PODNIKATELSKÝ PLÁN A ZAKLÁDÁNÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU V OBLASTI E-BUSINESSU

Transkript

1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor : Podnikové hospodářství PODNIKATELSKÝ PLÁN A ZAKLÁDÁNÍ MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKU V OBLASTI E-BUSINESSU Business plan and founding of a small company in the e-business field Bakalářská práce Vedoucí práce : Autor : Ing. Mgr. Jan Žák Jan Šimeček Brno, květen 2008

2 Jméno a příjmení autora: Název bakalářské práce: Jan Šimeček Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Business plan and founding of a small company in the e- business field Katedra: Podnikové hospodářství Vedoucí bakalářské práce: Rok obhajoby: 2008 Mgr. Ing. Jan Žák Anotace Bakalářská práce Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu se zabývá strategickou analýzou a tvorbou strategie pro podnikatelský subjekt. Teoretická část se zaměřuje na strategické řízení, analýzu vnějšího a vnitřního prostředí, SWOT analýzu a oblast e-businessu. Praktická část pojednává o strategickém postupu při zakládání podniku fyzické osoby, který se zabývá prodejem oblečení. Výsledkem této práce je návrh konkrétní strategie firmy při vstupu na trh. Annotation The goal of the submitted thesis: Business plan and strategy of a small company in the e-business field is considering strategic analysis and elaboration of strategy for a business unit. Theoretical part is focused on strategic management, analysis outside and inside background, SWOT analysis and the e-business field. Practical part deals with the strategic procedure of the founding of single proprietorship, which is engaged in sale of clothes. Conclusion of this work is to propose concrete strategy of company, which is entering the market. Klíčová slova Podnikatelský plán, strategické řízení, strategická analýza, e-business, Internet, malý a střední podnik. Keywords Business plan, strategic management, strategic analysis, e-business, Internet, small company.

3 Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Podnikatelský plán a zakládání malého a středního podniku v oblasti e-businessu vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Jana Žáka a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 26. května 2008 vlastnoruční podpis autora

4 Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Mgr. Ing. Janu Žákovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji Bc. Janu Vařekovi za poskytnuté informace a konzultace.

5 OBSAH OBSAH ÚVOD TEORETICKÁ ČÁST Malý a střední podnik Definice drobných, malých a středních podniků Výhody a nevýhody malých a středních podniků (podle Novotného) Význam MPS Právní forma podniku Podnikatelský plán Struktura podnikatelského plánu Strategie podniku Strategické řízení Pojem strategie Strategické myšlení Strategické plánování Strategické cíle Strategická analýza Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza vlivu makrookolí PEST analýza Analýza metodou 4C Analýza mikrookolí Sektor zákazníků Sektor dodavatelů Sektor konkurentů Porterův model konkurenčního prostředí BCG matice Analýza vnitřního prostředí podniku Analýza vnitřních faktorů podniku Identifikace zdrojů podniku a jejich analýza SWOT analýza E-business E-obchod Výhody a nevýhody E-obchodu PRAKTICKÁ ČÁST Založení podniku Právní forma podniku

6 8.2 Živnostenské podnikání Plátce DPH Software, hosting a doména Náklady na založení podniku Analýza vnějšího prostředí podniku Analýza vlivu makrookolí Politické prostředí Ekonomické prostředí Sociální prostředí Technologické prostředí Analýza mikrookolí Analýza zákazníků Analýza dodavatelů Analýza konkurence Analýza vnitřního prostředí podniku Analýza zdrojů SWOT analýza Strategie podniku při vstupu na trh Vize a poslání podniku Cíle podniku Realizace cílů Výhledový finanční plán Plán nákladů Plán tržeb Plánovaný výkaz zisků a ztrát Cash Flow Shrnutí ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ, GRAFŮ A TABULEK PŘÍLOHA Dotazník

7 ÚVOD V dnešní době podniky nezbytně potřebují jasné strategie, které je dobře připraví na různé situace. Ale řada malých a středních podniků nemá strategii, kterou by se řídily. Přístupy strategické analýzy by měly být jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Chce-li mít podnik v prostředí tržní ekonomiky úspěch, musí se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho okolí, hledat, využívat a reagovat na nové příležitosti. To mu pomůže ke zvýšení konkurenceschopnosti. Nacházíme se v období globalizace, a proto je zvolení správné strategie podniku o to složitější. Ta se značně projevuje i v oblasti e-businessu. Rozšiřování a používání internetu neustále roste. Internet je propojován stále více s různými oblastmi života člověka. V dnešní době by se dalo říct, že firma, která není na internetu, jakoby neexistovala a nemůže dosáhnout velkého úspěchu. Cílem této práce je provést strategickou analýzu a navrhnout strategii pro založení podniku. V našem případě půjde o podnik fyzické osoby, zabývající se prodejem oblečení přes internet. Začneme teoretickou částí, jejíž úkolem je za pomoci dostupných zdrojů informací (literatura, internet a legislativa) připravit oporu pro praktickou část bakalářské práce. Představíme způsoby strategické analýzy vnějšího a vnitřního prostředí, analýzu silných a slabých stránek a formy zakládání podniku. Také si definujeme pojmy malý a střední podnik, podnikatelský plán, e-business a e-shop. V praktické části zvolíme konkrétní zakládaný podnik v oblasti e-businessu. Navrhneme pro něj nejlepší právní formu založení podniku. Dále na podnik aplikujeme popsané metody z teoretické části, uvedeme důvody pro jejich použití a jaké závěry z provedené analýzy vyplívají pro tvorbu strategie podniku. Na konci praktické části naznačíme návrh konkrétní strategie podniku. Při zpracování této bakalářské práce použijeme metody literární rešerše, deskripce, analýzy, dedukce, syntézy a rozhovoru

8 TEORETICKÁ ČÁST 1 Malý a střední podnik 1.1 Definice drobných, malých a středních podniků Definice drobných, malých a středních podniků vymezená v nařízení Komise (ES) č.364/2004 ze dne 25. února 2004: 1. Za drobného, malého a středního podnikatele (MSP) se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 250 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nepřesahují korunový ekvivalent částky 43 mil. EUR, nebo má obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR. 2. Za malého podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 50 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR. 3. Za drobného podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a. zaměstnává méně než 10 zaměstnanců; b. jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nebo obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR. 1.2 Výhody a nevýhody malých a středních podniků (podle Novotného) 1 Malé a střední podniky produkují množství nejrůznějších statků a služeb nezbytných pro chod národního hospodářství. Využívají k tomu svých předností, které mají oprati velkým podnikům. Mezi hlavní výhody malých a středních podniků patří: pružné reagování na změny, inovativnost, vytvoření nových pracovních příležitostí, odolnost proti hospodářské recesi rychlost přijímání podnikatelských rozhodnutí. 1 NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, s ISBN

9 Vedle uvedených předností, provází existenci malých a středních podniků i některé nevýhody vůči velkým podnikům. Jako hlavní nevýhody malých a středních podniků lze uvést především: omezené množství zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti, vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky, omezené množství získávání výhod z rozsahu produkce, omezené prostředky na propagaci a reklamu. 1.3 Význam MPS Malé a střední podniky hrají v ekonomice důležitou roli. Důkazem je jejich rozhodující podíl na celkovém počtu podnikatelských subjektů v rámci Evropské unie, jak můžeme vidět na grafu č. 1. Graf č. 1: Zastoupení kategorií podniků na celkovém počtu v roce 2003 v EU Pramen: European Business Facts and figures Luxemburg : Office for Official Publications of the Europ, ISBN Právní forma podniku Podle Novotného 2 je podnik institucionálním vyjádřením podnikaní jako soustavné činnosti, prováděné podnikatelem samostatně, pod vlastním jménem, na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Podniky můžeme podle právní formy rozčlenit na podniky jednotlivce neboli podnik fyzické osoby, osobní společnosti (veřejná obchodní společnost a komanditní společnost), kapitálové společnosti (společnost s ručením omezeným a akciová společnost) a družstva. Volba právní formy je důležitá z hlediska způsobu získávání kapitálu, daňové povinnosti apod. 2 NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno : MU ESF Brno, s ISBN

10 2 Podnikatelský plán Podnikatelský plán je písemný dokument, popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory, související se zahájením podnikatelské činnosti, či fungováním existující firmy. 3 Měl by odpovídat na následující otázky: Kde jsme? Kam se chceme dostat? Jak se tam dostaneme? Podnikatelský plán využijeme např. při zakládání podniku, pro činnost a rozvoj podniku, při získávání bankovních úvěrů, dotací či podpor, pro jasnou perspektivu zaměstnanců, při vstupu nových investorů, vlastníků apod. 2.1 Struktura podnikatelského plánu Mezi standardní části podnikatelského plánu patří: 1. Titulní strana - obsahuje název a sídlo společnosti, jméno podnikatele, druh podnikání, prohlášení o potřebě financování, prohlášení o důvěrnosti zprávy atd. 2. Obsah usnadňuje orientaci v dokumentu. 3. Shrnutí stručně informuje o tom, co bude obsahem. Součástí shrnutí bývá také popis podnikatelského záměru a cílů podniku. 4. Popis podniku, produkt představení podniku a produktu. 5. Analýza trhu a konkurence úkolem je vydělení cílového trhu, analýza zákazníků, analýza konkurenčního prostředí, stanovit distribuční kanály a analýza silných a slabých stránek. 6. Marketingový plán jeho součástí je stanovení ceny produktu, způsob a distribuce prodeje, reklama a opatření na podporu prodeje. 7. Organizační plán obsahuje formu vlastnictví podniku, informace o osobách podílejících se na podnikání (zaměstnancích), pracovní podmínky a mzdy. 8. Finanční plán jedna z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu. Ukazuje, jak podnik bude nakládat s finančními prostředky. Součástí by měla být rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash-flow. 9. Přílohy - např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností podniku, certifikáty, licence, výsledky průzkumu trhu, důležité smlouvy atd. 3 VEBER, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 1.vyd. Praha: Grada, s. 89. ISBN

11 3 Strategie podniku 3.1 Strategické řízení Všeobecně je možno říci, že podnikatelský úspěch v tržním hospodářství závisí hlavně na včasném předvídání tržních příležitostí a řešení potenciálních problémů strategického charakteru. Poznání, hodnocení a racionální uplatnění poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků, kladených na vedoucí pracovníky. 4 Strategické řízení by mělo být považováno za nikdy nekončící proces opakujících se logicky po sobě jdoucích krocích. Nejdříve by se mělo začít vymezením poslání firmy a jejich cílů, pak strategickou analýzou, pokračovat vypracováním možných variant řešení, dále výběrem a implementací optimálních strategií a nakonec kontrolou a opravami průběhů jejich realizace. Ve skutečnosti je strategický management souvislý proces současně probíhajících činností. 3.2 Pojem strategie Pojem strategie (strategické řízení) úzce souvisí s cíli, které firma sleduje. Cíle jsou požadované budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Strategie znázorňují základní ideje o tom, jakým způsobem budou podnikové cíle dosaženy. Cíle můžeme dosáhnout využitím různých strategií. Strategie ukazuje budoucí činnost podniku, při které dojde k naplnění cílů. 3.3 Strategické myšlení 5 Strategické myšlení představuje schopnost pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, dělat variantní plánování a uvažovat permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se kreativně překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků. Mezi přínosy strategického myšlení patří delší životní cyklus výrobku, rychlejší a jistější návratnost vložených prostředků a rychlé dosažení zisků, vyšší efektivnost a produktivita, méně krizového řízení, lepší zpětná vazba a poučení, zlepšení týmové práce a týmové atmosféry. Překážkami strategického myšlení jsou chybějící vize, nesystémovost, nepřipravenost ke změnám, obranné jednání, krátkozrakost, byrokracie, výrobní nebo naopak prodejní 4 KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 3. ISBN X. 5 Zpracováno podle KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha : Computer Press, s. 5. ISBN

12 orientace, paradigmata, osobní zájmy, falešný pragmatismus, špatná informovanost, formalismus, nerozhodnost a nedůslednost. Za principy úspěšného strategického myšlení lze označit úsilí o analyzování prostředí, budování vizí, orientaci na zákazníka, systémovost, variantnost, proaktivnost, koncentraci zdrojů, pružnost, inovativní přístup, připravenost ke změnám, uplatňování filozofie jakosti, vyhledávání a tvůrčí řešení problémů, učení se, snahu o integraci firmy, zaujatost a disciplínu. 3.4 Strategické plánování Plánování je aktivita, která zahrnuje rozhodování o cílech, prostředcích, způsobu vykonávání a očekávaných výsledcích. Plánování je proces, který musí začít na vrcholu firmy. Hlavní prioritou by měly být strategické cíle společnosti. Strategické plánování by mělo dát odpověď na tři základní otázky : 1. Co budeme dělat a pro koho to budeme dělat? 2. Jakých cílů chceme dosáhnout? 3. Jak budeme řídit podnikové aktivity, abychom dosáhli zvolených cílů? 6 Strategické plánování je neustálý cyklus začínající formulováním poslání společnosti, pokračuje analýzou jejího vnějšího prostředí, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu (výkonu) společnosti. Dále se pokračuje stanovením konkrétní strategické vize a konečných strategických cílů, generování alternativních strategií a výběr strategie na základě zvolených kritérií. Následuje stanovení krátkodobých cílů, taktik a projektů, které vedou k implementaci strategického plánu. V průběhu celého cyklu je proces sledován a při zjištění kritických odchylek jsou přijímány nápravné akce. 7 Poslání společnosti nám udává, kam by měl podnik směřovat. Vymezuje, co budeme produkovat, na jakých trzích budeme působit, a jak bude probíhat řízení firmy. Poté by měly být vymezeny předběžné strategické cíle, které vycházejí z předchozí práce. Strategické cíle se tak stávají východiskem pro další činnost strategického managementu. 6 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s Zpracováno podle KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s

13 Obr. č. 1: Základní strategický plánovací model Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha : Computer Press, s. 19. ISBN Strategické cíle Cíle podniku jsou žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností. Strategické cíle tvoří podstatu strategií. Různé podniky mají různé cíle (např. ziskovost, růst, podíl na trhu, spokojenost zákazníků, kvalita výrobků a služeb, vědeckotechnický rozvoj, hospodárnost). 8 Strategické cíle se musí v průběhu času přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, popřípadě tomu, jak jsou stávající cíle úspěšně či neúspěšně realizovány. Literatura doporučuje vymezení cílů tak, aby byly SMART: S - stimulating - cíle musí stimulovat, motivovat k dosažení co nejlepších výsledků, M - measurable - dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné, A - acceptable - cíle by měly být přijaty těmi, kdo je budou plnit, R - realistic doporučuje se, aby cíle byly reálné, dosažitelné, T - timed určené v čase. 8 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 10. ISBN X

14 Rozhodování o cílech je v realitě ovlivňováno nejrůznějšími faktory: 9 1. Vliv prostředí, v němž podnik působí. 2. Očekávání důležitých stakeholders. 3. Objem dostupných výrobních faktorů. 4. Interní vztahy. 5. Vlastnosti a schopnosti managerů. 6. Minulý vývoj podniku. 3.6 Strategická analýza Základem pro formulování strategie podniku je nalezení souvislostí mezi podnikem a jeho okolím. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. 10 Základními prvky strategické analýzy jsou analýza okolního prostředí, analýza konkurence a analýza vnitřních zdrojů a schopností společnosti. 11 Obr. č. 2: Strategická analýza Pramen: SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 5 ISBN Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 11. ISBN X. 10 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 3. ISBN KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s

15 4 Analýza vnějšího prostředí podniku Hlavní příčiny růstu, poklesu a jiných dlouhodobých změn fungování podniku jsou v převážné většině případů dány především vlivem faktorů okolí a teprve na druhém místě jeho vnitřním stavem. Strategická analýzy okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují, a zjištěné skutečnosti vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí podniku představují. Analýza vnějšího prostředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů, které mohou firmu v budoucnu význačněji ovlivňovat. 12 Obr. č. 3: Členění okolí podniku dle Houldena Pramen: KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 36. ISBN X. 4.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí představuje celkový politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němž se podnik pohybuje. Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a bez ohledu na jeho konkrétní chování. Podnik zde nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, může však svým rozhodováním na ně aktivně reagovat, připravit se na určité alternativy, a tím ovlivnit nebo změnit směry svého vývoje Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 34. ISBN X. 13 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 10. ISBN

16 4.1.1 PEST analýza Jednotlivá písmena tvoří čtyři oblasti vnějšího prostředí: P Politické E Ekonomické S Sociální T Technologické Někdy je PEST analýza rozšířena o oblast ekologickou a legislativní, pak ji nazýváme jako SLEPTE analýzu. Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech. Podrobnější rozdělení je navržené na obr. č Obr. č. 4: PEST analýza vlivů prostředí Pramen: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s

17 Není nutné vypracovat kompletní seznam těchto faktorů. Na podnik mají většinou vliv jen některé z nich. Musí být proto zaměřena na ty faktory, které jsou významné právě pro určitý podnik Analýza metodou 4C Podnik většinou začíná své aktivity na jednom, zpravidla domácím trhu. Během vývoje se ovšem často stane, že se pro růst podniku stane tento trh malým, nasyceným. To je okamžik pro cestu globální expanze. Navíc globální konkurence a odstraňování překážek mezinárodního obchodu je všeobecným trendem. 15 Metodu 4C lze použít jak k analýze globalizačních trendů, tak i lokálních podmínek. Anglickými slovy (začínajících na C) jsou označeny čtyři oblasti a to: Customers (zákazníci) Country (národní specifika) Costs (náklady) Competitors (konkurence) Customers Zákazníci začínají v některých odvětvích na různých trzích čím dál více projevovat podobný vkus. V jiných však přetrvávají specifické zákaznické preference. Poznání takových situací umožňuje globálně podnikajícím společnostem volit buď jednotný globální nebo diferencovaný lokální přístup. Country Národní specifika se mohou projevovat v celních bariérách, ochranářské politice, rozdílných standardech, odlišných kulturních normách atd. Na druhé straně postupuje globální liberalizace obchodu. Costs Náklady na výrobu a marketing vytváří tlak na výkony a standardizaci, jejichž finanční výhodnost se projevuje při globální působnosti. Směnné kurzy nebo rozdíly v ceně pracovní síly pak přinášejí úspory při působení v některých zemích. Competitors Konkurence je čím dál globálnější a vyvíjí tlak i na regionální společnosti. Ty zase mohou s ohledem na národní specifika s úspěchem odolávat globálním strategiím SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 17. ISBN KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování realizace. Praha : Computer Press, s

18 4.2 Analýza mikrookolí Klíčovou roli v analýze mikrookolí hraje především vymezení relevantního odvětví podniku a definování konkurenčních sil. Cílem analýzy odvětví je zjistit hlavní hybné síly, které v odvětví působí. Další důležitou věcí je odhadnutí budoucích vývojových trendů. Podle Keřkovského a Vykypěla je oborové okolí podniku ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky Sektor zákazníků 17 Podnik musí v první řadě zajímat, kdo jsou jeho zákazníci a jaké potřeby a očekávání jejich zákazníci mají. Stejně tak je musí zajímat, kdo může být jejich potenciálním zákazníkem a jaké jsou základní trendy, které by jejich zákazníky mohly vést ke změnám požadavků a chování. Je třeba mít na zřeteli, že udržet si dosavadního zákazníka je většinou levnější než získat nového. Analýzu sektoru zákazníků je třeba zaměřit především na identifikaci zákazníka a na faktory, které ho ovlivňují při nákupu. Dále pak na faktory demografické a geografické Sektor dodavatelů 18 Jde především o to analyzovat dostupnost a náklady všech vstupů potřebných k výrobě a stabilitu dodávek. Relativní sílu dodavatelů vůči jejich zákazníkům je možno dobře ohodnotit pomocí Porterova pětifaktorového modelu konkurenčního prostředí. Síla odběratele závisí na velikosti samotného podniku, jak významnou část obchodu odběratel pro dodavatele představuje, a jaké je konkurenční prostředí. Nutné je rovněž analyzovat dostupnost a náklady na materiál, polotovary, energie, kapitál a pracovní síly. Dostupnost a náklady těchto zdrojů musí být posuzovány i z hlediska času Sektor konkurentů 19 Analýza konkurentů hledá zejména odpovědi na následující otázky: Jaká je současná pozice naší firmy vůči konkurentům? Jak se konkurence mění a vyvíjí? V jaké fázi životního cyklu se nachází výrobky? Existence substitutů? Jaká je rentabilita odvětví vůči jiným srovnatelným odvětvím? Vstupují noví konkurenti nebo někdo opouští náš obor? V odvětví můžou existovat bariéry vstupu a výstupu do/z odvětví. 17 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 42. ISBN X. 18 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 43. ISBN X. 19 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 45. ISBN X

19 4.2.4 Porterův model konkurenčního prostředí Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí se často využívaným nástrojem pro analýzu oborového okolí podniku. Tento model definuje pět základních faktorů, které určují pozici firmy v odvětví. 1. Síla kupujících. 2. Síla dodavatelů. 3. Ohrožení ze strany potenciálních nových účastníků. 4. Ohrožení ze strany náhrad. 5. Konkurenční rivalita BCG matice Metoda rozděluje podnikatelské jednotky do dvourozměrné matice s cílem identifikovat, které jednotky poskytují velký potenciál, a které pouze spotřebovávají zdroje podniku. Matice tak dává návod pro jednání podniku v oblasti rozvoje trhů a výrobků a k vytvoření nových konkurenčních výhod. 21 Tato matice bere v úvahu dvě základní kritéria: růst trhu (dynamiku trhu), relativní podíl na daném trhu. Trh je dynamický, když je roční procentuální růst prodejů vyšší než 10%. V opačném případě jde o trh s nízkou dynamikou. Jestli jde o vysoký či nízký relativní podíl na trhu je dáno hodnotou 1. Když je podíl podniku na daném trhu vyšší než 1, potom se jedná o podíl vysoký, v případě, že je nižší než 1, jde o podíl nízký. BCG matice je rozdělena do čtyř kvadrantů, které jsou vymezeny výše zmíněnými hodnotami. Obr. č. 5: BCG matice vysoký Relativní podíl na trhu nízký Tempo růstu trhu vysoký nízký Hvězdy Dojné krávy Otazníky Psi 20 BOWMAN, C. Strategický management. Praha : Grada, s. 31. ISBN MALLYA, T. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, s. 92. ISBN

20 Hvězdy (Stars) výrobky, které mají vysoký podíl na trhu, a růst trhu je vysoký. Pozici těchto výrobků by se měl podnik snažit udržet, protože mu přináší velké příjmy. Ale na druhou stranu to něco stojí. Dojné krávy (Cash Cows) - výrobky, které mají vysoký podíl na trhu, ale růst trhu je nízký. Výrobky nemá cenu podporovat dalšími finančními prostředky. Podnik by měl pouze sklízet zisky z prodeje. Otazníky (Question Marks) podnik by se měl zaměřit na zlepšení svojí pozice na trhu, což je většinou hodně nákladné, nebo zvažovat o odchod z trhu. Psi (Dogs) - výrobky, které mají slabý podíl na trhu, a růst trhu je nízký. Zde nemá smysl vynakládat další finanční prostředky, aby se zlepšila pozice na trhu. Doporučuje se spíše ukončení výroby. 5 Analýza vnitřního prostředí podniku 5.1 Analýza vnitřních faktorů podniku 22 Každý podnik má svoje slabé a silné stránky. Velký podnik má zpravidla větší finanční sílu než podnik malý, ale na druhou stranu má tendenci pomaleji realizovat potřebné změny a méně efektivně slouží malým tržním segmentům. U malých firem je tomu obvykle naopak. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory: faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. 5.2 Identifikace zdrojů podniku a jejich analýza 23 Analýza zdrojů klade zvláštní důraz jednak na zdroje, které jsou pro naplnění strategických cílů podniku kritické, a současně na strukturu zdrojů, resp. na vazby mezi nimi. Úroveň těchto vztahů závisí i na schopnostech podniku existující zdroje využívat. Analýza zdrojů je počátečním bodem posouzení strategické způsobilosti podniku. Jejím cílem je posoudit strategický potenciál základny zdrojů podniku, především rozsah 22 Zpracováno podle KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Praha : C.H.Beck, s. 74. ISBN X. 23 Zpracováno podle SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 62. ISBN

21 dostupných existujících zdrojů, jejich kvalitu a zejména míru, jak jsou unikátní, jedinečné a pro konkurenty obtížně dosažitelné. Klasifikace základních typů zdrojů do čtyř skupin: 1. Hmotné zdroje stroje, zařízení, pozemky, budovy a haly nebo dopravní prostředky. 2. Lidské zdroje počet zaměstnanců a struktura podle kvalifikace, motivace či adaptibilita. 3. Finanční zdroje vlastní a cizí zdroje, získávání kapitálu, míra zadlužení, náklady na kapitál, úhrada závazků, vztahy mezi dlužníky a věřiteli. 4. Nehmotné zdroje technologie, patenty, licence, obchodní tajemství, know-how, pověst podniku,ochranná známka, značka atp. K analýze vnitřního prostředí můžeme použít i jiné metody. Literatura udává např. analýzu 7 S, která je užitečná při identifikace klíčových faktorů úspěchu. Nebo analýza hodnototvorného řetězce, která se používá pro odhalení neefektivního využívání podnikových zdrojů. 6 SWOT analýza Završením strategické analýzy zpravidla bývá SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti. SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů, ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetržité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. 24 SWOT využívá a sumarizuje nejdůležitější závěry provedené dílčími vnějšími a vnitřními analýzami. Silné a slabé stránky jsou zpravidla vyvozené ze závěrů vnitřních analýz, příležitosti a hrozby z vnějších analýz. SWOT je zkratkou anglických slov Strengths, Weaknesses, Opportunities a Threats: S - Strengths (silné stránky podniku) pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují organizaci získat převahu nad konkurenty. Může to být přístup ke kvalitnějším materiálům, dobré finanční vztahy, vyspělá technologie, distribuční kanály atd. W - Weaknesses (slabé stránky podniku) negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Nedostatkem může být absence 24 SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, s. 78. ISBN