny přiláká konkurenty k napodobování firmou nabízených produktů Vysoká Nastavení ceny v úrovni: horní Vysoká míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. OBTÍŢNÉ NAPODOBENÍ HLAVNÍ CENOVÝ KORIDOR středu Jistá míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. MOŢNÉ NAPODOBENÍ Nízká Kategorie produktů spodní cenového koridoru. Nedostatečná míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. SNADNÉ NAPODOBENÍ

49 4.Proveďte správně sled strategických kroků Posloupnost tvorby strategie modrého oceánu Uţitek pro zákazníka (přinese mu Váš podnikatelský nápad mimořádný uţitek, za který bude ochoten zaplatit?) Cena (je strategická cena dostupná pro širokou základnu zákazníků?) Náklady (dokáţete dodrţet cílové náklady tak, aby při strategické ceně bylo dosahováno zisku? Osvojení (Jaké jsou překáţky osvojení při realizaci nápadu?řešíte je předem?)

50 3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů Jakmile jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných podnikatelských aktivit. Vymezit přesně hranice takto vznikajícího podnikatelského ekosystému je však velmi obtíţné; jsou virtuální a často se mění. Organizace vytváří svůj distribuční kanál jako řetězec nejenom prodejců a obchodních organizací, ale jsou do něj také začleněny další subjekty. Ty, které svým působením zvyšují hodnotu jí nabízených produktů/sluţeb pro zákazníka (jako jsou subdodavatelé, poskytovatelé doplňkových sluţeb, školící instituce apod.). Pro organizaci, působící v rámci podnikatelského ekosystému, je důleţité identifikovat ty subjekty, které ovlivňují její vlastní podnikatelské výsledky. A současně také odhalit kauzalitu mechanismů vzájemných vztahů, kterými je tento vliv zprostředkován.

51 Nezájem některého z článků distribučního řetězce o (spojitou či nespojitou) inovaci jiného z článků distribučního řetězce můţe zvrátit naději na její komerční úspěch - pro celý podnikatelský ekosystém. Manaţeři distribučních cest musí zajistit, aby inovační řešení, vytvořené v jednom článku (či několika článcích) distribučního řetězce, iniciovalo úsilí všech článků řetězce a integrovala toto úsilí k jednomu cíli. K dosaţení komerčního úspěchu nově nabízeného produktu/sluţby. Reakce distribuční cesty musí být odlišná v případě nabídky spojité a v případě nabídky nespojité inovace. A to vzhledem k tomu, ţe potenciální zákazníci kladou jejímu distributorovi odlišné otázky: Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi spojité inovace zní: V čem je nabízený produkt/služba lepší než ten, co dosud používám (než ta, kterou nyní využívám), a proč bych se měl rozhodnout pro jeho/její pořízení? Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi nespojité inovace zní podstatně jinak: Kolik mne bude nový produkt/služba stát? Co vše se musím naučit, abych tento produkt/tuto službu mohl efektivně využívat k řešení mnou pociťovaných problémů?

52 Jak zajistit vysokou efektivnost fungování strategické aliance? Vybudování účelových vazeb mezi členy strategické aliance zvyšuje nejenom produktivitu, ale také inovační schopnosti kaţdého jejího člena. Jakmile totiţ jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných inovačních aktivit. Důvodem pro vznik strategické aliance je většinou: výhodnější management rizik, spojených s uvedením nového produktu/sluţby na cílový trh nebo s jejich vstupem na nové trhy; dělba nákladů, spojených s investicemi do realizace určitého inovačního záměru; vnesení nových podnikatelských impulsů do zralého podnikání jednoho či více partnerů - členů vznikající strategické aliance. Příčinou nedostatků ve fungování aliance a důvodem nenaplnění očekávaných přínosů z jejích aktivit jsou obvykle chyby, kterých se členové aliance dopustili při vyjednávání partnerství, tedy ještě před zahájením společných aktivit.

53 Strategická aliance mezi dvěma a více partnery můţe mít charakter volného smluvního partnerství, kdy kaţdý člen přispívá svými zdroji k naplnění záměrů celé aliance; těsného partnerství, kdy kaţdý člen aliance vloţí své zdroje (většinou jen jejich určitou část) do rozvoje podnikání nově zaloţeného společného subjektu (joint-venture) se samostatným podnikatelským programem. Příčiny neúspěchu zpočátku slibných strategických partnerství lze shrnout do čtyř hlavních kategorií: nevhodně zvolená koncepce podnikatelské strategie celé aliance; nesourodost (odlišná podnikatelská výkonnost, jiná firemní kultura, nesrovnatelná velikost apod.) partnerů, kteří vstoupili do aliance; nerealistická očekávání a nesplnitelné smluvní závazky, vyplývající z chyb, kterých se dopustili vyjednavači jednotlivých členů stran při přípravě smlouvy o partnerství; neefektivní management aliančních aktivit (absence koordinace vyuţívání společných zdrojů). Všem uvedeným nedostatkům bylo moţné zabránit, pokud by byly při přípravě společných aktivit aliance zohledněny moţné překáţky, které se jí s určitou pravděpodobností mohou postavit do cesty!