METODY ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ V MALÝCH ORGANIZACÍCH Methods of recruitment and selection of employees in small organization

Transkript

1 Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra psychologie METODY ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU PRACOVNÍKŮ V MALÝCH ORGANIZACÍCH Methods of recruitment and selection of employees in small organization Bakalářská diplomová práce Autor: Vedoucí práce: David Rafaj PhDr. Matúš Šucha, Ph.D. Olomouc 2013

2 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval svému vedoucímu práce PhDr. Matúšovi Šuchovi, Ph.D. za jeho odborné vedení, cenné rady a usměrňování při vypracování mé bakalářské diplomové práce. Dále bych chtěl poděkovat své ženě Michaele za její podporu a pomoc s korekturou práce.

3 Prohlášení Místopřísežně prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci na téma: Metody získávání a výběru pracovníků v malých organizacích vypracoval samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedl jsem všechny použité podklady a literaturu. V. dne Podpis.

4 Obsah Úvod... 7 I. Teoretická část Personální práce Personální činnosti Personální práce v malé organizaci Získávání pracovníků Podmínky získávání pracovníků Zdroje získávání pracovníků Vnitřní zdroje získávání pracovníků Vnější zdroje získávání pracovníků Metody získávání pracovníků Inzerování v médiích Získávání pracovníků pomocí internetu Využívání externích služeb Spolupráce se vzdělávacími institucemi Spolupráce s úřady práce Doporučení uchazeče Přímé oslovení jedince Nabídky uchazečů Vývěsky Letáky Výběr pracovníků Specifikace požadavků na pracovníka Proces výběru pracovníků Metody výběru pracovníků... 25

5 3.3.1 Analýza dokumentace uchazečů Výběrový rozhovor Testy pracovní způsobilosti Assessment centrum Grafologie a další metody Chyby a nedostatky ve výběru pracovníků II. Empirická část Cíle výzkumu a výzkumné otázky Cíle výzkumu Výzkumné otázky Metody, zkoumaný vzorek, technika sběru dat a etické otázky Interpretace dat a výsledků výzkumů a 2. otázka Počet stálých zaměstnanců Vaší organizace? Druh Vaší organizace? Jaké metody uplatňujete při získávání uchazečů o zaměstnání? Jaká média využíváte nejčastěji při inzerování Jak využíváte internet k získání uchazečů o zaměstnání? Jaké používáte metody výběru pracovníků (neboli jak posuzujete jednotlivé uchazeče o zaměstnání)? Jakou dokumentaci při výběru pracovníků analyzujete? Jaký styl vedení pohovoru používáte nejčastěji Jaký typ pohovoru používáte nejčastěji? K výzkumným otázkám Diskuze Závěry... 59

6 Souhrn Seznam použitých zdrojů a literatury Přílohy Příloha č. 1: Zadání diplomové práce Příloha č. 2: Náhled dotazníku

7 Úvod Lidé jsou pro každou organizaci jejím velkým bohatstvím a mohou se stát i hlavní konkurenční výhodou organizace, představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla i nejdražší zdroj. V této práci se zaměříme na stěžejní část procesu řízení lidských zdrojů a to, jakým způsobem organizace hledají a vybírají své nové pracovníky. U malých organizací, na které se zaměříme, platí stejně (ne li více) jako jinde, že přijetí špatného pracovníka se může stát pohromou pro celou organizaci. Autor této práce se sám podílel na procesu získávání a výběru pracovníků, jak na straně vybírajícího, tak na straně vybíraného. Cílem této práce je přinést odpovědi na otázky ohledně metod získávání a výběru pracovníků využívaných v malých organizacích. Které z těchto metod malé organizace nejčastěji používají a které naopak využívají málokdy nebo vůbec, jakým způsobem získávají uchazeče o zaměstnání, v jakých médiích inzerují volná místa, jak využívají internet při získávání uchazečů o zaměstnání, jak posuzují jednotlivé uchazeče o zaměstnání, jakou dokumentaci od uchazečů požadují a jakým způsobem vedou pohovory, pokud je používají. V první části práce se zaměříme na teoretické pozadí výběrového procesu zasazeného do kontextu personálních prací, rozebereme jednotlivé metody získávání a výběru pracovníků, přičemž se budeme snažit nacházet specifika získávání a výběru pracovníků v malých organizacích, také upozorníme na chyby a nedostatky v procesu výběru pracovníků. V empirické části této práce rozebereme výsledky dotazníkové šetření, hledající odpovědi na otázky ohledně druhů metod získávání a výběru pracovníků a míry jejich využívání v malých organizacích, kterého se zúčastnilo 432 respondentů (zástupců malých organizací) z celé České republiky. Výzkum se konkrétně týkal metod získávání uchazečů o práci a metod výběru řadových pracovníků (administrativních pracovníků a dělníků) v malé organizaci. Malou organizací rozumíme jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který někoho zaměstnává, pro účely výzkumu jsme stanovili, že malá organizace má maximálně 25 zaměstnanců. 7

8 I. Teoretická část 1. Personální práce Na rozdíl od staršího pojetí personální práce, které bylo chápáno jako pasivní administrativní služba, se nejmodernější pojetí personální práce (označováno termínem řízení lidských zdrojů, nebo personální řízení) vyznačuje především tím, že klade důraz na strategický aspekt personální práce, ve zvýšené míře se zajímá o vnější podmínky formování a fungování pracovní síly firmy a stále větší část konkrétní personální práce je delegována na vedoucí pracovníky všech úrovní, především na liniové manažery (Koubek, 2011). Amstrong (2005) definuje řízení lidských zdrojů jako: strategický a logicky promyšlený přístup k řízení nejcennějšího statku organizace, tj. v ní pracujících lidí, kteří i jako jednotlivci i jako kolektivy přispívají k dosažení jejích cílů. Z důvodu velké strategické důležitosti pracovní síly jako takové, se oddělení lidských zdrojů zabývají stále častěji ucelenými systémy řízení lidských zdrojů, které se mimo nábor a propouštění zaměstnanců zabývají také firemní kulturou, mzdovou politikou, kariérními plány zaměstnanců, kolektivním vyjednáváním s odbory atd. Jednotlivé činnosti tak jsou vzájemně propojené a navzájem na sebe navazují, vyžadují tedy ucelenou strukturu, která navazuje nejen na další firemní oddělení, ale také na externí organizace a instituce, jako jsou například finanční úřady a úřady práce. Důležitost řízení lidských zdrojů tkví tedy zejména v této provázanosti a závažnosti práce se zaměstnanci (Stibůrek, 2011). 1.1 Personální činnosti k zajištění úkolů personální práce je třeba provádět řadu personálních činností, dle Koubka (2011) jsou to následující: vytváření a analýza pracovních míst; personální plánování; získávání, výběr a přijímání pracovníků; hodnocení pracovníků; zařazování pracovníků a ukončení pracovního poměru; odměňování; vzdělávání a rozvoj pracovníků; 8

9 pracovní vztahy; péče o pracovníky; personální informační systém. 1.2 Personální práce v malé organizaci Organizace v nejširším slova smyslu znamená systém, vyznačující se určitou vnitřní strukturou a vztahy mezi jednotlivými prvky. Pro účely naší práce budeme chápat organizaci jako jakýkoliv útvar (ekonomický, státní, politický, společenský), který zaměstnává lidi. Organizace dělíme na určité typy. Evropská komise používá pro organizaci spíše termín podnik, pod kterým si představuje jakoukoliv jednotku vyvíjející hospodářskou činnost, bez ohledu na její právní formu a způsob financování. Evropská komise (2013) dělí podniky podle kategorií: maximální počet zaměstnanců v podniku; obrat podniku; nezávislost podniku; časové podmínky (minimálně dvě účetní období po sobě). Na základě těchto kategorií rozlišuje Evropská komise 4 typy podniků: Mikro podniky méně než 10 zaměstnanců, roční obrat menší než 2 miliony EUR Malé podniky méně než 50 zaměstnanců, roční obrat menší než 10 milionů EUR Střední podniky méně než 250 zaměstnanců, roční obrat menší než 50 milionů EUR Velké podniky více než 250 zaměstnanců, roční obraz větší než 50 milionů EUR V české právní úpravě byly organizace do roku 2009 pro účely platby nemocenského a sociálního pojištění rozděleny na malé organizace (do 25 zaměstnanců) a organizace. Josef Koubek, který se zabývá personální prací v malých a středních podnicích, definuje malý podnik takto: Malý podnik je takový, který nemá personální útvar ani specializovaného personalistu a personální řízení v něm zajišťuje majitel či nejvyšší vedoucí pracovník, který v případě potřeby deleguje určité pravomoci v této oblasti na další vedoucí pracovníky (Koubek, 2003, 13). 9

10 Toto rozdělení bude pro naši práci důležité, protože se věnuje především metodám výběru a získávání pracovníků v malé organizaci a ve výzkumné části se zabývá otázkami ohledně metod výběru a získávání pracovníků používaných v organizacích do 25 zaměstnanců. Personální práci v plném slova smyslu je třeba věnovat pozornost, právě když majitel firmy rozhodne najmout svého prvního zaměstnance. Personální činnosti (uvedené v kapitole Personální činnosti) je třeba provádět ve všech firmách bez ohledu na jejich velikost. Odlišnosti mezi velkými a malými organizacemi existují pouze v rozsahu a periodicitě provádění jednotlivých personálních činností. V menších organizacích se (na rozdíl od těch velkých) některé personální činnosti vykonávají jen příležitostně (Koubek, 2011). Majitelé a vedoucí pracovníci malých organizací by si měli osvojit potřebné personální znalosti a dovednosti, protože právě tyto organizace jsou špatnou či nedostatečnou personální prací ohroženy daleko více než organizace velké. 2. Získávání pracovníků Získávání nebo také vyhledávání pracovníků je jednou z nejdůležitějších personálních činností a klíčovou činností, která zajišťuje kvalitu lidí vstupujících do organizace. Získávání pracovníků má dostatečně propracovanou a všeobecně uznávanou metodiku, ověřenou dlouhou praxí. Úkolem získávání pracovníků je zajistit, aby volné pracovní místo ve firmě přilákalo dostatečné množství vhodných uchazečů, a to s přiměřenými náklady a včas. Neméně důležitým úkolem je získání přiměřených informací o jednotlivých uchazečích, aby bylo možné později na jejich základě relativně spolehlivě vybrat toho nejvhodnějšího z nich (Koubek, 2011, 68). Východiskem získávání pracovníků pro obsazovanou pracovní pozici jsou nároky na pracovníky na obsazovaném místě, je třeba vycházet z popisu pracovního místa, z kvalifikačního profilu a požadovaných schopností pracovníka. Potom je třeba zvážit, zda je možné obsadit místo pracovníkem z řad vlastních zaměstnanců, nebo zda bude nutné hledat pracovníka mimo organizaci a zvážit způsob informování potenciálních uchazečů o volné pozici. Pro různé typy pozic jsou využívány různé metody. Cílem získávání pracovníků je zajistit výměnu informací o nabízené pracovní pozici mezi organizací a 10

11 potencionálními uchazeči a to takovým způsobem, aby na nabídku reagoval optimální počet vhodných uchazečů, a shromáždit o uchazečích dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti (Kociánová, 2010). Koubek (2011) rozděluje proces získávání pracovníků do několika kroků: identifikace potřeby získávání pracovníků; popis pracovního místa a specifikace požadavků na pracovníka; zvážení nezbytnosti obsazení pracovního místa, zvážení jiných alternativ; výběr charakteristik popisu pracovního místa a profilu pracovníka na tomto místě; identifikace potencionálních zdrojů uchazečů (interní, externí); volba metod získávání; volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů; formulace nabídky zaměstnání; uveřejnění nabídky zaměstnání; shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi; předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací; sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozvání k výběru. V českém prostředí se pro získávání či vyhledávání pracovníku používá i termín nábor, který pochází z ruštiny a vžil se v 50. letech 20. století. Tradičně pojatý nábor se však od získávání pracovníků liší v několika ohledech. Nábor se vztahuje především na získávání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco moderní personalistika hospodaří s pracovní silou a hledá rezervy v jejím využívání. Kritérii pro nábor jsou základní nároky práce na daném místě, naproti tomu moderně pojaté získávání pracovníků se orientuje na vhodnost pracovníka z hlediska budoucích potřeb organizace a na jeho rozvojový potenciál (Koubek, 2011). Pro malé organizace existují při získávání pracovníků specifické problémy. Získávání pracovníků je mnohdy nákladnou záležitostí a malé organizace si často nemohou dovolit nákladnější a často efektivnější způsoby získávání pracovníků. Malé organizace obvykle potřebují právě pracovníky, kterých je na trhu práce nedostatek a v soutěži s velkými podniky o tyto pracovníky nemohou nabídnout srovnatelné výhody. Hlavním problémem získávání pracovníků pro menší firmy je nalézat způsoby, jak tyto nevýhody kompenzovat (Koubek, 2011). 11

12 2.1 Podmínky získávání pracovníků Získávání pracovníků je ovlivňováno pozitivně i negativně více faktory, které se vyskytují jak v organizaci, tak vně organizace. Některé z těchto faktorů může organizace v zájmu zlepšení podmínek k získání lidí ovlivnit, jiné nikoliv. Koubek (2011) člení podmínky získávání pracovníků, které mohou pozitivně či negativně ovlivnit zájem uchazečů: vnitřní podmínky získávání pracovníků, týkající se pracovního místa: o povaha práce; o postavení pracovního místa v hierarchii organizace; o požadavky místa na pracovníka; o rozsah povinností a odpovědnost na pracovním místě; o organizace práce a pracovní doby; o místo vykonávané práce; o pracovní podmínky; vnitřní podmínky získávání pracovníků, vztahující se k organizaci: o význam a úspěšnost organizace; o prestiž organizace; o pověst organizace; o úroveň odměňování v porovnání s jinými organizacemi; o poskytované zaměstnanecké výhody a úroveň péče o pracovníky; o možnost vzdělávání a rozvoje v organizaci; o mezilidské vztahy a sociální klima v organizaci; o umístění organizace a životní prostředí v okolí; vnější podmínky získávání pracovníků o demografické podmínky; o ekonomické podmínky; o sociální podmínky; o technologické podmínky; o sídelní podmínky; o politicko legislativní podmínky. 2.2 Zdroje získávání pracovníků Průběh činnosti získávání pracovníků a volba metod této činnosti závisí na tom, zda bude pracovní místo obsazováno z vnitřních, či z vnějších zdrojů. Vnitřním (interním) zdrojem jsou vlastní zaměstnanci firmy, vnějším (externím) zdrojem jsou všichni ti, kteří nejsou vlastními zaměstnanci firmy. Hroník (1999) uvádí, že v případě výběru pracovníků 12

13 z interních zdrojů i v případě výběru z externích zdrojů, může zaměstnavatel užít vlastních nebo najatých sil. V odborné literatuře je zdůrazňováno, že pokud to umožňuje situace, mělo by být nejprve zvažováno obsazení pracovního místa z vnitřních zdrojů (Kociánová, 2010). Armstrong (2005) však upozorňuje, že v organizacích s důsledně uplatňovanou politikou stejné příležitosti (často orgány lokální správy) trvají na tom, aby měli uchazeči z vnitřních zdrojů stejné výchozí podmínky jako uchazeči z vnějších zdrojů Vnitřní zdroje získávání pracovníků Vnitřní zdroje organizace (vlastní zaměstnanci) tvoří uspoření pracovníci (např. díky lepší organizaci práce); dále pracovníci uvolnění v důsledku organizačních změn; pracovníci schopní vykonávat náročnější práci než doposud a pracovníci, kteří chtějí přejít na volnou pozici (Koubek, 2001). Organizace u svých zaměstnanců ví, jaké mají vlastnosti a schopnosti, pořízení stojí organizaci menší objem nákladů a je zde předpoklad jejich větší stability. Nevýhodou může být, že zaměstnanec už je formován prostředím organizace a není pravděpodobné, že dojde k procesu aplikace nových metod a postupů. Mezi nevýhody bychom mohli zařadit i tzv. Peterův princip, tj. projeví li se zaměstnanec jako schopný, je povyšován tak dlouho, až dosáhne postavení, na které nestačí. Pokud není možné využít interních zdrojů, obrací se pozornost organizace na zdroje vnější (Synek, 2010) Vnější zdroje získávání pracovníků Mezi vnější zdroje pracovníků patří (Kociánová, 2010): volné pracovní síly na trhu práce; absolventi škol; zaměstnanci jiných organizací; další zdroje důchodci, studenti. Bláha (2005) hovoří v souvislosti s vnějšími zdroji o výhodách v tom, že jsou přijati zaměstnanci s novými představami, kteří přinesou do organizace nové pohledy a názory. Organizace může využít vědomosti a zkušenosti zaměstnance, nabyté v dřívější době, aniž by do něj investoval. Organizace v tomto případě má jistě i větší možnost výběru mezi uchazeči. 13

14 Nevýhodou může být delší doba adaptace a zapracování nového zaměstnance a vyšší náklady na získání nových zaměstnanců. Pracovníci mají často také vyšší finanční požadavky než pracovníci vlastní. Zvyšuje se fluktuace v organizaci, protože je blokována možnost postupu vlastních zaměstnanců. Nový zaměstnanec nezná organizaci a své nové spolupracovníky, z čehož vyplývá větší stres při přechodu na nové pracovní místo. Zatíženi bývají při příchodu nového kolegy i ostatní pracovníci, kteří se mu musí věnovat a pomáhat mu s adaptací. Navíc existuje vždy určité riziko, že organizace nevybrala vhodného uchazeče (Kociánová, 2010). 2.3 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníků závisí na mnoha okolnostech, v první řadě na povaze obsazovaného místa, disponibilních finančních prostředcích, času a dostupnosti kvalitních uchazečů. Především malé organizace musí více zvažovat otázku nákladů na získávání pracovníků a některé metody pak pro ně mohou být příliš drahé. Větší organizace mívají širší možnosti a také využívají i širší palety metod získávání pracovníků (Koubek, 2011) Inzerování v médiích Inzerování v médiích je standardní metodou získávání uchazečů. Inzerovat volná místa lze v tisku, v rozhlase i v televizi, a to v celostátních i lokálních médiích. Úspěšná může být i inzerce v odborných časopisech a to hlavně v případě obsazování pozic specialistů (Kociánová, 2010). Inzerát, který je dobře sestavený, by měl získat poměrně malý počet vhodných uchazečů. Inzerát je špatný, pokud vyvolá záplavu nabídek, firma pak musí vynaložit mnoho úsilí a prostředků k výběru skupiny uchazečů, které pozve k dalším procedurám. Dobrý inzerát musí být nástrojem autoselekce, tj. musí obsahovat takové charakteristiky pracovního místa a takové požadavky na schopnosti pracovníka, aby nevhodné uchazeče odradil a vhodné povzbudil (Koubek, 2011, 86). Inzerát by podle Armstronga (2005) měl začít formulací nadpisu či hlavičky a měl by obsahovat informace: o organizaci; o pracovním místě; o požadavcích na pracovníka kvalifikace, zkušenosti apod.; o platu/mzdě a zaměstnaneckých výhodách; 14

15 o místě vykonávané práce; o tom, jak by měl uchazeč reagovat na inzerát. Inzerát by měl obsahovat požadavky relevantní nárokům pracovního místa a reálnou nabídku podmínek na daném místě. Inzerát musí respektovat platné zákony, literatura zmiňuje především nezákonnost jakékoliv diskriminace (výjimkou jsou některá pracovní místa a některé práce, které mohou vykonávat pouze muži, resp. pouze ženy). Při inzerování je třeba zvažovat volbu médií vzhledem k typu pracovní pozice. Pro inzerování pozic vyšší úrovně a kvalifikace je vhodné zvolit prestižní tiskoviny. Celostátní deníky či populární časopisy mohou být vhodné např. pro pozice obchodních zástupců či prodejců. V lokálních tiskovinách bývají inzerována místa řadových úředníků a dělníků (Kociánová, 2010, 86). Výhodou této metody je, že se informace o volném místě poměrně rychle dostane k velkému množství lidí. Dobrý inzerát se může stát nástrojem autoselekce uchazečů. Nevýhodou je především vyšší cena inzerátu, především pokud má být efektivní. Pro malou firmu může být tato metoda příliš nákladná, proto by měla zvážit, zda by nebylo možné, obsadit dané pracovní místo pomocí některého z levnějších způsobů získávání pracovníků (Koubek 2011). Organizace si často vedou záznamy o zveřejněných inzerátech, které posléze analyzují, kvůli zefektivnění dalšího inzerování. Při analýze se zkoumá efektivnost jednotlivých sdělovacích prostředků, efektivnost typu a stylu inzerátu. Výsledná analýza by měla zjistit, který typ inzerce přináší nejlepší výsledky pro určitý druh pracovních míst, ukazatelem jsou náklady na inzerci v přepočtu na jednu odezvu na inzerát Získávání pracovníků pomocí internetu Tato metoda využívá internet k inzerování nebo k informování o volných pracovních místech, poskytuje informace o pracovních místech a o zaměstnavateli a umožňuje e mailovou komunikaci mezi zaměstnavateli a uchazeči. Uchazeči se mohou nejen ucházet o pracovní místa on line, ale také vyplnit elektronickou podobu formuláře životopisu a mohou čekat na e mailovou odezvu od zaměstnavatelů. Informace na internetu mohou obsahovat i databázi, týkající se podrobností volných míst, které mohou být soustavně konfrontovány se životopisy elektronicky zasílanými uchazeči 15

16 o zaměstnání (Armstrong, 2005, 362). Podle Armstronga (2005) jsou hlavními typy internetových stránek pro účely získávání pracovníků: stránky pracovních míst tzv. pracovní portály (v ČR např. jobs.cz, sprace.cz) stránky zprostředkovatelských agentur (v ČR např. indexnoslus.cz) stránky médií. Inzerování na internetu Inzerování na internetu a možnost konfrontace inzerovaného místa s nabídkou uchazečů na internetu je v současnosti velmi oblíbenou a využívanou metodou získávání pracovníků (Kociánová, 2010). Inzerovat na internetu lze na pracovních portálech, na vlastních stránkách organizace, na sociálních sítích i na jiných portálech. Na serveru Hledam zamestnance.cz (2013) se o pracovních portálech v České republice dozvíme toto pracovní portály jsou internetové servery, kde můžete zveřejnit svou nabídku práce (inzerát) a uchazeči Vám odpovídají telefonicky nebo e mailem. U pracovních portálů je jedním z nejdůležitějších hledisek jejich návštěvnost, tedy kolik lidí denně prohlíží nabídky práce a může tak na Vaši nabídku odpovědět. Existuje řada placených a nesčetné množství neplacených portálů práce. O zveřejňování nabídek práce na neplacených portálech server Hledam zamestnance.cz (2013) uvádí toto: zní to lákavě, hledám zaměstnance zdarma, ale v praxi strávíte několik hodin povinnou registrací na jednotlivé portály a zadáváním své nabídky práce do (v drtivé většině) velmi nepřehledných formulářů. Výsledek je, že svou nabídku práce zadáte na stránky, které denně navštíví cca lidí z celé ČR. Jednoduše si můžete odvodit, kolik takových uchazečů je z Vašeho města a kolik hledá nabídku práce, kterou jste Vy zveřejnili. V praxi je to 0 uchazečů. Lze tedy říci, že zadávání nabídek práce na neplacené portály je pouze ztráta Vašeho času. Oproti tomu placené portály mají denní návštěvnost návštěvníků. Vaši nabídku práce většinou vystaví na dnů. Potom je velká šance, že skutečně dostanete cca odpovědí na jednu nabídku práce, dle její povahy. Uchazeči se Vám sami hlásí a zasílají životopisy na Váš e mail. Cena za zveřejnění nabídky práce se pohybuje od 1500 Kč do 6000 Kč bez DPH. Dalším hlediskem je jednoduchost zadání celé nabídky práce. Většinou Vás bude čekat registrace do systému a následně formulář pro zadání nabídky práce. 16

17 Inzerování na vlastních stránkách organizace, nebo na profilu organizace na sociální síti předpokládá, že stránky nebo profil organizace má dostatečnou návštěvnost. Často se využívá v kombinaci s jinými metodami získávání pracovníků. Vyhledávání v databázi životopisů Tuto službu poskytují pracovní portály a zprostředkovatelské agentury. Uchazeči na těchto portálech mají uložené v databázích své životopisy, které informující o vzdělání uchazečů, jejich dosavadní praxi a představě nově hledané práce. Organizace si tak přímo najde uchazeče, který vyhovuje jejím představám. Podle serveru Hledam zamestnance.cz (2013) je prohlížení databáze životopisů zdarma, stejně tak i prohlížení detailu jednotlivých životopisů (vzdělání, praxe, představa o práci, kurzy). Platí se až za celé jméno uchazeče a kontaktní údaje na uchazeče (telefon, e mail). Cena za zpřístupnění kontaktních údajů u jednoho životopisu vyjde na cca 100 Kč bez DPH. Každý větší personální server nabízí kromě placené inzerce práce také databázi životopisů uchazečů o práci (například Sprace.cz, Jobs.cz, Práce.cz). Získat uchazeče na internetu lze i dalšími způsoby. Například pomocí banneru, tj. reklamní plocha (reklamní proužek na webových stránkách) s inzercí. Dalším internetovým způsobem je získávání pracovníků pomocí sociálních sítí. O tomto způsobu se zmiňuje např. server Personalnimarketing.cz (2012): sociální sítě jsou výhodným zdrojem potenciálních kandidátů. Pokud hledáte odborníka v určité oblasti, obraťte se na profesní sítě jako je LinkedIn. Můžete jedince na vhodnou pozici nejen najít, ale i přečíst si jeho virtuální životopis a kontaktovat ho netradičně přes sociální síť. Můžete rovněž napsat svým přátelům ze sociální sítě a požádat je o tipy na potenciální kandidáty. Případně je požádat, zda by nemohli sdílet pozice volné ve vaší společnosti. Díky stávajícím zaměstnancům, můžete oslovit i pasivní kandidáty, kteří momentálně práci nehledají a k nimž byste se jen těžko mohli dostat jinak. Trendem podle některých internetových diskuzí je, že zaměstnavatel dá za úkol zaměstnanci (s příslibem finanční odměny) získat uchazeče na volné pracovní místo. Zaměstnanec poté shání uchazeče mezi svými přáteli na sociálních sítích. Tento způsob může sice oslovit i kvalitní pracovníky, kteří jinak práci nehledali, ale neměl by být jedinou metodou získávání uchazečů, jako se v některých případech děje. Zaměstnavatel si tímto chce ušetřit práci s vyhledáváním pracovníků a 17

18 deleguje ji takto na své zaměstnance, to může pro něj v budoucnu znamenat nemalé výdaje spojené s přijetím nevhodného pracovníka. Literatura se často zmiňuje o tom, že internet je použitelný především pro uchazeče z okruhu kvalifikovaných specialistů, manažerů a absolventů středních a vysokých škol, z důvodu častého používání internetu mladými lidmi. Tento poznatek se objevuje už v Armstrongově Řízení lidských zdrojů z roku 2002 (dotisk 2005) a v mnoha českých knihách pozdějšího vydání. Vzhledem k masivnímu rozvoji internetu a nárůstu jeho uživatelů se autor této práce domnívá, že je to poznatek poněkud zastaralý. Na internetu se dnes inzerují všechny druhy volných pracovních míst (od brigádního sběru jablek až po místa vyžadující vysokou kvalifikaci a odbornost), v životopisech jsou zastoupeny všechny kategorie pracovníků apod Využívání externích služeb Do této kategorie patří především různě zaměřené personální agentury. Podle Kociánové (2010) se jedná o: zprostředkovatelské agentury; poradenské agentury specializující se na získávání pracovníků; poradenské společnosti specializované na přímé vyhledávání pracovníků; agentury zprostředkovávající dočasné zaměstnání. V praxi všechny tyto činnosti může vykonávat jedna společnost. Využívání těchto externích služeb je často diskutovanou metodou, a to z důvodu finanční náročnosti, kvality těchto služeb a neserióznosti některých dodavatelů. Pokud jsou tyto služby kvalitní, ušetří personalistům, manažerům a dalším pracovníkům čas investovaný do vyhledávání lidí a zkrátí dobu, ve které jsou kvalitní uchazeči získáni. Je však potřeba věnovat velkou pozornost výběru externího dodavatele. Honoráře za externí služby jsou zpravidla účtovány násobky měsíčního platu či procenty z ročního příjmu obsazovaného místa (Kociánová, 2010). Organizace musí jasně a podrobně formulovat externímu dodavateli své požadavky na pracovníka a být připravena k součinnosti. Výhodou je, že tato metoda dobře poslouží při hledání vysoce kvalifikovaného specialisty. V tomto případě se může také jednat o lovení hlav, známé pod anglickým termínem Headhunting, tj. proces, během kterého se hledají specialisté a nejlepší zaměstnanci pro ty nejnáročnější klienty 18

19 (Tomková, 2013). Dalšími výhodami je poměrně rychlé získání pracovníka, výše zmíněné ušetření práce zaměstnanců, externí dodavatel může také kvalifikovaněji provést předvýběr uchazečů, sestavit inzerát apod. Nevýhodou je především finanční náročnost této metody, nestejná kvalita a serióznost jednotlivých externích dodavatelů těchto služeb. Nelze vždy plně spoléhat na zprostředkovatele v případě výběru, třeba z důvodu, že přesně nepochopil, jakého pracovníka hledat (Koubek, 2011). V případě malé firmy se použití této metody většinou omezuje na hledání vysoce kvalifikovaného specialisty (Koubek, 2011) Spolupráce se vzdělávacími institucemi Spolupráce s univerzitami, školami, učilišti aj. je méně využívaná metoda vhodná pro získání čerstvých absolventů škol či studentů na dočasnou práci či částečný pracovní úvazek. Některé organizace nabízí studentům či absolventům různé programy. Mívají vypracované metody výběru, podle nichž si mezi studenty vybírají vhodné jedince a k jejich získání využívají různé stimulační nástroje. Některé velké organizace provozují vlastní školy či učiliště, kde si připravují vlastní pracovníky. Předpokladem použití této metody je obvykle znalost profilu absolventa či studenta. Mezi výhody patří, že tato metoda je poměrně levná. Uchazeč se může profilovat a připravovat na konkrétní profesi již během studia. Výhodná je i pro získávání dočasných pracovníků nebo pracovníků na částečný úvazek či na dohodu o pracovní činnosti. Nevýhodou je, že studenti či absolventi škol zpravidla nemají žádné pracovní zkušenosti. Nevýhodou může být i sezónnost nástupu absolventů do zaměstnání (Koubek, 2011) Spolupráce s úřady práce Možností pro organizaci je využívat spolupráci s úřady práce, která je do jisté míry i ze zákona povinnou součástí v oblasti plánování lidských zdrojů a zajištění zaměstnanců. Pro zaměstnavatele je výhodné, že úřad práce zajišťuje určitý předvýběr a díky rozsáhlé evidenci také mohou poskytovat zaměstnavatelům velmi cenné informace. Předpokladem spolupráce s úřadem práce je jasné a podrobné formulování požadavků na pracovníka organizací a připravenost k součinnosti. Úřady práce zprostředkovávají zaměstnání pro uchazeče i organizaci bezplatně (Kociánová, 2010). 19

20 Tady bychom mohli dodat, že se toto zprostředkování platí z daní organizací, konkrétně z odvodu záloh na sociální pojištění zaměstnanců v rámci tzv. příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Liberální ekonomové by k této metodě mohli namítnout, že zprostředkování zaměstnání pomocí úřadů práce je nepoměrně dražší a méně efektivní, než kdyby se o tuto otázku postaral trh. V některých případech může organizace od úřadu práce dostat příspěvek na zaměstnání určitého pracovníka (např. osoby se změněnou pracovní schopností). Mezi nezaměstnanými registrovanými na ÚP můžeme objevit opravdu dobré a zkušené pracovníky, kteří tu jsou kvůli panujícím předsudků o pracovnících vyššího věku. Nevýhodou přesto je poněkud omezený výběr z uchazečů registrovaných na ÚP, jde totiž většinou o osoby s nižší kvalifikací nebo osoby z nějakého důvodu obtížně umístitelné. Pro malé firmy je tato metoda vhodná zejména při obsazování pracovních míst nevyžadujících vysokou kvalifikaci pracovníka (Koubek, 2011). Dalšími možnostmi, jak získat uchazeče určitých profesí, může být i spolupráce s různými sdruženími odborníků, vědeckými společnostmi, s odbory apod Doporučení uchazeče Doporučení uchazeče vlastním pracovníkem představuje jednak situaci, kdy vlastní pracovník doporučí organizaci vhodného jedince, nebo pracovník informuje vhodného jedince o volném pracovním místě. Tento pracovník musí být informován o povaze a požadavcích volného místa. Tato metoda je běžně využívána a pro její použití svědčí argument, že pracovníci zpravidla nedoporučí nevhodného člověka, protože by tím poškodili sami sebe. V každém případě je vhodné doporučeného jedince zařadit do výběru jako ostatní uchazeče (Kociánová, 2010). Výhodou tohoto způsobu je, že je levný a rychlý. Doporučené osoby bývají zpravidla vhodné jak odborně, tak svými osobnostními charakteristikami. Současní pracovníci se můžou o funkci ucházet sami nebo doporučí své známé či rodinné příslušníky (výhodné pro organizaci je dědění pracovních zkušeností v rodinách). Nevýhodou ovšem je nebezpečí vytváření klik ve firmě. Při výběru také většinou nelze uplatnit metodu porovnávání uchazečů mezi sebou (Koubek, 2011). Kociánová (2010) dodává, že kromě doporučení pracovníkem je běžné i osobní doporučení, a to od profesionálních kolegů, známých, přátel apod. I v tomto případě se předpokládá, že se lze (pro účely získávání pracovníků) na doporučení spolehnout. 20

21 Doporučení uchazeče je vhodnou metodou pro malé firmy, zvláště vhodná při obsazování odpovědnějších funkcí a míst s kvalifikovanější prací (Koubek, 2011) Přímé oslovení jedince Koubek (2011) k této metodě uvádí, že řada organizací k tomuto účelu monitoruje odborný tisk, zúčastňuje se odborných setkání, využívá pracovních a obchodních kontaktů s pracovníky jiných organizací, získává informace o vhodných odbornících nejrůznějšími, avšak nikoliv pouze etickými způsoby. Tento způsob je levný, avšak může být dosti časově náročný. Existuje nebezpečí, že při výběru pracovníka se necháme ovlivnit vztahem k doporučující osobě, k uchazeči nebo k jeho pověsti Nabídky uchazečů Jedná se o tzv. příchozí a pisatele, kteří se přímo od organizace snaží získat informace o volných pracovních místech a nabídnout své znalosti a dovednosti. Někteří uchazeči využívají osobních návštěv, jiní používají pro sebeprezentaci a získání informací telefonu či písemného styku. Velký počet uchazečů může být pro personální pracovníky zátěží. Mnohé z nabídek nejsou pro organizaci využitelné, avšak nabídky vhodných zájemců může organizace využít v příhodnou chvíli (Kociánová, 2010) Vývěsky Metoda předpokládá umístění nabídky práce na vhodné místo ve firmě, nebo mimo firmu, aby si jí všimlo co nejvíce lidí. Lze použít i různých vývěskových služeb. Výhodou je, že se jedná o levný, rychlý a operativní způsob. Nevýhodou je, že se o volném pracovním místě dozvědí jen lidé, kteří se dostanou k vývěsce a přečtou si ji. Pro malé firmy je tato metoda vhodná např. pro získávání uchazečů z řad absolventů škol nebo méně kvalifikovaných pracovníků. Není příliš vhodná k získání kvalifikovaných odborníků s praxí (Koubek, 2011) Letáky Letáky s nabídkou práce rozdávané na různých akcích, doručené poštou či vkládané do schránek), plakáty a poutače představují použitím i plusy a minusy podobnou metodu jako jsou vývěsky. Pro malou organizaci je to velmi vhodná metoda při získání manuálních pracovníků a pracovníků na dočasnou práci. 21

22 Na závěr kapitoly o získávání pracovníků dodáme, že organizaci pomohou při hledání uchazečů o zaměstnání mnohé nástroje, většinu z nich lze podle Koubka shrnout do slova slušnost: To, do jaké míry organizace už při získávání pracovníků, ale i při jiných svých aktivitách dodržuje pravidla slušnosti, spoluvytváří její pověst. A dobrá pověst je sama o sobě velmi účinným nástrojem usnadňujícím získání pracovníků. Proto ve světě neustále přibývá organizací, které zcela záměrně vytvářejí svou dobrou pověst, pokud jde o vztah k pracovníkům, dělají dokonce průzkumy své pověsti a na jejich základě se v případě potřeby snaží o nápravu. Dobrá pověst organizace se stává ústředním bodem politiky získávání a stabilizace pracovníků (Koubek, 2001, 149). 3. Výběr pracovníků Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovním týmu i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty organizace a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě i v organizaci (Koubek, 2001). Výběr pracovníků bývá finančně i časově náročný, ale z hlediska možných důsledků špatné volby je vhodné věnovat mu dostatek času i prostředků. Na výběru pracovníků by se měli podílet personální specialisté i vedoucí pracovníci, při výběru pracovníků běžně spolupracují i externí odborníci (např. psychologové). Úkolem výběru pracovníků je zajistit dostatek informací, které umožní předvídat úroveň pracovního výkonu a chování uchazeče na daném místě, jak bude uchazeč schopen se přizpůsobit pracovnímu i sociálnímu prostředí organizace, zjistit skutečnou motivaci uchazeče k dané práci v organizaci a jeho předpoklady k rozvoji a ověřit, zda nabízená práce odpovídá jeho představám a ambicím. Výběr pracovníka je situací, v níž se setkávají dvě strany organizace a uchazeč se svými nabídkami organizace vybírá pracovníka a pracovník vybírá organizaci. Výběrový proces a jednání s uchazeči by tedy měly probíhat na partnerské úrovni (Kociánová, 2010). 22

23 Kvalitní výběr ovlivňuje dostatečný počet kvalitních uchazečů. V literatuře se objevují doporučované různé počty uchazečů, a to standardně v rozpětí tři až deset uchazečů na jednu pozici. Optimální počet uchazečů pro obsazení pracovní pozice je vždy závislý na konkrétní situaci, na charakteru dané pozice a na možnostech jejího obsazení (Kociánová, 2010). Personalisté a psychologové při výběru pracovníků V úvodu ke kapitole o výběru pracovníků se pozastavíme také nad rozdíly mezi psychology a personalisty při výběru pracovníků, jelikož nepřistupují k výběru pracovníků vždy stejně. Kolman uvádí, že: Rozdíl mezi nimi je dán tím, co je pro ně cílem výběru. Pro personalistu jakožto člena managementu firmy (podniku, instituce) je hlavním cílem výběru zaměstnanců fungování organizace jako celku. Pro psychologa je to (nebo by alespoň být mělo) správné provedení odborného úkonu. S tímto rozdílem souvisí další, který není již tak zřejmý. Pro personalistu je pravděpodobně důležitější negativní aspekt výběru. To znamená, že se především obává, aby nebyl přijat zcela nevhodný uchazeč, který firmu (podnik, instituci) poškodí. Psycholog se naopak zaměřuje především na to, aby dokázal určit toho nejvhodnějšího (Kolman, 2010, 27). 3.1 Specifikace požadavků na pracovníka Organizace provádí výběr za užití různých metod na základě specifikace požadavků na pracovníka, tyto požadavky by měly být organizací stanoveny alespoň částečně již před získáváním uchazečů. U výběru tedy poskytují základní rámec pro výběrové metody (např. osnovu výběrového rozhovoru). Armstrong (2005) navrhuje sestavení specifikace požadavků na pracovníka podle následujících bodů: schopnosti co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštních požadovaných vloh a dovedností; odborná příprava a výcvik požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, které by měl uchazeč splňovat; zkušenosti, praxe zejména ve stejném oboru nebo v podobné organizaci; dosud vykonávané činnosti a úspěšnost v nich, které by svědčily o budoucím úspěšném vykonávání práce; 23

24 zvláštní požadavky tam, kde úlohou pracovního místa bude uspět v určitých oblastech; vhodnost pro organizaci podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí; další požadavky cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.; možnost splnit očekávání uchazeče míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů, pokud jde o možnosti kariéry, vzdělávání, jistoty zaměstnání atd. 3.2 Proces výběru pracovníků Proces výběru pracovníků je posloupností kroků směřujících k rozhodnutí, kterému z kandidátů na obsazovanou pozici bude nabídnuto pracovní místo. Výběrový proces začíná v okamžiku, kdy se uchazeči přihlásí k výběrovému řízení, až do chvíle, kdy je rozhodnuto o přijetí jednoho z nich. Podle Kociánové (2010) může výběr pracovníků postupovat v těchto krocích: 1. předvýběr zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor; 2. první rozhovor první kontakt uchazečů s organizací; 3. shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích; 4. výběrový (přijímací) rozhovor; 5. zkoumání referencí; 6. předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům; 7. rozhodnutí o přijetí pracovníka; 8. informování uchazeče o přijetí nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí) Fáze předvýběru má za úkol posoudit vhodnost uchazečů, kteří jsou zpravidla tříděni do skupin (např. skupina velmi vhodných, méně vhodných a zcela nevhodných). V této fázi se vyloučí nevhodní uchazeči a naváže se kontakt s vhodnými uchazeči (Kociánová, 2010). Posledním krokem před samotným výběrem je tedy sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám. 24

25 3.3 Metody výběru pracovníků Metody výběru jsou využívány k posouzení jednotlivých uchazečů vzhledem k nárokům obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat toho nejvhodnějšího uchazeče na danou pozici. Kociánová uvádí, že: k výběru pracovníků existuje řada metod, avšak žádná z nich nemůže zcela spolehlivě zaručit úspěšnost vybraného pracovníka. Žádná univerzální a nejlepší metoda výběru pracovníků neexistuje, v praxi se osvědčuje kombinace více metod (Kociánová, 2010, 98). Mezi metody výběru pracovníků Kociánová (2010) řadí: analýzu dokumentace uchazečů: o životopis a motivační dopis, o firemní dotazník (žádost o zaměstnání), osobní dotazník, o ústní či písemné reference, pracovní posudek, o lékařské vyšetření; výběrový rozhovor; testy pracovní způsobilosti. o výkonové testy (testy schopností), o testy osobnosti; assessment centrum. Mezi metody výběru je zahrnováno i přijetí pracovníka na zkušební dobu. Další metodou neuvedenou v seznamu je grafologie, tj. rozbor rukopisu, z něhož jsou vyvozovány osobnostní charakteristiky. Mezi výběrové metody patří i kamerové zkoušky (používané např. při obsazování pozic s vysokými nároky na prezentaci). Dále se zcela výjimečně jako metody výběru uplatňují např. polygraf (detektor lži), testy integrity (čestnosti) či drogové testy (Kociánová, 2010). 25

26 Validita metod výběru pracovníků Dříve, než se rozhodneme pro nějakou metodu výběru pracovníků, měli bychom mít představu o její validitě (platnosti, vhodnosti). Validita výběrového procesu souvisí s přiměřeností, smysluplností a použitelností domněnek učiněných o uchazeči během výběrového procesu. Validita by měla vyjadřovat úspěšnost či neúspěšnost v předpovědi uplatnění uchazeče o zaměstnání. V malých organizacích většinou nejsou podmínky pro zkoumání této validity, v tom případě mohou pomoci výsledky výzkumů validity ze 70., 80. a 90. let. Validita byla počítána pomocí korelačního koeficientu mezi skóre, kterého jedinec dosáhl při aplikaci dané metody, a skóre, kterého dosáhl při hodnocení pracovního výkonu a pracovního chování. Za validní jsou považovány metody výběru pracovníků, které mají korelační koeficient alespoň 0,40. Predikční validita 1,0 znamená, že se na základě dané metody vždy na 100% předpoví budoucí pracovní výkon a chování přijatého uchazeče (Bláha, 2005). Tabulka č. 1: Validita výběru pracovníků podle M. Smithe (1988) Metoda výběru Validita Astrologie 0,00 Grafologie 0,00 Reference 0,13 Nestrukturovaný pohovor 0,31 Test osobnosti 0,38 Životopisné údaje 0,40 Assessment centre 0,41 Test schopností 0,54 Ukázka práce 0,55 Strukturovaný pohovor 0,62 26

27 Tabulka č. 2: Souhrn výsledků meta analytický studií validity metod výběru (Kolman, 2010) Metoda výběru Praktické zkoušky Testy cvičitelnosti Assessment centre Testy schopností Životopisné údaje Posouzení osobnosti Rozhovory (interview) Reference Grafologická analýza Zjištěná celková kriteriální validita Dobrá Dobrá Dobrá Dobrá Dobrá Slibná Dobrá až slabá, podle druhu rozhovoru Slabá Žádná Různé výzkumy validity hodnot mají různé výsledky, avšak zpravidla vychází vyšší validita u assessment centra, ukázek a zkoušek práce či testů tělesné zdatnosti (Štikar, 2003). Armstrong (2005) poukazuje, že pohovory jsou neúčinnou metodou předvídání úspěšnosti v práci na pracovním místě. Avšak nerozlišuje mezi typy pohovorů, strukturovaný pohovor se podle tabulky č. 1 řadí mezi metody s vyšší validitou Analýza dokumentace uchazečů Analýza dokumentace je základní metodou výběru, analýza se často používá již při předvýběru. Do dokumentů uchazečů patří žádost o zaměstnání, životopis, motivační dopis, doklady o vzdělání a další certifikáty dokladující kvalifikaci uchazeče, přehled publikační činnosti, lékařské vyšetření, reference apod. Dokumenty jsou zdrojem informací o uchazeči (o jeho vzdělání, praxi apod.), vypovídá o něm i forma písemností (jazykové zpracování, pečlivost zpracování). Materiály uchazečů slouží jako vodítko pro další výběrové metody. Životopis Životopis v latině Curriculum vitae (zkr. CV) je základním normativním personálním dokumentem. Organizace mají různé požadavky a představy o životopise. Obsah a formu životopisu lze buď ponechat na uvážení uchazeče o zaměstnání (výsledkem je zpravidla tzv. volný životopis chronologicky popisující průběh uchazečova života), nebo firma zhruba informuje uchazeče, co by mělo být v životopisu obsaženo, a ostatní ponechá na něm 27

28 (výsledkem je tzv. polostrukturovaný životopis), popřípadě dostane uchazeč detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno, či dokonce dostane jakýsi předepsaný životopisný dotazník (výsledkem je tzv. strukturovaný životopis) (Koubek, 2011, 94). Organizace analyzující životopisy uchazečů, posuzují zejména vzdělání a relevantní pracovní zkušenosti, pracovní stabilitu, kontinuitu a cílevědomost ve změnách vzdělávacích institucí a zaměstnavatelů apod. Svoji vypovídající hodnotu má také způsob sepsání životopisu, dodržení jeho náležitostí a logické struktury, vzhled a grafická podoba životopisu. Průvodní dopis Průvodním dopisem (také se používá termín motivační dopis) se označuje sdělení či zpráva, které je spolu s jinými písemnými materiály, předloženo uchazečem organizaci jako odpověď na pracovní nabídku. Cílem tohoto dopisu je v krátkosti organizaci sdělit, o jaké místo má uchazeč zájem, kde se o výběrovém řízení dozvěděl a proč je vhodným kandidátem. Dopis by měl prezentovat zájem uchazeče o pozici v dané organizaci a jeho způsobilost pro danou pozici v míře odpovídající skutečnosti, bez přehnaného vychvalování své osoby (Kociánová, 2010). Osobní a firemní dotazníky Používají se k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Dotazníky obsahují identifikační údaje pracovníka, přehled o vzdělání, dalšího odborného vzdělávání (kurzy), jazykové znalosti a schopnosti a dovednosti (práce na PC, řidičský průkaz). Dotazníky poskytují vhodně strukturovanou základnu pro třídění uchazečů podle jejich vhodnosti a sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni k dalším výběrovým procedurám. Reference Smyslem referencí je získat od předchozích zaměstnavatelů důvěrnou konkrétní informaci o budoucím pracovníkovi, názory na jeho charakter a vhodnost pro dané pracovní místo. Reference může mít ústní nebo písemnou podobu. Spolehlivost může být různá, nelze nikdy vyloučit zkreslení referencí, ať v pozitivním (pomoci odcházejícímu pracovníkovi), či v negativním směru (důvodem jsou nejčastěji problémy v mezilidských vztazích na pracovišti). 28

29 Lékařské vyšetření Je využíváno zejména v případě pracovních míst, na nichž je předpisy dána povinnost lékařské vyšetření vyžadovat (řidiči, potravinářství, zdravotnictví) Výběrový rozhovor Rozhovor je základní metodou poznávání druhých lidí. Při přijímání slouží dvěma hlavním účelům. Prvním z nich je systematický sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení. Druhý účel není zpravidla psychology práce sledován, má však velký význam z hlediska personalistického. Při příjmu pracovníka na konkrétní místo do konkrétního oddělení, je vhodné, aby s ním budoucí nadřízený napřed mluvil. Takový rozhovor neslouží k získávání údajů, zajišťuje jakési interpersonální procesy na velmi základní biologické úrovni (Kolman, 2010). Podle Kociánové (2010) je rozhovor velmi významnou a nejčastěji využívanou metodou výběru pracovníků. Jeho úkolem je posoudit předpoklady uchazeče vzhledem k obsazované pracovní pozici. Podle Armstronga (2005) tvoří pohovor část klasického tria metod výběru, přičemž zbývajícími jsou dotazník a reference. Použití interview neznamená, že byl pokaždé použit stejný postup, a to, s čím se lze v praxi setkat, může být zcela volné povídání nebo také strukturovaný rozhovor, skládající se z otázek týkajících se práce. Podle meta analytických výzkumů validity rozhovorů se ukazují tyto strukturované rozhovory jako výrazně lepší prediktory budoucího výkonu uchazečů ve srovnání s rozhovory nestrukturovanými. Jedním z důvodů, proč tomu tak je, může být omezení nerelevantních otázek a informací. Jsou li ti, kdo rozhovor provádějí, omezeni stanovenými otázkami, musí se věnovat více informacím, přímo se týkajících práce. Také předsudky se při strukturovaném rozhovoru mohou jen obtížně uplatnit a mají potom menší vliv na rozhodování o přijetí (Kolman, 2010, 89). 29

30 Cíle pohovoru Cílem je získat dostatečné informace o uchazeči, jeho očekávání a pracovních cílech. Dále poskytnout uchazeči informaci o firmě a práci v ní, posoudit osobnost uchazeče, dostat od uchazečů podněty využitelné nejen v personální práci a přispět k vytváření dobré pověsti firmy u uchazečů nenápadným prezentováním pozitiv firmy i způsobem jednání s uchazeči (Koubek, 2011). Novým trendem a efektivní metodou při pohovoru jsou tzv. behaviorální (BEI), kompetenční a situační pohovory. BEI se zaměřuje na skutečné chování uchazeče v daných situacích, na osobnostní rysy, sociální schopnost i další požadované kompetence. Ptáme se tak nejen na to, co přímo uchazeč v minulém zaměstnání dělal, ale také jak se při tom choval, zda by se choval příště jinak apod. Sama koncepce behaviorálního pohovoru je postavena na myšlence, jež říká, že pokud se zaměstnanec choval určitým způsobem v minulosti, tak je pravděpodobné, že se tak bude chovat i budoucnosti (Šimáková, 2013). Typy pohovorů Výběrové rozhovory lze rozlišit podle účastníků, a to na straně tazatelů, i na straně uchazečů (Kociánová, 2010). Individuální rozhovor (diskuze mezi čtyřma očima ) je nejběžnější metodou, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. Nevýhoda tohoto rozhovoru je v nebezpečí chybného rozhodnutí jediného tazatele. V praxi je využívána série individuálních rozhovorů, které problém jediného tazatele řeší. Výběrový panel (dva či více lidí na straně tazatelů) tvoří v případě dvou tazatelů zpravidla personalista a potencionální nadřízený uchazeče (v případě většího počtu tazatelů jsou to např. potenciální spolupracovníci uchazeče nebo externí experti). Panel umožňuje sdílení postřehů a diskuzi o uchazeči, jeho nevýhodou v případě počtu tazatelů je méně uvolněná atmosféra. Výběrová komise (výběrové řízení, tzv. konkurz ) je oficiálnější, obvykle větší výběrový panel, avšak od výběrového panelu se liší např. předem určeným 30