Úloha manažerů v řízení podniků. Karel Havlíček

Transkript

1 Úloha manažerů v řízení podniků Karel Havlíček

2 Karel Havlíček : Úloha manažerů v řízení podniků Obsah : 1. Úloha manažerů ve strategickém řízení 1.1 Strategické řízení podniků 1.2 Vlastnická strategie a vlastnické cíle 1.3 Manažerská strategie a manažerské strategické cíle 1.4 Klíčová slova 2. Úloha manažerů v marketingovém řízení 2.1 Marketingové řízení 2.2 Marketingová politika 2.3 Marketingové průzkumy 2.4 Marketingové plánování 2.5 Řízení vztahů se zainteresovanými skupinami 2.6 Klíčová slova 3. Úloha manažerů v obchodním řízení 3.1 Obchodní řízení 3.2 Obchodní plánování 3.3 Řízení forecastů 3.4 Řízení obchodních pohledávek 3.5.Řízení komunikace se zákazníky 3.6 Klíčová slova 4. Úloha manažerů ve finančním řízení 4.1 Finanční řízení 4.2 Finanční plánování 4.3 Řízení finančních zdrojů a dluhových vztahů 4.4 Kalkulace 4.5 Klíčová slova 5. Úloha manažerů v řízení kvality 5.1 Řízení kvality 5.2 Modely řízení kvality - QMS 5.3 Modely řízení kvality - TQM 5.4 Modely řízení kvality - BSC 5.5 Klíčová slova

3 6. Úloha manažerů v inovačním řízení 6.1 Řízení inovací 6.2 Vyhledávání příležitostí 6.3 Analýza zdrojů a rozhodování 6.4 Inovační plán 6.5 Implementace a vyhodnocení inovace 6.6 Klíčová slova 7. Úloha manažerů při budování týmů 7.1 Budování manažerských týmů 7.2 Výběr manažerů 7.3 Implementace manažerů do týmu 7.4 Motivace a vzdělávání 7.5 Tvorba organizačních struktur 7.6 Klíčová slova 8. Úloha manažerů v controllingu a řízení rizik 8.1 Řízení controllingu 8.2 Řízení operativního controllingu 8.3 Řízení strategického controllingu 8.4 Řízení rizik 8.5 Klíčová slova 9. Úloha manažerů v řízení restrukturalizací 9.1 Řízení restrukturalizací 9.2 Zajištění likvidity 9.3 Zprůhlednění hospodaření 9.4.Snižování nákladů 9.5.Reorganizace lidských zdrojů 9.6 Restrukturalizace pasiv 9.7 Klíčová slova

4 Karel Havlíček, Praha 2009

5 1. Úloha manažerů ve strategickém řízení 1.1 Strategické řízení podniků Vytýčení strategie podniku je klíčovým vlastnickým nebo manažerským úkonem, který má rozhodující vliv na budoucí určení jeho pozice na trhu. Je základním pilířem pro veškeré další rozhodování, plánování a realizaci operativních cílů. Strategie a strategické cíle jsou nadřazeny všem aktivitám a vnitřním útvarům společnosti. Jsou východiskem pro plány a koncepce jednotlivých podnikových oddělení, divizí nebo úseků. Cíle finančního, obchodního, marketingového, personálního a výrobního oddělení podniku musí při stanovování svých manažerských, operativních plánů a cílů vycházet ze strategie podniku a krátkodobé cíle těchto oddělení se musí přizpůsobovat celkovým strategickým cílům podniku. Strategií rozumíme jasně definovaný proces, kterým popisujeme aktuální stav společnosti v rozhodujících podnikových oblastech a který současně vytyčuje, jak za daných podmínek dosáhneme stanovených strategických cílů. To činíme pomocí strategických scénářů, které lze chápat jako koordinovaný sled kroků a činností, napříč podnikovými útvary, které stanovujeme s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek a souvislostí. Tyto aktivity jsou obvykle obsaženy v dokumentu, který nazýváme strategický plán. Zjednodušeně je možné říci, že strategický plán nám popisuje KDE se nacházíme a KAM kráčíme. Strategii navíc připravujeme v době kdy nejsou poznány všechny přípustné budoucí alternativy a nelze tedy přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování. V manažerské praxi bohužel dochází často k chybnému výkladu strategických plánů, které jsou někdy zaměňovány s plány operativními. Strategie není detailně připraveným jízdním řádem našich činností, ale vytýčením směru, kterým se podnik bude dlouhodobě ubírat. I proto se obvykle ve strategii vytyčuje mise (poslání) společnosti a její vize, jak je znázorněno na obr. 1.1.

6 Mise Současný stav Strategické scénáře Cílový stav Vize Obr 1.1 Strategie podniku Současný stav podniku je popsán například prostřednictvím strategických faktorů STEEP analýzy, konkurenční analýzy a SWOT analýzy (Kapitola 2). Na základě strategické analýzy společnosti a určení pozice vůči okolí podniku je nezbytné definovat vizi a misi podniku. Vizí podniku rozumíme udání dlouhodobého směru podniku, volně řečeno vytýčení směru kam firma kráčí. Mělo by se jednat o jasné vyjádření budoucí pozice podniku, které bude pochopitelné a srozumitelné pro všechny zainteresované osoby firmy, které jsou cílovým příjemcem sdělené vize. Mise je míněna spíše jako určité poslání podniku, jejím obsahem mohou být například etické nebo společenské hodnoty, někdy mívá i filosofický charakter, kdy podnik prostřednictvím mise deklaruje svému okolí, že svojí přítomností na trhu a angažovaností není jeho primárním zájmem pouze generování vysokých zisků, ale i společenský, regionální nebo duchovní přínos. Jedním z předpokladů pro pochopení a přijmutí podnikových vizí a misí musí být i jejich formulace. Mělo by se jednat o dobře zapamatovatelné slogany, které nemusí být zcela konkrétní (nejedná se o cíle), ale zřejmé i pro osoby neznalé podnikové a odborné problematiky, současně jednoduché pro psané i mluvené užití. Zjednodušený model strategického řízení podniku je znázorněn na obr. 1.2.

7 Vlastnická strategie Obsahuje : Vlastnické cíle Obsahuje : Strategický plán Strategickou situační analýzu Vize a mise Strategické cíle Strategické scénáře Kontrolu realizace plánu Manažerské strategie Zahrnují : Marketingové strategie Obchodní strategie Finanční strategie Výrobní strategie Personální strategie Obr. 1.2 Model strategického řízení podniku 1.2 Vlastnická strategie a vlastnické cíle Vycházíme-li z předpokladu, že se nacházíme v tržním a demokratickém prostředí, je pro určení budoucích pozic podniků rozhodující záměr vlastníka nebo vlastníků. Ti stanovují svoje střednědobé a dlouhodobé vlastnické cíle a vytvářejí tak vlastnickou strategii. Obvykle se jedná o cíle spjaté se zhodnocováním jejich vkladů a kapitálu, ale mohou sledovat i širší souvislosti, například s ohledem na své další účasti nebo obchodní zájmy. Požadavky vlastníků ovlivňuje mnoho skutečností, souvisejících s postavením vlastníka. Je rozdíl, bude-li vlastníkem investiční fond spravující vklady tisíců investorů (potom jej budou zajímat zejména ekonomické ukazatele sledující zhodnocování jeho vkladu) nebo fyzická osoba, která je aktivní v managementu ovládané společnosti. V ekonomicky spjatých skupinách je potom zásadní

8 rozdíl v tom, je-li ovládající osoba strategickým investorem, sledující rozvoj skupiny a realizaci synergických efektů nebo finančním investorem, sledujícím zhodnocení ovládané společnosti a její následný prodej. Příklady vlastnických cílů: - dosažení stanoveného ROE: Return on Equity / návratnosti vlastního kapitálu; - dosažení EVA Econnomic Value Added / ekonomická přidaná hodnota; - dosažení EBT Earnings before Taxes / zisk před zdaněním - dosažení EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization /zisk před úroky, daněmi, odpisy a amortizací - realizace dividendy v konkrétně vyčíslené částce, kterou si vlastník odebere; - FCF: Free Cash Flow / volný cash flow, což je manažerský ukazatel, který nám popisuje, kolik čistých peněz je možné odebrat z podniku, aniž bychom ohrozili jeho chod; - dosažení stanovené budoucí hodnoty společnosti nebo konkrétní zhodnocení akcií; - vstup na burzu; - nákupy a prodeje podílů nebo celé společnosti. U ekonomicky spjatých skupin mohou být vlastnické cíle i rázu synergického: - realizace společných nákupů a prodejů určeného sortimentu; - rozložení výrobních a inovačních aktivit mezi ovládané společnosti; - technologické synergie; - účetní synergie; - rozložení finančních a ostatních rizik; - jednotný informační systém; - sjednocení controllingových aktivit; - sdílení obchodních sítí. Vlastnická strategie obvykle nemívá unifikovanou podobu, nemusí být nezbytně v podobě mnohastránkového dokumentu, pro dostatečné definování manažerských strategií postačí základní znát vlastnické cíle, porozumět jim a ztotožnit se s nimi. Také proto se pod pojmeme vlastnická strategie obvykle rozumí vlastnické cíle. V každém případe musí manažerský tým znát jaké jsou ambice jejich vlastníků a co od podniků, kde mají umístěn svůj kapitál vlastníci

9 Vlastnické cíle očekávají. V opačném případě není schopen definovat strategii, kterou obvykle nazýváme manažerskou. 1.3 Manažerská strategie a manažerské strategické cíle Manažerská strategie vychází ze strategie vlastnické a koordinuje svoje cíle v rámci manažerských plánů tak, aby byly naplněny cíle vlastníků. Tuto strategii zpracovává vedení společnosti na úrovni šéfů obchodních, marketingových, finančních, výrobních, personálních příp. jiných úseků, divizí nebo oddělení, aby v závěru vytvořili ucelený dokument, obvykle nazývaný strategický plán. Manažerské strategické cíle jsou určovány na základě analýz, odpovědným za jejich plnění je vedení společnosti. Kontrolním orgánem naplňování cílů manažerské strategie může být správní, popř. dozorčí rada společnosti nebo představenstvo, záleží vždy na konkrétním modelu a organizační struktuře podniku. Strategická situační analýza Strategická vize a mise Obr. 1.3 Strategický plán společnosti Strategické cíle Strategické scénáře Kontrola realizace Je-li tedy jasně definovaný vlastník a manažerský tým konkrétní podniku, neměl by být zásadní problém určit odpovědnosti. Vlastník definuje svoje cíle, management společnosti připraví jednotlivé kroky pro jejich naplnění obsažené v manažerské strategii, vyjádřené strategickým plánem. Jeho sestavení vychází z určení strategických pozic, cílů a scénářů, vše na-

10 příč rozhodujícími útvary podniku, jak je znázorněno na obr Vytváříme tak strategie na úrovni marketingu, obchodu, financí a investic, výroby, personálu atd. V situaci, kdy se jedná o skupinu ovládaných nebo ekonomicky spjatých podniků se celý model posouvá o další stupně směrem níže, nicméně stále vycházíme ze stejné logiky: cíle vlastníků strategické manažerské cíle realizace cílů. Schéma rozkladů odpovědnosti vyjadřuje obr Vrcholem pyramidy je v tomto případě vlastník ovládající společnosti. Ten musí definovat svoje cíle a nastavit požadavky vůči hlavní, tzv.mateřské společnosti skupiny, tedy společnosti ovládající jednotlivé účasti. Manažerský tým ovládající společnosti je zpracuje do manažerské strategie, přičemž vlastník si obvykle svoje cíle kontroluje ve správních orgánech této společnosti. Stejným způsobem se situace opakuje o stupeň níže, tedy v jednotlivých účastech mateřské společnosti. Ovládající podnik musí jakožto vlastník sdělit ovládaným subjektům, tzv. dceřiným společnostem, svoje strategické cíle a požadavky, přičemž jednotlivé společnosti skupiny jsou povinny přizpůsobit svoje strategické plány záměrům vlastníka. Vlastník ovládající společnosti Cíle vlastníků Vlastnická strategie Management ovládající mateřské firmy = vlastník ovládané dceřiné firmy Manažerské cíle vůči vlastníkům Vlastnické cíle vůči ovládaným firmám Manažerská strategie vůči vlastníkům Vlastnická strategie vůči ovládaným firmám Management dceřiné firmy Manažerské cíle vůči ovládajícím Manažerská strategie vůči ovládajícím = vlastníkům vlastníkům vlastník dalších účastí Vlastnické cíle svým vůči dalším Vlastnická strategie vůči dalším účastem účastem Management dalších účastí Manažerské cíle vůči svým bezprostředním vlastníkům Manažerská strategie vůči svým bezprostředním vlastníkům Obr. 1.4 Model pyramidového rozkladu strategických cílů a odpovědností ovládaných a ovládajících subjektů

11 Ovládaná společnost si svoje požadavky kontroluje obvykle v orgánech ovládaných společností, přičemž v nich zasedají nejčastěji vrcholoví manažeři ovládající firmy. Úplně stejným způsobem se postupuje v případě, že ovládaná společnost je vlastníkem dalších podniků a stává se tak vůči nim společnosti ovládající. Na první pohled logický sled získává první trhliny v momentě, kdy buď není zcela jasná struktura vlastníků nebo když jsou vlastnické podíly rozmělněné do více subjektů, s různými zájmy a cíly. Manažerský tým, připravující strategie a operativní plány se nezřídka dostává do složitých situací, kdy je pod tlakem zájmových skupin různých vlastníků, často se zcela protichůdnými požadavky. Nedojde-li na rozhodujících orgánech, obvykle valných hromadách, ke sjednocení cílů vlastníků, je nutné postupovat v souladu s rozhodujícím vlastníkem (nebo jeho zástupcem, není-li přímý vlastník znám), což je vyjádřeno buď procentuálním podílem, počtem akcií nebo společenskou smlouvou. Za zmínku ještě stojí specifický ale nikoliv neobvyklý model, kdy vlastníkem ovládajícího subjektu není privátní společnost, sledující jasné ekonomické nebo synergické cíle, ale veřejný sektor, zastoupený například státní exekutivní složkou v podobě konkrétního ministerstva. I v tomto případě se model musí chovat stejně, problémy ale mohou nastat, kdy stát (který navíc nemusí vlastnit celý podíl v ovládaném podniku, čímž celou ekonomicky spjatou skupinu ovládá pouze částečně) nemusí mít požadavky, které jsou v korelaci s hospodářským růstem ovládaného podniku, zhodnocováním jeho akcií, dividendové politice anebo naopak neodpovídají zájmu faktických vlastníků, tedy obyvatelstvu. Ministerští úředníci, zasedající v orgánech, mohou být pod silnými tlaky politických stran a lobbistických skupin, respektujících zájmy voličů, zájmových a profesních a sdružení, které ovšem mohou být v příkrém rozporu s nejen s ekonomickým růstem ale často i zdravou úvahou. Typickým příkladem jsou státní účasti v energetických nebo telekomunikačních společnostech. I zde ovšem platí pravidlo, kdy management těchto subjektů je povinen připravit strategii na základě požadavků rozhodujících vlastníků, a to i v případě, že nemusí odpovídat ekonomické logice nebo naopak zájmům většiny populace. Veřejnost posléze neprávem obviňuje management těchto společností, ačkoliv pravým viníkem bývá obvykle státní orgán, jehož zástupcem jsou konkrétní politici, voleni v řádných volbách a management pouze zodpovědně vykonává svojí práci. Manažerské strategické cíle jsou tedy součástí strategického plánu a stanovují se u středně velkých společností na 2-5 let, vycházejí ze strategické pozice strategické analýzy a jsou základem pro naplňování vize a mise společnosti. Cíle realizujeme prostřednictvím strategic-

12 kých scénářů, které nám v obecné rovině popisuji JAK vytýčené cíle zrealizujeme. Vzhledem k tomu, že se pohybujeme v horizontu několika let, není možní ve strategickém plánu stanovit detailní cestu vedoucí k naplňování cílů, strategie není přesným jízdním řádem a popisem všech kroků. To je naopak náplní operativních plánů společnosti, které ze strategie následně vycházejí. Vazba mezi vlastnickými cíli, strategickým a operativním plánováním je znázorněna na obr Příklady marketingových a obchodních manažerských strategických cílů: - získání konkrétního tržního podílu ve střednědobém nebo dlouhodobém horizontu, - zavedení nových produktů na určité trhy, - otevření nových klíčových trhů (obvykle globálních teritorií), - zavedení nových značek na trh, - získání definované skupiny zákazníků, - vytvoření nového systému obsluhy trhů, - nastavení nových komunikačních strategií, - implementování nových cenových strategií, - naplnění tržeb dle produktů, teritorií a zákazníků ve střednědobém a dlouhodobém horizontu. Příklady manažerských finančních strategických cílů: - dosažení rozpočtovaných hospodářských výsledků v horizontu několika let, - dosažení FCF nebo EBITDA v horizontu několika let, - naplnění stanovených strategických finančních ukazatelů (ROE, EVA, EBITDA..) - dosažení správného mixu vlastních a cizích pasiv k pokrytí krytí majetku, - naplnění výplaty dohodnuté dividendy, - dosažení očekávaného zhodnocení podniku nebo jeho akcií, - realizace dlouhodobých investičních aktivit a inovačních strategických cílů. Další možné strategické cíle: - dosažení dlouhodobé plánované efektivity výroby s ohledem na pracovníky a sociální politiku podniku, - naplnění dlouhodobých cílů stanovených v oblasti řízení kvality, - naplnění cílů v oblasti počtu a struktury zaměstnanců, - dosažení cílů v oblasti sociální politiky a sociálního smíru v podniku,

13 Cíle vlastníků - realizace dlouhodobých cílů v oblasti kariérních a odborných růstů pracovníků, - vytvoření systému vzdělávání pro pracovníky, - realizace strategických cílových ukazatelů v logistice, nákupu, správě majetku,atp. STRATEGIE Strategický plán analýza- cíle-scénáře-kontrola Marketingová a obchodní strategie Finanční strategie Personální strategie Výrobní strategie OPERATIVA Manažerská analýza současného stavu Obchodní plán Personální plán Marketingový plán Finanční plán Plán výroby Kontrola naplňování plánů Obr. 1.5 Vazba mezi vlastnickými cíli, strategickým a operativním plánováním

14 Marketingová strategie Marketingová strategie je základem pro tvorbu všech podnikových cílů Dá se říci, že úspěšně realizovaná marketingová a obchodní strategie rozhoduje v hlavní míře o efektivnosti podniku. Základem je marketingový mix, na jehož základě rozeznáváme marketingové strategie : - produktové ( produktový mix, životní cykly, strategie značek ) - cenové ( kalkulace, cenové strategie ) - distribuční (mix distribučních kanálů, přístup k řízení distribučních konfliktů ) - komunikační (strategie nastavení interních a externích komunikačních mixů ) Strategie obsahuje část analytickou a část realizační. Analytická část popisuje aktuální stav, příp. historická data ve všech výše definovaných strategických oblastech a je společně s marketingovým průzkumem základem pro stanovení silných a slabých stránek úseku, příležitostí a rizik tzv. SWOT analýza. V marketingové strategii a její realizační části jsou definovány principy marketingového řízení podniku. Základem je marketingový plán, který obsahuje marketingové cíle, strategii naplnění těchto cílů a kontrolní mechanismy Obchodní strategie Obchodní strategie navazuje na marketingový plán, vychází rovněž ze SWOT analýzy. V analytické části je pospána obchodní historie v nejčastějším členění podle : - produktových skupin nebo jednotlivých výrobků - zákaznických segmentů nebo jednotlivých zákazníků - zahraničních nebo lokálních teritorií Realizační část popisuje principy obchodního řízení podniku a v návaznosti na výše uvedené členění obsahuje obchodní cíle, které jsou později rozpracovány do detailních obchodních plánů.

15 Finanční strategie Je tvořena v kontextu s obchodním plánem, navazuje na marketingový průzkum trhu, SWOT analýzu a marketingové a obchodní cíle. Analytická část obsahuje historický a aktuální přehled finančních výsledků a ukazatelů ve struktuře odpovídající velikosti a zaměření firmy a finančním požadavkům vlastníků. Realizační část je tvořena souhrnem požadovaných finančních cílů v několikaletém horizontu. Jak naplnit požadované cíle je definováno v politice finančního řízení, která je základem pro tvorbu finančních plánů a rozpočtů. Finanční plán je tvořen rozvahou, výsledovkou a výkazem toků hotovosti. Pro operativní řízení společnosti je základem roční rozpočet. Finanční strategie je důsledkem marketingové a obchodní strategie. Marketingový a obchodní plán musí předcházet plánu finančnímu. Znamená to, že marketingové a obchodní informace komu, jaké množství, za jakou cenu, kam, jakou formou a s jakými marketingovými náklady musí předcházet tvorbě rozpočtu. Opačný přístup, který je někdy chybně používán, spěje k nerealistickým odhadům a může přinést podnikům existenční potíže. Odpovědným za finanční strategii je finanční ředitel. K tomu, aby ji mohl věrohodně připravit, potřebuje od obchodního a marketingového oddělení včas získat správné informace a údaje, minimálně v podobě obchodního plánu. Výrobní strategie Stejně jako v předešlých případech obsahuje výrobní strategie část analytickou a realizační. Analytická část popisuje minulost v úseku výroby, zejména s ohledem na kapacity, technologické vybavení, výrobní procesy a jednotlivé úseky, výrobní produktivitu a vazbu na plnění obchodních výsledků. Část realizační popisuje kolik, v jaké kvalitě a skladbě, v jakém čase a v jaké efektivitě bude v definovaném časovém horizontu strategie, produkovat výrobků. Výrobní strategie definuje celkové řízení výroby, příp. i řízení nákupů nebo řízení techniky. Jejím výsledkem jsou lokální plány výroby, na něž navazují expediční plány ( ty mohou být rovněž součástí plánů

16 logistiky nebo řízení skladů ). Výrobní strategie bývá v menších firmách doplněna politikou nákupů surovin a strategií investiční, ve vazbě na nové technologie. Výrobnímu plánu musí předcházet plán marketingový a obchodní a plán finanční. Za výrobní plán a strategii je odpovědný ředitel výroby. Opět je nutno na tento výše uvedený postup klást důraz!. Je chybou, jsou li hybnou silou podniků výrobní ředitelé a výrobní manažeři. Není možné, aby o sortimentu, ceně a kvalitě produktu rozhodovala výrobní oddělení. Rozhoduje zákazník, jehož zprostředkovatelem uvnitř podniku je úsek obchodu a marketingu. Personální strategie Personální strategie má opět část analytickou-historickou a část realizační. Je tvořena personální politikou, na níž navazuje plán řízení lidských zdrojů, tzv. personální plán. Ten detailně popisuje systém výběru zaměstnanců, jejich začlenění do pracovních týmů, vytváření organizačních struktur, vzdělávání a motivaci personálu. Odpovědným je personální ředitel u větších firem ředitel pro řízení lidských zdrojů. Naopak u malých firem, v nichž není funkce odpovědného personálního ředitele nebo manažera ustanovena, bývá často rozvoj personální strategie v odpovědnosti výkonného ředitele. V některých středních, marketingově orientovaných firmách, může být nositelem personální politiky též marketingový a obchodní ředitel, který do svého marketingového plánu zahrne oblast řízení tzv. vnitřního marketingu. Vnitřní marketing je v tomto případě filosofie, která nakládá se zaměstnanci jako se zákazníky jde především o komunikaci se zaměstnanci. Ti jsou seznamováni s tím, co se děje, proč se to děje a co se po nich požaduje, aby byli schopni vykonávat svou práci efektivně. U menších firem je rovněž často nahrazován personální plán plánem motivačním. 1.4 Klíčová slova Vlastnická strategie - Ownership Strategy Manažerská strategie Management Strategy Strategický plán Strategic Plan

17 Operativní plán Operational Plan Marketingová strategie Marketing Strategy Obchodní strategie Sales Strategy Personální strategie Human Resources Strategy Výrobní strategie Production Strategy Obchodní plán Sales Plan Marketingový plán Marketing Plan Finanční plán Financial Plan Výrobní plán Production Plan Personální plán Human Resources Plan Vlastnický cíl Ownership Objective Manažerský cíl Management Objective Strategický cíl Strategic Objective Strategický scénář Strategic Scenario Vize Vision Mise - Mision

18 2. Úloha manažerů v marketingovém řízení 2.1 Marketingové řízení Marketingové řízení je zásadní podnikovou aktivitou, které se prolíná všemi útvary podniku a vytváří základ pro veškeré další operativní a strategické aktivity podniku. Marketingové řízení v režimu CRM (Customers relationship management) definujeme potom jako nepřetržitý proces analýzy, plánování, implementace a kontroly všech činností v podniku (podle: Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing. Grada Publishing, Praha 2004). Cílem marketingového řízení podniku je uspokojit podnikatelské záměry daného podniku nebo podnikatele tím, že jsou uspokojovány požadavky zákazníků. K.Havlíček a M.Kašík ve své publikaci Marketingové řízení malých a středních podniků (Management Press, Praha, 2005 ) vytvořili praktický model marketingového řízení ( obr. 2.1) při uplatňování filozofie řízených vztahů se zákazníky. Tvorba marketingové politiky Obsahuje : Stanovení teritorií, produktových skupin a segmentů Organizační strukturu obchodního a marketingového oddělení Stav personálu v úseku marketingu a odpovědnost Nastavení motivačních systémů Vytýčení interní komunikace Metody a data výzkumů : Primární a sekundární Marketingové výzkumy Prostředí výzkumů : Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí Vzdálené prostředí Zahrnuje : Marketingové plánování - analýzu SWOT - marketingové cíle podniku - strategie naplnění cílů - kontrolní mechanismy Obr.2.1 Model marketingového řízení podniku

19 2.2. Marketingová politika Každý podnik by měl mít definovanou marketingovou politiku. Ta představuje jednoduchý dokument, obsahující základní filozofii oddělení, včetně portfolia produktů, zákaznických segmentů, návrhu vhodné distribuce, komunikace, personálního zajištění marketingového útvaru. Měla by navazovat na celkovou strategii podniku. Účelem marketingové politiky je zjednodušené zmapování toho, co je hlavní náplní oddělení, jaké jsou aktuální zákaznické segmenty, jaké obchodní a marketingové aktivity se připravují v horizontu jednoho roku, kdo realizuje současné aktivity, jak probíhá vyhodnocování. Politika se připravuje jedenkrát za rok, měla by mít formu dokumentu, který dostane k dispozici každý zaměstnanec obchodního a marketingového oddělení a ředitel společnosti. Dokument o marketingové politice obvykle zahrnuje: Organizační strukturu obchodního a marketingového oddělení Postačuje jednoduché grafické schéma organizační struktury, kde ve vrcholovém postavení je ředitel pro marketing ( u menších podniků pro ředitel marketing a obchod ), následují ostatní členové týmu, manažeři, obchodní zástupci pro tuzemské nebo cizí trhy (tzv.front office), asistenti prodeje, pracovníci v zázemí obchodu (tzv. back office), atd. Vše záleží na zaměření, velikosti a organizační struktuře podniku. Důležité je zvýraznit vztahy mezi případnými pododděleními a hierarchii, tzn. kdo komu vykazuje aktivity, kdo za koho odpovídá. U menších podniků je to poměrně jednoduché, ale není výjimkou, že zaměstnávají v obchodním a marketingovém útvaru i desítky pracovníků, z nichž někteří pracují jako obchodníci na cestách, někteří v pobočkách, někteří v zahraničí. V takovém případě je organizační struktura velmi důležitá jak z pohledu kontroly, tak z důvodu přehlednosti pro ostatní členy týmu. Hlavní produktové skupiny a teritoriální rozdělení zákazníků Rozumí se tím hlavní produktové, teritoriální rozdělení a hlavní zákaznické segmenty. Produktové rozdělení nemusí být v detailech (jednotlivých výrobcích), ale mělo by odpovídat skupinovému rozdělení, které je v obchodním plánu, maximálně do deseti základních produktových skupin (záleží však na rozsahu a zaměření produktů společnosti). Teritoriálním rozdělením se rozumí rozdělení buď do jednotlivých zemí, nebo do regionů. Segmenty zákazníků by měly být rovněž v maximálně deseti kategoriích. Mělo být jasné, kdo je zákazníkem a jaký produktový mix mu budeme nabízet. Je důležité do dokumentu marketingové a obchodní

20 politiky uvést konkrétní personální odpovědnost za všechny výše zmíněné kategorie nebo skupiny kategorií. Stav personálu a jeho činnost Měl by být uveden úplný seznam všech pracovníků útvaru, náplň jejich činnosti, zařazení v organizační struktuře týmu, případně v projektech obchodního nebo marketingového charakteru nebo v projektech jiných oddělení a útvarů podniku. V seznamu je dobré uvést e- mailové adresy, mobilní telefony a pevné telefonní spojení. Je třeba brát na zřetel, že tento dokument může být pro některé zaměstnance obchodního a marketingového úseku jediným možným komunikačním prostředkem. Motivační systém Motivační systém představuje týmovou motivaci, systém hodnocení v rámci oddělení, skupin, projektu, konkrétní motivační nástroje vedoucí k dosažení špičkového výkonu pracovníků a následně k prosperitě podniku. Jinými slovy, z dokumentu by měl být patrný systém odměňování, tj. za jakých podmínek, kdy, za co, jakým způsobem a kým bude odměna uznána a jakým způsobem realizována. Součástí tohoto veřejného dokumentu by rozhodně neměl být přehled individuálních hodnocení nebo dokonce základy mezd jednotlivých pracovníků. Komunikaci v rámci oddělení Zde by mělo být uvedeno, kdy a kde probíhají pravidelné porady oddělení, v jakých intervalech, kdo se kterých porad účastní, jaké podklady jsou na porady vyžadovány, kde se případně archivují zápisy z porad. Stejně tak mohou být uvedeny termíny brainstormingových setkání, workshopů, případně projektová setkání, inovační výbory atd. Směrnice marketingového oddělení Pokud jsou v oddělení používány směrnice jakéhokoliv charakteru, měly by rovněž být přílohou marketingové politiky. Může jít o směrnice vyplývající například z politiky jakosti nebo interní směrnice útvaru, jako je například směrnice o řízení a zajišťování obchodních pohledávek.

21 2.3 Marketingové výzkumy Stejně jako pro velké podniky, tak i pro segment malých a středních podniků je průběžný výzkum trhu základním stavebním kamenem další činnosti. Neměl by se vztahovat pouze k určitému záměru nebo okamžitému plánu, ale měl by se provádět a monitorovat průběžně. V době sílící konkurence dochází k přirozenému zkracování životního cyklu produktu. Neustálý tok informací o nových trendech, konkurenci, o skupinách odběratelů a dodavatelů jsou klíčem pro další fungování podniku. Cílem marketingového výzkumu je systematické plánování, shromažďování, analýza a vyhodnocování informací potřebných pro účinné řešení konkrétních marketingových problémů. To platí obecně pro všechny typy organizací. U malých a středních podniků odpovídá výzkum jejich možnostem, ale i zde je nutné si uvědomit, že solidně provedený výzkum je základem pro další aktivity podniku. Je tedy nutné postupovat systémově, tzn. aplikovat výzkum vzdáleného prostředí zaměřený na tyto faktory ( tzv. STEEP analýza ): - sociologické, - technologické, - ekonomické, - ekologické, - politické. Tento výzkum má velký význam, zejména v případě vzdálenějších teritorií, jejichž tržní prostředí není dostatečně známo. Při výzkumu blízkého, konkurenčního prostředí je vhodné použít analýzu prostředí podle faktorů ( tzv. Porterův model konkurenčního prostředí ): - množství a síly konkurentů, - odběratelů, - dodavatelů, - substitučních produktů, - potenciální konkurence.

22 Závisí na účelu výzkumu, druhu podnikání, velikosti konkurenčního prostředí, tržním podílu, síle organizace atd.. Výzkum spočívá ve shromažďování, zpracování a analýze informací, následně je nezbytné vypracovat zprávu, popř. výsledky prezentovat. K zajištění informačních potřeb může výzkumný plán vyžadovat shromáždění druhotných dat, primárních dat či obojího. Sekundární data zahrnují informace, které již byly shromážděny za jiným účelem. Primární data jsou naopak shromážděna pro specifický účel. V prvním případě podnik údajů jak ze svých databází, tak z běžných dostupných externích zdrojů (veřejné elektronické databáze, podnikatelské svazy, komory, média atd.). Ve druhém případě poslouží jako zdroj běžné ekonomické a účetní údaje a databáze obchodních případů a zákazníků, včetně zápisů z jednání. Je dobré si ale uvědomit, že výzkum trhu nejsou pouze tabulkové a statistické metody, desítky popsaných stran různých elaborátů a draze zaplacené agentury provádějící profesionální výzkumy. Vlastní výzkum lze u malých a středních podniků obecně zjednodušit jako sběr informací z trhu a je na schopnostech manažerů si tyto informace průběžně obstarávat. Trvale komunikovat se zákazníkem, naslouchat, vyžadovat zpětnou vazbu. Mělo by být předpokladem, že manažeři provádějící marketingový výzkum se budou v oboru dále vzdělávat, cestovat a poznávat jiné metody, získávat všeobecný přehled. Uzavřít dobrý obchod není často otázkou vysokých odborných vědomostí, ale i všeobecného přehledu z oblasti politiky, kultury, sportu, historie, náboženství atd. Pracovníci marketingových oddělení by měli být schopni vstřebávat různé druhy informací a umět je dále používat a implementovat. Všeobecný přehled a rychlá práce s informacemi, stejně jako schopnost rozpoznat jejich důležitost, jsou klíčová kritéria při výběrových řízeních na místa v odděleních obchodu a marketingu. Kromě toho, že marketingový výzkum provádíme průběžně a důležitá získaná data přehledně archivujeme, provádíme samozřejmě průzkum i cíleně, v závislosti na probíhajících akcích, kterými mohou být u malých a středních podniků například: - podnikatelský nebo investiční záměr, - otevírání zahraničního trhu, - uvádění nových výrobkových skupin na trh, - navázaní komunikace s novým segmentem zákazníků, - rozšíření dosavadní výroby zvýšení výrobní kapacity. Je vhodné rovněž marketingový výzkum pravidelně aktualizovat při přípravě každoročního obchodního a marketingového plánu. Jako ucelený dokument by měl obsahovat titulní list a

23 zdůvodnění, proč a za jakým účelem se prováděl, dále datum, kdy a kým byl prováděn, popř. kontakt na spolupracující agenturu. Obchodní a marketingoví ředitelé by měli mít všechny výzkumy pod kontrolou a neměli by se jen spoléhat na to, že jejich podřízení pracují podle nich. Jde o důležitá a leckdy i cenná a citlivá data, která si může jakýkoliv pracovník případně odnést do dalšího zaměstnání. Podle těchto dat obvykla začínají pracovat jejich nástupci, často je to pro ně jediný dokument charakterizující jejich produkt, zákaznický segment a konkrétní zákazníky. Pohybujeme-li se na úrovni MSP, je dobré, aby výzkum prováděli jednotliví obchodníci pod vedením nadřízeného, popř. přímo obchodního a marketingového ředitele. Rozumí se tím ti obchodníci, kteří budou mít dále zkoumaný segment trhu nebo teritorium v přímé obchodní odpovědnosti. Obchodní a marketingová oddělení MSP obvykle nedisponují týmem specialistů na výzkumy trhu, což je ale spíše jejich výhodou. Daný výzkum je totiž velmi dobře vyhodnotitelný, a to obchodním úspěchem či neúspěchem odpovědného obchodníka, navíc v relativně krátkém horizontu. Vyžaduje to ovšem velmi dobrou vybavenost těchto obchodníků. Kromě běžných tréninků obchodních dovedností a psychologie prodeje by měli tito pracovníci (kteří jsou často obchodními zástupci) být průběžně proškolováni i ze základů marketingu tak, aby pochopili vzájemné souvislosti marketingu, obchodu a komunikace. Marketingový výzkum je nezbytným podkladovým dokumentem pro marketingový a obchodní plán. 2.4 Marketingové plánování Marketingový plán patří k základním pilířům a dokumentům, potřebným pro úspěšné řízení celého podniku. V rámci MSP, kde zjednodušujeme obchodní a marketingové řízení, je obchodní plán často součástí plánu marketingového, nazývá se potom marketingový a obchodní plán. Jak obchodní, tak marketingová složka plánu jsou ale samostatné, vzájemně provázané dokumenty, jejichž užití může být : A. Každoroční, jako základní dokument pro řízení marketingového a obchodního oddělení. B. Individuální, jako jeden ze základních dokumentů pro různé aktivity a oblasti, například pro:

24 - podnikatelské a investiční záměry, - otevírání nových zahraničních trhů, - zahájení aktivit na nových regionálních teritoriích, - zavádění nových produktů na trh, - restrukturalizaci podniků. Marketingový předchází finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu. Je zpracováván celým obchodním a marketingovým týmem, finálně upravován marketingovým ředitelem, který jej předkládá řediteli podniku a je za něj současně odpovědný. Marketingový plán musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet ze strategie celého podniku. V rámci posloupnosti jednotlivých oborových plánů je z časového pohledu zásadně na prvním místě, tzn. doporučuje se připravovat v září-říjnu roku předcházejícího. Navazuje na marketingový výzkum, jehož kvalitní zpracování je základem pro úspěšnost či neúspěšnost marketingového a obchodního plánu. Marketingový plán (obr. 2.2) obsahuje : - analýzu SWOT podniku, - cíle oddělení (případně celého podniku), - strategii plnění cílů, - kontrolní mechanismus (vyhodnocování) plnění cílů. SWOT CÍLE STRATEGIE plnění cílů KONTROLA Obr. 2.2 : Postup při tvorbě marketingového plánu

25 Analýza SWOT K posouzením činností podniku nebo jeho oddělení je hodně využívána známá analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb analýza SWOT. Zkratka vzniká z počátečních písmen anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Silné stránky se porovnávají s příležitostmi (kreativní myšlení), naopak slabé stránky s hrozbami a potenciálním rizikem (základem pro analýzu rizik). Obecně je analýza SWOT považována za velmi významný strategický nástroj, který jde nad rámec marketingu. Vypovídá z pohledu řízení vztahů se zákazníkem o tom, co funguje (a co ne) a co se mění na rozhraní mezi námi a našimi zákazníky. Je zřejmé, že analýzu SWOT obyčejně děláme na základě předcházejícího výzkumu vzdáleného a konkurenčního prostředí. Základem pro analýzu SWOT musí být důkladný předcházející marketingový výzkum, jinak nebudeme schopni porovnávat své slabé a silné stránky ani definovat příležitosti a hrozby. Nebezpečím analýzy SWOT je to, že často vede ke zpracovávání dlouhého seznamu přání a omezení, která zůstávají stejná po dlouhé roky. Je proto důležité zaměřit se na ty oblasti, které jsme schopni ovládat a ovlivnit. Analýzu SWOT využijeme nejen jako nezbytnou součást marketingových plánů, ale i při přípravě hodnocení pracovníků, výročních zpráv apod. Analýzu SWOT by měl znát každý obchodník a pracovník marketingového oddělení a měl by jí umět využívat v rámci obchodních vyjednávání. Není účelem provádět analýzy zbytečně podrobné, pro každou oblast postačí 3 6 výstižných údajů, vyjádřených formou snadno zapamatovatelných hesel. Je třeba vzít v úvahu účel marketingového plánu. Má-li sloužit jako průběžný dokument (ad A), určený každoročně pro řízení celého podniku, jde v tomto případě o popsání stavu, příležitostí a rizik obchodního a marketingového úseku, popř. celého podniku (u menších podniků). Jestliže jde o plán připravovaný za účelem určité akce (ad B), potom se analýza SWOT vztahuje pouze k dané aktivitě, jde tedy o dílčí nebo oborovou analýzu SWOT, která nám poslouží pro rozhodnutí, jak a zda vůbec danou akci realizovat. Analýza SWOT by měla být stručná (postačí tří až pěti bodová pro každou oblast) a měl by s ní být seznámen celý obchodní tým, popř. by se měl přímo podílet na jejím sestavení. Slouží nejenom jako základ pro další rozhodnutí ve smyslu reálnosti stanovených cílů a způsobu jejich plnění, ale je i

26 dobrým základem pro vyjednávání obchodníků s partnery. Znalost slabých a silných stránek podniku, příležitostí a rizik pramenících z vlivů širšího prostředí by měla být samozřejmostí i pro celé vedení podniku. Silné stránky nám generují příležitosti, z nichž některé mohou být i cílem podniku, naopak slabé stránky mohou mít za důsledek naplnění hrozeb a slouží jako jeden z podkladů pro analýzy rizika. Tak jako celý marketingový plán, by analýza SWOT měla být tvořena týmově, konečnou úpravu a výběr konečných slovních termínů pro SWOT určuje marketingový í ředitel. Marketingové cíle Při definování cílů opět rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční řídící dokument (ad A) nebo o plán k realizaci určité akce (ad B). V obou variantách by cíle měly splňovat několik parametrů, podle jejichž začátečních písmen je metoda stanovování cílů pojmenována SMART. Měly by být: - specifické (opakovatelnost), - měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků ), - akceptovatelné (v souladu s cíli podniku), - realistické (možnosti podniku, kapacita trhu), - termínované (reálné termíny plnění, možnost kontroly). Cíle vycházejí z analýzy SWOT, tedy z reálných možností a příležitostí podniku. Je-li správně proveden marketingový výzkum, popř. je-li pečlivě aktualizován, nemělo by být obtížné stanovit cíle metodikou SMART. Rozhodně není správné zvolit záměrně cíle záměrně vysoké s představou, že se sice nemusí podařit cíleného maxima dosáhnout, ale i tak dosáhneme dobrých výsledků. Rčení chceme-li dosáhnout vysoko, musíme mířit ještě výše, není v tomto případě na místě. Je vhodné držet se při zemi a vytvářet bezpečnostní polštář, při zachování nutné a očekávané míry efektivity. Na cíle totiž musí být navázán motivační plán, který by jinak ztrácel svůj smysl nereálné cíle by se tak staly spíše demotivačními. Není neobvyklé, že motivační plán je vázán nikoliv na naplnění, ale na překročení cílů, což nás opět utvrzuje v tom, že musí být stanoveny tak, aby byly reálně splnitelné. V prvním případě (ad A) stanovujeme cíle na jeden rok dopředu, doporučuje se maximálně deset dobře zapamatovatelných a měřitelných cílů. Uvažujeme-li společný obchodně marke-

27 tingový plán, jeho prvním cílem by mělo být naplnění obchodního plánu. Další cíle mohou být z různého spektra marketingových aktivit, záleží na zaměření podniku, finančních možnostech a reálných ambicích v nadcházejícím roce. Ve druhém případě (ad B) se doporučuje menší počet cílů (maximálně pět). V tomto případě se logicky vztahují k realizované akci. Rovněž zde se doporučuje jako jeden z prvních cílů stanovit naplnění obchodního plánu pro danou akci nebo dané teritorium, ke kterému se váže celý plán. Ostatní cíle mohou být zaměřeny například na získání určitého počtu odběratelů, proniknutí na určitá teritoria, realizaci zahraničních veletrhů, realizaci určité referenční zakázky, zavedení nového výrobku atd. U MSP není nejvhodnější stanovovat cíle vztažených k dosaženým procentům tržního podílu, například zvýšit podíl o x %, protože tržní podíl menších podniků se těžko měří a nemusí existovat možnost věrohodně ověřit jeho splnění, jednoduchá potom není ani motivace u takovýchto cílů, neboť není neobvyklé, disponujeme-li několika rozdílnými údaji o našem tržním podílu. Konkrétní marketingové cíle na jednotlivých trzích mohou být vyjádřeny v podobě: - určitých žádoucích objemů prodeje, - finančních ukazatelů výše docíleného zisku, návratnost vložených investic, - prostřednictvím vztahů k zákazníkům zvýšení spontánní známosti značky v cílové skupině, zvýšení loajality zákazníků. Cíle by měly splňovat zmíněná kritéria SMART, musí být v souladu s hlavními podnikovými cíli, je třeba vymezit je geograficky. Realizace aktivního marketingu je značně nákladná jak na českých, tak zejména na zahraničních trzích. Proto je třeba stanovit výši předpokládaných příjmů a výdajů na plánované období. Práce na formulování cílů oddělení nebo cílů celého podniku by měla být věcí celého obchodního a marketingového týmu. Každý zúčastněný by na základě znalostí, výzkumu trhu, výsledků z minulých let a vlastních schopností, dovedností a zkušeností, na základě objektivních skutečností měl umět sestavit svůj obchodní plán a zdůvodnit jej. I proto je dobré, když marketingový výzkum provádí obchodník, který následně oslovuje specifikovaný segment nebo vybraný produkt na daném teritoriu realizuje. Forma zpracování cílů: - postačí výstižnými termíny charakterizovat zvolené cíle (jedna strana dokumentu), - je nutno uvést, kdo je odpovědný za splnění zadaných cílů (jméno, funkce pracovníka),

28 - u každého cíle musí být uvedeno, do kdy má být splněn (konkrétní termín, datum). Strategie plnění cílů Strategie plnění stanovených cílů nám popisuje, jak budeme tyto cíle plnit. V přeneseném slova smyslu jde o malý podnikatelský záměr neboli jízdní řád toho, JAK chceme dosáhnout zvolených cílů. Je to nejdůležitější část marketingové činnosti v podniku, kde je nutné využít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností, neboť i způsob plnění definovaných cílů má svůj systém a řád. Při plánování strategie plnění cílů je nutné zvolit postup, který nejenže odpovídá charakteristice podnikání, ale který pokrývá i celou marketingovou působnost podniku. Je vhodné přitom využít marketingového mixu 4P nebo 4C. Každý krok, který hodláme realizovat, musí být zpětně porovnáván s možnostmi podniku ve smyslu finančním, marketingovém, personálním, výrobním, popř. se zkoumá, zda neodporuje nastavené politice jakosti. Proto je vhodné při přípravě strategie plnění cílů týmově spolupracovat s manažerem finančního oddělení (případně s manažerem kvality), je vhodné zapojit i manažery výroby, kteří by měli vytvářet zpětnou vazbu na provozní a kapacitní podmínky a usměrňovat obchodní a marketingovou strategii. Tento postup nepopírá již dříve zvolený princip vytváření tlaku na výrobu a prioritního postavení marketingu ve smyslu rozhodování o produktech. Výroba nesmí mít v případě sporu právo veta, to by mělo náležet řediteli podniku, který na základě názorů z obchodu a marketingu, financí a výroby rozhodne o variantě dalšího postupu. Neznamená to ale, že obchodníci nebudou průběžně s finančníky a manažery výroby strategii konzultovat. Za ideální se považuje, pokud se již v průběhu diskusí najdou varianty, které jsou schůdné pro všechny strany. Stále třeba mít na paměti personální možnosti oddělení, což se nemusí nutně omezovat pouze na finanční možnosti. I když budeme mít v rozpočtu prostředky na zaplacení nových obchodníků, nemusíme je na trhu okamžitě najít a cíle tak budou dopředu ohroženy. Z uvedeného vyplývá, že kvalifikace pracovníků obchodu a marketingu by se neměla omezovat jen na odborné a všeobecné znalosti, ale měli by umět rovněž velmi dobře argumentovat a vyjednávat v rámci vnitropodnikových diskusí. K tomu musí dobře znát prostředí, ka-

29 pacity a možnosti podniku. Velkou výhodou je i jejich základní znalost finančních pojmů, za což se považuje umění alespoň číst z finančního rozpočtu a vhodně argumentovat ve prospěch svých obchodních a marketingových postupů. Na obr. 2.3 je uveden možný postup při určování strategie plnění cílů. Může být samozřejmě odlišný v závislosti na zaměření, velikosti a záměru podniku. Definování výrobkových skupin Určení výrobkové řady, tak aby odpovídala obchodnímu plánu, včetně detailů a podskupin výrobků. Určení teritorií zaměření Určení zahraničních teritorií podle zemí a místních teritorií, jsou-li mezi nimi odlišnosti. Určení zákaznických segmentů Určení segmentů klíčových zákazníků v daných teritoriích a v daných výrobkových skupinách, na které se podnik zaměří. Určení osobní odpovědnosti Určení osobní odpovědnosti pracovníků za definovaná teritoria, výrobkové skupiny, popř. segmenty zákazníků. Tvorba a stanovení cenové politiky Tvorba cenových rozpětí, stanovení cenových strategií, tvorba cenových map, příprava a diferenciace ceníků. Volba distribuční strategie Volba distribučních kanálů (eliminování konfliktů), logistických a skladových center, umístění poboček, dopravců, systému rozvozu. Volba komunikační ho mixu Volba komunikační strategie vzhledem k zainteresovaným osobám, volba mixu reklamy, podpory prodeje, PR a dalších komunikačních nástrojů a prostředků. Obr.2.3 : Možný postup při určování strategie plnění cílů v marketingovém plánování

30 2.5 Řízení vztahů se zainteresovanými skupinami Správná identifikace zákazníka, pochopení jeho přání, tužeb, hodnot, které od podniku a od produktu očekává a za které je ochoten zaplatit, jsou základem jakéhokoliv marketingového přístupu a výchozím krokem při zpracovávání libovolného marketingového případu. V zásadě rozlišujeme dva typy uživatelů našich produktů: - zákazníky (angl. customers), kteří kupují nebo platí za výrobky a služby, které poskytujeme, ale nemusí je nutně sami používat (např. nákup dárku pro někoho, krmiva pro psa, hraček pro děti), - spotřebitele (angl. consumers), kteří používají výrobky a služby, nemusí je ale nutně nakupovat (manžel používá vodu po holení, kterou mu koupila manželka, děti si hrají s hračkami od rodičů). Dalším možným výkladem pojmu zákazník se zaobírají P. Kotler a G. Armstrong (Marketing. Grada Publishing, Praha 2004), kteří pracují s následujícím rozdělením: - organizace, jejichž nákupní chování zahrnuje zboží a služby pro výrobu dalších produktů, jež pak dále prodávají, půjčují nebo poskytují. Patří k nim rovněž velkoobchodní a maloobchodní firmy. Svojí činnost realizují na tzv. průmyslových trzích, - spotřebitelé (jednotlivci a domácnosti), kteří nakupují zboží a služby pro svou vlastní potřebu, obchody se realizují na tzv.spotřebitelských trzích. Každý podnik má tedy několik různých skupin zákazníků a spotřebitelů, z nichž všichni očekávají od vztahu s ním různé hodnoty. Můžeme tuto myšlenku dokonce dále rozvinout a zavést další strany, které ani nekupují, ani přímo nepoužívají služby podniku, ale přesto zásadně ovlivňují jejich chování. Ti, kteří mají zájem o určitý podnik, protože mohou ovlivnit to nebo být ovlivněni tím, co tento podnik dělá (produkuje, sponzoruje, sděluje atd.), označujeme jako zainteresované osoby, tzv. shareholders (držitelé akcií, podílů, vlastníci ) a stakeholoders (ostatní vlivové skupiny, s výjimku vlastníků). Přežití organizace závisí na jejím účinném řízení a na širokém spektru zainteresovaných osob. Uspokojení mnohých a často protikladných zájmů zainteresovaných osob je úkolem každého manažera v organizaci. Z tohoto podhledu můžeme nazvat všechny zainteresované skupiny našimi zákazníky a pojem zákazník tak získává daleko širší význam. Úspěchem a

31 manažerskou dovedností přitom není maximální uspokojení pouze určité části zainteresovaných osob (zákazníků), ale přiměřené uspokojení pokud možno všech. Slovo přiměřené je použito záměrně, neboť je prakticky vyloučené, z důvodů často protikladných zájmů, uspokojit všechny a v maximální míře. Budeme-li vycházet z faktu, že všichni stakeholders a shareholders jsou našimi zákazníky (Customers), neboť z každého z nich může mít náš podnik určitý efekt, budeme-li dále předpokládat, že s každým z těchto zákazníků musíme řídit (Management) vztahy (Relations), potom jsme schopni pochopit co v praxi znamená CRM - Customers Relationship Management, tedy řízení vztahů se zákazníky.identifikace zainteresovaných osob a jejich očekávání je znázorněno v tabulce 2.1. Zainteresované osoby Zaměstnanci /stakeholders Akcionáři / shareholders Dodavatelé /stakeholders Zákazníci, spotřebitelé /stakeholders Vláda/ stakeholders Manažeři/ stakeholders Menšiny/ stakeholders Banky/ stakeholders Obec/ stakeholders Očekávání Finanční odměna, uspokojení z práce, jistota Růst kapitálu, dividendy Pravidelné a uhrazené dodávky Kvalita, hodnota Zaměstnanost, vytváření legislativního prostředí, platba daní Prestiž, uznání, kariérní postup Zaměstnání bez diskriminace, rovný přístup k hodnotám Včasné úhrady, bezpečnost svého vkladu Zaměstnanost, daně Tab. 2.1: Zainteresované osoby a jejich očekávání 2.7 Klíčová slova : Marketingové řízení Marketing Management Marketingová politika Marketing Policy Marketingový ředitel Marketing Director Kvalitativní marketingový průzkum Qualitative Marketing Research Kvantitativní marketingový průzkum Quantitative Marketing Research Marketingové plánování Marketing Planning Vzdálené prostředí Far Environment Blízké prostředí Near Environment Vnitřní prostředí Internal Environment Produktová skupina Product Group