Model integrovaného systému měření výkonnosti
|
|
- Otto Müller
- před 7 lety
- Počet zobrazení:
Transkript
1 Model integrovaného systému měření výkonnosti Vojtěch Bartoš Tento článek se zaměřuje na problematiku výzkumu a vývoje integrovaného systému měření výkonnosti (ISMV). Navrhovaná koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku popsaná v tomto článku je založena na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. Důležité body pro průzkum této problematiky: 1. Existují různé modely systémů měření výkonnosti, rámce a metodiky, např. SMART (Gross a Lunch, ), Dotazník měření výkonnosti (Dixon, Nanni a Vollmann, 1990), Měření výkonnosti světové výrobní třídy (Maskell, 1989), Systém kritérií výkonnosti (Globerson, 1985), Cambridge design proces měření výkonnosti (Neely, Gregory a Platts, 1995), Balanced Scorecard (Kaplan a Norton, 1992 a 1996) a EFQM Model excellence (EFQM 1992). 2. Ostatní oblasti, jako např. management kvality a enviromentální management, mají kontrolní modely a standardy popisující strukturu a obsah rozsáhlých systémů managementu, tj. ISO 9000, QS9000 a ISO Avšak kontrolní referenční model, který popisuje strukturu a podstatné části rozsáhlého, integrovaného, účelného a efektivního systému měření výkonnosti, nebyl dostupný 1 Specifikace požadavků Na základě klíčových poznatků z literatury a také dobrých či špatných praktik podniků byly odvozeny odpovědi na dvě otázky. 1. Jaká měření výkonnosti se používají? 2. A jaké integrované systémy měření by se mohly používat? Finální odpovědí na otázky lze shrnout následovně: 1. Ukazatele výkonnosti jsou nezbytné pro plnění následujících účelů: Monitorování a kontrola Řízení inovací Maximalizace efektivnosti inovací Dosažení sladění potřeb a cílů organizace Zvýšení efektivnosti odměňování a upevnění disciplíny Ing. Vojtěch Bartoš, Ph.D., proděkan pro studijní záležitosti, Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, Kolejní 2906/ 4, Brno, bartos@fbm.vutbr.cz
2 2. Integrovaný systém měření výkonnosti by měl: Odrážet požadavky investorů na maximalizaci jejich uspokojení Odrážet vnější konkurenční pozici organizace Zaměřit se na konkurenceschopné kriteria jednotlivých trhů podniku tak, aby napomáhaly strategii a zlepšování konkurenční pozice podniku. Poskytnout vstup pro strategii rozvoje Rozmístit strategické cíle pomocí logických cest obchodními procesy tak, aby bylo zajištěno propojení strategie, výkonů a měření Rozlišit mezi kontrolními a strategickými ukazateli Zaměřit se na rozhodující oblasti obchodu tak, aby byl maximalizován efekt z inovačního úsilí Využívat jak kvalitativní tak i kvantitativní ukazatele Posoudit způsobilost podniku a také rozvoj Umožnit porozumění příčinných (kauzálních) vztahů mezi jednotlivými opatřeními Zjednodušit vykazování demonstrovat možné trendy Být dynamický a přizpůsobovat se změnám vnitřního a vnějšího prostředí podniku 2 Kritika existujících modelů Výše uvedené modely byly porovnány s uvedenými požadavky a bylo zjištěno, že žádný z existujících modelů nebo přístupů úplně neodpovídá určeným požadavkům. Na počátku bylo stanoveno, že úkolem integrovaného modelu by mělo být vysvětlit strukturu a obsah integrovaného systému měření výkonnosti. 1. Vytvořit model integrovaného systému měření výkonnosti podniku, který se pak dá zkontrolovat, pokud je dokumentován v kompatibilním formátu s ostatními kontrolními obchodními modely, jako např. European Model for Business Excellence, ISO 9000, QS 9000 a ISO Integrovat ostatní obchodní a finanční modely do základního rámce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku tak, aby v uvedeném modelu zajistily řízení pokud jde o příslušné modely a přístupy ve specifikaci požadavků. 3. Vytvořit užitečný model integrovaného systému měření výkonnosti podniku jak pro navrhování nových systémů, tak i pro kontrolování existujících systémů měření výkonnosti. Problémem je v tom, že výzkumy popisují pouze seznam požadavků, které sice spolehlivě popisují obsah možného integrovaného systému měření výkonnosti, ale bez struktury. Výzkum by měl tedy přinést pokrok v identifikaci adekvátní struktury, která by sloužila jako rámec na základě kterého by mohl být postaven kompletní návrh koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. 3 Struktura modelu integrovaného systému měření výkonnosti Základní struktura modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku byla postavena na základě: Systémového pojetí Fungujícím systémovém modelu Stavbě obchodních procesů
3 Koncept politiky dislokace Tyto modely a koncepty se odráží ve struktuře modelu integrovaného systému měření výkonnosti (ISMV). Tento model by měl posuzovat organizaci na čtyřech úrovních, které jsou: Obchod Obchodní jednotky Obchodní procesy Činnosti Obchodní úroveň reprezentuje celou organizaci existující za nějakým účelem. K naplnění tohoto účelu podnik ovládá řadu obchodních jednotek, každá obsluhuje jeden trh, který má konkrétní požadavky. V této souvislosti je obchodní jednotka definována jako část organizace, která spravuje určitý segment trhu s určitými konkurenčními požadavky. Aby plnila tento požadavek každá obchodní jednotka ovládá řadu operačních procesů, které jsou podporovány řadou podpůrných procesů. Každý obchodní proces ovládá sérii činností. Tyto čtyři úrovně by měly být fyzické nebo logické. Termín logické znamená, že organizace nepotřebuje být fyzicky organizována do uvedených čtyř úrovní. Dle zahraničních zkušeností ve všech typech obchodů tyto čtyři úrovně existují, ale nejsou vždy uznány managementem. Stavba obchodních procesů umožňuje přirozené vedení, provoz a podporu obchodních procesů. Úroveň obchodních procesů modelu integrovaného systému měření výkonnosti by měla obsahovat vedení a podpůrné procesy, ale odděleně od funkčního systému. Nicméně procesy vedení jsou zpracovávány jako část struktury v každé obchodní jednotce ovládající provozní a podpůrné procesy. Základní prvky jednotlivých úrovní Opět založené na pěti systémech ISMV, v každé ze čtyř úrovní se uvažuje se čtyřmi prvky: Požadavky investorů systém 5 Vnější dohled systém 4 Cíle systém 3 Měření výkonnosti systém 2 Systém 1 je reprezentován další úrovní, např. v obchodní úrovni by systémem 1 mohly být obchodní jednotky, v obchodní jednotce by systémem 1 mohly obchodní procesy atd. Model integrovaného systému měření výkonnosti vyžaduje, aby každá úroveň podnikání a organizace: Nastavila směr (systém 5) - rozpoznání a pochopení požadavků investorů. Monitorovala vnější prostředí (systém 4) - určení potřeb rozvoje obchodu s přihlédnutím k očekávání investorů, oproti konkurenci a světové výkonnostní třídy Nastavila a rozmístila vnitřní cíle (systém 3) založený na důsledcích a kritice mezer v rozvoji spolu s odpovídajícími cíli a časovým harmonogramem. Koordinovala své subsystémy monitorováním, analyzováním a vykazováním o těchto cílech prostřednictvím výkazů výkonnosti.
4 4 Management kontroly Rozložení je klíč požadovaný pro efektivní systém měření výkonnosti. Rozložením neboli dislokací jsou naplňovány dva cíle a to slaďování a zlepšování. Pro usnadnění dislokace je důležité ustanovit management a kontrolní strukturu. V ISMV musí být tento management a kontrolní struktura jasně specifikována. ISMV vidí každou úroveň organizační struktury složenou ze dvou prvků: Prvek managementu (tj. systém 2, 3, 4 a 5) Prvek operační (systém 1) Tato pravidlo umožňuje oddělit prvek managementu od prvku operačního. Tento charakteristický znak se opakuje ve všech čtyřech úrovních modelu ISMV. Následující část textu pomůže objasnit tyto zásady. 1. Podnikání reprezentuje prvek managementu a obchodní jednotky reprezentují operační prvky tohoto podnikaní. 2. Každá obchodní jednotka má svůj vlastní prvek managementu a své vlastní operační prvky. Podstatné obchodní procesy v obchodní jednotce reprezentují operační prvky této obchodní jednotky. 3. Obdobně, každý obchodní proces má svůj vlastní prvek managementu a vlastní operační prvky. Podstatné aktivity obchodních procesů reprezentují operační prvek těchto obchodních procesů. Dislokace dále pokračuje přes management a kontrolní struktury dolů přes čtyři úrovně, nejvyšší úroveň se stává stakeholderem nejnižší úrovně. Další stakeholderové mohou být dodatečně přidáni příslušné úrovni. Tudíž prvek managementu jednotlivé úrovně dislokuje své cíle do operačních úrovní. 1. Podnikání člení svůj účel a cíle do obchodních jednotek. 2. Každá obchodní jednotka rozmisťuje své místní cíle do úrovně obchodních procesů. 3. Obdobně každý obchodní proces rozmisťuje své místní cíle do úrovně činností. Výše popsaná dislokace není univerzální. Jinými slovy ne všechny cíle nejvyšší úrovně musí nutně být rozčleněny do nižších úrovní. Na příklad, obchod s cílem maximalizace rentability vloženého kapitálu by měl dosáhnout tohoto cíle zvyšováním tržeb a nebo redukováním nákladů. Pokud tento obchod obsluhuje dvě obchodní jednotky, jednu s vyvinutým výrobkem na vyzrálém trhu a druhou s novým výrobkem na rostoucím trhu, byla by zvolena redukce nákladů a zvýšení tržeb v tomto pořadí (spíš než univerzálně). Tato zásada je založena na teorii rozmístění kde je odhadován potenciální dopad, přínos nebo návratnost a cíle jsou rozmístěny do těch částí, které mají rozhodující dopad nebo přínos. Přenos je klíčová část dislokace a také podstatná část pro ISMV a politiku rozmístění. Podle rozložení cílů od jedné úrovně k další, jsou vyjadřovány v místním významu a jednoznačnou terminologií. Jednání o zdrojích je část, která by měla být silně zdůrazněna v modelu ISMV a odrážet se v některých aplikacích politiky rozmístění. Je to termín užívaný při jednání mezi dvěma úrovněmi modelu. Je to také klíčová část dislokace. Vychází z potřeby zjištění, že rozmístění místních cílů je reálné a proveditelné a že provoz má nezbytné zdroje ke splnění cílů a účelů.
5 Normativní plánování Základ normativního plánování souvisí s cílovým nastavením plánování na zlepšení výkonnosti. Je silně spojeno s rozmístěním a jednáním o zdrojích. Normativní plánování naznačuje výběr cílů a měl by být brán zřetel na rozpoznání následujících tří úrovní výkonnosti: Skutečná úroveň, tj. aktuální výkonnost. Možná úroveň, tj. maximální výkonnost dosažitelná při nynějších omezujících podmínkách. Potenciální úroveň, tj. výkonnost dosažitelná po odstranění všech omezujících podmínek. Pro formulaci účelů by měla být věnována pozornost během rozmisťování cílů z jedné úrovně do druhé. Pokud je účel formulován v rozmezí potenciální úrovně bez omezujících podmínek, pak by měly být získány příslušné zdroje. 5 Aktivní monitoring Hodně systémů měření výkonnosti má sklon být reakční, tj. posuzují výkonnost až po události tedy se zpožděním. K prosazení živého a proaktivního stylu managementu je důležité to, že reakční měření výkonnosti (se zpětnou vazbou) spojené s cíly je podporováno řadou činných výkonnostních ukazatelů. Na příklad procentuální spokojenost zákazníků je reakční měření řádného plnění procesů. Faktor, který ovlivňuje spokojenost zákazníků může být partnerská dohoda, takže několik partnerských dohod může být dobrý akční ukazatel. Stejně jako v ostatních zásadách, aktivní monitoring může existovat na všech úrovních. Na příkladě uvedeném výše, procentuální spokojenost zákazníků byl reakční ukazatel řádného plnění procesů. To lze jednoduše hodnotit jako akční ukazatel tržeb, což může být hodnoceno jako reakční ukazatel úrovně obchodních jednotek. Je prokázané, že koncept aktivního monitoringu přinutí manažery zamyslet se nad příčinnými vztahy mezi ukazateli. Obchodní jednotky mohou být hodnoceny podle komplexnosti a proměnlivosti jejich operačního prostředí. Toto hodnocení poskytuje pokyny ke většině typů měření výkonnosti. 6 Zpětnovazební systém a strategické řízení Mnoho českých, ale i zahraničních podniků stále ještě využívá hierarchických plánovacích a řídících systémů, které byly vytvořené pro prostředí průmyslové éry, kdy stabilita vnějšího okolí podniku byla vyšší. Strategické řízení se v těchto systémech realizuje tak, že vrcholový management formuluje strategie, strategické cíle, strategické iniciativy a zdroje pro jejich realizaci. Nižší úrovně řízení pak pouze realizují strategické plány vytvořené na vrcholové úrovni. Vrcholový management využívá systém strategického řízení ke sledování realizace strategických iniciativ. Na nižších úrovních sleduje provozní kontrolní systém krátkodobou výkonnost provozních procesů a řadových zaměstnanců.
6 Hierarchické systémy dobře fungují za předpokladu, že vrcholový management má jasnou představu o strategických cílech a akcích, které je nutno pro dosažení cílů realizovat. Jde o zpětnovazební systém s jednoduchou smyčkou ve kterém byly cíle určeny a nebudou se měnit. Odchylky od plánovaných výsledků nevedou ke zjišťování správnosti stanovených cílů a akcí pro jejich dosažení, ale jsou považovány pouze za nedostatky, které je třeba okamžitě odstranit a vrátit podnik na plánovanou trajektorii. Je zřejmé, že hierarchické plánovací a řídící systémy mohou být úspěšné pro jednoduché strategie, méně závislé na změnách okolí a pro relativně stabilní podmínky okolního konkurenčního prostředí. Globální konkurence a trvalé turbulentní změny okolí nutí podniky vytvářet komplikované strategie realizované řadou náročných strategických iniciativ. I když jsou tyto strategie vytvořeny kvalifikovanými odborníky na základě nejlepších dostupných informací, mohou se ukázat vzhledem k turbulentnosti okolí jako nevhodné a neplatné. Nový integrovaný systém měření výkonnosti zahrnující systém strategického řízení musí být proto koncipovány jinak. Musí pracovat na principu dvojité zpětnovazební smyčky, kdy manažeři na základě zkoumání vztahů mezi předpoklady a výsledky strategie podle potřeby navrhují změny strategie, které ji přizpůsobují změněným podmínkám. Podněty pro změny často přicházejí z nižších stupňů řízení. Základní znaky tohoto nového pojetí strategie a strategického řízení byly v odborné literatuře formulovány následovně: Strategie jsou přírůstkové a mění se v čase. Vytýčené strategie mohou být opuštěny. Formulování a implementace strategie se mohou v praxi překrývat. Strategické náměty mohou přicházet od všech zaměstnanců podniku. Strategie je proces. V současné podnikové praxi existují hierarchické i nové přístupy ve vzájemné symbióze. Zaměstnanci podniku každý den implementují předem stanovené plány. Měli by ale sledovat příležitosti jak využít změny, které se objeví u zákazníků, na trzích, v technologiích a u konkurence. Nový systém strategického řízení budovaný na bázi integrovaného systému měření výkonnosti musí proto poskytovat příležitost k učení se ve dvojité smyčce, což se zakládá na sběru dat o strategii, testování strategie, zjišťování zda strategie v současných podmínkách vývoje stále platí a hledání a formulování nových strategických cílů a iniciativ. Proces strategického učení by měl mít základní tři složky: 1. Sdílený strategický rámec (Ukazatelový systém) 2. Zpětnovazební proces (Sběr dat o plnění strategie.) 3. Proces týmového řešení problémů (Přizpůsobuje strategii novým podmínkám.) O ukazatelovém systému již máme dostatek informací. Teoreticky náročný je také proces zpětné vazby, který musí nejen shromáždit data o plnění strategie, ale také vyhodnotit
7 zda hypotézy, na nichž je strategie založena jsou správné. Specifikace těchto závislostí je složitá a časově náročná. Pro podporu funkce zpětnovazebních systémů proto využíváme následující metodické přístupy: korelační analýzy, manažerské hry analýzu scénářů, příběhy o úspěších, posouzení nezávislými osobami. Posledním prvkem strategického procesu učení se je proces efektivního týmového řešení problémů zjištěných zpětnovazebním procesem. Pro tvorbu i vyhodnocování strategie musíme sestavit multifunkční týmy, které budou schopny hodnotit problémy ze všech hledisek. Za tvorbu finančních a zákaznických cílů i za koordinaci celého procesu odpovídá vrcholové vedení. Z organizačního hlediska je možno převzít zkušenosti amerických podniků, které organizují pravidelná čtvrtletní setkání týmů s vrcholovým vedením zaměřená na posuzování. Tento proces je možno zefektivnit s využitím výpočetní techniky, kdy všechna potřebná data jsou členům týmů přístupná v informačním systému a na schůzkách se může tým plně věnovat řešení problémů. Závěr Navrhovaná koncepce modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku stručně popsaná v tomto příspěvku je založena na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu integrovaného systému měření výkonnosti podniku. Tento model byl uveden jako jednoduchá série požadavků, které lze jednoduše pochopit i bez zvláštních znalostí. Systémy měření výkonnosti by měly být dynamické a měly by se měnit a přizpůsobovat měnícímu se vnitřnímu a vnějšímu prostředí. V praxi existuje nedostatečné rozpoznání potřeb pro dynamické systémy a nízká úroveň teorie a technologie, která napomáhá vzniku opravdu dynamických systémů měření výkonnosti. Dobře navržené a zavedené integrované systémy měření výkonnosti podniku by měly našim podnikům významně pomoci při dosahování úspěchu v konkurenci na trhu a lépe zohlednit a uspokojit rozdílné zájmy vlastníků, managementu, zaměstnanců i zákazníků firmy.
8 Literatura [1] BARTES, F.: Nové směry v konkurenční strategii firmy. In Nová teorie ekonomiky a managementu organizací. 1.díl. Sborník z mezinárodní vědecké konference. Vysoká škola ekonomická v Praze. Fakulta podnikohospodářská. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze. Nakladatelství Oeconomica, říjen s ISBN X. [2] BARTOŠ, V.: Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku. In.: Disertační práce. Brno: září s. [3] BARTOŠ, V.: Výchozí přístupy k měření výkonnosti podniku. In: Zborník príspevkov z 15.medzinárodnej vedeckej konferencie Moderné prístupy k manažmentu podniku. Bratislava , s , ISBN [4] BECHTELL, M. L.: The management compass: steering the corporation using Hostin Planning. Ama Management Briefing [5] CHARNES - COOPER D. J. - RHODES: Data Envelopment Analysis, Boston, Mass.: Kluwer Acad. Publ s. ISBN [6] ECCLES R. G. - NORIAH N. - BERKLEY J. D.: Beyond the hype Rediscovering the Essence of Management, Boston, Mass.: Harvard Business School Press s. ISBN X [7] ESCHENBACH, R.: Controlling. 1. vydání Praha: ASPI publishing, s.r.o s. ISBN [8] ESPRIT Consortium AMICE: Integrated manufacturing: A challenge for the 1990s, International Journal of Compuning and Kontrol Engineering, May 1991 [9] HORVÁTH & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. 1.vydání v ČR, Praha, Profess Consulting s.r.o s. ISBN [10] KAPLAN, R. S. NORTON, D. P.: The Strategy-Focused Organization 1. vydání Harvard Business School Press s. ISBN [11] KARLOF, F. B. - OSTBLOM, S.: Benchmarking. 1.vydání Praha, Victoria Publishing s. ISBN [12] MAYER, E. - LIESMANN, K. - FREIDANK, C. CH.: Controlling - concepte. 4. Vydání Wiesbaden: Gabler s. ISBN [13] NENADÁL JAROSLAV: Měření v systémech managementu jakosti. 1.vydání, Praha, Management Press, s. ISBN [14] SOLAŘ, J. BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 3. přepracované vydání Brno. CERM, s.r.o s. ISBN [15] STANĚK, V.: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s s. ISBN
9 Model integrovaného systému měření výkonnosti Vojtěch Bartoš ABSTRAKT Tento článek se zaměřuje na problematiku výzkumu, vývoje a praktické aplikace integrovaného systému měření výkonnosti a přidružené metody auditu. Cílem tohoto výzkumu bylo prozkoumat hierarchickou strukturu a vztahy mezi výkonnostními ukazateli, prozkoumat referenční model pro porovnání a benchmarking integrovaných systémů měření výkonnosti. Model integrovaného systému měření výkonnosti popsaný v tomto článku je založen na sbírce akademických prací a dostupných průmyslových praktikách. Byla použita řada existujících modelů a konceptů, aby poskytly rámec, který usnadňuje integraci různých modelů, konceptů a praktik do jednoho modelu. Systémy měření výkonnosti by měly být dynamické a měly by se měnit a přizpůsobovat měnícímu se vnitřnímu a vnějšímu prostředí. V praxi existuje malý doklad rozpoznání potřeb pro dynamické systémy a existuje nízká úroveň teorie a technologie, která napomáhá vzniku opravdu dynamických systémů měření výkonnosti. Dynamika systémů měření výkonnosti by měla být oblastí budoucího výzkumu. Klíčová slova: měření výkonnosti, výkonnostní ukazatele, strategické řízení Integrated performance measurement systems model ABSTRACT This paper focuses on the background research, development, and practical application of the Integrated Performance Measurement Systems and the associated audit methods. The research aims to explore the hierarchical structure and performance indicator relations, and to examine referential model for the comparison and benchmark of integrated performance measurement systems. The model for integrated performance measurement systems presented in this contribution is based on a collection of academic works and attainable industrial practices. A number of existing models and concepts have been used to provide a framework which facilitates the integration of various models, concepts, and practices into a single model. Performance measurement systems should be dynamic and they should change and adapt with the changing internal and external environment. There is little evidence of recognition of this need for dynamic systems within the practitioners and there is little theory and technology to facilitate creation of truly dynamic performance measurement systems. Dynamics of performance measurement systems should be an area of focus for future research. Key words: performance measurement, performance indicator, strategy management JEL classification: G30
MANAGEMENT I Téma č. 34
MANAGEMENT I Téma č. 34 Řízení (management) podle cílů - MBO Systém managementu kvality doc. Ing. Monika GRASSEOVÁ, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu
VíceHodnocení výkonnosti ve sportu. Příprava ke zkoušce z povinné literatury a e learningu v IS Jana Nová
Hodnocení výkonnosti ve sportu Příprava ke zkoušce z povinné literatury a e learningu v IS Jana Nová Úrovně hodnocení výkonnosti ve sportu Elitní sportovci jsou zařazováni a hodnoceni prostřednictvím různých
VíceModel systému managementu pro řízení ÚSC. Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy
Model systému managementu pro řízení ÚSC Ing. Štěpán Kmoníček, Ph.D. odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Hypotézy Organizace nelze optimálně řídit podle několika souběžných, na sobě
VíceProf. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Nedostatky ve výzkumu a vývoji. Klíčové problémy. Tyto nedostatky vznikají v následujících podmínkách:
Podnik je konkurenčně schopný, když může novými výrobky a službami s vysokou hodnotou pro zákazníky dobýt vedoucí pozice v oboru a na trhu. Prof. Ing. Miloš Konečný, DrSc. Brno University of Technology
VíceT T. Think Together 2011. Michal Příbrský THINK TOGETHER
Česká zemědělská univerzita v Praze Provozně ekonomická fakulta Doktorská vědecká konference 7. února 2011 T T THINK TOGETHER Think Together 2011 Možnosti využití metody Balanced Scorecard pro měření a
VíceAplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení. Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD.
Aplikace modelu CAF 2006 za podpory procesního řízení Ing. Vlastimil Pecka Ing. Zdeněk Havelka, PhD. Cíle prezentace 1. Přiblížit důvody zavádění modelu CAF 2009 za podpory procesního řízení. 2. Shrnutí
VíceWS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE
WS PŘÍKLADY DOBRÉ PRAXE ISO 9001 revize normy a její dopady na veřejnou správu Ing. Pavel Charvát, člen Rady pro akreditaci Českého institutu pro akreditaci 22.9.2016 1 ISO 9001 revize normy a její dopady
VíceRobert S. Kaplan David P. Norton Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies
Robert S. Kaplan David P. Norton Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies Original work copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU 2 Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v procesech, které
VíceS T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T
S T R A T E G I C K Ý M A N A G E M E N T 3 LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 1 Proces strategického managementu LS, akad.rok 2014/2015 Strategický management - VŽ 2 Strategický management
VíceMANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ
MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ Plán Zaměření na účel (cíle, poslání) řízeného procesu nebo organizační jednotky Stanovení cesty, jak ho ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout Podstatné východisko úspěšné
VíceObsah. ÚVOD 1 Poděkování 3
ÚVOD 1 Poděkování 3 Kapitola 1 CO JE TO PROCES? 5 Co všechno musíme vědět o procesním řízení, abychom ho mohli zavést 6 Různá důležitost procesů 13 Strategické plánování 16 Provedení strategické analýzy
VíceÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ÚVOD DO PROBLEMATIKY PROJEKTŮ, KATEGORIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých PROJEKTŮ Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební
VíceSoftwarová podpora v procesním řízení
Softwarová podpora v procesním řízení Zkušenosti z praxe využití software ATTIS Ostrava, 7. října 2010 www.attis.cz ATTN Consulting s.r.o. 1 Obsah Koncepce řízení výkonnosti Koncepce řízení výkonnosti
VíceHODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY
29 HODNOCENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU VE SPOJITOSTI SE STRATEGICKÝMI CÍLY POKORNÝ Karel Abstrakt: Metoda Balanced Scorecard (BSC) její podstata, obsah a principy. Vztah BSC ke strategickému a operativnímu řízení
VíceZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB
ZÁKLADNÍ NABÍDKA SLUŽEB CROSSLINE SERVICES s.r.o. Jeremiášova 870 155 00 Praha 5 IČO: 241 43 065 DIČ: CZ24143065 Kontaktní osoba: Ing. Veronika Kimmer GSM: +420 777 755 618 veronika.kimmer@crosslineservices.cz
VíceOBSAH. Management. iii PŘEDMLUVA 1
OBSAH PŘEDMLUVA 1 KAPITOLA 1 MANAGEMENT A MANAŽEŘI 6 MANAGEMENT 7 MANAŽEŘI 9 KAPITOLA 2 VÝVOJ TEORIÍ ŘÍZENÍ 19 MECHANISTICKÝ PŘÍSTUP 20 ŠKOLA LIDSKÝCH VZTAHŮ 25 HUMANISTICKÝ PŘÍSTUP 26 MODERNÍ NÁZORY 27
VícePrincipiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích
Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích Vojtěch Bartoš 1 Anotace Pro návrh a úspěšnou implementaci systému měření výkonnosti v podniku jsou nutné různé předpoklady.
VíceVysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky. Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I
Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Metodické listy pro předmět ŘÍZENÍ PODNIKU I Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech,
VíceMANAGEMENT Přístupy k řízení organizace
MANAGEMENT Přístupy k řízení organizace doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář
VíceMANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Procesní přístup k řízení organizace Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Definice procesního řízení Výhody procesního řízení Klasifikace procesů podle důležitosti Popis kontextu procesů Základní
VícePředstavení společnosti Concordia Consulting CONCORDIA CONSULTING
Představení společnosti Concordia Consulting CONCORDIA CONSULTING JSME PORADCI V OBLASTI INOVACÍ A NOVÝCH TECHNOLOGIÍ Popis společnosti Proč Concordia Consulting? Concordia Consulting je poradenská společnost,
VíceZkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj
Zkušenosti ze souběžné implementace metod BSC, CAF a Controlling&Reporting na Ministerstvu pro místní rozvoj Karlovy Vary, 23. - 24.1. 2008 4. Národní konference kvality ve veřejné správě Milan Půček,
VíceŘízení podniku a prvky strategického plánování
6.2.2009 Řízení podniku a prvky strategického plánování Semestrální práce z předmětu KMA/MAB Vypracoval: Tomáš Pavlík Studijní č.: Obor: E-mail: A05205 GEMB - Geomatika pavlikt@students.zcu.cz 1 Úvod Podnikové
VíceŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ /0.0/0.
ŘÍZENÍ KVALITY VE SLUŽEBNÍCH ÚŘADECH Podpora profesionalizace a kvality státní služby a státní správy, CZ.03.4.74/0.0/0.0/15_019/0006173 Konference Moderní veřejná správa Národní konference kvality ve
VíceMetodický list pro první soustředění kombinovaného studia. předmětu Management ve finančních službách
Metodický list pro první soustředění kombinovaného studia předmětu Management ve finančních službách Název tematického celku: Základní koncepční přístupy a osobnost manažera Cíl: V návaznosti na poznatky
VíceSMĚRNICE DĚKANA Č. 4/2013
Vysoké učení technické v Brně Datum vydání: 11. 10. 2013 Čj.: 076/17900/2013/Sd Za věcnou stránku odpovídá: Hlavní metodik kvality Za oblast právní odpovídá: --- Závaznost: Fakulta podnikatelská (FP) Vydává:
VíceKvalita ve veřejné správě. Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra
Kvalita ve veřejné správě Ing. Mgr. David Sláma ředitel odboru strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo vnitra Kvalita ve veřejné správě Kvalita ve veřejné správě = míra naplňování
VíceSada hodnotících kritérií OP PPR pro PO 3, specifický cíl 3.3 a PO 4, specifické cíle 4.2 a 4.3
Přehled jednotlivých kritérií a jejich zařazení do skupin kritérií Skupina kritérií (max. počet bodů) Potřebnost (30) Účelnost (20) Efektivnost a hospodárnost (20) Proveditelnost (25) Název kritéria (max.
VíceManažerská ekonomika
PODNIKOVÝ MANAGEMENT (zkouška č. 12) Cíl předmětu Získat znalosti zákonitostí úspěšného řízení organizace a přehled o současné teorii a praxi managementu. Seznámit se s moderními manažerskými metodami
VíceVyužití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti. Michal Kroutil 22.11.2005
Využití IT nástrojů pro měření a řízení výkonnosti Michal Kroutil 22.11.2005 1 Obsah 1 2 3 4 5 Představení Ciber Novasoft Klíčové ukazatele výkonnosti Zdroje dat SAP SEM Implementační projekt 2 Představení
VíceJan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration
Podpora kvality ICT ve veřejné správě pohledem Telefónica O2 4. Národní konference kvality Karlovy Vary Jan Hřídel Regional Sales Manager - Public Administration Obsah 1. Strategie v ICT využití metody
VíceCONTROLLING IN LOGISTICS CHAIN
CONTROLLING IN LOGISTICS CHAIN Jaroslav Morkus, Rudolf Kampf, Alan Andonov 1, Rudolf Kampf 2 ABSTRACT The article is focused on the controlling in logistics chain. It deals with the basic methodology using
VíceObsah. Předmluva... IX. Seznam obrázků... XIX. Seznam tabulek... XXV. ČÁST I. Teoretické základy... 1
Předmluva... IX Seznam obrázků... XIX Seznam tabulek... XXV ČÁST I. Teoretické základy... 1 1. Procesní organizace v zrcadle literatury... 3 1.1 Základní pojmy procesní organizace.... 3 1.2 Pojetí podnikových
VíceMěÚ Benešov. Integrovaný systém managementu
MěÚ Benešov Integrovaný systém managementu Městský úřad Benešov MěÚ Benešov Budova A Radnice Budova B Budova C 2 Kompetenční struktura managementu kvality na MěÚ Benešov Zastupitelstvo Rada Starosta Tajemnice
VíceENS238 Zakládání firmy
ENS238 Zakládání firmy Ladislav Šiška Ladislav.siska@econ.muni.cz konzultační hodiny dle dohody e-mailem Obsah prezentace Předmět a podmínky ukončení Podnikání Strategie vlastního podnikání koncept strategické
VíceInformační strategie. Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz
Informační strategie Doc.Ing.Miloš Koch,CSc. koch@fbm.vutbr.cz 23 1 Firemní strategie Firma Poslání Vize Strategie Co chceme? Kam směřujeme? Jak toho dosáhneme? Kritické faktory úspěchu CSF 23 2 Strategie
VíceManagement. Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza
Management Plánování Vnitřní a vnější prostředí organizace SWOT analýza Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a
VíceManagement kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov
MěÚ Benešov Management kvality a jeho využití v praxi MěÚ Benešov Mgr. Bc. Miluše Stibůrková tajemnice MěÚ Benešov E-mail: stiburkova@benesov-city.cz Telefon: 317 754 144, 317 754 145 Městský úřad Benešov
Vícekomplexní podpora zvyšování výkonnosti strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice
strana 1 Využití Referenčního modelu integrovaného systému řízení veřejnoprávní korporace Město Hořovice 19.3.2018 Zpracoval: Roman Fišer, strana 2 1. ÚVOD... 3 2. POPIS REFERENČNÍHO MODELU INTEGROVANÉHO
VícePersonální audit. a personální strategie na úřadech. územních samosprávných celků
Personální audit a personální strategie na úřadech územních samosprávných celků Dělat (vybrat) správné věci je úkolem zejména zastupitelů města. Dělat (vybrat) správné věci Správně je provádět Správně
VíceMANAGEMENT Systém managementu kvality
MANAGEMENT Systém managementu kvality doc. Ing. Monika MOTYČKOVÁ (Grasseová), Ph.D. Univerzita obrany Fakulta ekonomika a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky Kounicova 44/1. patro/kancelář
VíceInovace ke zvýšení kvality veřejné správy
Company LOGO Inovace ke zvýšení kvality veřejné správy Obsah Vize Převedení gesce nový útvar na MVČR Základní principy, soutěž MVČR CAF, benchmarking řízení financí Shrnutí a východiska VIZE Veřejná správa
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
PROCES STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ, HIERARCHIE STRATEGIE (KOMPLEXNÍ PODNIKOVÁ STRATEGIE CORPORATE STRATEGY,, OBCHODNÍ STRATEGIE, DÍLČÍ STRATEGIE) Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute
VíceMSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma. 2018/2019 Marek Trabalka
MSFN Hodnocení firem aneb co to znamená úspěšná firma 2018/2019 Marek Trabalka Hodnocení firem Subjektivní Objektivní číselné vyjádření (CF, roční obrat) Kombinace Úspěch a hodnocení firmy Dosažení určitého
VíceModel Excelence EFQM. Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje
Model Excelence EFQM Být dobrý v čemkoli je dobré. Máme na to? Příklad dobré praxe Krajský úřad Královéhradeckého kraje Libor Košťál, vedoucí odboru kancelář ředitelky I. 1 15.9.- 16.9.2016 2 Proč jsme
VíceJARNÍ ŠKOLA Zdravých měst
JARNÍ ŠKOLA Zdravých měst úvodní seminář Litoměřice, 16. března 2016 www.zdravamesta.cz/js2016 Akce byla podpořena z Programu švýcarsko-české spolupráce. Supported by a grant from Switzerland through the
VícePožadavky ISO 9001:2015 v cyklu PDCA Požadavky ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A
ISO 9001:2015 v cyklu P-D-C-A Milan Trčka Kontext organizace (4) Interní a externí aspekty Rozsah zákazníků Zainteresované strany Systém managementu kvality Kontext organizace (4) Základ Kontext organizace
VíceOrganizační chování. Úvod do studia organizačního chování
Organizační chování Úvod do studia organizačního chování Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu Registrační
VícePřípadová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL
Případová studie Služby ve výuce a v praxi na TUL doc. Ing. Jan Skrbek, Dr. e-mail: Jan.Skrbek@tul.cz Pracovní seminář na téma SSME (služby věda, správa a realizace) 18.3.2010 Pracovní seminář na téma
VíceStruk ur přednášk. Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování.
Struk ur přednášk Vymezení pojmu management, Úkoly řízení podniku, Strategické řízení, Taktické řízení, Plánování. Vymezení pojmu management Management jako specifická aktivita (řízení) Management jako
VíceObsah. Část I Řízením k inovacím 1. 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3. 2 Inovace jako řídicí proces 63 III
III Část I Řízením k inovacím 1 1 Klíčové otázky při řízení inovací 3 1.1 Inovace a konkurenční výhoda......................................6 1.2 Typy inovací...................................................11
VíceStrategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy
Strategické řízení IS v podmínkách VS přínosy a problémy Ing. David Melichar, PhD., ČSSI Ing. Tomáš Hrabík, CORTIS Consulting 1.12.2008 Setkání informatiků, Kladno Trendy ve veřejné správě Smart Administration,
VícePříloha č.2 - Výběrová kritéria
Příloha č.2 - Výběrová kritéria Program INOVACE-inovační projekty Výzva č. I Dělení výběrových kritérií Pro každý projekt existují tyto typy kritérií: I. Binární kritéria - kritéria typu ANO/NE. Aby projekt
VíceMetodologie řízení projektů
Metodologie řízení projektů Petr Smetana Vedoucí práce PhDr. Milan Novák, Ph.D. Školní rok: 2008-09 Abstrakt Metodologie řízení projektů se zabývá studiem způsobů řešení problémů a hledání odpovědí v rámci
VíceZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ STAVEB ZÁSADY A POSTUPY PROJEKTOVÁNÍ, FÁZE PROJEKTOVÁNÍ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební
VíceSYSTÉM ŘÍZENÍ JAKOSTI VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ
Osnovy prezenčního studia předmětu Anotace: Problematika jakosti je ve veřejných službách klíčovou záležitostí Posluchači se seznámí se základními principy řízení jakosti, přístupem k budování systémů
VíceVYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu. Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1)
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Praha Katedra managementu Metodické listy pro předmět B MANAGEMENT 1 (B_Man_1) Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech, teoriích,
VíceMANAGEMENT Modelování procesů. Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D.
MANAGEMENT Modelování procesů Ing. Jaromír Pitaš, Ph.D. Obsah Procesní model organizace a hierarchická struktura procesů Identifikace oblastí a skupin procesů Identifikace procesů a popis jejich kontextu
VíceManagement. Ing. Jan Pivoňka
Management Ing. Jan Pivoňka Stanovení osobní vize V souladu s kotvou Konkrétní představa Citový náboj Stimul pro aktivní jednání Krátkodobější cíle motivace Výjimky Jasná vize Pohodoví lidé Úspěch bez
VíceMORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC
MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC partner pro byznys inovace MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Hlavní zaměření: Odborná specializace: EKONOMIKA a MANAGEMENT Inovační management Informační a komunikační technologie
VíceVýznam inovací pro firmy v současném. Jan Heřman 26. říjen 2012
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 26. říjen 2012 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného záměru IGA 2 Inovační management, který je realizován v letech 2012 2013. Je registrován
VíceLéto 2014 Interní audit vymezení IA a outsourcing, benchmarking Ing. Petr Mach 1. Vymezení interního auditu, vztah k EA 2. Interní audit a outsourcing 3. Interní audit a benchmarking 2 Cíle auditu: Externí
VíceUčební cíl: Obsahová náplň předmětu:
Učební cíl: V rámci studia mají absolventi zvládnout soubor poznatků specializované činnosti, bez které se neobejde žádný větší organizační celek, pochopit rozdíl mezi vedením a řízení, zorientovat se
VíceMetodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích
Konference Moderní veřejná správa Brno, 1. - 2. 6. 2017 Metodická podpora řízení kvality v územních samosprávných celcích Ing. Lenka Švejdarová odbor strategického rozvoje a koordinace veřejné správy Ministerstvo
VíceKonference Moderní veřejná správa Integrace metod kvality, možnosti využití ve veřejné správě
Konference Moderní veřejná správa 2017 Integrace metod kvality, možnosti využití ve veřejné správě Město Valašské Klobouky je centrem Jihovýchodního Valašska je jihovýchodním regionem Zlínského kraje hraničícím
VíceReferenční model řízení městského úřadu podle standardu CIMAF
Český institut efektivního managementu Referenční model řízení městského úřadu podle standardu CIMAF Roman Fišer CIEM Referenční model řízení městského úřadu podle standardu CIMAF Model vznikal od roku
Více[ 1 ] Ing. František Chuchma, CSc. Seminář SVP/SDP, Státní ústav kontrolu léčiv
[ 1 ] [ 2 ] VYR-32 verze 4 kapitola 1 Farmaceutický systém jakosti The Rules Governing Medicinal Products in EU, EU Guidelines to GMP, Chapter 1 Platnost od 31.1.2013 Právní základ: čl.47 Směrnice Evropského
VícePodnik jako živý organismus - konkurenční výhoda
Podnik jako živý organismus - konkurenční výhoda Ing. Olga Girstlová Viceprezidentka a generální ředitelka skupiny GiTy GiTy, a.s., Mariánské nám. 1, Brno 617 00 ogirstl@gity.cz INFORUM 2007: 13. konference
VíceKLIENTSKY ORIENTOVANÁ VEŘEJNÁ SPRÁVA 2030 PŘÍPRAVA STRATEGIE VS 21+
KLIENTSKY ORIENTOVANÁ VEŘEJNÁ SPRÁVA 2030 PŘÍPRAVA STRATEGIE VS 21+ KONFERENCE MODERNÍ VEŘEJNÁ SPRÁVA Pardubice 25/5/2018 Mgr. Lucie Paličková, odbor strategického rozvoje a koordinace VS, MV ČR NOVÁ KONCEPCE
VíceVýznam inovací pro firmy v současném období
Význam inovací pro firmy v současném období Jan Heřman 25. říjen 2013 Uváděné údaje a informace vychází z výzkumného projektu FPH VŠE "Konkurenceschopnost" (projekt IGA 2, kód projektu VŠE IP300040). 2
VíceEXTRAKT z mezinárodní normy
EXTRAKT z mezinárodní normy Extrakt nenahrazuje samotnou technickou normu, je pouze informativním materiálem o normě ISC 03.220.01 35.240.60 Inteligentní dopravní systémy (ITS) Informace pro cestující
VíceManagement kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu. Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o.
Management kvality cesta k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu Ing. Jiří Sysel Citellus, s.r.o. Pojetí kvality Kvalita patří mezi základní filosofické kategorie, ale v současném ekonomickém a manažerském
VíceMANAGEMENT I. Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost. Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
MANAGEMENT I PLÁNOVÁNÍ VNITŘNÍ A VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE, SWOT ANALÝZA Ing. EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, Ph.D. Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu
VíceČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ
Společnost pro strategické řízení, inovace a podnikatelství STRATEGIE A INOVACE V ŘÍZENÍ PRO GLOBÁLNÍ SÍŤOVOU EKONOMIKU Výroční konference SSŘIP 2001 ČESKÁ ŠKOLA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ INTEGRACE KONCEPTŮ
VíceLeo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7
Leo Vodáček, Oľga Vodáčková, 2006 Cover Petr Foltera, 2006 Všechna práva vyhrazena ISBN 80-7261-143-7 Obsah Slovo ke čtenáři 7 ČÁST I Základy managementu a vztah k podnikání 9 11. Vymezení základních pojmů
VíceSPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) Povinný kurz specializace Personální management a organizační rozvoj.
1 SPP 423 Principy personálního řízení (Personální analýza, plánování, strategie) garant kurzu: PhDr. Jiří Winkler, PhD. Vyučující : PhDr. Alena Lubasová, Ph.D. Identifikace kurzu : Magisterské prezenční
VíceŘízení Lidských Zdrojů
Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení
VíceCHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE
CHARAKTERISTIKA EFQM MODELU EXCELENCE A MOŽNOSTI JEHO VYUŽITÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Model Excelence nám dal novou dimenzi řízení. Byli jsme si vědomi toho, že bychom měli dělat mnoho věcí jinak, ale až model
VíceTematická sekce NSZM. Praha, Ing. Milan PůčP. David Koppitz B.A.
Zefektivnění procesu strategického plánov nování a řízení rozvoje města m Uherské Hradiště Tematická sekce NSZM Praha, 12. 5. 2011 Ing. Milan PůčP ůček, MBA, PhD David Koppitz B.A. 1 MEPCO ve strategickém
VíceOkruhy ke státním závěrečným zkouškám Platnost: od leden 2017
Okruh I: Řízení podniku a projektů: strategický management, inovační management a manažerské rozhodování 1. Základní struktura strategického managementu a popis jednotlivých fází, zhodnocení výstupů a
VíceDOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA
Projekt Tvorba modelu pro měření a řízení výkonnosti podniků byl podpořen Grantovou agenturou ČR, reg. č. projektu 402/09/1739 DOTAZNÍK MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKŮ - ZÁVĚREČNÁ ZPRÁVA ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY
VíceKlasifikace a význam cílů Struktura plánu
PLÁNOVÁNÍ Co je to plá Klasifikace a význam cílů Struktura plánu Strategické plá Postup při sestavování plánu Metody plá Bariéry plá - definice manažerská aktivita zaměřená na budoucí vývoj firmy, určující
VíceODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013. Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje?
ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KATALOG 2013 Motto: Víte, kde jsou Vaše zdroje? ODBORNÉ PORADENSTVÍ PRO STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ AL-Consulting s.r.o. Metody strategického poradenství v dnešní době
VíceProjekt BRIS a jeho přínos Zahajovací konference projektu RIS Zlínského kraje
Projekt BRIS a jeho přínos Zahajovací konference projektu RIS Zlínského kraje Ing. Daniela Váchová Technologické centrum AV ČR, Praha BRIS - info v Bohemian Regional Innovation Strategy v Hlavní cíl -
VíceProjektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace
Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace B5 Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit
VíceProjekt implementace Balanced Scorecard na FaME UTB ve Zlíně. Lenka Pálková
Projekt implementace Balanced Scorecard na FaME UTB ve Zlíně Lenka Pálková Diplomová práce 2007 ABSTRAKT Ve své diplomové práci se věnuji problematice zvýšení výkonnosti Fakulty managementu a ekonomiky
VícePředstavení projektu
Představení projektu Kompletní dodávka modelu procesního řízení a nákladové optimalizace Procesní audit města Valašské Meziříčí 3.9.2010 Lenka Odehnalová Jaroslav Mikolášek Agenda Představení společnosti
VíceMetodické listy pro kombinované studium předmětu MANAGEMENT JAKOSTI Metodický list č. l
Název tématického celku: Metodické listy pro kombinované studium předmětu MANAGEMENT JAKOSTI Metodický list č. l Základní pojmy a pojetí managementu jakosti a systému jakosti v podniku (SJP) Cíl: Hlavním
VíceÚvod. Projektový záměr
Vzdělávací program Řízení jakosti a management kvality Realizátor projektu: Okresní hospodářská komora Karviná Kontakt: Svatováclavská 97/6 733 01 KARVINÁ +420 596 311 707 hkok@hkok.cz www.akademieok.cz
VíceOdpovědnost managementu
K dosažení přínosů pro zainteresované strany je vedení, závazky a aktivní zapojení vrcholového vedení podstatné pro vytvoření a udržování efektivního a účinného systému managementu jakosti. Aby se dosáhlo
VíceTématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky. Navazující magisterské studium. studijní obor "Management jakosti"
Tématické okruhy pro státní závěrečné zkoušky Navazující magisterské studium studijní obor "Management jakosti" školní rok 2013/2014 Integrované systémy managementu A 1. Koncepce a principy integrovaných
Více1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE
1. VYMEZENÍ ODBORNÉ STÁŽE Šablona stáže představuje základní rámec odborné stáže pro typovou pozici a obsahuje požadavky na obsah a průběh stáže, na stážistu i na poskytovatele stáže. Bílá pole označují
VíceMožnosti zapojení do Regionální inovační strategie Olomouckého kraje a RIS3 (S3) strategie Kamil Krč, MBA
Možnosti zapojení do Regionální inovační strategie Olomouckého kraje a RIS3 (S3) strategie Kamil Krč, MBA ředitel sdružení Problémy Olomouckého kraje Třetí nejnižší produktivita na obyvatele v ČR Nejnižší
VíceLiteratura doporučená: Management změny. Prosperita organizace. Strategický management
Anotace předmětu: Předmět rozšiřuje poznatky základního kurzu managementu o témata zaměřená na management změny, prosperitu organizace, výkonnost organizace, strategický management a podnikatelský plán,
VíceIng. František Řezáč, Ph.D. Masarykova univerzita
Řízení pojišťoven Řízení pojišťovacího podniku Podnikové řízení chápeme jako velmi složitý a mnohostranný proces. Obecný cíl podnikání: maximalizace zisku, maximalizace tržní hodnoty podniku. Cíl podnikání
VíceLIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY
LIDSKÉ ZDROJE A EFEKTIVNOST FUNGOVÁNÍ VEŘEJNÉ SPRÁVY L.Měrtlová Z.Dostálová ÚVOD Společnosti zaměřené na poskytování služeb, zejména služeb náročných na znalostech začaly dosahovat vyšších zisků, vyšší
VícePROJEKT-I_ŘÍZENÍ PODNIKU V PRAXI (P-I_ŘPP)
PROJEKT-I_ŘÍZENÍ PODNIKU V PRAXI (P-I_ŘPP) 1. ročník Návazného MgS, ZS 2014-15 Zkratka: PI-ŘPP Kód předmětu: 2382111 Semestr: 1N Kreditů: 5 Rozsah předmětu: 0+5, kz (klasifikovaný zápočet) Druh: P (povinný)
VíceMANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI
MANAGEMENT KYBERNETICKÉ BEZPEČNOSTI TÉMA Č. 1 VÝVOJ A POJETÍ INFORMAČNÍHO MANAGEMENTU pplk. Ing. Petr HRŮZA, Ph.D. Univerzita obrany, Fakulta ekonomiky a managementu Katedra vojenského managementu a taktiky
VíceVysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích. Institute of Technology And Business In České Budějovice
FORMULACE, VÝBĚR A IMPLEMENTACE STRATEGIE Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu
Více