Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích

Transkript

1 Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích Vojtěch Bartoš 1 Anotace Pro návrh a úspěšnou implementaci systému měření výkonnosti v podniku jsou nutné různé předpoklady. Tento příspěvek se zabývá návrhem koncepce, jak by mohl vypadat principiální postup pro zavedení systému měření výkonnosti v českých podnicích. Vychází z výsledků řešení výzkumné zprávy J 22/ a zejména z poznatků získaných při vlastním procesu tvorby plánů postupu implementace přístupu Balanced Scorecard ke zlepšení úrovně strategického řízení ve strojírenských podnicích. Klíčová slova měření výkonnosti, strategické řízení, Balanced Scorecard 1 Úvod V posledních 15 letech se zásadně změnilo konkurenční prostředí českých podniků, které byly relativně rychle vystaveny tlaku globální konkurence a jsou nuceny se restrukturalizovat. V procesu těchto změn musí sehrát rozhodující úlohu management s využitím nových metod a nástrojů řízení. Významným nástrojem řízení jsou systémy měření výkonnosti podniku. V posledních letech vzniklo několik těchto koncepcí, které byly částečně vyvinuty vědci, poradenskými firmami nebo praktiky z podniků. Tento příspěvek se zaměřuje na principiální postupu implementace jedné z těchto koncepcí a to na přístupem Balanced Scorecard (dále jen BSC) 2 Podniky zavádějí BSC většinou formou rozvojového programu zejména z důvodu potřeby mobilizovat podnik k realizaci nové strategie, vyžadující realizaci výrazných změn ve struktuře a fungování podniku. Projekt BSC má vždy jako konečný cíl vybudování nového systému strategického řízení podniku jehož rámcem je BSC. Samotná tvorba a implementace projektu BSC zahrnuje dvě základní etapy: 1. Etapa: Budování základního BSC jako strategického systému měření výkonnosti podniku. Průběžná doba 4 6 měsíců. 2. Etapa: Využití základního BSC jako rámce pro vytvoření nového systému strategického řízení podniku. Průběžná doba 2 roky. Z metodických důvodů je nutno zdůraznit, že 1. etapa tvorba základního BSC je nezbytným předpokladem zahájení 2 etapy, ale zúžení celého projektu BSC pouze na vybudování strategického systému měření výkonnosti připraví podnik o většinu potencionálních efektů projektu BSC. 1. etapa projektu BSC je také významná tím, že umožní 1 Ing. Vojtěch Bartoš, Ph.D., Fakulta podnikatelská, Vysoké učení technické v Brně, Kolejní 4, , Brno, ČR, bartos@fbm.vutbr.cz 2 BSC je systém ukazatelů z finančních a nefinančních veličin, který má znázorňovat různé dimenze (zákazníky, finance, interní procesy, inovace) podniku rovnoprávně vedle sebe. Systémem BSC mají být všichni pracovníci i manažer motivováni a uvedeni do situace úspěšné realizace strategie podniku (lit. 6). 24

2 zformovat projektový tým a poskytne prostor pro proškolení pracovníků i vedení o principech, metodách a procesech BSC a jejich motivaci k angažované práci v týmu. Konečný efekt Balanced Scorecard závisí především na kvalitě jeho implementace. Správná a úspěšná implementace však vyžaduje diferencovanou a promyšlenou strukturu postupových kroků a důsledné organizační a zdrojové zabezpečení jejich realizace. Zavedení podpory systému strategického řízení pomocí Balanced Scorecard znamená daleko více, než jen převedení tří až čtyř klasických prvků Balanced Scorecard, jakými jsou řetězce příčin a následků, měřítka, cílové hodnoty a strategické akce, na příslušnou obchodní jednotku. Důležité je znát a akceptovat předpoklad, že kdo chce implementovat Balanced Scorecard, musí počítat s tím, že změní svůj systém řízení. Úspěšná implementace BSC je ve většině zejména malých a středních podniků reálná pouze ve spolupráci se specializovanou poradenskou firmou. Nezaujatý externí pohled je nezbytný zejména při koncipování celého programu BSC a prvních postupových krocích implementace. Pro konečný úspěch projektu BSC je nutné aby iniciativa při implementaci přecházela postupně na interní členy týmu, kteří se s výsledky musí ztotožnit a přijmout je za své. Na základě studia pramenů 5, 6, 7 a poznatků z praxe jsem navrhl následující strukturu postupových kroků modelu implementace BSC: 1. Zhodnocení připravenosti firmy, formulace a odsouhlasení zadání projektu. 2. Vytvoření organizačního, personálního a informačního zabezpečení projektu. 3. Analýza a doplnění základních strategických dokumentů. 4. Odvození klíčových strategických cílů a návrh měrných veličin - ukazatelů. 5. Stanovení cílových hodnot ukazatelů a návrh souboru strategických operací. 6. Sjednocení systémových měření pro ISO 9000/2000 a BSC. 7. Rozšíření implementace BSC na všechny organizační jednotky a stupně řízení. 8. Zajištění plynulé integrace BSC do systému řízení podniku. Prvních 7 postupových kroků představuje realizaci 1.etapy implementace BSC vybudování strategického systému měření výkonnosti podniku, který slouží k měření úspěšnosti realizace strategie. Časová náročnost realizace 1.etapy je tak 4 6 měsíců. Následující 8. postupový krok představuje velmi náročný proces využití měřicího systému BSC jako rámce pro kvalitativně nový systém strategického řízení, který je schopen rychle reagovat na změny v okolí na základě realizace procesů učení se a přizpůsobování strategie změnám vnějších podmínek. Doba trvání 8. postupového kroku je podle pramene 6 přibližně 2 roky. Z těchto hledisek se jeví návrhy některých poradenských firem na zavedení BSC za 6 týdnů jako demagogie. Jestliže podnik nemá základní nástroje nákladového managementu 3 musíme již ve druhém kroku postupu implementace systému BSC paralelně začít tyto nástroje zavádět. Úspěšná implementace těchto nástrojů nákladového managementu je nezbytnou podmínkou fungování a rozvoje nejen BSC, ale i ISO 9000/2000. Na základě uvedených osmi postupových kroků implementace systému Balanced Scorecard se vybuduje a upevní koncepce řízení, která umožní úspěšnou tvorbu a realizaci podnikových strategií. V následujícím textu stručně uvedu věcnou náplň jednotlivých postupových kroků. 3 určování cílových nákladů přístupem Target Costing, určování procesních nákladů metodou Activity Based Costing (ABC) 25

3 2 Zhodnocení připravenosti firmy, formulace a odsouhlasení zadání projektu V tomto kroku provede poradenská firma se souhlasem vrcholového vedení rychlou analýzu úrovně systému řízení včetně manažerského informačního systému. Na základě této analýzy zhodnotí schopnosti a potenciál podniku na zvládnutí projektu implementace BSC. V diskuzi s vrcholovým vedením podniku zjistí vztah vrcholového vedení k projektu a možnosti přímé komunikace. Po vzájemném rozhodnutí realizovat projekt zpracuje odborný konzultant ve spolupráci se svými spolupracovníky věcný a časový rozsah projektu, plánované činnosti a výstupy, které budou dodány. Toto projektové zadání je pak prostudováno, dopracováno a odsouhlaseno oběma stranami. Některé společnosti vyžadují hlubší analýzu, charakteru předběžné studie. Předběžná studie slouží k lepšímu zhodnocení projektových předpokladů a zohlednění požadavků na realizaci. Takovéto studie umožňují, především u velkých a složitých organizací, lepší odhad projektových nákladů a rizik. Předběžná studie by měla zahrnovat tyto důležité prvky: kontrolu předpokladů v oblastech strategického řízení, organizační úrovně, úrovně podnikové kultury a informačního systému, zjištění a ocenění přínosů ze zavedení BSC, určení priorit u zkoumaných jednotek sladění s dalšími probíhajícími rozvojovými projekty, vyjasnění zdrojů a rozsahu projektu, vypracování alternativních plánů postupu, kalkulaci nákladů projektu, odhad rizik, hrubý časový harmonogram plán pro celopodnikové rozšíření. Předběžná studie může managementu pomoci k tomu, aby měl své rozhodnutí o plošném zavedení Balanced Scorecard podloženo dobrými důvody. Kromě toho se včasným odhalením nepředvídatelných problémů výrazně zlepší šance na úspěšnou realizaci celého projektu. 3 Vytvoření organizačního, personálního a informačního zabezpečení projektu Při vytváření BSC musí být organizační rámec přizpůsoben specifickým podmínkám podniku. Ve středu pozornosti úspěšné implementace BSC tedy stojí struktura projektu - architektura BSC, jeho organizace (účastníci projektu BSC), průběh projektu a komunikace v rámci projektu. Náplní tohoto postupového kroku jsou následující skupiny činností: vytvoření projektového týmu a jeho proškolení, určení architektury měření, zpracování plánu implementace projektu, zajištění potřebných informací, komunikace a participace na projektu, zohlednění kritických faktorů úspěchu realizace projektu. 26

4 3.1 Vytvoření projektového týmu a jeho proškolení Vrcholové vedení podniku by mělo v prvé řadě vybrat a ustanovit vedoucího projektového týmu. Jelikož vrcholové vedení musí být do práce na projektu plně zapojeno je účelné, aby vedoucím projektového týmu byl jeden z jeho členů. Zkušenosti autorů BSC nepreferují profesní zaměření, ale spíše osobní vlastnosti, zejména komplexní přehled o podniku a kladný vztah k procesu změn a neformální autoritu. Tuto funkci zastávali například finanční ředitel, ředitel útvaru jakosti, ředitel pro rozvoj apod. Všichni byli bez ohledu na své profesní zaměření ve funkci vedoucího projektového týmu úspěšní. Pokud se týká složení strategického týmu, jsou do něho zařazeni všichni členové vrcholového vedení a vedoucí týmu do něho zařazuje podle své potřeby interní a externí konzultanty. 3.2 Určení architektury měření Architektura BSC určuje, které organizační jednotky mají přizpůsobit svou strategii zásadám Balanced Scorecard a jaké souvislosti vznikají mezi těmito oblastmi. Taková architektura je nutná, protože rozsah použití Balanced Scorecard je rozmanitý. Může být využita v jakémkoliv typu, na každé hierarchické úrovni (např. holding, podniková oblast a funkce, oddělení, zaměstnanci) a také pro jakýkoliv podnikový proces. V ideálním případě probíhá výstavba BSC od vrcholu podniku směrem dolů. To má tu výhodu, že zásadní strategická rozhodnutí jsou přijímána na nejvyšší možné úrovni. Tím se omezují náklady na sladění mezi oblastmi na vyšší a nižší úrovni a oblastmi na stejné horizontální úrovni. BSC tak díky přístupu top-down získává v rámci organizace velkou prioritu, což významně usnadňuje samotnou realizaci. Pokud podnik zvolí jinou cestu než tu, která odpovídá typickému přístupu top-down BSC, pak je v mnoha případech vhodné, začít se zavedením BSC ve vybrané pilotní oblasti. 3.3 Zpracování plánu implementace projektu Čas potřebný pro implementaci 1. etapy projektu BSC může činit čtyři až šest měsíců, vždy podle zadaných úkolů, velikosti a komplexnosti. V každém případě musí být hned na počátku z požadavků projektu BSC odvozeny jasné, jednoznačné a všem zúčastněným srozumitelné projektové cíle. Na tomto základě je v dalším kroku sestaven plán průběhu projektu, který podrobně popisuje jednotlivé pracovní kroky. Plán průběhu projektu je podkladem pro management, který má projekt řídit. Zde popisovaná opatření jsou z hlediska projektového managementu považována za samozřejmá, ale v praxi jsou často dodržována velmi nedůsledně. Pro dlouhodobý úspěch BSC je zapotřebí jeho akceptace, kterou dosáhneme jen intenzivní a interaktivní komunikací. To znamená, že pro vytvoření jednotlivého BSC se počítá s rozsahem 16 až 24 týdnů, v závislosti na tom, jak intenzivně se management může sestavením BSC zabývat. Doporučuje se v rytmu tří až čtyř týdnů realizovat jedno až dvoudenní workshopy. Pokud započítáme časové nároky před a po projektové práce dostáváme časové rozmezí čtyř až šesti měsíců. Následné zpracování projektu by mělo kromě vyhodnocení zahrnovat také nástin dalších aktivit. Pokud strategie není aktuální, ale je úplná, musí před vlastním sestavení BSC proběhnout její aktualizace. 3.4 Zajištění potřebných informací, komunikace a participace na projektu Na počátku zavádění by se měl klást velký důraz na pečlivou integraci projektu do podniku a každodenní činnosti zaměstnanců. Proto je nutné zajistit nejen efektivní propojení se stávajícími projekty, ale také, aby se toto téma stalo součástí pracovní náplně zaměstnanců. K tomuto účelu jsou velmi vhodné informační sezení, diskusní skupiny a workshopy. Ve workshopech lze společně dokumentovat aktuální stav strategického a operativního 27

5 plánování. Lépe se tak zohlední eventuelní potřeby jednání a je možné přesnější vyvážení projektu s potřebami podniku. Další možností je zřízení tvůrčích skupin, které působí v průběhu celého projektu. V těchto skupinách dochází k podchycení zajímavých myšlenek, odrazu výsledků, předávání informací a otevřené výměně názorů. Taktéž je potřeba probudit zájem účastníků a provést jejich školení. Konkrétně to znamená: zodpovědní zaměstnanci mají poznat, kde jsou problémy ve strategii. Zájem vzbudíme tím, že se všichni účastníci budou podílet na řešení podnikových úkolů a problémů. Na dotaz, co si manažeři slibují od efektivní realizace strategie, většinou odpovídají, že metodiku. Jiným přístupem týkajícím se probuzení zájmu může být diskuse o tom, jaké místo podnik zaujme, pokud úspěšně realizuje svou strategií. Tímto přístupem dojde ke zviditelnění rozdílných názorů zúčastněných a zároveň se upřesní oblasti, v nichž je třeba jednat. Akceptování a zájem lze také vyvolat porovnáním příležitostí, rizik, možností a hranic BSC s jinými úspěšnými projekty (jestliže jsou k dispozici). Soubor nástrojů také doplňuje rozsáhlá informovanost o stanovených cílech, postupech a očekávaných výsledcích projektu. Poznatky ze zahraničí nám ukazují, že se již v procesu zavádění Balanced Scorecard nezávisle na pozdějším použití dosáhlo enormního výsledku na základě strukturovaných diskusí. 3.5 Zohlednění kritických faktorů úspěchu realizace projektu Významným bodem je pečlivá příprava zavedení BSC pro tvorbu a pozdější využití jako systému řízení. Již v tomto kroku je položen základ pro to, aby se všichni účastníci tohoto procesu snažili o urychlenou a cílově orientovanou realizaci strategie. Kritické faktory úspěchu zavedení BSC: Členové projektového týmu musí znát a rozumět koncepci BSC. Vedle metodiky má rozhodující význam pochopení filosofie řízení, která je v pozadí BSC. Složení projektového týmu by se nemělo během projektu měnit. Úspěch zavedení BSC závisí na neustálé a aktivní spolupráci především liniových pracovníků. Management si musí pro BSC vyhradit čas nejen při implementaci, ale i při jejím využívání. BSC pomáhá převést strategii do operativy a upevnit ji v organizaci podniku: From strategy to action! Strategie je v první řadě věcí vedení podniku, proto musí iniciativa týkající se BSC vycházet právě od vrcholového vedení. BSC je přístupem top-down, který není možné realizovat bez spoluúčasti vedoucích pracovníků. Jestliže jsou do procesu zataženi externí poradci, musí být komplexně informováni o klíčových výsledcích (finance, tržní situace), procesech, produktech a aktuálních výzvách dané jednotky podniku. Výstavba BSC není triviální záležitostí a vyžaduje značné úsilí. Od počátku by proto mělo být jasné, proč se má BSC zavést a k čemu se má využívat - např. vytvoření konsensu ohledně srozumitelné strategie, etablování programů změn, zavedení dohod o cílech, atd. Musí být jasné, kdo (příp. jaký tým) projekt zavedení BSC metodicky řídí (je jeho architektem a určuje tak procesy, které budou probíhat) a kdo zajišťuje komunikaci při jeho běžném provozu. BSC je třeba chápat jako systém řízení, který je podporován controllingem a ne jako systém controllingu, který je podporován systémem řízení. Pracovní schůzky by měly probíhat bez jakýchkoliv rušivých vlivů každodenních problémů. Jednotlivé workshopy by mezi sebou neměly mít odstup větší než dva až tři týdny. Ideálním je týdenní rytmus. V zásadě platí, že dostatek času má hodnotu zlata. 28

6 Proces vypracování BSC a její další komunikace je stejně důležitý jako samotné výsledky. 4 Analýza a doplnění základních strategických dokumentů Analýza dokumentů představuje první nutný krok. Analýza stávajících podkladů zabraňuje duplicitním pracím a poskytuje rychlý přehled o stavu strategie. Rozhovory s vedoucími pracovníky mají zvlášť vysoký význam. Kritickým porovnáním jednotlivých odpovědí lze včas identifikovat rozdíly v pochopení strategie mezi vedoucími pracovníky, kterými je možné se v rámci dalších aktivit cíleně zabývat a dosáhnout tak vzájemné shody. Osvědčily se workshopy, které umožňují vzájemné porovnání různých názorů na strategii a individuálních odhadů týkajících se podniku a trhu a v konečném důsledku umožňují tyto názory a odhady vzájemně sladit. V poslední době podniky poznávají, že cesta ke strategii, tedy úspěch v procesu tvorby strategie, závisí vedle používaných formálních modelů a metod také na organizačních, psychologických aspektech v podniku. Díky velké rychlosti změn, které v dnešním globalizovaném světě probíhají, bývá také zpochybňován význam možnosti analytického plánování strategie. Při tvorbě strategie je dobré udržovat ve vzájemné rovnováze kreativitu a čistě analytické postupy! To znamená: tvůrčí proces získávání nápadů a nových myšlenek je podporován analytickými šetřeními a vyhodnoceními. Je-li celkový proces příliš nestrukturovaný, pak podniku hrozí nebezpečí, že důležité aspekty ponechá bez povšimnutí. Pokud je však na druhé straně proces příliš strukturovaný, pak chybí kreativní myšlenky, které jsou jádrem každé úspěšné strategie. 5 Odvození klíčových strategických cílů a návrh měrných veličin ukazatelů Náplní tohoto postupového kroku jsou následující skupiny činností: Odvození klíčových strategických cílů pro jednotlivé perspektivy BSC. Vytvoření schémat kausálních vazeb mezi cíli. Návrh vhodných ukazatelů pro měření jednotlivých cílů. Odvození klíčových strategických cílů pro jednotlivé perspektivy BSC Odvození klíčových strategických cílů pro jednotlivé perspektivy BSC slouží k redukci velkého počtu potenciálních strategických cílů a výběru několika cílů (pro podnik skutečně strategicky významných). Tímto procesem se konkretizuje strategie a cíle přiřazují jednotlivým perspektivám. Přitom rozlišujeme mezi strategickými cíli a strategickými operacemi a zároveň musíme určit, pro jakou organizační úroveň je cíl nebo operace určena. Strategické cíle vhodné pro BSC se vyznačují tím, že: jsou podnikově specifické, individuální a nezaměnitelné, strategii převádějí do akčních výroků pro příslušné perspektivy, strategické výroky, které jsou součástí strategie, člení do jednotlivých částí (perspektiv). Z určení strategických cílů pro každou perspektivu vychází všechny další aktivity tvorby BSC. Kvalita strategických cílů je hlavním kritériem kvality celé BSC a má významný vliv na její úspěšné zavedení a realizaci. Strategické cíle, nikoliv jejich měřítka, tvoří srdce BSC! 29

7 5.1 Vytvoření schémat kausálních vazeb mezi cíli Vytvoření schémat kausálních vazeb mezi strategickými cíli představuje jeden z klíčových prvků BSC. Kausální vazby mezi cíli odrážejí příčinnost a logičnost strategických úvah. Implicitní předpoklady vedoucích pracovníků nabývají na základě kausálních vazeb mezi strategickými cíli explicitní podobu. To umožňuje sladění různých představ týkajících se způsobů působení strategie. Strategické cíle nejsou navzájem oddělené a na sobě nezávislé, ale jsou vzájemně propojeny a navzájem se ovlivňují. Úspěch strategie tedy závisí na společném působení mnoha faktorů. 5.2 Návrh vhodných ukazatelů pro měření jednotlivých cílů Výběr vhodných ukazatelů slouží k jasnému a nezaměnitelnému vyjádření strategických cílů, a zároveň umožňují sledovat úroveň jejich dosahování. Měření realizace jednotlivých strategických cílů má umožnit ovlivňovat chování požadovaným směrem. Aby byla při posuzování míry dosažení strategického cíle zajištěna jednoznačnost, neměli bychom pro jeden strategický cíl definovat více než dva, ve výjimečných případech tři, ukazatele. Pokud je potřeba více ukazatelů, je nutné cíl případně rozdělit. Přehled o již existujících ukazatelích umožňuje již při přípravě jejich výběru efektivní práci. Můžeme tak včas identifikovat, která stávající ukazatele lze v rámci BSC použít. 6 Stanovení cílových hodnot ukazatelů a návrh souboru strategických operací V rámci tohoto postupového kroku budou stanoveny cílové hodnoty jednotlivých ukazatelů pro nejbližší období a bude navržen soubor strategických operací pro zabezpečení splnění stanovených cílů. Strategický cíl je zcela popsán tehdy, když je stanovena jeho cílová hodnota ukazatele. Správné cílové hodnoty ukazatelů by měly být náročné, ctižádostivé, ale na druhé straně věrohodné a dosažitelné. Měly by mít vztah k realitě, tzn. k výchozí úrovni a k potřebným investicím tak, aby tuto úroveň mohly změnit. Tento aspekt získává na významu pokud jde o propojení strategického a operativního plánování. Především pro strategické cíle finanční perspektivy často existují zcela konkrétní cílová zadání ze strategického plánování nebo benchmarkingu, které se musí stát součástí BSC. Pro ostatní strategické cíle je zpravidla nutné ještě určit cílového hodnoty ukazatelů. Určení cílových hodnot můžeme provést analyticky simulačním nástrojem nebo interaktivně v rámci diskuse managementu. Kde by však mělo být dosaženo výrazné změny cílových hodnot ukazatelů a kde nikoli? V každém případě je nutné zajistit, aby se vyváženost cílů odrazila i ve vyváženosti cílových hodnot ukazatelů. Cílové hodnoty by se měly určovat v rámci jednotlivých nebo skupinových rozhovorů a o jejich konečné podobě by se mělo ještě jednou diskutovat a rozhodnout na závěrečném společném jednání. Stanovením cílových hodnot ukazatelů se dosáhne zodpovědnosti příslušných osob za cíle a je umožněno jejich převzetí do controllingového systému a do systému sjednávání cílů. Zda lze cílů dosáhnout, se prověří při sjednávání strategických operací. Strategické operace se přiřazují přímo k jednotlivým strategickým cílům a jsou nástrojem realizace jednotlivých strategických cílů. V neposlední řadě strategické operace tvoří základ pro efektivní rozdělení prostředků v rámci realizace celé strategie. Stanovení strategických operací vyžaduje porovnání cílových představ s disponibilními zdroji. Tak dojde k ověření proveditelnosti a reálnosti dosažení cílů, což může rovněž vést k revizi představ o cílech. 30

8 7 Sjednocení systémových měření pro ISO 9000/2000 a BSC Zdůvodnění nutnosti zohlednění tohoto faktoru jsem provedl ve výzkumné zprávě (prosinec 2003), kde je také uveden principiální postup realizace nejen společných systémových měření, ale i koncepce integrace přístupů BSC a ISO 9000/2000 v systému řízení podniku. Vzájemná integrace systémových měření musí být provedena při zohlednění podnikových podmínek a specifik. Může např. záviset na úrovni managementu jakosti a na stupni zralosti existující koncepce BSC, případně využívání norem ISO 9000/2000. Při současném využití obou koncepcí musíme zohlednit následující hlediska: Procesní integrace: Jedná se např.o koordinaci termínů tak, aby kontrolní audity ISO 9000/2000 proběhly ještě před aktualizací strategie a BSC. Organizační integrace: Např. na základě personálního propojení týmů pro ISO a BSC. Integrace použitých metod a nástrojů: Např. vytvořením odsouhlasených příruček, definici ukazatelů a měřítek, vytvořením společné databáze, apod. Obsahová integrace: Např. jasná definice rozhraní, vztahy mezi vstupy a výstupy, požadavky na jiné týmy, zamezit duplicitám v perspektivách a měřítcích, a naopak využít jejich synergických efektů. 8 Rozšíření implementace BSC na všechny organizační jednotky a stupně řízení Rozšíření BSC na všechny organizační jednotky slouží k zajištění realizace vizí a strategií v celém podniku. Díky procesně orientované tvorbě rozšíření BSC se výrazně přispívá ke strategickému učení se na všech hierarchických úrovních. BSC se tak stává velmi důležitým nástrojem komunikace a učení. V podniku tedy není jediná BSC, ale celý systém vzájemně propojených BSC rozprostírající se na různých hierarchických úrovních. Zavedení Balanced Scorecard v celém podniku probíhá principálně ve dvou směrech: Horizontálně: propojení dalších podnikových jednotek na stejné úrovni. Vertikálně: propojení dalších úrovní řízení (tzv. rozšíření shora dolů). Konkrétní provedení rozšíření závisí na schválené struktuře projektu implementace. Rozšíření BSC na další organizační jednotky podniku by mělo být provedeno na základě konkrétní podnikové filosofie, stylu řízení a podnikových potřeb. Otázku týkající se hloubky a rozsahu nasazení, to znamená, zda se BSC využije pouze na úrovni řízení celého podniku, nebo se přenese na další hierarchické úrovně, na úrovně pracovních skupin nebo až na jednotlivé zaměstnance, je možné posoudit pouze na základě konkrétních podmínek v nichž podnik působí. Ve fázi rozšíření se sledují tyto konkrétní cíle: zpracování vyvážených dílčích cílů pro další organizační jednotky určeni strategických přínosů jednotlivých organizačních jednotek delegování pravomocí, úkolů a odpovědností identifikace zaměstnanců s podnikovými cíli a cíli jednotlivých oddělení požadavek na samostatné a odpovědné jednání zaměstnanců s ohledem na strategii zaměření interních procesů na strategický významné cíle orientace na strategické operace na základě strategického řízení zdrojů. 31

9 Specifické cíle každého podniku jsou vždy formulovány podle výchozích podmínek a zároveň závisí na předchozích aktivitách. Výsledkem snah, založených na těchto základech, by mělo být zavedení BSC v celém podniku, na všech úrovních hierarchie a ve všech jeho organizačních jednotkách. Zároveň musí dojít k integraci BSC do systému řízení podniku. Je potřeba sladit vazby BSC jednotlivých organizačních jednotek, aby bylo možné včas identifikovat případná slabá místa ve strategii nebo jiné nesrovnalosti. Porovnání BSC mezi různými úrovněmi je důležité v případě, když během zpracování nebyla zajištěna osobní účast pracovníků různých úrovní. Pokud se na vypracování BSC pro jednu úroveň podíleli pracovníci dalších úrovní, pak je přirozeně zajištěna vzájemná kompatibilita, a tím i vzájemné odsouhlasení již během procesu tvorby BSC. Již při organizaci projektu by se mělo dbát na vyvážené sestavení projektového týmu a na zastoupení všech důležitých podnikových oblastí. Zajištění spolehlivé implementace ukazatelů a simulací ověřená věrohodnost cílových hodnot patří k dalším důležitým aspektům. Rovněž je nutno zajistit konzistenci BSC jak na stejné hierarchické úrovni, tak i na úrovních dalších. Z tohoto důvodu je potřeba se starat o odpovídající úroveň vzájemné komunikace. Vývoj a tvorba BSC je zpravidla dynamickým procesem, který probíhá v rámci týmu. Týmová součinnost umožňuje diskusi o různých variantách řešení a v konečné fázi i snazší dosažení vzájemné shody. Prezentace výsledků se zpravidla děje ve zkrácené a abstraktní formě jakou je např. formulace strategického cíle. Aby nedocházelo ke ztrátě přehledu obsahové diskuse a dosažené závěry byly lépe sdělitelné, je nutné podstatné záležitosti, jako např. strategické cíle, vztahy příčin / následků, ukazatele, atd., okamžitě zaznamenat. Zde se jednoznačně nabízí podpora IT a on-line dokumentace důležitých bodů diskuse během schůzek. Literatura [1] BARTOŠ, V.: Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku. In.: Disertační práce. Brno: září s. [2] ECCLES R. G. - NORIAH N. - BERKLEY J. D.: Beyond the hype Rediscovering the Essence of Management, Boston, Mass.: Harvard Business School Press s. ISBN X [3] ESCHENBACH, R.: Controlling. 1. vydání Praha: ASPI publishing, s.r.o s. ISBN [4] FIBÍROVÁ, J.: Reporting moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s.r.o s. ISBN [5] HORVÁTH & PARTNERS: Balanced Scorecard v praxi. 1.vydání v ČR, Praha, Profess Consulting s.r.o s. ISBN [6] KAPLAN,R.S.-NORTON,D.P.: Balanced Scorecard. Praha, Management Press s. ISBN [7] KAPLAN, R. S. NORTON, D. P.: The Strategy-Focused Organization 1. vydání Harvard Business School Press s. ISBN [8] KARLOF, F. B. - OSTBLOM, S.: Benchmarking. 1.vydání Praha, Victoria Publishing s. ISBN [9] MAYER, E. - LIESMANN, K. - FREIDANK, C. CH.: Controlling - concepte. 4. Vydání Wiesbaden: Gabler s. ISBN

10 [10] NENADÁL JAROSLAV: Měření v systémech managementu jakosti. 1.vydání, Praha, Management Press, s. ISBN [11] SOLAŘ, J. BARTOŠ, V.: Rozbor výkonnosti firmy. 2. přepracované vydání Brno: PC-DIR s. ISBN [12] STANĚK, V.: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s s. ISBN Summary Various presumptions are needed for proposal and successful implementation of company performance measurements. This article puts emphasis on conception proposal of how a principal approach for implementation of performance measurements in Czech companies. It is resulting from research report J 22 / and especially from knowledge gained during the plan creation for Balanced Scorecard implementation to improve the level of strategy management in industrial companies. 33