Co musí umět skvělý controller z pohledu ředitele podniku. Tři směry rozvoje Business Intelligence. Kalkulace a vyhodnocování nákladů kapacity 2/2015

Transkript

1 news.cafin.cz 2/2015 Tři směry rozvoje Business Intelligence Kalkulace a vyhodnocování nákladů kapacity Co musí umět skvělý controller z pohledu ředitele podniku

2 ú ÚVODNÍK Vážení příznivci CAFINu, až budete pročítat první slova tohoto úvodníku, bude léto pomalu ale jistě minulostí a většina z nás se bude chystat na nové čtvrtletí, s novými očekáváními, co další období přinese. Ve znamení budoucnosti se proto nese i nové číslo časopisu CAFINews, které právě držíte v rukou. Už v pravidelné rubrice Tomáš Nekvapil upozorňuje, že budoucí úspěch má svou minulost právě dnes. Klíč ke splnění budoucích cílů totiž podle něj závisí na tom, co jsme pro dosažení těchto cílů ochotni vykonat nyní, v jejich minulosti. Tuto tezi potvrzuje článek Pavla Babiše a Martina Pokludy, že controlling musí být zaměřen na budoucnost, k čemuž mu může dopomoci vlastní podnikové řešení pro reporting. Inspiraci pro budoucí úspěch můžete najít i v několika rozhovorech, například s Lucií Fricker, regionální finanční manažerkou Amazonu, a v jejím rozhodnutí budovat profesní kariéru ve financích, nebo v rozhovorech s novými členy asociace CAFIN. Jedním z cílů, který si v letošním roce vytyčil CAFIN a o kterém můžeme nyní hovořit už v minulosti, byl i první ročník soutěže FINprojekt 2015, který podpořil významné projekty v oblasti controllingu a finančního řízení. V pravidelné příloze časopisu proto můžete zalistovat v krátké reportáži. V asociaci se však už nyní připravujeme na další ročník, proto neváhejte a zkuste ovlivnit svůj budoucí úspěch, právě dnes. Příjemné inspirativní čtení Vám přeje Lenka Písařovicová

3 o OKÉNKO OBSAH TOMÁŠE NEKVAPILA Obsah o OKÉNKO TOMÁŠE NEKVAPILA Budoucí úspěch má svou minulost... Právě dnes. 3 Budoucí úspěch má svou minulost Právě dnes. Tomáš Nekvapil 4 Dnes odpovídá Lucie Fricker Amazon 7 Vlastní podnikové řešení pro reporting Pavel Babiš, Martin Pokluda 11 Co musí umět skvělý controller z pohledu ředitele podniku Petr Papánek 14 Specifika controllingu v nestátních neziskových organzacích Hana Vávrová, Hana Mikovcová 17 Koupě obchodní společnosti a rizika s tím spojená Jan Roub 20 Sale or fail Nikolaus Köchelhuber, Johannes Schneider 24 Kalkulace a vyhodnocování nákladů kapacity Daniel Báča 27 Potřebuje controller statistiku? Brad Pitt inspirující Tomáš Nekvapil 31 Controlling v kulturní organizaci Dagmar Dominová 36 Nefinanční reporting přichází povinnost z EU! Ladislav Profota 38 Představujeme nové členy Gabriela Konečná (GUMOTEX) 40 Představujeme nové členy Antonín Raizl (EY) 42 Představujeme nové členy Martina Klášterková (Lupasoft) 44 Představujeme nové členy Michal Rozehnal (Reporting.cz) 46 Významné změny zákona o daních z příjmů v návaznosti na slevy z titulu investičních pobídek Jiří Liberda 47 Netlachej o strategii, generuj zisk! Péťa Mazánek 48 O firmě, kde strategie je skutečná cesta ke skutečnému cíli Iveta Bajgarová, Jiří Černík 51 Tři směry rozvoje Business Intelligence Václav Houser 54 Controllingový panel Slovník 60 Zajímavosti ze světa financí NÁZEV: CAFINEWS, Ročník III, číslo 02/2015, vychází 3 x ročně VYDÁVÁ: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, Vladimírova 233/12, Praha 4, IČ: REDAKCE: Česká asociace pro finanční řízení CAFIN, Vladimírova 233/12, Praha 4 ODPOVĚDNÝ REDAKTOR: Ing. Lenka Písařovicová, tel.: lenka.pisarovicova@cafin.cz GRAFICKÁ ÚPRAVA: Pavel Kamrla TISKNE: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5 Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E ISSN Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Předáno do tisku dne CAFIN 2015 Zajímá vás minulost? Měla by. Alespoň ta budoucí. Tu totiž právě žijeme a dokážeme ovlivnit. Zní to podivně, ale klíč ke splnění budoucích cílů leží právě v tom, co jsme pro ně schopni vykonat teď. Tedy v jejich minulosti. Přetvořit současnost v začátek příběhu s úspěšným koncem. V jeho úspěšnou minulost. To je to, na čem bychom měli pracovat. Ti, kteří budou zítra úspěšní, vytváří dnes pro budoucí úspěch ten správný výchozí bod. Úspěchy i neúspěchy v podnikání jsou často nepřehlédnutelné jako pád laviny. Přirovnání k lavině je výstižné také z jiného důvodu. Zatímco v minulosti existovalo mnoho příležitostí, jak jejich šanci podpořit nebo potlačit, ve chvíli, kdy je vidíte, už mnoho nezmůžete. Počátkem devadesátých let minulého století přišli Robert Kaplan a David Norton s pozoruhodnou tezí o tom, že úspěšné firmy nevěnují pozornost pouze finančním cílům, ale plánují svůj rozvoj minimálně ve třech dalších perspektivách: perspektivě svých zákazníků, interních procesů a potenciálů (viz také dříve publikovaný příspěvek Balanced Scorecard jak stíhat rychlík a nenechat si ujet osobní vlak pozn. redakce: publikováno v CAFINews 2/2013). Tato myšlenka vychází ze stejné zásady, tedy budovat úspěšnou minulost (budoucího úspěchu). Hledat cesty k novým zákazníkům nebo donekonečna revidovat své pracovní postupy vám v současnosti peníze nevydělá; z hlediska budoucích peněz jde však o to pravé, co vás k nim přivede. V povrchním pohledu můžeme věřit tomu, že desetiprocentní růst v pěti předcházejících obdobích zaručuje jistotu růstu i v období následujícím. Jde však o naivitu podobnou tomu, Klíč ke splnění budoucích cílů leží v tom, co jsme pro ně ochotni vykonat teď, tedy v jejich minulosti. když se utěšujete, že sněhový převis nad vaší chatou vydržel na svém místě už celý týden. Budoucnost až příliš často nemá vztah k viditelným znakům současnosti, ale přesto je utvářena něčím, co v současnosti existuje. Hlubinnými proudy, jež Kaplan s Nortonem označují za hybné síly (driving forces). Laik při pohledu na mořskou hladinu může usuzovat, že vlny narůstají postupně, a ta opravdu velká bude vždy výsledkem pozvolného zvyšování vln, které ji předcházejí. Odborníkům však bude jasné, že hybná síla každé jednotlivé vlny je identifikovatelná jako hlubinný proud kdesi pod hladinou, překrytá, maskovaná a reálně nesouvisející s tím, co povrchově vnímáte jako špičky vln předešlých. Péče o zákazníky a snaha o stálé zlepšování vnitřních procedur nyní vaší firmě z hromady peněz spíše ubírá, obojí však představuje hlubinnou sílu, která vynese na hladinu další obchodní příležitosti, a tedy finanční úspěch v horizontu dvou nebo tří let. Chcete-li dnes aktivně podpořit budoucnost ještě vzdálenější, nezbude vám nic, než sestoupit ještě níže, tedy dále do její minulosti, která se právě odehrává hluboko pod vámi. Schopnost soustředit lidi, technologie a znalosti, vytěžit je následně (o kus blíže k hladině) jako potenciál pro zlepšení interních procesů a získání nových zákazníků, představuje aktivní program, jak zajistit, aby si také pozdější vlny, tedy ty, které přijdou za čtyři a více let, zachovaly svoji razanci. Výběr strategických perspektiv v Balanced Scorecardu tedy není nahodilý představuje cestu proti času od toho, co si dokážeme vykreslit v těch nejjasnějších barvách, k mravenčí práci daleko od prosluněné vodní hladiny, kterou by jinak sotvakdo ocenil. 2 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 3

4 r ROZHOVOR r ROZHOVOR Lucie Fricker Ekonomie byla druhá volba chtěla jsem být soudní lékařkou. Dnešní host nás provede světem financí od středoevropských zemí až za hranice východní Evropy. Svou kariérní dráhu by nám Lucie Fricker mohla představit hned v několika světových jazycích, kterými hovoří, ale nakonec přeci jen zvítězila mateřština a CAFINews Vám přináší zajímavý pohled do profesního života ženy, jež se pohybuje více jak sedmnáct let ve vedoucích pozicích finančního managementu. Možná bychom měli hned na úvod naším čtenářům vysvětlit, jak jste se ke znalosti jazyků dostala? Pocházím z dvojjazyčné rodiny a narodila jsem se blízko polské hranice. Měla jsem tedy k více jazykům blízko už od dětství a během svého studia jsem využila možnost studentských programů a vycestovala na Ukrajinu, kde jsem si osvojila i ukrajinštinu a zdokonalila ruštinu. Přiznám se, že mi ruština přirostla k srdci a má pro mě jinou hodnotu, než asi pro většinu obyvatel ČR. Vnímám ji jako krásný bohatý slovanský jazyk. Německy jsem se učila od dětství ve škole a používám ji denně díky svému muži, který pochází ze Švýcarska. K ostatním jazykům mě vedla práce a především moje zájmy. Stále mě trápí francouzština, ale věřím, že se k pokroku skrze svou vinařskou vášeň dokáži motivovat. Několik let jste působila na controllingových pozicích ve Švýcarsku. Vnímáte nějaké rozdíly v práci controllera ve Švýcarsku a v Česku? Controlling ve Švýcarsku má stále trochu odlišné pojetí; pozice controllera je tam spojována především s účetnictvím. Osobně nejsem velkým zastáncem tohoto modelu, jelikož se zřídka daří optimálně skloubit jak účetní, tak controllingový způsob uvažování. Pro mě jsou to dvě odlišné pozice, které by se ale určitě měly vzájemně doplňovat. Švýcarsko je nádherná země a čas tam plyne svým vlastním tempem. Myslíte si, že český controller má stejný záběr kompetencí jako controller v zahraničí a jak se u nás tento trend rozvíjí? Je controlling pro české firmy nutný? Controlling je nepochybně důležitá součást každé větší společnosti, není možné vytvářet strategii na základě obecných modelů. Controlleři pomáhají firmu směrovat a sledovat podmínky pro její úspěšné fungování. Ne vždy se tomu říká controlling, ale určitě by měl být na místě zdravý selský rozum vidíme to především v menších nebo rodinných firmách, kde controlling zaštiťuje zejména majitel nebo jednatel. Ve větších firmách je to již více institucializováno; ne každý zaměstnanec má podnikatelské myšlení, ale controller by měl být jednoznačně člověk, který pomáhá kolíkovat hřiště a spoluvytvářet mantinely a hranice. Co Vás přivedlo k rozhodnutí, že jste se po několika letech působení ve Švýcarsku vydala zpátky do srdce Evropy? Když přišla nabídka práce v ČR, příliš jsme s manželem neváhali. Původně jsme totiž ve Švýcarsku chtěli strávit jen tři roky, ale náš pobyt se díky profesní dráze protáhnul téměř na deset let. Mohu potvrdit, že Švýcarsko je velmi dobře organizovaná země a jeho obyvatelé někdy až téměř úzkostně dodržují předpisy. Někdy si připadáte, že je již vše vymyšleno a není možné nic zdokonalit. Čas jakoby tam plynul tak nějak pomaleji a díky sžití se s funkčním systémem není potřeba změn a dalšího vývoje nijak akutní. V určitý moment jsem získala pocit, že se svým temperamentem dále nedostanu a že má snaha o vyšší pozici je jako boj s větrnými mlýny. A naštěstí právě v té době přišla nabídka z Prahy. Švýcarsko si naopak pravidelně užíváme o dovolené, kdy jeho poklidnou atmosféru velmi vítáme. Jak vzpomínáte na spolupráci v Office Depot, kde jste nejprve rok působila jako finanční ředitelka v České republice a po té zastávala pozici finanční ředitelky pro východní Evropu? Mohla byste nám prosím přiblížit, co všechno spadalo do Vaší kompetence? Na spolupráci s Office Depot vzpomínám velice ráda. Byla pro mě svým způsobem přelomová nejen proto, že to byl můj první post finanční ředitelky, ale hlavně jsem měla možnost spolupracovat se zakladateli Papiriusu, čehož si velmi cením. Především Petr Sýkora mě velmi ovlivnil a upevnil ve mně víru, že poctivost kombinovaná s velkou dávkou lidskosti se vyplácí a přináší výsledky. Petr je dodnes mým velkým vzorem a inspirací při řešení obtížných situací. Co se týče práce samotné, do firmy jsem nastoupila nedlouho po převzetí Papiriusu, který měl pobočky v několika zemích. Měla jsem na starosti v podstatě vše, co se týkalo financí a zajištění stabilního finančního týmu. Země, za které jsem byla zodpovědná, měly jiný systém, distribuční kanál, a byly v rozdílné fázi vývoje. Velmi mi pomohly mé předchozí zahraniční zkušenosti, především v interpersonální oblasti. Snažila jsem se maximálně respektovat odlišnosti mentalit a především pochopit uvažování místního týmu. Považuji za klíčovou komunikaci postavenou na vzájemném respektu, znalost jazyka je pouze druhotná. Z hlediska businessu pro mě osobně bylo největší výzvou Maďarsko vzhledem k tehdejší legislativě a situaci na trhu. Mé působení v Office Depot bylo různorodé a jsem za tuto příležitost všem, kteří se na ní podíleli, opravdu vděčná. V období, kdy jste pracovala pro Office Depot, zasáhla Evropu finanční krize. Tehdy jste v rozhovoru pro CFOworld řekla, že nepatříte Nejsem zastáncem cost cuttingu, podporuji reinvestice. mezi zastánce nákladových diet. Změnilo se něco v tomto ohledu? Nejsem zastánce cost-cuttingu, snížení nákladů nikdy nesmí ohrozit základnu pro další vývoj a uvolněné prostředky by měly být reinvestovány do aktivit, které firmě přinášejí zisky nebo představují další potenciál. Myslím si, že možnosti vždy existují, jen je potřeba upřednostnit dlouhodobé cíle před těmi krátkodobými. Nyní působíte ve společnosti Amazon, jak si společnost v českých podmínkách stojí? Amazon v České republice působí se svým centrem vráceného zboží pro zákazníky z EU již od roku Nové distribuční centrum v České republice pomůže naší společnosti zvládat budoucí růst obrátky zboží spojený se sílící poptávkou zákazníků po našich službách. Jeho výstavba pokračuje hladce a otevření předpokládáme podle plánu v průběhu třetího kvartálu letošního roku. Spokojeni jsme i s dosavadním průběhem náboru zaměstnanců jak do našeho distribučního centra, tak i do korporátní kanceláře v pražských Dejvicích. Když se člověk podívá na Váš životopis nelze opominout fakt, že jste na posledních pozicích působila vždy okolo jednoho roku. Má to nějakou souvislost s Vaším cestovatelským duchem, nebo pracovní náplní? S cestovatelským duchem ani ne, já už bych raději cestovala i o něco méně. Jen se pro mě s postupujícím časem stala důležitější náplň práce a etický přístup společnosti. Pokud se s obojím nemohu ztotožnit, dám raději oběma stranám příležitost najít lepší řešení. Myslím, že už si mohu dovolit nedělat v této oblasti zbytečné kompromisy. Procestovala jste hodně zemí. Jaká země Vás láká jako turistu a jaká z pohledu finanční ředitelky? Jako turistka mám v plánu navštívit Martinique nebo Guadeloupe, určitě i kvůli francouzštině. Naopak mě zatím cestovatelsky nechytila Asie. Z pohledu finanční ředitelky nemám ohledně cestování žádná nesplněná přání; jen snad opustit hranice finančního světa a vydat se jinam. Ráda bych teď zkusila nějakou firmu 4 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 5

5 r ROZHOVOR č operativně řídit jako CEO. Geograficky nemám žádné preference, ale určitě mě láká Ukrajina. Závěrem bych se velmi ráda zeptala na Vaši lásku, kterou je víno. Jaké máte plány s vínem? Já doufám, že jen ty nejlepší. K vínu jsem se dostala přes svého manžela, v naší rodině tato tradice nebyla. Můj muž je angažován v jednom ekologickém projektu ve Francii, který je spojen s malým vinařstvím. Tady jsem začala víno ochutnávat a více se o něj zajímat a začalo mě to hodně bavit. V procesu výroby vína je spousta neznámých, jeho kvalita se rodí ve vinohradu, musíte mu věnovat každý den, a i přesto určité věci neovlivníte. Samozřejmě je také potřeba odborných znalostí, které se teď snažím získat dálkovým studiem oboru na Zahradnické fakultě Mendlovy univerzity v Lednici. Děkuji za rozhovor. Olga Cechlová Česká asociace pro finanční řízení Vlastní podnikové řešení pro reporting Pavel Babiš, Martin Pokluda Kvalitní reporting, který má za úkol informovat o podnikové výkonnosti, je jedním ze základních kamenů efektivního řízení firmy. V současné době mohou firmy využít různé reportingové nástroje. Na okraji zájmu managementu trochu neprávem leží vývoj vlastních IT nástrojů. Ing. Lucie Fricker, MBA Lucie vystudovala ekonomii a MBA. Za svého téměř 17 tiletého působení ve světě financí zastávala controllingové pozice v poradenství a pojišťovnictví převážně ve Švýcarsku, od roku 2007 pak v České republice jako finanční ředitelka v oblastech výroby a logistiky. V současné době je regionální finanční manažerkou společnosti Amazon. Vedle optimalizace procesů, plánování a reportingu se specializuje především na projekty zaměřené na posílení výkonnosti firem. Nečekáte letos žádné dárky? My Vám je nadělíme! V letech 2012 a 2013 provedl rakouský Controller Institut a Česká asociace pro finanční řízení průzkum v oblasti controllingu a reportingu. V oblasti softwarové podpory controllingu bylo zjištěno, že větší nasazení softwarových nástrojů je prostředek s velkým potenciálem pro zvýšení efektivity controllingu a reportingu. Více než polovina podniků usiluje o zlepšení jak v oblasti plánování (53 %), tak v reportingu (57 %). Nejpoužívanějšími softwarovými nástroji jsou Microsoft Office (Excel a Access) a produkty společnosti SAP. Z tabulky 1 vyplývá nárůst používání Excelu pro reporting a plánování. Vlastní vývoj IT nástrojů a specializovaná řešení, například jen pro reporting, hrají podřadnou roli. Potřeba změny je zásadní, ale nelze očekávat, že Excel zmizí z pracovního světa controllingu [1]. Nespornou výhodou použití Excelu jsou nulové dodatečné náklady, protože MS Office je zpravidla již využíván. Mezi další výhody patří využití již získaných znalostí a dovedností zaměstnanců (není nutné učit se nové věci), práce se známým software a jednoduchá a rychlá tvorba reportů. Mezi zásadní nevýhody může patřit: Pravděpodobnost vzniku chyby (zejména při kopírování, přepisování nebo vkládání dat). Časově náročný proces (nutnost exportovat data z informačního systému, případně získání dat z datových skladů a jejich následná úprava do podoby reportu). Problematické sdílení jednoho sešitu více zaměstnanci najednou. Velká pravděpodobnost práce s neaktuálními verzemi reportů/plánů. Vkládaná data nejsou importována do databáze tak, aby se s nimi mohlo pracovat v dalších měsících. Dohledatelnost provedených změn (kdo, kdy a co bylo změněno). Při tvorbě reportu dochází ke dvěma zásadním problémům. Problému času, kdy rostoucí dynamika vnitřního i vnějšího okolí firmy tlačí na co nejrychlejší zpracování a předání informací. Druhý problém je spojen s hospodárností. Zdlouhavé získávání a zpracování informací je spojeno s náklady ztracených příležitostí, kdy se controllingoví specialisté nezabývají analýzami, ale dolováním a upravováním dat. Z výše od 18:00 Vánoční setkání Setkání s prof. MUDr. Janem Pirkem Pojďte se letos přesvědčit, zda je důležitější srdce nebo peníze Plánování Reporting Plánování Reporting Excel Ostatní produkty Celkem % Excel 32 % 25 % 40 % 33 % Tabulka 1: Využití Excelu pro plánování a reporting. C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 7

6 č č Obrázek 1: Jednoduchá aplikace. uvedených důvodů vyplývá, že použití Excelu nenaplňuje současné požadavky na moderní systém reportingu. Jistým řešením může být využití doplňku Power Pivot a Power View. Power Pivot se stará o import dat z různých datových zdrojů, tvorbu datového modelu a provádění potřebných výpočtů. Pro prezentaci je možné využít kontingenční tabulky (které ovšem nejsou pozitivně přijímány vedením podniků) nebo doplňek Power View, který umožňuje tvorbu interaktivních reportů. Toto reportingové řešení je vhodné tam, kde není potřeba vkládat data a následně s nimi pracovat. Controlling musí být zaměřen na budoucnost (výhledy, plánování). Proto se ve většině reportů objevuje výhled na další období, který je tvořen na základě aktuálních dat (informace z databází) a očekávaných událostí (informace, které je potřeba doplnit do databáze). Další možností je využití reportingových nástrojů, případně business intelligence nástrojů, kterých je na trhu nepřeberné množství. Tyto nástroje se liší různými funkcionalitami a zejména Controlling musí být zaměřen na budoucnost. cenou. Výhoda těchto hotových, krabicových softwarů od společností, které mají dlouholetou praxi v tomto oboru, je v tom, že firma získá prověřené know- -how. Cílem tohoto článku je ale zaměřit se na nejméně využívaný způsob, kterým je vlastní reportingový nástroj. VLASTNÍ REPORTINGOVÝ NÁSTROJ Pro zajištění úspěšné implementace vlastního reportingového nástroje musí firma splnit oba níže uvedené požadavky. Firmy by se měly rozhodovat pro vlastní řešení, pokud mají: Vizi firma má přesnou představu, jak by měl výsledný software vypadat, co by měl splňovat a jak by se s ním mělo pracovat (také jak by se měl sám SW chovat). Bez jasné představy nelze pomýšlet na vývoj vlastního řešení. V této části hraje největší roli controller, který musí přesně popsat funkci nástroje. Jedná se zejména o to, jaká data budou používána a co bude výstupem. Není-li tato vize jasně definována, skončí zavedení vlastního řešení neúspěchem, v lepším případě dojde jen k prodloužení času potřebného na zavedení do praxe. Efektivní IT druhým předpokladem pro vývoj vlastního řešení je mít vývojáře na IT oddělení, který je schopen shromáždit všechna potřebná data. Data pro reporting se mohou nacházet v různých zdrojích (textové soubory, databáze, různé podnikové systémy) a k těmto datům nemusí vždy vést snadná cesta. Dále musí být schopný navrhnout řešení, naprogramovat a implementovat novou aplikaci, která pracuje nad shromážděnými daty. Pro zautomatizování a zjednodušení procesů reportingu je možné použít programovací jazyk C#. Jedná se o jednoduchý, moderní a vysokoúrovňový objektově orientovaný jazyk, který lze použít nejen k tvorbě databázových programů, ale také webových stránek a desktopových aplikací. Základním principem je, že vše jsou objekty. Objekt je určitým obrazem reálného světa, který má vlastnosti a chování. Výhodou objektově orientovaných jazyků je rychlý vývoj aplikace. Ten vyplývá zejména z opakovatelnosti kódu, kdy se nemusí definovat ke každému objektu tytéž metody a lze je tedy znovu použít na každou instanci objektu. Jednoduchá aplikace vytvořená v jazyku C# je uvedena na obrázku 1. Tato aplikace je vytvořena nad databází MS SQL Server a automaticky načítá data podle předem stanoveného harmonogramu. Jedná se o velmi přehledné řešení, které zároveň obsahuje všechny důležité informace. Po vložení dat (například odhad budoucího vývoje) a automatickém provedení všech kalkulací je možné provést export do předem definovaného reportu (ve formátu xls, pdf, doc apod.), případně provést tisk. Výše uvedené vlastní reportingové řešení přináší tyto výhody: Proces reportingu se stává robustnějším a stabilnějším. Nedochází ke kopírování dat z datových kostek nebo jiných výstupů z informačních Jedná se o velmi přehledné řešení, které zároveň obsahuje všechny důležité informace. systémů. Tím dochází k minimalizaci vzniku chyby a úspoře času. Pružné a přizpůsobivé řešení. Vzhledem k využití vlastních IT specialistů je možné rychle reagovat na případné změny jak ve vstupech, tak výstupech. Vysledovatelnost a zodpovědnost. Všechny provedené změny jsou uloženy do databáze spolu se jménem uživatele, který změnu provedl. Data z různých zdrojů jsou po zpracování uložena v nové databázi. Z toho vyplývá jednodušší a rychlejší práce s informacemi. Zobrazení dat, vytvoření filtrů podle přístupových práv. Možnost exportu do požadovaného formátu. Konsolidace dat v jedné databázi (zejména těch, která jsou ručně dodávána) umožňuje za pomoci SQL dotazů vytvoření výstupu do MS Excel. Tento výstup může být následně používán pro rychlé vytvoření nestandardních reportů, případně pro analýzu vývoje sledovaných ukazatelů. Výhodou je rychlý pohled na požadovaná data z různých hledisek. Důležitou součástí všech výkazů jsou komentáře, které dávají do souvislosti všechny zjištěné skutečnosti. Uložení všech komentářů do databáze umožňuje s nimi jednoduše pracovat (například zjištění nejčastějšího důvodu odchylek). Vývoj vlastního softwaru pro projektový reporting a forecasting včetně testování trval 100 hodin, uspořený čas byl spočítán na 76 hodin měsíčně, z toho vyplývá doba návratnosti 1,3 měsíce. Při měsíční frekvenci tvorby reportu to znamená, že v podstatě již po jednom reportovacím cyklu došlo k pozitivním efektům (úspora času) z implementace vlastního reportingového řešení. Další nespornou výhodou je pozitivní psychologický dopad z úspory času, zjednodušení práce a snížení pravděpodobnosti vzniku chyby, kterou toto řešení přinese všem zaměstnancům podílejícím se na tvorbě reportu. Pořízení vývojového prostředí (například Microsoft Visual Studio) je dodatečnou investicí okolo dvaceti tisíc korun. V porovnání s jinými reportingovými řešeními, jejichž náklady 8 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 9

7 č č na pořízení jsou o řád vyšší, se jedná o velmi úsporné řešení. ZÁVĚR Vlastní softwarové řešení je v současné době málo využívanou alternativou pro reporting. Po zvážení pracnosti a nákladovosti se toto řešení jeví jako velmi efektivní pro standardní zprávy. Ty jsou vyhotovované v pravidelných intervalech s jasně stanovenou strukturou výstupu. Z tohoto důvodu nemusí docházet k častým úpravám reportu. Další výhodou je rychlá implementace a zapracování úprav, protože nemusí docházet k interakci s externími firmami. V neposlední řadě se jedná o nákladově velmi příznivé řešení. Ing. Pavel Babiš, Ph.D. Vystudoval VŠB-TU Ostrava, ekonomickou fakultu, obor podniková ekonomika a management. Postgraduální studium zaměřil na řízení průmyslových systémů se specializací na controlling. Profesní kariéru začal v Třineckých železárnách, a. s., od roku 2011 působí ve firmě Huisman Konstrukce, s. r. o jako project cost controller, kde je jeho hlavní náplní vybudování finančního a projektového controllingu. Ing. Martin Pokluda Pro implementaci vlastního nástroje je důležité mít jasnou představu (vizi) o jeho účelu. Následné naprogramování je již jednoduchou a rychlou záležitostí. Vlastní řešení reportingu nemůže konkurovat velkým zavedeným nástrojům pro reporting, ale jedná se o levnou a velmi účinnou alternativu, která zefektivní tvorbu reportů v podniku. Tím dojde k odstranění problému času a hospodárnosti, které jsou v současné době největšími překážkami efektivního reportingu. POUŽITÁ LITERATURA [1] WANICZEK, M. Procesy controllingu pod lupou výsledky controllingového panelu Vídeň: Controller Institut, Vystudoval VŠB-TU Ostrava, fakultu elektrotechniky a informatiky. Od roku 2013 pracuje pro společnost Huisman Konstrukce, s. r. o, kde se zabývá zejména správou a vývojem nových aplikací. Zastává pozici databázového specialisty. Setkání výrobních ředitelů Letos v novém formátu října 2015 Hotel U Sládka, Chodová Planá Co musí umět skvělý controller z pohledu ředitele podniku Petr Papánek Nejdůležitější je spolehlivost, pečlivost, schopnost srozumitelné intervence a analyticky faktické komunikace s týmem vedení podniku. A to s dostatečným časovým předstihem, aby vedení podniku bylo s to rozhodnout, naplánovat a realizovat aktivity zajišťující, že se firma nedostane do obtížné ekonomické situace, která ohrozí její prosperitu, budoucnost. To obnáší mít znalosti o procesech v podniku na úrovni potřebné k porozumění ekonomickým tokům v podniku, zejména znalosti a přehled o tom, kde se generují jaké náklady a kde je generována jaká přidaná hodnota, včetně spojitostí, kontextu a synergií mezi nimi. A také to obnáší mít dovednost rozpoznávat důležité od nepodstatného, dovednost jasně a nepochybně vysvětlit neekonomickým členům týmu vedení podniku dopady rozhodování na ekonomické výsledky podniku a dovednost interpretovat výsledky odchylkových analýz na procesech podniku, včetně stimulace úvah o obnově, respektive modernizaci investičního majetku/ vybavení podniku z pohledu ekonomické výhodnosti. Navíc je ke všemu výše zmíněnému potřeba vzít v úvahu, že stále více se stávají klíčovými benchmarkové informace, k nimž je potřeba přistupovat jako k příležitostem, rizikům a jako k nositelům zdrojů o dostupných BBP (Nejlepších Provozních Praktikách). A správný controller je neúnavným nositelem benchmarkových a BBP informací i hnacím motorem stimulování aktivit při reakci na benchmark a BBP. za svými cíli plynule, spolehlivě a bez nehod, neřku-li bez ztroskotání. MAJÁK Controller by měl svého ředitele informovat o ekonomických rizicích vznikajících ve firmě. Objeví-li se na obzoru či v mlze záře majáku, kapitán a jeho posádka ví, že je něco špatně a hrozí kolize s útesy nebo s mělčinou. Controller by měl svého ředitele informovat o ekonomických rizicích vznikajících ve firmě. Tento úkol zdaleka nespočívá jen v dohlížení nad tím, zda jsme nepřekročili náklady nebo nedosáhli očekávaných ekonomických výsledků. Dobrý controller je schopen poskytovat řediteli a týmu vedení pokud možno objektivní zpětnou vazbu o výsledcích jejich činností v kontextu ekonomické výkonnosti podniku. Vzhledem k velké vytíženosti manažerů, kteří musejí řešit zejména provozní úkoly v rámci svých oddělení, by controller měl být také schopen informovat o ekonomických dopadech a rizicích spojených s plněním jak provozních aktivit, tak i o stavu investic a skutečných přínosech z trvalého zlepšování. Vyrobte si konferenci podle svých představ. My Vám dodáme potřebné součástky. Takový controller s využitím přirovnání k plavbě po nevyzpytatelných vodách oceánů podnikání funguje jako: Maják, Navigátor, Sextant, Meteorolog a Strážce pokladu. Bez těchto zařízení a funkcí nemůže loď, a tedy šéf podniku se svým týmem a jimi řízený podnik, mířit NAVIGÁTOR Funkcí navigátora je zajistit, aby loď podnik plul tam, kam má namířeno na základě strategického plánu a aktuálních rozpočtů. Nejde jen o směr a spojnici mezi dvěma body, ale také o přesné + Zkušení výrobní lídři a témata, kterými v praxi žijete Vy i oni + Žádné nudné prezentace plné teorie, ale opravdové diskuse, která Vás posune dále 10 C+ Inspirativní A F I N exkurze E W S do nové výrobní N E Whaly S Grammer. C A v FTachově I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 11

8 č č informace, zda plujeme optimální trasou, zda se neodchylujeme od kursu, zda se nevyskytují okolnosti, které je nutno vzít v úvahu a přehodnotit stávající naplánovanou trasu v závislosti na počasí, vodách a průchodnosti dostupných tras tedy vnějších vlivech a v závislosti na skutečné poloze tedy stavu podniku k předpokládanému, plánovanému stavu podniku ve všech ekonomických ukazatelích. Správný controller ve funkci navigátora nejen tyto informace srozumitelně a včas předkládá, ale současně s tím také navrhuje kapitánovi řediteli opravu navigačního kursu. Schopnost předkládat přesné navigační údaje a předkládat návrhy na korekci kursu plavby s sebou nese výzvu obstát v náročných funkcích Sextantu a Meteorologa společně se schopností předvídat. SEXTANT Je zjednodušeně řečeno přístroj na určení geografické polohy. Ke správnému určení polohy jsou nutné další pomůcky, kalkulačka a znalost složitých výpočtů ke zjištění skutečné polohy vůči předpokládané poloze. Přesnost výsledné polohy je hodně závislá na zkušenosti a pečlivosti navigátora controllera. Je nezbytně nutné, aby controller dokázal správně a bezodkladně informovat o skutečném ekonomickém stavu podniku, o odchylce skutečných výsledků od zamýšlených výsledků a o nutných korekcích. Tyto informace musí být dostupné jak v pravidelných reportech, tak kdykoli na vyžádání nebo z vlastní iniciativy, je-li tomu třeba vzhledem k okolnostem, viz Maják. Pokud selhává controller jako Sextant, vznikají potíže. METEOROLOG Správné a včasné meteorologické předpovědi v dějinách lidstva rozhodovaly často o úspěších ve významných událostech s lokálními i globálními dopady. Jsou také rozhodující pro činnosti zajišťující obživu lidstva. Obdobně důležité jsou meteorologické předpovědi pro plavbu Skvělý controller dbá na pozitivní tok peněz, likviditu, dbá na poměřování balance mezi zásobami, zbožím a hotovostí. lodi a navigaci lodi k dosažení cíle bez kolizí, mimořádných událostí a včas. To platí ve všech aspektech předpovědi, tedy pro okamžitou, střednědobou a dlouhodobou. Skvělý controller se zaměřuje na predikci, tedy ekonomické výhledy. Většina klíčových manažerských rozhodnutí má střednědobé a dlouhodobé dopady. Prezentování výkazu zisku a ztráty po uzavření měsíce/roku má stejný význam, jako oznámení, že před týdnem jsme byli tam a tam. Pro správné navigování lodi, tedy řízení podniku, musí ředitel a jeho tým vědět, jaké jsou naše výsledky pro příští 3 měsíce za stávajících podmínek, za jakých okolností a jaké mohou být naše výsledky do konce rozpočtového období, jaký to má vliv na plnění strategického plánu. Kvalita, přesnost a spolehlivost výhledů je závislá na znalostech a přehledu controllera o tom, kde se generují jaké náklady a jaká přidaná hodnota, viz úvod. Spolehlivost těchto výhledů je také závislá na míře spolupráce celého manažerského týmu, na úrovní sdílení informací v týmu vedení a na robustnosti objednávkového systému. Bez těchto principů bude těžké pro controllera uspět v roli Meteorologa, následně pak v roli Navigátora, Sextantu i Majáku. STRÁŽCE POKLADU Posádka, peníze, zboží a zásoby. To potřebuje každá loď, tedy každý podnik. Můžeme mít sebelepší navigaci, můžeme doplout včas, ale pokud nám cestou dojdou peníze nebo zásoby či dokonce nemáme potřebné zboží, byla naše plavba zbytečná. V případě chybějících peněz hrozí navíc rebelie posádky, nejméně však ztráta loajality posádky. A to by byl rychlý konec plavby. Skvělý controller dbá na pozitivní tok peněz, likviditu, dbá na poměřování balance mezi zásobami, zbožím a hotovostí. Skvělý controller má s týmem vedení podniku dobře naplánovaný tok peněz, protože na základě sdílených informací a aktivního samostatného zjišťování má přehled o tom, kdy bude co třeba zaplatit, kdy očekávat jaké příchozí platby. K tomu má s týmem vedení dohody, kdy a jak co prodat, koupit, aby byl tok peněz pozitivní stejně jako balance zásob a zboží. Pravidelně iniciuje zjišťování a vyhodnocování rizik, včetně stimulace aktivit k odvrácení, minimalizaci těchto rizik. V případě nebezpečí z prodlení okamžitě adekvátně reaguje a informuje o tom ředitele podniku. A CO TO TA SYNERGIE KONKRÉTNĚ JE? Synergie je týmová energie a kvalitativní faktor zlepšující konečný výsledek v porovnání k součtu výsledků jednotlivců. To je asi jasné, jak to ale funguje konkrétně? Každý z nás má své vlohy, tedy talent, dovednosti, znalosti. I přes veškerou výjimečnost nedokáže žádná lidská bytost ovládnout a zvládnout vše sama. A každý z nás má i sílu svých vloh jinak rozprostřenou, rozdělenou. Někdo má úzké množství vloh, ale za to každou z nich významně silnější, tedy špičatou, než kdokoli jiný. Druhý zase v kontrastu k prvnímu má velmi široké spektrum vloh, za to ale nijak výrazně nepřevyšujících obvyklou úroveň populace, tedy plochých. A přesto se můžeme vzájemně doplňovat a zvyšovat kvalitativní úroveň týmového výsledku. I jedno jediné slovo, podnět, drobná změna, která přijde od týmového dříče, dokáže významně zlepšit nápad, podnět, výstup talentované hvězdy týmu. A proto je tým i více přitažlivý pro jednotlivce, kteří si vzájemně sednou. Pro ten konečný výsledek, pro tu možnost seberealizace v týmu, které by se jednotlivci nedostalo. Proč nedostalo? Protože svým přispěním významně vylepšil výsledek týmu, přičemž by jeho přispění samo o sobě zcela pravděpodobně nedávalo smysl, pokud by nebylo součástí celku vzniklého v týmu. Známe mnoho takových týmových výsledků z běžného života. Beatles. Fenomén. Určitě se nám teď v hlavě vyrojily melodie jejich velkých hitů. A ne jen jednoho. Všechny tyto hity vznikaly ve skupině Beatles jako výsledek spolupráce. Ten zabroukal melodii, ten ji doplnil o rytmus, ten přidal spojovací akord nebo doplnil chytlavý refrén. Samo o sobě by nic z toho nedávalo smysl nebo nebylo tak silně chytlavé, tedy úspěšné. Ale jako výsledek synergie týmu jejich hity všichni známe. A přesto každý z nich posléze měl i svoji sólovou kariéru. Asi si vybavíme po chvilce přemýšlení známější písně, které vznikly v dobách, kdy původní Beatles již pokračovali v kariéře každý sám za sebe. A máme to porovnání. Známé písně talentovaných jednotlivců versus velké hity skupiny, tedy týmu, Beatles. A o tom je ta synergie. A ta vznikne buď spontánně, nebo potřebuje někoho, kdo k ní tým přesvědčí, nadchne a tím spustí. A to je to nejtěžší. Ing. Petr Papánek VĚTA NA ZÁVĚR Skvělý controller musí být proaktivní přísný firemní hospodář, který je schopen se postarat o to, že se firma ekonomicky nezhroutí, ani když není přítomen ředitel. Petr od roku 1990 pracuje v mezinárodním prostředí automobilového průmyslu, od roku 1998 na vrcholových manažerských pozicích v nadnárodních společnostech, se zkušeností zejména s německými, americkými, holandskými a španělskými společnostmi. V roce 2005 úspěšně dokončil magisterské studium na ekonomické fakultě České zemědělské university se zaměřením na provozní ekonomii, management a marketing. Absolvoval také semestrální kurs Efektivní manažer programu MBA na Open University a pracovní stáže v Mexiku, Rusku, Německu, Španělsku, Číně a na Slovensku. Ve své činnosti se zaměřuje na projektový management, management změn, řízení v krizi, problematiku komunikace, systémy týmových organizací a týmové spolupráce a na programy celopodnikového zvyšování výkonnosti a efektivity podniku. Hovoří plynně německy, rusky, velmi dobře anglicky, má základy španělštiny. Je výborným facilitátorem a týmovým koučem. 12 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 13

9 č č Specifika controllingu v nestátních neziskových organizacích Hana Vávrová, Hana Mikovcová Nestátní neziskové organizace jsou často veřejností vnímány jako charitativně zaměřené organizace, jejichž hlavním cílem (jak odpovídá názvu) není dosahování zisku. Označení nezisková organizace však nijak nesouvisí se schopnostmi organizace zisku dosahovat. Neziskové organizace samozřejmě mohou zisk vytvářet, ale ten není prioritou organizace a nesmí být rozdělen mezi zakladatele, je použit na další financování činnosti organizace. Tyto organizace však působí téměř ve všech oblastech činnosti společnosti. Z hlediska právních forem se jedná o spolky (dříve občanská sdružení), nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, ústavy a církevní právnické osoby zřizované církvemi a náboženskými společnostmi. Že se nejedná o zanedbatelnou součást společnosti, dokumentují i následující údaje. Ke konci května 2015 bylo evidováno 495 nadací, nadačních fondů, obecně prospěšných společností, 206 zapsaných ústavů, církevních organizací, spolků a pobočných spolků. 1 Kromě odlišného poslání a cílů pravděpodobně největší rozdíl mezi nestátními neziskovými organizacemi, státní správou a podnikatelskou sférou spočívá ve způsobu financování, resp. zdrojích financování. Pro neziskové organizace představuje právě tato oblast jedno z významných míst konkurenčního boje. Organizace se obracejí na dárce, kteří většinou nejsou příjemci služeb neziskové organizace, ale kteří se tak mohou podílet na plnění jejího poslání a cílů. Toto znamená dlouhodobý a nesnadný úkol budování dárcovské základny. Další rozdíly mezi komerčním a neziskovým sektorem jsou i v definování vrcholového cíle a následně ve stanovení dílčích cílů. U podniků je obvykle primární cíl stanoven jako maximalizace hodnoty firmy, ev. maximalizace zisku, u nestátních neziskových organizací je hlavním cílem užitečnost a společenská prospěšnost. Rovněž kvantifikace stanovených cílů je diametrálně odlišná. U neziskových organizací by prioritou měly být ukazatele nefinančního charakteru, např. úroveň služeb, spokojenost klientů atd. Problematické mohou být i vztahy mezi dílčími cíli organizací. Cíle, vnímané obvykle jako komplementární (např. snižování nákladů vede ke zvýšení zisku), se jeví jako konkurenční (např. snižování nákladů by mohlo 1 Neziskovky.cz [online]. NADACE NEZISKOVKY.CZ. [cit ]. Dostupné z: poctu_nno_ txt15278.pdf Označení nezisková organizace však nijak nesouvisí se schopnostmi organizace zisku dosahovat. vést ke zhoršení kvality služeb). Lze tedy zjednodušeně říci, že vlivem oddělení peněžních toků od příjemců služeb dochází k rozporu mezi objektivním vykazováním plnění poslání organizace a subjektivním hodnocením téhož ze strany jednotlivých stakeholderů. Controlling je možné definovat jako systém řízení, který umožní včasnou reakci podniku na vznikající problémy ještě před možným vznikem existenční krize. Z toho důvodu jeho aplikace pozitivně ovlivňuje výkonnost podniku, což vede k jeho dlouhodobému úspěšnému fungování. V rámci neziskové organizace se tato obecná definice controllingu transformuje do široce pojatého spektra úkolů a funkcí controllingu, přičemž mezi hlavní patří zvýšení průhlednosti činnosti, růst účinnosti, omezení nekontrolovatelného průběhu nákladů, zlepšení argumentace vůči stakeholderům atd. Funkce registrační, která je prioritně zaměřena na získávání, registraci a zpracování dat, je u neziskových organizací transformována především na funkci reportingovou a to zejména ve vztahu k externím příjemcům (nikoli k interním uživatelům management, představenstvo, zaměstnanci jako u klasického podniku). Zde je hlavním cílem poskytnout těmto uživatelům relevantní a významné informace o činnosti neziskové organizace, přičemž tyto jsou obyčejně kvalitativního charakteru a v zásadě nahrazují finanční indikátory. Funkce navigační umožňuje pomocí analýzy odchylek hospodaření (odchylky v zisku, rozkládané na odchylky výnosů, nákladů, odchylky cenové i množstevní) kontrolu hospodárnosti a tvorbu návrhů a doporučení, vedoucích ke zlepšení činnosti podniku. I tato funkce je u neziskových organizací omezena, lze se soustředit pouze na nákladovou stránku činnosti těchto organizací, přičemž zpětnovazebný proces díky absenci výnosové stránky selhává. Proto je ztíženo jak hodnocení činností neziskových organizací, tak racionální rozhodování. Díky odlišným charakteristikám neziskové organizace budou kladeny i specifické nároky na výběr a použití controllingových nástrojů. Na významu nabývá především funkce koordinační, neboť u neziskových organizací díky většímu počtu, rozdílným zájmům a vyššímu tlaku stakeholderů, je třeba řešit více koordinačních aktivit souběžně. Díky odlišným charakteristikám neziskové organizace budou kladeny i specifické nároky na výběr a použití controllingových nástrojů. Nástroje kvalitativní (ať již používané pro analýzu minulosti, diagnózu současnosti či prognózu budoucího vývoje organizace a jejího okolí) bude možné bez velkých úprav díky kvalitativní charakteristice cílů aplikovat i v neziskové organizaci. To znamená, že pro zvýšení účinnosti své práce by i tyto organizace měly nejen znát principy controllingových metod, ale měly by i umět používat analýzy PEST, analýzy konkurence, analýzy stakeholderů, SWOT, portfóliové techniky, metody scénářů, brainstorming, delfskou metodu, scoring modely, Paretovu analýzu aj. a závěry vyplývající z těchto metod i správně interpretovat. Praxe však prokázala, že tyto nástroje považuje za užitečné nemnoho standardních podniků a v rámci neziskových organizací se díky jejich povaze v ČR tyto nástroje prakticky nepoužívají téměř vůbec. Samotné plánování budoucích aktivit a konkrétní rozhodování probíhá spíše pomocí metod méně sofistikovaných, nejčastěji jde o metody založené na individuálním posouzení situace. Měření výkonnosti neziskových organizací je problematická záležitost. Ukazatele, které jsou používány, nejsou orientovány na zisk, ale na likviditu organizace či na sledování nákladovosti. Neziskové organizace si musí velice pozorně sledovat, které jejich aktivity nesměřují k dosažení vytčených cílů, a které by organizaci mohly zatížit velkými náklady, a v tomto směru také přijímat zásadní rozhodnutí ohledně činnosti organizace. Výkonnostní potenciál organizace je určen lidmi, proto rozhodování o personální stránce organizace jsou velmi významná. Je nutné si uvědomit, že výkonnost 14 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 15

10 č z Z POHLEDU PRÁVA neziskové organizace tedy není vždy synonymem efektivnosti. Kvantitativní nástroje je nutné pro použití v neziskových organizacích více diferencovat a střízlivě vyhodnotit možnosti jejich přínosů. Těžiště používaných nástrojů bude i v oblasti nákladové půjde o standardní kalkulace s plnými náklady, použitelné budou i novější přístupy, jako je kalkulace ABC či šířeji management aktivit. Naopak nepoužitelné (pro absenci cen výkonů neziskové organizace) budou kalkulační techniky založené na příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku, velmi omezené by bylo použití Target costing (jako limit nákladů zde sice může sloužit objem získaných zdrojů, ale tento přístup by pak vedl obecně k plnému čerpání zdrojů bez tlaku na hospodárnost). Obtížně proveditelná je i úplná analýza odchylek a jejich srovnání zde vyvstává další otázka, co je možné považovat za kontrolní veličiny a jak stanovit toleranční meze. Také další controllingové metody, kde je nutnou součástí kvantifikace výnosů (analýzy bodu zvratu, metody investičních propočtů), se uplatnit bez výrazné modifikace nezdaří. Přesto však nelze od snahy kvantitativní nástroje široce aplikovat ustoupit, neboť jejich přínos by pro řízení efektivnosti a hospodárnosti právě v neziskových organizacích byl mimořádně vysoký. V závěru stojí za poznamenání, že současná literatura (Boukal, Grasseová, Souček, Tyll) již Ing. Hana Vávrová, Ph.D. nabízí nejen poměrně podrobné popisy jednotlivých metod a kroky jejich aplikace, ale poskytuje i případové studie a šablony pro praktické využití v neziskových organizacích i v podnicích. LITERATURA: [1] BOUKAL, Petr. Fundraising pro neziskové organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 260 s. Expert (Grada). ISBN [2] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN [3] MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007, 183 s. ISBN [4] SOUČEK, Zdeněk. Strategie úspěšného podniku: symbióza kreativity a disciplíny. Vydání první. V Praze: C.H. Beck, 2015, xxi, 426 stran. ISBN [5] TYLL, Ladislav. Podniková strategie. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2014, xviii, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN [6] VÁVROVÁ, Hana, MIKOVCOVÁ, Hana. Application of Controlling Tools in Non-Profit Organizations. Management and Engineering, 2009, č. 9, s ISSN Studium na VŠE, fakulta výrobně-ekonomická, diplomová práce na téma Finanční strategie podniku. Od r odborná asistentka na VŠE fakultě podnikohospodářské, katedra podnikové ekonomiky, v rámci katedry se specializuje na podnikové finance a finanční analýzy podniků. doc. Ing. Hana Mikovcová, Ph.D. Je nutné si uvědomit, že výkonnost neziskové organizace tedy není vždy synonymem efektivnosti. Působí na Vysoké škole ekonomické v Praze, je Proděkankou pro pedagogickou činnost na Podnikohospodářské fakultě. Na katedře Strategie se odborně zaměřuje na strategickou analýzu, strategii a controlling. Je autorkou řady odborných publikací např. Controlling v praxi, Podniková ekonomika pro magisterské studium, Podniková ekonomika 3: sbírka příkladů atd. Koupě obchodní společnosti a rizika s tím spojená Jan Roub Ačkoliv podnikatelské povědomí o rizicích procesu koupě obchodní společnosti díky počtu transakcí výrazně vzrostlo, stále se jedná o aktuální téma, o němž bych chtěl více uvést v tomto článku. Rozhodnutí o nabytí společnosti by měl předcházet její řádný právní, daňový a účetní audit. Cílem auditu je prověřit stav společnosti a upozornit kupujícího na existující vady a možná rizika, která jsou s vadami spojena. Jedná-li se o vady méně zásadní či odstranitelné, smluvní strany naleznou po konzultaci s odborníky přijatelné řešení, změní například podmínky a výši kupní ceny, rozsah garancí za zjištěné vady nebo se rozhodnou koupi realizovat jiným způsobem (například na místo přímé koupě podílů (akcií) se rozhodnou podstoupit proces fúze či rozdělení kupované společnosti) nebo odkoupí pouze majetek nemovitost, technologii a nikoliv společnost s historií. Předchází-li auditu uzavření kupní smlouvy případně budoucí kupní smlouvy, měly by smlouvy obsahovat ustanovení umožňující kupujícímu odstoupit od koupě, je-li výsledkem provedeného auditu negativní zpráva o stavu společnosti. Obvykle strany uzavírají předběžnou dohodu (tzv. Letter of Intent, Head of Terms apod.), která nemusí být koncipována jako závazné přijetí nabídky o budoucí koupi společnosti. Bude-li kupující nabývat podíly, případně akcie společnosti, musí si uvědomit, že kupuje společnost jako celek se všemi daňovými povinnostmi, Cílem auditu je prověřit stav společnosti a upozornit kupujícího na existující vady a možná rizika, která jsou s vadami spojena. zaměstnanci, majetkem, dluhy a pohledávkami společnosti. Právní zástupci a poradci by se pak měli zaměřit zejména na následující oblasti: a. Řádné nabytí podílů/akcií stávajícího (případně i předchozího) majitele. Neplatnost nabývacích titulů původních vlastníků by mohla ohrozit i Vaše vlastnické právo. Soudy nadále v některých případech považují převody majetku (včetně podílů a akcií) za absolutně neplatné a Vaše dobrá víra nabyvatele Vám nemusí zajistit, že Vám akcie/podíly nebudou odebrány řádným majitelem. b. Řádné nabytí podstatného majetku (zejména pro podnik důležitých technologií či nemovitostí). Je-li důležitou součástí majetku obchodní společnosti nemovitost evidovaná v katastru nemovitostí, doporučujeme si nechat vyhotovit kopie kupních smluv (a jiných dokumentů, které jsou po právní stránce podmínkou pro platný převod) a tyto podrobit řádné právní kontrole. Většinu dokumentů Vám poskytne katastrální úřad či případně stavební úřad. V případě movitého majetku a nemovitostí nezapisovaných do katastru nemovitostí platí stejné doporučení, nicméně dohledání nabývacích titulů může být 16 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 17

11 z Z POHLEDU PRÁVA z Z POHLEDU PRÁVA v těchto případech komplikovanější. V zákonem stanovených případech mohou chybět povinné souhlasy úřadů (například souhlas Ministerstva kultury, souhlas obce, nebo souhlas dozorčí rady akciové společnosti, či souhlas stavebního úřadu apod.) a jejich nedostatek nelze zpětně zhojit. Někdy též bývá opomíjeno zákonné předkupní právo státu (nebo do konce roku 2014 předkupní právo podílového spoluvlastníka) a osoba oprávněná z předkupního práva může případný převod zneplatnit u soudu. Kupující by pak byl povinen vrátit nabytý majetek oprávněnému vlastníkovi a požadovat vrácení kupní ceny. c. Placení daní a všech povinných odvodů. Při koupi společnosti se stáváte vlastníkem společnosti jako celku a případné daňové nedoplatky či penále mohou významně snížit skutečnou hodnotu nabývané společnosti. Zjištěné chyby daňového auditu mohou významně ovlivnit konečný výsledek projednávané výše kupní ceny. Bude-li předmětem koupě například budova obchodního centra, přechází automaticky s prodejem nájemní smlouvy práva spojená s budovou, která jsou zapsána v katastru nemovitostí. nedostatky související s financováním společnosti (jako například neplatné nebo nedostatečné zajištění) mohou způsobit vůbec největší komplikace. f. Smlouvy mezi společnostmi v holdingu. Ačkoliv tato oblast bývá někdy opomíjena, zejména z daňového hlediska je vhodné prověřit uznatelnost nákladů účtovaných mezi společnostmi ve skupině či splnění zákonných náležitostí vzájemných půjček nebo převodů majetku. Případné špatné zaúčtovaní či povinnost vracení převedeného majetku, může opět významně ovlivnit hodnotu prodávané společnosti. g. Majetek třetích osob v držení společnosti. Může se jednat o movitý či finanční majetek, který je v držení společnosti, na bankovních účtech a společnost není jeho vlastníkem. Tyto hodnoty mohou opět zkreslit cenu prodávané společnosti. Tento majetek a obdobné hodnoty je nutné správně započítat při určení výše kupní ceny. pozemky ve vlastnictví společnosti, budou obvykle právní poradci prověřovat méně dokumentace. Na druhou stranu se budou muset více zaměřit na důsledky spojené s vyčleněním nemovitosti ze společnosti a právně zajistit, aby nemovitost i po jejím prodeji plnila svou původní funkci. Bude-li předmětem koupě například budova obchodního centra, přechází automaticky s prodejem nájemní smlouvy práva spojená s budovou, která jsou zapsána v katastru nemovitostí (zástavní práva, věcná břemena apod.). Nový vlastník se sice stává automaticky pronajímatelem, nikoliv však oprávněným z jiných smluv, u nichž se nabyvatel nestává automaticky smluvní stranou (např. bankovní záruky, smlouvy o správě nemovitosti apod.). Kupující automaticky nevstupuje ani do smluv uzavřených se správci budovy ani s dodavateli energií, ale musí uzavřít smlouvy nové. Je-li například budova zatížena zástavním právem zajišťujícím úvěr poskytnutý prodávajícímu při výstavbě nemovitosti, nový majitel se nestává stranou úvěrové smlouvy, ale nemovitost zůstává předmětem zajištění. Při samotném prodeji společnosti je obvyklou součástí smluvní dokumentace jednak seznam podmínek, které musí být splněny, aby kupující byl povinen společnost/majetek koupit, prohlášení o stavu společnosti a jejím majetku, a dále kalkulace kupní ceny zohledňující změny hotovosti na bankovních účtech společnosti či jiných pro strany důležitých hodnot podle stavu ke dni prodeje. Prodej společnosti, zejména pak velkých holdingových struktur, vyžaduje často zapojení týmu právníků specializovaných v jednotlivých oblastech práva, úzkou spolupráci s daňovými poradci a jasnou vizi kupujícího pochopenou poradci. Výše popsaná rizika jsou jen základním výčtem toho, s čím se obvykle setkáváme při zastupování klientů v obdobných případech, vždy bude záležet na obchodních aktivitách kupované společnosti. Tomu je pak třeba přizpůsobit výběr poradce a nastavení celého procesu akvizice. d. Platnost a účinnost podstatných smluv. Kupující nabývá společnost s ohledem na zisk generovaný v následujících měsících a letech často založený dlouhodobými smlouvami (například nájemní smlouvou uzavřenou s majoritním nájemcem nebo dlouhodobou odběratelskou smlouvou s hlavním odběratelem výrobků podniku apod.). Případná neplatnost smlouvy nebo úprava umožňující její snadné a rychlé ukončení by mohla zásadním způsobem snížit plánovaný zisk a návratnost vložených finančních prostředků. e. Garance, záruky a zajištění. V souvislosti s provozním financováním často poskytují společníci a akcionáři různé formy zajištění a garancí za úvěry poskytnuté společnosti. Akvizice společnosti je obvykle podmíněna souhlasem úvěrující banky či jiného věřitele a kupující obvykle přebírá tyto záruky. Právní h. Ustanovení o změně majitele. Zejména v úvěrových, nájemních či dlouhodobých odběratelsko-dodavatelských smlouvách si smluvní strany vyhrazují právo smlouvu ukončit, případně jiné právo umožňující jim jednostranně upravit smluvní podmínky, v případě, že dojde ke změně vlastnické struktury společnosti (tzn. podíly/akcie budou převedeny na třetí osobu). Při právním auditu musí právní poradci těmto ustanovením věnovat dostatečnou pozornost a předem kupujícímu vysvětlit možné právní důsledky spojené s akvizicí společnosti. Často je převod podílů/akcií spojen s vyslovením předchozího souhlasu smluvního partnera, a proto je žádoucí před uzavřením akvizičních smluv vstoupit do jednání s dotčenými partnery a jejich souhlas si předem vyžádat. Bude-li kupující nabývat pouze majetek společnosti (tzv. asset deal), typicky budovy anebo Mgr. Jan Roub vystudoval Právnickou fakultu na Západočeské univerzitě a je registrovaným advokátem v České advokátní komoře. Po absolvování studia pracoval v několika pražských advokátních kancelářích. Před nástupem do Accace působil tři roky jako senior advokát v největší česko slovenské advokátní kanceláři. Jan získal zkušenosti v transakcích korporátního práva, obchodního práva, pracovního práva, transakcích s nemovitostmi, soudních sporech a finančním právu. Zaměřuje se také na právní záležitosti týkající se holdingových struktur. Jako Legal Director je ve skupině Accace zodpovědný za vedení samostatné advokátní kanceláře Accace Legal, s. r. o. 18 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 19

12 z ZKUŠENOSTI ZE ZAHRANIČÍ z ZKUŠENOSTI ZE ZAHRANIČÍ Sale or fail Nikolaus Köchelhuber, Johannes Schneider In a significant share of our projects in the past few years we have witnessed sales climbing up the agenda again. The reason for this is twofold: On the one hand stagnating markets, exchangeable products and the ongoing online revolution are changing the rules of play and pose a strategic dilemma for many top executives. On the other hand managers struggle with the operational performance of their sales departments. At the same time, we can observe that decision makers do not have a robust understanding of what eventually constitutes sales excellence, let alone any transparency about where their organization stands on a path towards achieving this goal. We therefore suggest a framework consisting of 10 pillars, each indispensable for a sales excellent organization. In addition, we present an intuitive and proven tool, the Contrast Sales Audit, which is targeted at assessing a company s current sales performance as well as mapping out its path towards sales excellence. SALES EXCELLENCE FRAMEWORK 10 Pillars SALES CULTURE INCENTIVE SYSTEMS AND PERSONNEL DEVELOPMENT SALES CONTROLLING Chart 1: Our framework for sales excellence rests on 10 pillars CRM- / IT SYSTEMS (MULTI-CHANNEL) SALES STRATEGY PRICING 5 NEW CUSTOMER ACQUISITION 3 4 PENETRATION AND RETENTION OF EXISTING CUSTOMER SALES ORGANIZATION SALES PROCESSES AND PARTNER MANAGEMENT INTRODUCTION This article has been triggered by an observation that we made in our manifold discussions with decision makers as well as by looking at the scope of our projects. Due to various strategic challenges, such as stagnating markets, increasing competition, exchangeable products and the ongoing online revolution, as well as sometimes poor operational performance, we can witness sales climbing up the agenda again. But, given the recent shift towards performing in sales in an excellent way, what does it actually mean to be excellent in sales in its entirety? We can observe that to many managers it is unclear what constitutes sales excellence. And, as a result, companies do not have a sound understanding of where they actually stand on their path towards sales excellence. This is why we want to dedicate this article to the Contrast Sales Audit, a framework which is designed for closing this evident gap. An organization s performance in sales is climbing up the CEO s agenda again but it is unclear what constitutes sales excellence. A HIGH LEVEL FRAMEWORK A good starting point for discussing sales excellence is to generate an understanding of the sales strategy, meaning the distribution concept, clear customer segmentation, and the fundamental role and purpose of the sales department. Here we want to understand which distribution channels have been selected for which purpose and to which extent the company actively works these channels. We put an emphasis on linking the company s overall strategy and its product and service portfolio with its route to market and come up with an assessment if this is all of a piece. In our view the question whether a company is actively using the right channels (multi-channel strategy, direct/indirect sales) is not only relevant for retailers and wholesalers but also for many other industries. This also involves a discussion on the intended role and purpose of the sales department: in marketing-driven companies sales tends to primarily execute existing concepts in an efficient way (pull strategy); in sales-driven companies sales can make the difference within the competitive landscape. When doing this initial screening of a company s sales effort, we also ask for the underlying logic of the customer segmentation and how this is linked to other dimensions of the business model. Eventually this initial checkup of the distribution strategy also includes a high-level view of the overall financial performance of the sales team (which is then investigated in more detail when examining the company s sales controlling capabilities, pillar 8). Looking at this broader picture at the very beginning is rooted in our firm belief that moving onwards without having clarified the strategic fundamentals is in vain. With the next two pillars we get a grip on which extent the market potentials have already been exploited. One focuses on the penetration of the remaining market, i.e. the potential for acquiring new customers. The other one deals with the exploitation of untapped potentials with already existing customers (see 3.1 for As a starting point we consider discussing the underlying distribution concept inevitable. details pozn. redakce: uveřejníme v dalším čísle časopisu). When investigating the effectiveness of a sales organization we take a close look on the fundamental organizational design first. Whether the organizational structure is driven by geographical areas, customers/customer segments or brands, and whether a key account organization is needed has to be answered within the specific industry context at the very beginning. In addition, we dig a bit deeper and analyze, among other things, the number of layers between the individual sales reps having direct customer contact and the top person in the organization, or the appropriate split of tasks between front office and sales support. A fifth pillar is the definition of detailed sales processes and their execution. In a B2B setting this involves how the individual sales rep actually prepares his sales activities (starting from short-term account planning to route management, including a clear definition of the underlying service model. In a B2C setting we mostly 20 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 21

13 z ZKUŠENOSTI ZE ZAHRANIČÍ z ZKUŠENOSTI ZE ZAHRANIČÍ IMPACT STORY PART I The Truth hurts It was unclear how the company s own retail channels related to the company s retail partners. More specifically, the company had no thoughtthrough understanding of what the role of its online activities vs. its traditional outlets should be. When looking into the companies segmentation tools we found that though it was working with ABCD segmentation, this was done based on existing sales turnover instead of looking at sales potential (or even better: potential contribution margin). In one of our recent projects we were approached by a senior sales director of a leading Austrian FMCG company, also active in Germany and CEE. In its distribution logic the company strongly relied on its distribution partners, but it already successfully stepped into selected own retail stores and some online distribution. We were asked by the sales director to conduct a Sales Audit with the following results: Our Sales Audit revealed that the sales team spent more than one third of its time with administrative tasks. Sales controlling provided almost any data one can wish, yet it was quite time consuming to find the truly actionable figures, within 12 different reports ranging from 2 to 60(!) pages. And, above all, the criteria which we consider most important for active sales, customer profitability data ( below contribution margin I), was missing completely. data dumps (see 3.2 for details pozn. redakce: uveřeníme v dalším čísle časopisu). Pillar number eight is the one which sheds light on the effectiveness of sales efforts. A rigorous sales controlling gives all stakeholders within the organization a clear and transparent view of the input/ output ratio of sales activities (see 3.3 for details pozn. redakce: uveřeníme v dalším čísle časopisu). As ninth pillar we investigate the personnel development routines and the incentive systems of a sales organization. The variety of opinions when it comes to money and the right incentives is almost as big as the emotions which are involved in this topic. However, emotions are a bad advisor in this respect it takes a cool head to go through tricky questions such as What is the right mixture of variable vs. While most managers intuitively put a strong emphasis on pricing they have little conceptual foundations concerning this lever. fixed pay? or How to set the right incentives towards longterm client relationships instead of incentivizing myopic pump and dump? As tenth pillar, we include the company-specific sales culture in our sales excellence framework. Finally it is important to mention that we do not look at the individual pillars on a standalone basis all 10 pillars are closely linked to each other. For example, if the main strategic questions are not answered upfront, operational excellence will be of little help; if there is a huge lack of appropriate training of the sales staff, the right organizational structure will not lead to better performance on the market. Only a balanced improvement in all 10 pillars leads to sustainable sales excellence. As one can easily imagine, the result of this Sales Audit was not completely in line with the sales director s own perception. The discussions on how we came to these conclusions were extremely intense. However, eventually they were fruitful and delivered convincing results. For the outcome and the benefits please jump top age 11, IMPACT STORY PART II BENEFITS! look into how a retail company manages its distribution partners (franchisees). The pillar most managers would intuitively put a high emphasis on, but at the same time have relatively little conceptual foundations, is pricing. This is particularly astounding as the margin potential that comes along with a proper management of this lever, again and again, turns out to be substantial. The seventh pillar CRM (Customer Relationship Management) and IT is discussed in the organizations we work with in an increasingly bifurcated way. On the one hand there are the supposedly tremendous opportunities coming along with Big Data. On the other hand we witness the increasing skepticism even among ITprone senior managers regarding the significant time and monetary investments and the limited impact, besides exponentially growing Nikolaus Köchelhuber Study of business administration at Vienna University of Economics; for several years collaboration in the Österreichisches Controller-Institut; since 1998 seminar manager and coach at the Österreichisches Controller-Institut with focus on cost and management accounting, investment and financial controlling and strategic management; adviser since 2000, since 2005 Manager at Contrast Management Consulting; focus on strategy and business development, mergers and acquisitions, strategy implementation. Many years of consulting experience in the food and beverage industry and food retailers. Dr. Johannes Schneider is a senior manager in the Vienna office of Contrast Management-Consulting. In his client work Johannes has predominantly supported international consumer goods companies on strategic and organizational topics. He is leading Contrast s practice group for organization and member of the strategy practice group. Johannes holds a PhD in business administration from the Vienna University of Economics and Business, as well as a master s degree in art history from Vienna University. 22 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 23

14 č č Kalkulace a vyhodnocování nákladů kapacity Daniel Báča Mnoho nejen investičně náročných oborů je v současnosti charakterizováno převisem celkových kapacit nad reálnou tržní poptávkou. Koneckonců z globálního pohledu i úspěch v současnosti prováděného tzv. kvantitativního uvolňování, tedy tištění peněz ze strany centrální banky s cílem stimulovat poptávku pro reálné oživení ekonomiky, je založen na předpokladu, že ekonomika je pod svým potenciálem a úzké místo je na straně zákazníka agregátní poptávky. V opačném případě by kvantitativní uvolňování vedlo pouze k nadměrnému růstu cenové hladiny. Úzkým místem v řetězci tvorby hodnoty je pro mnoho firem schopnost prodat vlastní výkony zákazníkovi. S otázkou, jak prodat a současně vydělat, úzce souvisí i správné nastavení metodiky kalkulace nákladů vyvolaných kapacitou. Zkušenosti z praxe ukazují, že ne vždy je metodika kalkulace nákladů kapacit v optimální podobě, což může vést k nesprávným rozhodnutím pří řízení produktového portfolia. Pojem fixních nákladů je v podnikové praxi používán zcela běžně. Obvykle jsou do něj bez detailnějšího rozlišování řazeny nákladové položky, u nichž není opodstatněný předpoklad jejich variability, tedy závislosti na objemu výkonů. Pokud se fixními náklady controlling zaobírá detailněji, je v kalkulacích a v řízení ziskovosti v praxi již celkem běžná analýza jejich přímosti vůči sledovanému objektu řízení ziskovosti např. druhu produktu, distribučnímu kanálu, zákaznické skupině apod. Pro úplnost se zmiňme o kategorii variabilních režií, které zejména v oblasti výrobních nákladů bývají uchopeny metodicky správně, a tudíž je v kalkulacích nenajdeme neoprávněně zafixované v duchu nesprávného zjednodušení fixní náklady a režijní náklady jsou totéž. Méně často se v kalkulacích a řízení ziskovosti setkáváme s odděleným řízením fixních nákladů ovlivnitelných (např. fixní náklady na marketing, vzdělávání) a neovlivnitelných (odpisy, preventivní údržba, časové mzdy). Je třeba uvědomit si, že pouze fixní neovlivnitelné Z hlediska stakeholderů, tedy zájmových skupin v okolí firmy, je na prvním místě zákazník. náklady jsou náklady související s kapacitou v užším slova smyslu. Jejich řízení ponecháme-li stranou možnost snižování časových mzdových sazeb THP, které ovšem většinou není příliš průchodné a zpravidla ani účinné z hlediska dopadů do výsledku, neboť se obvykle nejedná o příliš významnou nákladovou položku se z krátkodobého hlediska zaměřuje na co nejlepší využití instalované kapacity. Z tohoto hlediska má smysl rozlišit na straně plánu plánované využití kapacity od maximální (optimální) kapacity a na straně skutečnosti skutečné využití kapacity. Z hlediska stakeholderů, tedy zájmových skupin v okolí firmy, je na prvním místě zákazník. Zákazník je nutnou podmínkou existence firmy, což o ostatních stakeholderech obvykle neplatí. Firma může existovat např. bez zaměstnanců (koneckonců s ohledem na náklady lidského kapitálu a ostatní i méně zjevné náklady související s lidskými zdroji se s nadsázkou říká, že nejlepší firma je právě firma bez lidí), ale nemůže existovat bez zákazníka. Zákazník je jediný subjekt, který musí uhradit celkové náklady firmy a pokud možno ještě něco navíc zisk. Celkové náklady, tedy i náklady kapacity. Tato úhrada probíhá formou úhrady kupní ceny za produkt, jejíž součástí je i příspěvek na úhradu kapacity. Otázkou je, kolik bychom v této položce měli od svých zákazníků požadovat a do jaké míry je tento požadavek ze strany zákazníků akceptován. Představme si pánské kadeřnictví, jehož ekonomická měsíční rozvaha je následující: Během otevírací doby je možné obsloužit až 600 zákazníků (maximální kapacita), nicméně protože je o ulici dál ještě jiné kadeřnictví, lze reálně s ohledem na veškeré vynaložené marketingové úsilí očekávat měsíční návštěvnost pouze 400 osob tato hodnota je proto také měsíčním plánem. Měsíční fixní náklady kapacity tedy především nájem, energie na osvit a otop apod. činí Kč. Ostatní náklady jsou variabilní. Odpovězme si na otázku, jaké informace by měl obsahovat manažerský měsíční report profitability v položce nákladů kapacity a jak bychom přímý materiál přímé mzdy ostatní přímé náklady přímé náklady celkem variabilní výrobní režie variabilní náklady celkem fixní výrobní náklady náklady nevyužité kapacity do plánu vlastní náklady výroby správní a zásobovací režie náklady výkonu náklady nevyužité kapacity nad plán Obrázek 1: Struktura kalkulace úplných nákladů s vykázanými náklady nevyužité kapacity do plánu a nad plán. Odpovězme si na otázku, jaké informace by měl obsahovat manažerský měsíční report profitability v položce nákladů kapacity a jak bychom měli přistupovat ke kalkulaci fixních nákladů kapacity. měli přistupovat ke kalkulaci fixních nákladů kapacity. Předpokládejme, že ve skutečnosti bylo ve vyhodnocovaném měsíci obslouženo 300 osob a skutečné i plánované fixní náklady kapacity činí shodně Kč. Jaké informace jsou zajímavé z pohledu kalkulací a řízení ziskovosti? Plánované náklady celkové kapacity na zákazníka činí Kč / 600 osob = 55 Kč / osobu. Úhrnem za všechny zákazníky se částka Kč v plánové kalkulaci rozdělí následovně: Plánované fixní náklady využité kapacity: 400 osob x 55 Kč = Kč Plánované fixní náklady nevyužité kapacity nad plán: 200 osob x 55 Kč = Kč Do cenové kalkulace (pro účely stanovení prodejní ceny nákladovým způsobem tedy dle pravidla náklady + zisk = cena ) bude v položce fixních nákladů vstupovat částka fixních nákladů přepočtená na plánovaný počet zákazníků, tedy Kč / 400 osob = 55 Kč / osobu, která v sobě zahrnuje výnosy z prodeje - přímý materiál - přímé mzdy - ostatní přímé náklady KP I - variabilní výrobní režie KP II - fixní výrobní náklady - náklady nevyužité kapacity do plánu KP III - správní a zásobovací režie KP IV - náklady nevyužité kapacity nad plán Obrázek 2: Struktura kalkulace krycích příspěvků s vykázanými náklady nevyužité kapacity do plánu a nad plán. 24 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 25

15 č č pouze plánované náklady spotřebované kapacity. Výše uvedená konstatace o tom, že zákazník by měl uhradit veškeré náklady instalované kapacity, platí totiž v dnešním vyostřeném konkurenčním boji o každou zakázku a každého zákazníka pouze za předpokladu zajištění vytížení kapacit. Skutečná výsledná kalkulace celkových nákladů na osobu: Kč / 300 osob = 73,3 Kč / osobu. Úhrnem za všechny zákazníky se část ka Kč ve výsledné kalkulaci rozdělí následovně: Fixní náklady využité kapacity: 300 osob x 55 Kč / osobu = Kč Fixní náklady nevyužité kapacity do plánu: 100 osob x 55 Kč / osobu = Kč Fixní náklady nevyužité kapacity nad plán: 200 osob x 55 Kč / osobu = Kč Sazba 73,3 Kč / osobu v sobě, vedle nákladů spotřebované kapacity, zahrnuje i podíl nákladů nevyužité kapacity do plánu. Nezahrnuje však fixní náklady vědomě vynaložené nad plán. Vytížení kapacit patří dnes ke klíčovým manažerským úkolům a je často rozhodující pro dosažení zisku, a proto by mělo být i aktivní součástí kalkulací a manažerského reportingu. Obecnou strukturu kalkulačních vzorců pro náklady resp. pro krycí příspěvky s odděleným vykazováním fixních nákladů kapacit zachycuje obrázek 1 a 2. Fixní náklady nevyužité kapacity nad plán jsou záměrně vykázány mimo kalkulované nákladové položky, resp. nejsou součástí krycích příspěvků, neboť jejich kalkulovaná úhrada by zkreslovala nákladovou cenu produktu, resp. krycí příspěvky. Produkt ani zákazník nemůže ovlivnit vytížení kapacit. Tato položka přímo informuje o výsledcích úsilí managementu při vytěžování kapacity. Potřebuje controller statistiku? Brad Pitt inspirující Tomáš Nekvapil V přetékající číši zážitků letošního léta vám možná také uvízl nenápadný počin TV Nova, která první srpnovou neděli uvedla premiérově prakticky v poledním čase americký film Moneyball. I kdyby film z prostředí profesionálního baseballu, jež nikdy nebyl úplným kasovním trhákem, nedisponoval skvělým hereckým obsazením (mj. Brad Pitt, Philip Seymour Hoffman, oba v oscarových nominacích za rok 2011), nápad zalehnout po dobrém nedělním obědě někam do stínu před televizi nezní sám o sobě vůbec špatně. Ti z vás, kteří tak z toho či onoho důvodu skutečně učinili, měli ovšem zároveň jedinečnou příležitost. Příležitost k neobvyklému setkání s praktickou aplikací oboru, který zájmu veřejnosti docela úspěšně uniká totiž s (popisnou nebo matematickou viz dále) statistikou. nějakého často také velmi rozsáhlého souboru (výsledky přijímacích zkoušek všech uchazečů o studium na střední škole v České republice v roce 2014). Souborem pro popisnou statistiku mohou být aktuální pohledávky za odběrateli vašich výrobků, skladové zásoby za jednotlivé položky nakupovaných vstupů k určitému dni (v obou případech měříme velikost) nebo poruchy linky za jednotlivé dny provozu (měříme počet). Exponenty a integrály, které tušíme za vzorci matematické statistiky, se popisné statistiky většinou netýkají tady vystačíme jen s nejjednodušší aritmetikou. Většinu výpočtů navíc umí MS Excel nebo jiný dostupný kancelářský software v docela srozumitelné podobě (což už bohužel nemusí platit pro funkce statistiky matematické, které v Excelu najdete také). Ing. Daniel Báča V současné době pracuje jako Business Analytik pro společnost Inekon Systems. Vystudoval obor finance a komerční právo na Vysoké škole ekonomické. V rámci studia absolvoval stáž na Universität zu Köln. S Controller Institutem spolupracuje průběžně od roku 2000, v současné době jako odborný konzultant pro oblast firemního vzdělávání a poradenství (zaměření realizovaných poradenských projektů: předprodejní due diligence, zvyšování rentability, posílení likvidity, zlepšování kalkulačního systému, implementace controllingu, optimalizace interního reportingu, implementace strategie). Je vedoucím autorského kolektivu českého překladu Slovníku controllingu (Management Press, 2003) a vedoucím realizačního týmu podnikového simulátoru Real Business. Shodou okolností nás na tento film upozornil při své návštěvě Prahy na jaře roku 2013 nestor performance managementu Gary Cokins. Průkopník metod moderního controllingu na přednášce pro CAFIN představil sám sebe také jako tvůrce jednoho z prvních počítačových programů na vyhodnocování sportovních statistik právě s takovými programy se ve filmu, který reflektuje skutečné události americké baseballové extraligy během sezóny roku 2002, skutečně operuje. Došlo i k debatě o tom, do jaké míry je pro práci controllera aplikace statistických metod významná. Významná určitě ano, příliš populární však nikoli míní Gary Cokins. V tomto článku se zaměřím na několik volně vybraných témat převážně z popisné statistiky. Na rozdíl od statistiky matematické, snažící se z měřených hodnot určitého výběru odvodit pravděpodobné charakteristiky mnohem rozsáhlejšího souboru prvků (soubor respondentů předvolebního výzkumu versus všichni voliči ve státě), je statistika popisná orientovaná na efektivní zpracování výsledků měření, které proběhlo na všech prvcích Užitek matematické statistiky je nesporný a nelze jej v žádném případě nahradit prostřednictvím její popisné sestry. Jde o jiný typ, jinou úroveň problému. Reálným prvním horizontem, kam se controller může dostat, aniž by mu jeho okolí přestalo rozumět, bude ovšem pro příštích deset let spíše oblast modusů, průměrů, mediánů, percentilů vesměs nástrojů statistiky popisné. Strach z nesrozumitelnosti tady v žádném případě nehrozí. Pro své kolegy se nestanete mágem věštícím z křišťálové koule, ale leckdy jim můžete nabídnout nový, neotřelý pohled jako efektivní cestu k získání určité informace z jinak málo přehledných čísel. Že je to málo? Zkuste prosím číst dále. UMÍTE SPOČÍTAT PRŮMĚR? Co je to za otázku, řeknete si nejspíš A ptám se na tu nejjednodušší variantu, kdy byla naměřena rozdílná hodnota nějaké veličiny postupně na dvou stejně velkých částech. Stačí přece obě hodnoty sečíst a vydělit dvěma, to by zvládly i děti na prvním stupni základní školy. 26 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 27

16 č č A přece. V žádné z dalších čtyř úloh jednoduchá aritmetika neplatí. Alespoň pokud hledáte výsledek se skutečnou vlastností průměru, laicky řečeno se schopností nahradit rozdílné hodnoty určité veličiny jedním společným reprezentantem tak, aby výsledek nějakého výpočtu vycházel (s tímto jediným reprezentantem) stejně.!?!: Vyzvedli jste si auto ze servisu a jedete na víkend do hor. Je to dvě stě kilometrů, naštěstí po dálnici. V servise vám doporučili prvních 100 km motor příliš nezatěžovat, ručičku tachometru tedy držíte na osmdesátce. Jakmile máte první stovku za sebou, snažíte se dohnat ztrátu a jedete druhou polovinu trasy sto dvacet. Jaká bude vaše průměrná rychlost? Rovných sto to nebude, jak asi tušíte.!?!: Podobná úloha ve výrobní variantě: Při realizaci zákaznické objednávky na celkem 2000 kusů výrobku se prvních tisíc kusů vyrábí s frekvencí (chcete-li s kusovým výkonem, tj. v taktu) 20 kusů za hodinu. Zbývající tisíc se po optimalizaci výrobního postupu vyrobil s frekvencí 50 kusů za hodinu. Jaký byl průměrný hodinový výkon linky na zakázce?!?!: Vaší společnosti se mezi léty 2013 a 2014 zvýšily tržby o 40 % meziročně, a pokud to letos dopadne dobře, přidáte k loňským tržbám dalších 10 %. Jaký průměrný meziroční růst vykážete za období let 2014 a 2015?!?!: Na konci roku vám banka připsala na účet 3 % úrok jako zvýšení zůstatku vašeho termínovaného vkladu. Letos bude úroková sazba pouze 1 %. Jaký průměrný roční výnos v % vám za oba tyto roky tato investice přináší? Jak jsme již naznačili v úvodní úloze, odpověď, která vás napadne jako první, většinou správná nebude. Jsme totiž naučeni počítat průměr tzv. aritmetický (součet zjištěných hodnot lomeno počet zjištění). Ten by vyhovoval například tehdy, kdyby ve stejné situaci byly dvě stejné části vymezeny časově: první hodinu jedete rychlostí, atd. Kdykoli jsou předmětem studia části vytvářející celek v čitateli zlomku (kilometrické úseky, je-li měřenou veličinou rychlost, počty kusů v druhé úloze, je-li měřenou veličinou kusový výkon apod.), musí být reprezentant hodnot naměřených na jiným způsobem stejných částech definován jinak, v tomto případě průměrem harmonickým (počet zjištění lomeno součet převrácených hodnot). Druhá dvojice úloh odkazuje na další typ průměru, a sice průměr geometrický (je-li počet zjištění n, pak je to n-tá odmocnina ze součinu naměřených hodnot). Označení geometrický dobře pochopíte na situaci, kdy máte pouze dvě naměřené hodnoty: jde o stranu čtverce stejného obsahu jako obdélník se stranami o velikosti těchto dvou naměřených hodnot. Takto definovaný průměr se použije, pokud ve výsledku dochází k řetězení efektu, který je předmětem výpočtu: na rozdíl od rychleji ujetého úseku vám vyšší úročení nebo vyšší tempo růstu ovlivňuje prostřednictvím vyššího základu i absolutní hodnoty zjištěné při měření v následujících obdobích. Odhalení správných výsledků ponechám na vašem rozhodnutí. Můžete počítat ručně nebo použít excelovské funkce HARMEAN(), resp. GEOMEAN(), pracující s vybranými oblastmi hodnot oddělenými středníkem, podobně jako třeba funkce SUMA(). Jak poznáte, že váš výběr reprezentanta byl správný? Jednoduše: doba, za kterou ujedete dvě stě kilometrů, vyrobíte dva tisíce kusů, případně celkové tržby nebo hodnota vkladu, na které se dostanete po uplynutí obou období, musí vyjít správně, použijete-li jednoduchý výpočet s použitím jediného průměrného reprezentanta (v případě 3 a 4 samozřejmě ve druhé mocnině). PERCENTILOVÉ ANALÝZY Hledání správného reprezentanta nemusí skončit u průměru. Jde-li o rozestup vyznačených pruhů na parkovišti, pak (aritmeticky) průměrná šířka běžně užívaných osobních vozidel nebude správnou volbou (jak je vidět před obchodními centry, mnozí projektanti si to doposud neuvědomili). Z jiného důvodu nebude také úplně fér, vytýkat vašemu partnerovi nižší než průměrný výdělek. Proč? Vezměte profesi, která představuje do jisté míry extrémní případ hvězdy showbyznysu (mimochodem, extrém velmi podobný skupině špičkových manažerů): relativně málo z nich pronikne do masových (lépe globálních) médií. Ti vytvoří nepočetnou skupinu, ovšem s příjmy v součtu nepochybně převyšujícími celkové příjmy tisíckrát, možná stotisíckrát početnější skupiny druhé bavičů lokálního formátu (analogické označení pro manažery mne nenapadá, ale tohle by koneckonců také někdy docela sedlo). Je zřejmé, že dosáhnout na průměrné příjmy je pro většinu statisíce, miliony osob v branži mimo realitu. Obdobně váš partner s podprůměrnou mzdou může být místní hvězdou (a vaše volba předmětem závisti), žijete-li někde na sídlišti, zatímco ve vilové čtvrti budete nejspíš označeni za sociální případ hodný soucitu. Mimochodem, technologická vyspělost a globalizace vytváří docela úspěšný zesilovač tohoto efektu: umělecké hvězdy devatenáctého století dokázaly oslovit populaci v okolí několika stovek kilometrů, dál se už jejich pověst při neexistenci rádia ani internetu šířila obtížně. Právě proto nás N. N. Taleb od kterého jsem si příklad s umělci vypůjčil varuje před rostoucí rolí černých labutí : myšleno extrémů, které přes relativní řídkost výskytu (už) nehrají v nějakém smyslu pouze okrajovou roli. Lepším reprezentantem než průměr (aritmetický, geometrický nebo harmonický) pro tento typ příběhu je tzv. medián. V příkladu se mzdou je to výše příjmu, na který dosáhne přesně jedna polovina členů nějaké skupiny (mnozí z nich mohou mít samozřejmě více). Medián příjmů v šoubyznysu leží hluboko pod aritmetickým průměrem. Nad úrovní mediánu musí přece vydělávat i početná (celkově menší, ale jen o tolik, kolik je globálních idolů) část lokálních břídilů. Čím větší roli hraje v průměru příjem přeplácených superhvězd, tím více se medián, jako mzda toho nejchudšího z poloviny lépe placených, vzdaluje od průměru směrem dolů. Obdobným způsobem můžete ale také reportovat o pohledávkách po lhůtě splatnosti: riziko ztráty z insolvence dlužníka bude nebezpečně málo diverzifikované, pokud se na vaší černé listině vyskytuje několik málo pohledávek s relativně velmi vysokou nominální hodnotou. Bohužel, bude-li tento jev nahodile doprovázen řadou drobných nedoplatků, které srazí průměrnou výši vašich problémových pohledávek, vyjádření přes průměr ani jeho trend nemusí přinášet vůbec žádná varovná znamení. Posun mediánu (podobně jako u rockových hvězd v éře globálních médií: pohyb směrem dolů) oproti průměru je jednoduchý, SMART ukazatel nepříjemné skutečnosti, že černé labutě získávají na významu. Ano, podobnou roli by mohl hrát ukazatel počet pohledávek po lhůtě splatnosti vyšších než, medián versus průměr je však o něco chytřejší: umožňuje srovnávat (nebo definovat a pamatovat si nebezpečnou hranici) i tehdy, když celkový počet a objem pohledávek jsou v různých obdobích výrazně odlišné. S malou fantazií si podobné ukazatele jistě dokážete představit také u dalších položek oběžných aktiv, třeba zásob. Připomeňme ještě, že obecněji lze hovořit o tzv. percentilech, a to s následujícím významem: Hodnota k-tého percentilu dělí určitý soubor na dvě skupiny, přičemž počet prvků souboru s naměřenými hodnotami nižšími (nebo i rovnými, záleží na definici) než příslušný percentil představuje právě k% z celkového počtu prvků v souboru. Medián je tedy percentil 50 %. Zjištění určitého percentilu i velkého vzorku dat je s využitím Excelu vcelku snadné stačí vycházet z nápovědy k funkcím PERCENTIL.EXC(), PERCENTIL.INC() (u starších verzí Excelu pouze PERCENTIL() ). Pro zasvěcené: vnitřní logika mnoha moderních metod a nástrojů uveďme jako příklad Paretovo pravidlo, portfoliový ukazatel Value at Risk nebo metu průmyslových inženýrů Six Sigma je právě percentilová. Příslušné zdůvodnění však ponechejme na některý z příštích článků nebo specializovaný seminář (jeden takový je předmětem nabídky v tomto čísle časopisu). LINEÁRNÍ REGRESE Posledním tématem, na které chci upozornit (vzhledem k povaze a rozsahu tohoto de facto prázdninového čtení však opravdu jenom rámcově), je metoda lineární regrese reprezentovaná opět málo známou excelovskou funkcí LINREGRESE(). Použití regrese představuje jednoduchou ukázku ambicí matematické statistiky: z relativně malého počtu naměřených hodnot vyvodit cosi obecného, platného pro mnohem větší soubor případů. Jednoduchost 28 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 29

17 č č lineární regrese spočívá ve faktické ignoraci náhod (díky kteréé stačí opravdu nestatisticky malý počet měření) a také v odvážném předpokladu, že závislosti, které nás zajímají, jsou vesměs lineární povahy řečeno jednoduše, počitatelné pomocí trojčlenky (závislosti, obsahující třeba mocniny jsou předem vyloučeny). Použití v controllingu však může mít i tak zcela zásadní význam: lineární povahu má celý model s bodem zvratu, tedy také použití fixních a variabilních nákladů (alespoň tehdy, jsou-li chápány v tomto smyslu). Kupříkladu: Máte k dispozici naměřenu spotřebu energie ve výrobní hale v jednotlivých měsících, charakterizovaných zároveň pokaždé jiným počtem hodin výroby. Část energie je určitě přiměřeně fixní (souvisí s provozem budovy a je spotřebovávána nezávisle na chodu strojů), a rádi byste věděli, jak velká část to je. Pro jediný stroj jde skutečně pouze o zmíněnou trojčlenku. Máte-li strojů více a jsou-li různě energeticky náročné, stačí překvapivě jen trochu více námahy: sestavit tabulku, kde pro každý měsíc na řádku bude v příslušném sloupci uveden změřený počet hodin chodu každého z takových strojů, zatímco ve sloupci posledním se objeví RNDr. Tomáš Nekvapil příslušná změřená hodnota spotřebované (fixní i variabilní) energie za tento měsíc celkem. Použití funkce LINREGRESE() vám totiž mrknutím oka poskytne hledanou informaci (odhadovanou fixní část spotřeby i odhadovanou jednotkovou spotřebu pro každý uvedený stroj zvlášť) tady je rozdíl oproti ručnímu výpočtu nesporný. Máte k dispozici účtované hodnoty mzdových nákladů (klidně i pro různé skupiny profesí zvlášť, to je obdobné jako s více různými stroji v předešlém případě) za jednotlivé měsíce a zároveň výkonový ukazatel podniku za každý příslušný měsíc. Obdobná excelovská tabulka vám umožní stanovit nejlepší možný odhad skutečné variability mzdy vzhledem ke zvolenému výkonovému ukazateli podniku, a to zvlášť podle jednotlivých profesí (klidně se vsadím: tipovali byste, že role variabilní složky bude určitě vyšší, než ukáže výpočet). Čím více měsíců, tím bude takový odhad zřejmě přesnější. Jak ukazuje praxe, vystačíte s několika málo měsíci měření. Alespoň pokud nejste vy nebo vaši nadřízení příliš unášeni fetišem maximální (drahé a v podstatě málo hodnověrné) přesnosti. To je však téma na jiný (budoucí) článek. Po studiu oboru Matematická analýza na Masarykově univerzitě v Brně absolvoval roční kurz Bankovnictví na VŠE v Praze. Působil jako ředitel pro ekonomiku, IT a organizaci střídavě v bankách, finančních institucích a strojírenských podnicích. V období fúze s IPB v roce 1998 působil jako vrchní ředitel pro IT a vnitřní řízení Banky Haná, zastával post ekonomického ředitele akciové společnosti Kordárna a od roku 2002 byl finančním ředitelem v akciové společnosti Tusculum, kde byl zodpovědný za projekty procesního řízení, ABC rozpočtování a implementaci informačního systému. Od června 2004 působil jako nezávislý konzultant v oblasti controllingu a ABC. Zastával pozici ředitele divize poradenství ve firmě POINT Consulting, s. r. o. a v současné době je na stejné pozici ve firmě Contrast Consulting Praha, spol. s r. o. Přesvědčil Vás Tomáš Nekvapil, že statistika je pro controllera užitečná? Přijďte se dozvědět a procvičit si více na seminář Využití statistických metod pro controllingovou praxi Dozvíte se například k čemu může být dobrý histogram. interval Střed intervalu Abs. četnost Relativní kumulovaná četnost (1,0 ; 1,1] 1,05 7 0,117 (1,1 ; 1,2] 1,15 8 0,250 (1,2 ; 1,3] 1, ,433 (1,3 ; 1,4] 1, ,667 (1,4 ; 1,5] 1,45 9 0,817 (1,5 ; 1,6] 1,65 9 0,967 (1,6 ; 1,7] 1,75 2 1,000 relativní kumulovaná četnost 1,000 0,900 0,800 0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,117 0,100 0,250 0,433 0,667 0,817 0,967 1,000 0,000 1,05 1,15 1,25 1,35 1,45 1,65 1,75 množství prachových částic v µg/m 3 Controlling v kulturní organizaci Dagmar Dominová Možnosti uplatnění controllingu ve státní příspěvkové organizaci na příkladu Národního divadla Hovořit o controllingu v divadle bude lidem uvnitř připadat nemístné. V představách většiny zaměstnanců divadla je vše, co byť jen vzdáleně souvisí s ekonomikou, financemi, efektivitou, hospodařením a tak podobně, něčím, co je s uměním v rozporu a je potřeba to strpět a ještě lépe vymýtit. Bohužel stále ještě přetrvává názor, že nutnost kontrolovat finance, respektive jakákoliv kontrola, ničí a omezuje umění. Připočteme-li k tomu obrovskou nechuť ke změnám (chápu, že je to obecný problém ve všech firmách, v uměleckém prostředí je nutné to násobit 100), lpění na tradicích a pověrčivost, máme prostředí pro budování controllingu skutečně ideální. Nicméně žádná kaše se nejí tak horká, a o to větší výzvou je budování controllingu. Myslím, že obzvláště v dnešní době, kdy se jen těžko hledají zdroje financování a tlak na efektivní využívání všech prostředků je vysoký, je nutné začít uvažovat o zřízení controllingu i v kulturních organizacích a začít i s jeho budováním. Controlling v podobě samostatného oddělení (byť i o jednom zaměstnanci) je zatím, minimálně v Národním divadle, hudbou budoucnosti, ale je možné už nyní využívat controllingové nástroje a přispět k tomu, aby tato budoucnost nebyla příliš vzdálená. STÁTNÍ PŘÍSPĚVKOVÁ ORGANIZACE A JEJÍ SPECIFIKA V HOSPODAŘENÍ Vedle nepřátelského prostředí způsobeného specifickým zaměřením organizace (viz Bohužel stále ještě přetrvává názor, že nutnost kontrolovat finance, respektive jakákoliv kontrola, ničí a omezuje umění. odstavec výše) se musí vznikající controlling vypořádat i s tím, že většina kulturních organizací není firmami na komerční bázi, ale příspěvkovými organizacemi. V případě Národního divadla se jedná o státní příspěvkovou organizaci, jejímž zřizovatelem je Ministerstvo kultury. Stručný popis příspěvkové organizace najdeme ve Wikipedii (kráceno): Příspěvková organizace je jednou z forem veřejného ústavu, právnickou osobou veřejného práva zřízenou k plnění úkolů ve veřejném zájmu. Příspěvkové organizace jsou veřejnoprávními neziskovými organizacemi. V České republice upravuje základy právního postavení příspěvkových organizací zákon o rozpočtových pravidlech státu a zákon o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. Podle nich zřizují příspěvkové organizace organizační složky státu a územní samosprávné celky, a to pro takové činnosti v jejich působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejichž rozsah, struktura a složitost vyžadují samostatnou právní subjektivitu. O vzniku příspěvkové organizace vydává zřizovatel zřizovací listinu. Zřizovatel dále jmenuje a odvolává jejího ředitele, rozhoduje o jeho odměňování, může šetřit stížnosti směřující proti němu a vůbec provádět kontrolu hospodaření celé příspěvkové organizace. Od organizačních složek státu se státní příspěvkové organizace liší tím, že mají vlastní právní subjektivitu. Od státního podniku se státní organizace liší tím, že její povinností není vytváření zisku. Více informací na C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 31

18 č č Příspěvková organizace hospodaří s peněžními prostředky získanými vlastní (resp. hlavní) činností a s peněžními prostředky od jiných osob, především z rozpočtu svého zřizovatele. Zřizovatel poskytuje příspěvkové organizaci příspěvek na provoz v návaznosti na výkony nebo jiná kritéria jejích potřeb. Výše příspěvku na provoz nebo úhrad podle jiných zákonů, jimiž příspěvková organizace zabezpečuje odměňování za práci svých zaměstnanců, má vliv na to, zda organizace odměňuje své zaměstnance platem, nebo mzdou. Historicky jsou příspěvkové organizace socialisticky upravenou formou právně tradičních veřejných ústavů veřejného práva. V českém právním řádu se příspěvkové organizace zmiňují např. ve vyhlášce ministerstva financí č. 84/1958 Ú. l., o rozpočtovém řádu národních výborů, dále ve vyhlášce vlády č. 78/1960 Sb., o rozpočtovém řádu národních výborů (čl. 15 odst. 2: Národní výbor může za podmínek stanovených zvláštními předpisy poskytnout organizacím, které plní veřejné úkoly, příspěvek ze svého rozpočtu (příspěvkové organizace). ), poté ve vyhlášce vlády č. 90/1965 Sb., o plánovitém řízení národního hospodářství, v nařízení vlády č. 100/1966 Sb., o plánovitém řízení národního hospodářství, v nařízení vlády č. 14/1971 Sb., o finančním hospodaření státních a dalších hospodářských organizací, vyhlášce federálního ministerstva financí č. 119/1988 Sb., o hospodaření s národním majetkem, v zákoně č. 129/1989 Sb., o rozpočtové soustavě Československé socialistické republiky a o pravidlech hospodaření s rozpočtovými prostředky (rozpočtová pravidla), v zákoně č. 163/1989 Sb., o pravidlech hospodaření s rozpočtovými prostředky České socialistické republiky (rozpočtová pravidla republiky), v zákoně č. 425/1990 Sb., o okresních úřadech, úpravě jejich působnosti a o některých dalších opatřeních s tím souvisejících, v zákoně č. 563/1990 Sb., o rozpočtových pravidlech federace, a č. 576/1990 Sb., o pravidlech Jakkoli se hovoří o samostatné právní subjektivitě, je tato natolik svázána pravidly a vyhláškami, že organizace není schopna flexibilně fungovat v komerčním prostředí. hospodaření s rozpočtovými prostředky České republiky a obcí v České republice (rozpočtová pravidla republiky). Záměrně jsem v citaci z Wikipedie ponechala i historický exkurz. Je z něj totiž patrné to, co je dnes největším problémem příspěvkové organizace. Jedná se o zastaralou formu právní subjektivity. Jakkoli se hovoří o samostatné právní subjektivitě, je tato natolik svázána pravidly a vyhláškami, že organizace není schopna flexibilně fungovat v komerčním prostředí. V současné době usiluje vedení Národního divadla o změnu formy na veřejnoprávní instituci v kultuře. Je to krok vpřed, ale vyžaduje změny na úrovni zákonů, a ty se rodí velice těžko. Podívejme se nyní podrobněji na další rysy příspěvkové organizace, které tvoří omezení, s nimiž musíme při práci controllera počítat. NEZISKOVÁ ORGANIZACE Dle zřizovací listiny je posláním Národního divadla provozování divadelní, výstavní, vzdělávací a výchovné činnosti. Divadlo tedy není organizace zřízená za účelem tvorby zisku, a tudíž sledování ukazatelů ziskovosti je z pohledu controllingu méně podstatné. Ale je tomu opravdu tak? Příspěvkové organizace nesmí ze zákona skončit své hospodaření se ztrátou (stane-li se tak ve dvou po sobě jdoucích obdobích, organizace zaniká). Navíc Národní divadlo má vedle hlavní činnosti i řadu vedlejších činností. Tyto činnosti divadlo vykonává právě za účelem tvorby zisku. PŘÍSPĚVEK NA PROVOZ A NA MZDY Národní divadlo získává prostředky na svou činnost z několika zdrojů. Podstatnou část tvoří příspěvek od státu (na provoz a na mzdy; o mzdách více v samostatném odstavci), dále jsou to tržby za představení, dary od sponzorů a mecenášů Příspevěk na mzdy Příspevěk na provoz Tržby hlavní čin Údaje v mil. Kč a příjmy z vedlejších činností (v Národním divadle se jedná zejména o provoz parkingu a prodej tepla a chladu). Závislost na příspěvku státu znamená bohužel i to, že se výši příspěvku dozvíte většinou až na začátku probíhajícího kalendářního roku. Divadlo při tom tvoří své hrací plány na několik sezon dopředu. Pro plánování tedy skutečná noční můra. MZDY Zaměstnanci Národního divadla jsou vlastně státními zaměstnanci a jejich mzdy se tedy řídí vládními nařízeními. Znamená to tedy tabulkové mzdy a striktní limit na mzdy. Tyto limity jsou nepřekročitelné, mzdy nelze využít jako motivační nástroj, prostor na odměňování za práci navíc nebo vlastní iniciativu je minimální. Vázání mzdy na výkon je tak nereálné, ačkoliv se o to Národní divadlo alespoň u výkonných umělců snaží. Investice INVESTICE Prostředky na investice jsou také limitované. Národní divadlo tvoří z odpisů fond reprodukce majetku (FRIM) a z něj jsou investice financovány. Investicemi jsou téměř všechny dekorace divadelních inscenací a tato položka odčerpá velkou část FRIMu (druhá největší nejvíce prostředků jde na splátky EPC*). Navíc část fondu odvádí divadlo zřizovateli (Ministerstvo kultury) jak velká část to bude je vždy stejným překvapením jako to, kolik nám přistane v příspěvku na provoz a mzdy. Přesto Národní divadlo realizuje každoročně řadu velkých investičních akcí, tyto jsou hrazeny z dodatečných prostředků přidělovaných Ministerstvem kultury, jde o tzv. Isprofiny (dnes EDS/SMVS). Asi už nebudu ani opakovat, jak je to s plánováním těchto prostředků. To jsou tedy ve stručnosti hlavní mantinely hospodaření, se kterými musí controller počítat. Tím nejdůležitějším, co z výčtu specifik Dekorace Splátky EPC Stavební práce Splátka kotelny Hudební nástroje Kancelářská technika Nábytek a vybavení Divadelní technika Stroje a zařízení Vozidla Vedlejší čin. *) EPC = Energy Performance Contracting, jedná se vlastně o formu financování energetických úspor. Vybraná společnost zainvestuje do opatření, která zaručí snížení nákladů na energie tak, že výsledné náklady za energie plus splátka jsou nižší než původní náklady za energie po dobu trvání kontraktu. 32 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 33

19 č č Energy cost Energy cost saved = contracting rate Ředitel Real cost Reduced cost Share of customer Contracting rate controlling archiv poradci Činohra Opera Balet umělecký soubor umělecký soubor umělecký soubor Techicko - provozní sekce správa budov Správní sekce účetnictví koncepce a rozvoj Kancelář ředitele vnější vztahy Výroba kostýmů a dekorací výroba kostýmů produkce a provoz produkce a provoz produkce a provoz administrativa personální oddělení marketing výroba dekorací (years) administrativa administrativa administrativa doprava a sklady obchodní odbor jevištní provoz Start of main tasks End of contract Duration of energysaving measures Zdroj: Berliner Energiagentur GmbH. jevištní technika hledištní personál jevištní technika hledištní personál hudební archiv investice a energetika IT sauna sponzoring podnikový protokol hledištní personál pronájmy a prohlídky uvedených výše na první pohled není vidět, ale co je tím největším limitem je, že balíčky s názvy Provoz, Mzdy a Investice není možné míchat a převádět prostředky z jednoho do druhého! Vzhledem k uvedenému je zřejmé, že činnost controllera by se měla soustředit na následující oblasti: Provozní náklady Výnosy (zejména tržby za představení) Plánování Úkol pro vznikající controlling: Definovat cíle controllingu a rozdělit je na dlouhodobé, střednědobé a operativní. Vymezit pravomoci Přehled nástrojů a typy dat (příklad): controllingu a začlenit jej do stávající organizační struktury. V závislosti na stanovených úkolech určit velikost controllingu (počet zaměstnanců). CONTROLLING V RÁMCI ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Organizační struktura Národního divadla sestává z uměleckých souborů a neuměleckých servisních (správní a obslužné) sekcí. Národní divadlo má zaměstnanců a organizační struktura je velmi členitá a mnohastupňová. Na schématu na straně 35 zakreslena zjednodušená organizační struktura. Zdroj Typ dat Zodpovídá Termíny Ekonomický Náklady a výnosy, Všeobecná účtárna Průběžně informační systém účetní údaje Program pro vytváření Hrací plány (co, kdy Repertoárová rada, Půlročně hracích plánů a kde se hraje nebo zkouší) vedoucí uměleckých správ Personální program Mzdy a údaje Mzdová účtárna Měsíčně o zaměstnancích Knihy jízd Ujeté km Odbor dopravy Měsíčně Prodejní systém Prodané vstupenky Obchodní oddělení Měsíčně MS excell Spotřeba energie Odbor energetiky Měsíčně a výroba tepla a chladu MS excell Paspartizace budov Vedoucí THS Ročně + info při změně (přehled o prostorách k vlastnímu využití a na pronájem) jednotlivých budov MS excell Kapacita dílen (výroba Umělecký šéf výroby kostýmů a dekorací) Půlročně Organizační struktura. Profitcentra střediska, která realizují hlavní produkt (divadelní představení), bezprostředně se podílejí na jeho vytváření. Servisní střediska (obslužná). Správní střediska Výrobní střediska Výdajová střediska Červeně ohraničená střediska vytvářejí výnosy. Controlling by měl být v organizační struktuře ideálně zařazen jako poradní orgán ředitele. Provázanost s některou ze sekcí (nejvíce se nabízí správní, kde je odbor účetnictví) vidím jako nevhodnou. Controller má mít možnost pracovat (analyzovat, sbírat a vyhodnocovat data) napříč středisky. ZDROJE DAT A PROSTŘEDKY PRO JEJICH ZÍSKÁNÍ Národní divadlo pro svou práci využívá několik elektronických informačních systémů. Controller bude čerpat data ze všech těchto systémů, bude ale nutné získávat i další údaje, které v elektronické podobě nyní vedeny nejsou. Zavedení controllingu bude tedy také znamenat definování, které údaje potřebujeme, a zajištění nástrojů pro jejich získání. Úkol pro vznikající controlling: Určit které údaje bude chtít získávat, od koho a jakým způsobem. Pokud neexistuje nástroj pro získávání některých údajů nebo nejsou vůbec sledovány, pak navrhnout systém pro jejich získávání. U všech údajů zdůvodnit, proč je sleduji, co nám pomohou zjistit (controlling by neměl být statistickým oddělením). Ing. Dagmar Dominová v současné době pracuje jako vedoucí odboru ekonomiky a administrativy technicko provozní sekce Národního divadla. Do Národního divadla nastoupila před šesti lety jako vedoucí ekonomiky a produkce Opery ND. Vystudovala vnitřní obchod na Vysoké škole ekonomické a produkci na FAMU se zaměřením na organizaci divadelního provozu. Začínala ve společnosti S PRO ALFA, jejíž byla jedním ze zakládajících společníků a postupně prošla různými pozicemi od produkční až po výkonné vedení. Tato postprodukční společnost měla v té době největší podíl na trhu v oblasti zvukové postprodukce reklamních spotů. Dále pracovala ve firmě HORIZONT spol. s r. o., která se věnovala realizaci výstavních expozic zejména pro automobilový průmysl (např. Autosalony v Ženevě, Frankfurtu, Paříži atp.), a to na pozicích Key Account Manager a Senior Projekt Manager. 34 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 35

20 č č Nefinanční reporting přichází povinnost z EU! Ladislav Profota Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku. Tak kdysi pravil obchodní zákoník. A takovou představu zcela jistě sdílí i většina vlastníků firem. Pro ně, stejně jako pro všechny, kterým jde o finanční kondici společnosti, je určena výroční zpráva obsahující roční účetní závěrku. Stalo se dobrým zvykem, že do této zprávy se kromě ekonomických kategorií dostává i stručná informace o dalším rozměru podnikání. Velké i menší společnosti dobrovolně poukazují na svou sociální odpovědnost, spolupráci s místními komunitami a aktivity, které v této oblasti realizují. Zatím zcela dobrovolně. To chce ovšem vedení Evropské unie změnit. Poté, co byla vydána dne směrnice Evropského parlamentu a Rady číslo 2013/34/ EU o ročních účetních závěrkách a souvisejících zprávách (která se v tuto chvíli implementuje do národní legislativy ČR a má vstoupit v účinnost novou podobou Zákona o účetnictví k ), byla vydána dne její aktualizace formou nové směrnice číslo 2014/95/ EU, ve které se upřesňuje uvádění nefinančních informací. Ta se tak do Zákona o účetnictví dostane se zpožděním, zřejmě k Pod nefinančními informacemi směrnice rozumí informace potřebné k pochopení vývoje podniku, jeho výkonnosti a postavení a dopadů jeho činnosti, informace týkající se alespoň environmentálních, sociálních a zaměstnaneckých otázek, dodržování lidských práv a boje proti korupci a úplatkářství, včetně: a) stručného popisu obchodního modelu pod niku; b) popisu politik, jež podnik ve vztahu k těmto otázkám sleduje, včetně uplatňovaných postupů náležité péče; c) výsledků těchto politik; d) hlavních rizik souvisejících s těmito otázkami, jež jsou spojeny s operacemi podniku, včetně, je-li to relevantní a přiměřené, jeho obchodních vztahů, produktů nebo služeb, které by mohly mít nepříznivé dopady v těchto oblastech, a způsobu, jakým podnik tato rizika řídí; e) nefinančních klíčových ukazatelů výkonnosti, které se vztahují k příslušné podnikatelské činnosti. Pokud podnik nesleduje politiky ve vztahu k jedné nebo více z těchto otázek, poskytne přehled nefinančních informací jasné a odůvodněné vysvětlení, proč je nesleduje. Řídit se touto směrnicí o nefinančních informacích mají velké podniky, které jsou subjekty veřejného zájmu a které k rozvahovému dni překročí kritérium průměrného počtu 500 zaměstnanců. Za subjekt veřejného zájmu se v ČR dle Zákona o auditorech zatím považují: účetní jednotky se sídlem v ČR, které jsou obchodními společnostmi a jsou emitenty investičních cenných papírů přijatých k obchodování na evropském regulovaném trhu, finanční instituce jako jsou banky, pojišťovny, zajišťovny, penzijní společnosti, zdravotní pojišťovny. Subjektem veřejného zájmu je rovněž obchodní společnost nebo družstvo nebo konsolidující účetní jednotka, pokud průměrný přepočtený stav zaměstnanců obchodní společnosti nebo družstva nebo konsolidačního celku za bezprostředně předcházející účetní období převýšil zaměstnanců. To je současný stav. Není vyloučeno, že na úrovni Evropské Unie dojde k postupnému rozšiřování povinnosti vytvářet Nefinanční reporting i na větší okruh subjektů. Jen pro představu: původní návrh směrnice chtěl předepsat povinnost dle kritéria velikosti celkově desetitisícům evropských firem, nakonec byl přijat umírněnější návrh, který postihne řádově tisíce evropských firem. V rámci postupující socializace již tak sociální Evropy lze ale čekat postupné rozšiřování okruhu povinných než jeho zmenšování. Očekává se, že povinnost reportovat v ČR vznikne od Pokud by měly firmy reportovat ve výroční zprávě již za rok 2016, musí již během tohoto roku strukturovaně sbírat údaje o svých aktivitách, minimálně z důvodu reportování nefinančních klíčových ukazatelů výkonnosti viz bod e) výše. Ing. Ladislav Profota POZNÁMKA: Téma nefinančního reportingu s představením standardu GRI bude také součástí semináře Balanced Scorecard krok za krokem Controller Institut, Praha, Pro reportování existuje několik nadnárodních standardů, přičemž nejrozšířenější je standard GRI (Global Reporting Initiative, www. globalreporting.org), který má i oborové klony. Výstupem je report, který drtivá většina firem vydává samostatně, tedy odděleně od výroční zprávy obsahující roční účetní závěrku. Jinak by samozřejmě musel být obsah reportu auditován auditorem, který audituje výroční zprávu. Dále se očekává, že pro zvýšení věrohodnosti mohou firmy přistoupit na auditování i tohoto reportu nezávislou stranou. Zatím se v ČR předpokládá, že to nebude povinností. Pokud si vyhledáte podobné reporty na internetu, zjistíte, že jejich rozsah je obvykle cca stran. Tento standard klade nemalé nároky na zavedení systému, proto je zapotřebí s přípravou a jeho zavedením neotálet. Vystudoval podnikovou ekonomiku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Byl zakladatelem a jednatelem vzdělávací společnosti top vision a poradenské společnosti Point Consulting. Reprezentoval mezinárodní poradenskou společnost Horváth & Partners na českém trhu. Nyní je jednatelem Controller Institutu a předsedou řídicího výboru České asociace pro finanční řízení. Působí jako lektor a poradce v controllingu a podnikové strategii. 8 říjen 36 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 37

21 p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY Gabriela Konečná Co podle Vás znamená být dobrým VEDOUCÍM CONTROLLINGU? Měl by to být dobrý analytik a dobrý vizionář. K tomu druhému ale potřebuje dostatek informací, proto by měla být tato pozice takto přijímána vedením společností. Bez informací nic nevíte a nemůžete předvídat. V neposlední řadě by to měla být vyzrálá osobnost, aby si poradila se svou rolí. Co jste se z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, nenaučila při studiu, ale osvojila jste si to až praxí? Teoretické znalosti se naučíte využívat až v praxi. Zkrátka jednoho dne se vše propojilo. Taktéž jistota, schopnost rozhodování a schopnost řešit nové projekty a problémy přišla až s praxí. Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší úspěch? Na co jste nejvíce hrdá? V podstatě už jen to, že jako žena mohu pracovat v další výrobní společnosti na této pozici, je pro mne velký úspěch ti chlapi chtějí být všude. (pozn. red. říká s úsměvem) Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto osobu? Nesnažím se jednat podle druhých. Chtěla bych být sama sebou a ve své roli se cítit pohodlně. Myslím, že je to důležité jak pro mne, tak pro mé okolí. Každý člověk něco vyzařuje. Jinak z každého z mých dosavadních šéfů jsem si určitě něco malého převzala. Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace? Myslím, že to tak hrozné není. Kromě měsíční uzávěrky výdajů a následného vyhodnocení překračování rozpočtu toho doma moc nezavádím. Ony se ty odchylky vždy nějak zdůvodní Volný čas se snažím prožít především s rodinou popř. přáteli. Studiem se zabývám, když usnou. Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Vaše dosavadní kariérní cesta? Jaké momenty zpětně hodnotíte jako klíčové? Prvním klíčovým momentem již při studiu byl předmět Náklady, kalkulace, ceny, který mne velmi zaujal. Druhým klíčovým momentem byl určitě můj první šéf, který controllingem žil, a třetím možnost práce pro ArcellorMittal Ostrava. Tím byla má budoucí cesta dána. Co Vás vedlo k tomu připojit se do asociace CAFIN? Jaká máte očekávání? Jednoduše udržet se stále v obraze a možnost seznámení se s lidmi z profese, abych se mohla podělit o zkušenosti, případně získat nové nápady. Na které akce asociace CAFIN nebo Controller Institutu, kterých jste se zúčastnila, ráda vzpomínáte a proč? Určitě na letošní Controllingové fórum. A to nejen proto, že to byla má první spíše společenská Ing. Gabriela Konečná, MBA Prvním klíčovým momentem již při studiu byl předmět Náklady, kalkulace, ceny, který mne velmi zaujal. událost u Controller Institutu. Myslím, že byla velmi vydařená jak po stránce obsahové, tak organizační. Kterých plánovaných akcí asociace CAFIN nebo Controller Institutu byste se ráda zúčastnila a proč? Ze společenských akcí bych se chtěla v budoucnu zúčastnit CAFIN DAY. Letos mne mrzelo, že to nebylo možné. Akce byly hodně po sobě. Ze vzdělávacích akcí bych se ráda zúčastnila Investičního controllingu (pokud bude konán na podzim). A někdy v budoucnu Strategického controllingu z důvodů porovnání sestavování strategie v jiných společnostech. Gábina vystudovala VŠB - TU Ostrava, obor Podniková ekonomika a management. Dále pokračovala na Evropském polytechnickém institutu, kde získala titul MBA. Působila na pozici Vedoucí oddělení nákladového controllingu ve společnosti ArcelorMittal Tubular Products Ostrava a. s. Od roku 2012 pracuje pro Gumotex a. s. Břeclav, kde je od roku 2013 Vedoucí odboru controllingu, kde má aktuálně kromě reportingu, forecastingu a budgetingu, tvorby metodiky, Ad hoc analýz, hodnocení investic na starosti také zavedení projektového řízení. 38 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 39

22 p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY Antonín Raizl EY Co podle Vás znamená být dobrým Senior Manažerem? Pracovní náplní je typicky akvizice a dodání poradenských projektů našim klientům. Za akviziční část bývá v EY zodpovědný konzultant na pozici minimálně manažera. Dodání, nebo lépe řečeno realizace projektu, je již úkolem většího týmu, který je typicky pod vedením stejného manažera, a jehož součástí jsou konzultanti s ideálním profilem pro splnění úkolu. Výše uvedené asi splňuje definici slova dobrý, pokud chcete být výborný, tak se nespokojíte s jednotlivými projekty, ale snažíte se budovat týmy, které se specializují na klienty poptávané služby. V současné chvíli patří pod mé vedení tým pro klienty z oboru vodovodů a kanalizací, odpadového průmyslu, finančního řízení a také částečně tým zabývající se automobilovým průmyslem. Co jste se z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, nenaučil při studiu, ale osvojil jste si to až praxí? Za klíčové považuji manažerské dovednosti, a to zejména umět své spolupracovníky dobře motivovat a věřit v jejich schopnosti. Osobnostně nejsem žádný mikro manažerský typ, který řeší drobnosti, ale dokáži velmi dobře určit priority. Takže když se mi podařilo dosáhnout v EY manažerské pozice, řekl bych, že jsem se konečně náplní práce, jak se říká, našel. Praxe mě přivedla k poznání, že společnost lze dopředu posunout jedině pomocí schopností jednotlivců, protože společnost jako celek se chová stádovitě a je ovládána buď strachem, nebo chamtivostí. Za klíčové považuji manažerské dovednosti, a to zejména umět své spolupracovníky dobře motivovat a věřit v jejich schopnosti. Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší úspěch? Na co jste nejvíce hrdý? Určitě na své podřízené a tým, který jsem dokázal postupně poskládat. Výsledek je dle mého subjektivního názoru vynikající, což je dáno určitými zkušenostmi, ale také štěstím na správné lidi. Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto osobu? Moc nevěřím na jeden vzor, ale spíše se snažím vzít z lidí kolem sebe to nejlepší, tedy alespoň si to myslím, že to dělám a že si skutečně vybírám ty správné vzory. S postupujícím věkem je navíc čím dál obtížnější si nějaké vzory hledat. Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace? Určitě, z podstaty nejsem úplně jednoduchý člověk a komunikace se mnou někdy bývá poměrně složitá. Na druhou stranu ale mám extrémní odolnost proti stresu, takže si do soukromého života mnoho stresu z práce nepřenáším. Spíše mám tendenci některé věci řešit velmi logicky, chladně a bez emocí, což v soukromém životě úplně nelze. Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Vaše dosavadní kariérní cesta? Jaké momenty zpětně hodnotíte jako klíčové? Mohu říci, že jsem konzultantem v oblasti manažerského poradenství skoro celý svůj profesionální život, a to s výjimkou krátké epizody ve společnosti Unilever. Jako klíčovou bych hodnotil zejména etapu života při studiu vysoké školy, kdy jsem vycestoval na rok do Austrálie. Veliká osobní zkušenost včetně silných zážitků a poznání, že jediný na koho se můžu vždy spolehnout, jsem jen já sám. Nikdy jsem si nemusel zvykat na neúspěchy, ale pravdou je, že někdy to bylo hodně náročné a bolestivé úspěchu dosáhnout. Co Vás vedlo k tomu připojit se do asociace CAFIN? Jaká máte očekávání? Očekávání jsou jistě velká. Jako klíčové vidím možnost potkat se s odborníky a vidět zblízka Ing. Antonín Raizl, MBA vývoj různých oborů podnikání z hlediska fungování finančního řízení, což by mělo pomoci lépe rozumět konkrétním zákazníkům a jejich problémům v této oblasti. Na které akce asociace CAFIN nebo Controller Institutu, kterých jste se zúčastnil, rád vzpomínáte a proč? Na základě mé poptávky nám Controller Institut vytvořil cyklus školení měkkých dovedností pro junior konzultanty, se kterým jsem osobně velmi spokojený. Dokázali najít chybějící část v našich interních školeních a velmi kvalitně ji doplnit. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor Podniková ekonomika. Při práci ve společnosti EY absolvoval The Katz Executive MBA Worldwide program na University of Pittsburgh. Pracovní zkušenosti získal nejprve v zahraničí, a to při dlouhodobém pobytu v Austrálii či WAT pobytech v USA. Před příchodem do společnosti EY, kde působí od roku 2005, pracoval ve společnostech Roland Berger Strategy Consultants a Unilever. Je členem Project Management Institute a držitel certifikátu Project Management Professional (PMI). Staňte se členem CAFIN a čerpejte výhody CAFIN INFORMUJE Časopis CAFINews vč. tématické přílohy Newsletter e-cafinews Přístup na odborný portál Sleva % na odbornou literaturu Bezplatné využití knihovny CAFIN CAFIN SDRUŽUJE RÁDI UDĚLÁME ROZHOVOR I S VÁMI! Možnost se zapojit do odborných pracovních skupin a benchmarků Možnost se zapojit do řady průzkumů, které CAFIN (spolu) organizuje a se svými členy sdílí výsledky CAFIN VZDĚLÁVÁ Akce připravované pro členy CAFIN Sleva 13 % na kvalitní vzdělávání Controller Institutu 40 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z Více info na:

23 p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY Martina Klášterková Co podle Vás znamená být dobrým Controller-analyst? Jak již samotné pojmenování pracovní pozice napovídá, jsem na úplném začátku poznání controllingových procesů v praxi. Pracuji ve společnosti, jejímž cílem je nastavit u zákazníků controllingové činnosti tak, aby odpovídaly jejich potřebám a podávaly pravdivý obraz o fungování podniku jako celku. Mým úkolem je identifikovat a pochopit všechny vazby v podniku, prověřit stav controllingu a navrhnout jeho koncepci. Být dobrým controllingovým analytikem pro mě znamená schopně komunikovat, být empatická a přesvědčivá. Co jste se z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, nenaučila při studiu, ale osvojila jste si to až praxí? Bází českého veřejného školství jsou teoretické rámce, které je nutné znát pro další rozvoj, ale nepřipraví vás na řešení složitých situací, které se v praxi vyskytují. Stejně tak jako ekonomické modely fungují za jasně daných předpokladů, tak poznatky získané studiem lze použít jen v určitých situacích. Musím se přiznat, že za půlroční ekonomicky aktivní období naprosto ideální podmínky nenastaly. Vzniklá situace je jistě determinována obecným zaměřením mého studia Podniková ekonomika a management, kterým jsem získala poznatky napříč různými obory, avšak ne do hloubky. Na vysoké škole jsem se naučila samostatnosti, odpovědnosti za svá rozhodnutí, poradit si s každým zadaným úkolem, ať se to vztahuje ke controllingu či jiné ekonomické oblasti vedení účetnictví, marketingu, managementu, ale prospěšné by bylo utvářet silnější pouto mezi školami a zaměstnavateli a získávat tak cenné informace o reálném fungování podniků již při studiu. Souvisejícími dílčími úspěchy je získané ocenění za diplomovou práci a otisknutí případové studie v odborném časopisu. Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší úspěch? Na co jste nejvíce hrdá? Za aktuální úspěch mohu označit zdařilé dokončení vysokoškolského studia. Nemít příležitost studovat, nikdy bych se nedostala k takové práci, kterou vykonávám, a nebyla bych ani členem CAFINu. Zvolením tématu své diplomové práce jsem se dostala do firmy, která mi dala příležitost poznání krás a zákoutí controllingu a pracovat se softwarovým controllingovým nástrojem. Souvisejícími dílčími úspěchy je získané ocenění za diplomovou práci a otisknutí případové studie v odborném časopisu. Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto osobu? Osob, kterých si vážím, je nespočet. Jsou jimi rodinní příslušníci, přátelé a známí, kteří mě svými radami a sdílenými životními událostmi nevědomky dál směřují. Z profesního hlediska je mým vzorem zaměstnavatel, který je studnicí moudrosti v oblasti controllingu a IT. Mým cílem je dostat se alespoň z části na jeho úroveň. Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace? Nevím, zda se to dá označit za deformaci, ale pravda je taková, že plánování volného času je závislé na množství a urgenci pracovních úkolů. Jsem schopná a ochotná sedět u PC i o víkendech, pokud to situace vyžaduje. Přiznávám, že za nepřetržitě zapnutou funkcionalitu v mých myšlenkách lze považovat přepočet nákladů obětovaných příležitostí. Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaké byla Vaše dosavadní kariérní cesta? Jaké momenty zpětně hodnotíte jako klíčové? Moje kariérní cesta je teprve na začátku, protože vysokoškolská studia jsem dokončila v letošním roce, ale již při škole jsem se snažila pracovně rozvíjet. Souběžně při studiu na střední škole jsem pracovala v leasingové společnosti, při vysoké škole jsem se stala součástí týmu studentské neziskové organizace a také jsem dostala příležitost pracovat v poradenské společnosti na pozici junior konzultant průmyslového inženýrství. Co Vás vedlo k tomu připojit se k asociaci CAFIN? Jaká máte očekávání? Primárním impulsem byla moje účast na 18. Controllingovém fóru, kde jsem měla možnost vést dialog s mnoha zajímavými lidmi z oboru, proto idea dlouhodobé spolupráce byla nasnadě. Možnost pravidelných setkávání je velmi lákavá, a proto jsem neodmítla nabídku stát se členem asociace CAFIN. Očekávám, že spolupráce s asociací povede nejen k osobnímu rozvoji, ale bude přínosná i pro ni. Na které akce asociace CAFIN nebo Controller Institutu, kterých jste se zúčastnila, ráda vzpomínáte a proč? Velmi pozitivní a hlubokou vzpomínku ve mně zanechalo 18. Controllingové fórum. Vše bylo dokonale připraveno: workshopy, přednášky i neformální program. I složení účastníků fóra bylo povedené. Celková atmosféra byla klidná a příjemná. Ing. Martina Klášterková Kterých plánovaných akcí asociace CAFIN nebo Controller Institutu byste se ráda zúčastnila a proč? Plánuji se zúčastnit certifikovaného cyklu Diplomovaný controller z důvodu získání komplexních informací a vytvoření uceleného přehledu o aplikaci moderních metod controllingového a finančního řízení. Martina je absolventkou Západočeské univerzity v Plzni, kde na Ekonomické fakultě studovala obor Podniková ekonomika a management. Již při studiu VŠ se stala členem týmu ve společnosti Lupasoft, kde působí do současnosti na pozici PR Manager, Controller Analyst. Martina je zodpovědná nejen za marketing, účetnictví, ale také oblast controllingu. Ve volném čase má ráda tanec, kolo, plávání, běh, horolezení, lyžování, bruslení a také cestování. 42 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 43

24 p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY p PŘEDSTAVUJEME NOVÉ ČLENY Michal Rozehnal Co podle Vás znamená být dobrým CEO? Dobrý CEO by si měl za každé situace zachovávat nadhled a přesvědčení o tom, že s dostupnými zdroji a prostředky docílí v zadaném čase cílů, které si vytyčil. Pro udržení konkurenceschopnosti by měl vést podnik tak, aby byl schopen pružně reagovat a přizpůsobovat se změnám. Měl by být kreativní, hledat netradiční postupy a řešení pro nové výzvy. CEO by měl podporovat spolupráci, komunikaci a sdílení znalostí v rámci týmu. Na své pracovníky by měl pohlížet nejen jako na zdroje, ale jako na jedinečné osobnosti s vlastními radostmi a starostmi. Co jste se z toho, co je důležité pro výkon Vaší profese, nenaučil při studiu, ale osvojil jste si to až praxí? Škola dá člověku dobrý teoretický základ, ale v našem oboru se věci rychle vyvíjí a řada teorií se stále posouvá dopředu. Nejdůležitější, co mě ale naučila praxe, jsou tzv. soft skills. Jak jednat s lidmi, vést obchodní jednání nebo odhadnout postoj partnera jsou dovednosti, které přichází až díky zkušenostem. Tyto věci se do určité míry dají naučit, ale v naprosté většině případů rychle rozeznáte uměle naučené postupy od neformálně zvládnutého rozhovoru. Co hodnotíte jako svůj dosavadní největší úspěch? Na co jste nejvíce hrdý? Nad odpovědí na tuto otázku asi nemá cenu moc přemýšlet, spíš ze sebe rychle vysypat to, jak to vnímáte na první pocit. Jsem rád (a vnímám to jako velké štěstí), že se mi podařilo skloubit práci, rodinu, sport a zábavu. Řídím Na své pracovníky by měl pohlížet nejen jako na zdroje, ale jako na jedinečné osobnosti s vlastními radostmi a starostmi. se dvěma hesly: každý den je jenom jednou a je potřeba nestát na jedné noze, tzn. je důležité mít možnost přepnout. Bavíme-li se o roli CEO, s odstupem rád vzpomínám na nadšení ze spolupráce v technologickém startupu, kdy jsme ve čtyřčlenném týmu začali z naprosté nuly proměňovat vizi Reporting.cz v realitu. Tehdejší správné rozhodnutí a podstoupení rizika neúspěchu (byť jsme si ho připouštěli jen okrajově) dnes potvrzují naši partneři, desítky spokojených zákazníků a stovky konkrétních uživatelů. Máte (třeba nejen v rámci své profese) nějaký vzor, osobu, které si vážíte? Proč právě tuto osobu? Každý jde svou cestou a je jen na něm, jak se s výzvami popere a vypořádá. Pro spokojenost v životě je důležité pochopit, že každý má absolutně jiné výchozí podmínky. To ale neznamená, že nemá cenu se s kýmkoliv srovnávat. V minulosti jsem pracoval několik let v neziskovém sektoru a zajišťoval financování pro sociální projekty. Mám postiženou neteř a nejmladšího syna Míšu. Díky těmto zkušenostem jsem se seznámil s řadou lidí, kteří mají můj velký respekt. Za všechny vyberu Míšovu paní učitelku a asistentku, která je pro mě vzorem, co se týče motivace, optimismu a každodenní systematické práce. Bez nároku na slávu a mediální potlesk. Má Vaše profese nějaký vliv také na Váš soukromý život projevuje se u Vás něco jako profesionální deformace? Asi trochu ano. V rodině musí ve vztahu k dětem fungovat komunikace, motivace a zpětná vazba. Vzhledem k tomu, že většinu času sebere nejmladší syn jsem si uvědomil, že zbytek musím systematicky dělit mezi ostatní. Byť si to neplánuji v kalendáři, vedu s nimi pravidelné pohovory, bavíme se o tom, co se povedlo, nepovedlo a jak a do kdy by se to mělo změnit Jedním z předmětů zájmu asociace CAFIN je sledování kariérních cest v oblasti financí. Jaká byla Vaše dosavadní kariérní cesta? Jaké momenty zpětně hodnotíte jako klíčové? Po skončení školy jsem začal na pozici kontrolera ve společnosti Westinghouse, u nás tehdy známé především díky dostavbě Temelína. Zvládl jsem manažerské účetnictví a vykazování v korporátu. Po dvou letech jsem zamířil do tehdy vznikající české pobočky Ernst & Young, kde jsem v oddělení corporate finance vytvářel finanční modely zejména pro manažerské odkupy a další zadání v dobách privatizace. Naučil jsem se jednat s lidmi a prezentovat výsledky své práce. Následně jsem finanční model zabalil do krabice a začal prodávat jako software pro finanční plánování. Jednu dobu jsme měli Ing. Michal Rozehnal Od té doby jsem působil jako konzultant při implementacích MIS a řešeních pro podporu konsolidace. více než 500 zákazníků z řad velkých i menších firem v Čechách a na Slovensku. Naučil jsem se řídit firmu, naslouchat zákazníkům, marketingově komunikovat, motivovat spolupracovníky. Od té doby jsem působil jako konzultant při implementacích MIS a řešeních pro podporu konsolidace. Vrcholem v tomto ohledu byla implementace SAP / Business Objects / Cartesis pro skupinu okolo J&T banky. Bylo nutné zvládat stres, představit si do té doby nepředstavitelné a nedlouho po skončení tohoto projektu vznikla myšlenka na reporting v cloudu. Kterých plánovaných akcí asociace CAFIN nebo Controller Institutu byste se rád zúčastnil a proč? V této chvíli se těšíme na aktivní účast na konferenci IT pro FINANCE. Ač jsme společnost na první pohled technologická, IT vnímáme jen jako prostředek k dosažení cíle, tedy spokojeného konečného uživatele. Předpokládáme, že účastníky konference z řad vlastníků, CEO, CFO, manažerů a kontrolerů náš přístup k reportingu zaujme. Michal vystudoval VŠE v Praze fakultu Mezinárodních vztahů. Praxi nasbíral ve společnosti Westinghouse, kde se zabýval manažerským účetnictvím a korporátním reportingem. Dále prošel společnostmi Ernst & Young či Adastra. V mezičase se věnoval prodeji softwaru, jehož je autorem. Od roku 2011 je CEO ve společnosti Reporting.cz. Ve volném času se věnuje sportu a muzice. Má 4 děti. Za všechny inspirativní rozhovory s novými členy děkuji! Lenka Kovaříková CAFIN 44 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 45

25 d DANĚ A ÚČETNICTVÍ f FEJETON Významné změny zákona o daních z příjmů v návaznosti na slevy z titulu investičních pobídek Jiří Liberda Novela vybraných ustanovení zákona o daních z příjmů zatraktivňuje investiční pobídky pro investory. Jedná se zejména o zmírnění sankcí za porušení vybraných podmínek pro příjemce investičních pobídek. V případě podnikových kombinací (fúze a převod jmění na společníka) nebudete mít povinnost vrátit čerpanou slevu na dani a uhradit související sankce. Nicméně ztratíte nárok na čerpání slevy na dani do budoucna. Po vyčerpání slevy na dani lze tedy podnikové kombinace provést bez zpětných negativních dopadů. V oblasti transakcí se spojenými osobami dochází ke zmírnění sankcí v případě nesprávného nastavení převodních cen. Pokud příjemce investiční pobídky (tj. pobídky ve formě slevy na dani) zvýší neoprávněně základ daně transakcemi se spojenými osobami, nebude již hrozit ztráta celé investiční pobídky ve formě slevy na dani z příjmů, ale uplatní se sankce obdobně jako u porušení podmínky minimalizace základu daně. Povinnost minimalizovat základ daně formou uplatnění všech daňových odpisů, opravných položek k pohledávkám a položek odčitatelných od základu daně je novelou stanovena na počátek zdaňovacího období, ve kterém byly Po vyčerpání slevy na dani lze tedy podnikové kombinace provést bez zpětných negativních dopadů. splněny všeobecné podmínky podle zákona upravujícího investiční pobídky. Zahájení insolvenčního řízení již nebude znamenat automaticky zánik nároku na čerpání slevy na dani. Zánik nároku bude stejně jako doposud spojen s vydáním rozhodnutí soudu o úpadku a s ukončením podnikatelské činnosti. Neméně důležitou změnou v rámci novely je možnost ukončení čerpání investičních pobídek (tj. pobídek ve formě slevy na dani) a to počínaje zdaňovacím obdobím, ve kterém byla tato skutečnost správci daně oznámena. Tuto skutečnost musíte sdělit rovněž Ministerstvu financí a Ministerstvu průmyslu a obchodu. Vedle výše uvedených významných změn zákona o daních z příjmů byla rovněž zveřejněna novela zákona o investičních pobídkách, která je účinná od 1. května Tato novela přináší pro žadatele investičních pobídek řadu pozitivních změn. Netlachej o strategii, generuj zisk! Péťa Mazánek Před koncem roku u nás bývá vždycky honička. Prosincový board schvaluje strategii, proto si minimálně v září musíme uvědomit, že nějakou máme. Je to sice čtyřletka, ale má tu výhodu, že se dá každoročně aktualizovat podle toho, jak nám dopadne rok. No, co si budeme povídat, trošku nám ta operativa s tou strategií cvičí. S finančními čísly jsme nikdy neměli problém. Tedy s jejich plánováním. Je vlastně jedno, co naplánujeme. Aby to nějak slušně vycházelo a my měli motivaci, plán tržeb nám na konci stejně vždycky navýšili a náklady zkatovali. (počítám, že české kat asi bude z anglického cut ). Slušný zisk byl na světě, alespoň na papíře. Pravidla této hry ale už známe, tak ji umíme uhrát docela slušně, i s nějakým polštářkem. Abychom se moc necukali a nedělali si, co chceme, předepsali nám kolegové z centrály dalších dvacet závazných parametrů, takzvaných skupinových benchmarků, za jejichž neplnění jdou prémie našemu managementu dolů. Já jsem přišel na to, že nejlépe lze ovlivnit zejména parametr počet stížností zaměstnanců. O další tabulce, která se nám každý rok rozrůstá, tentokrát s patnácti doporučenými ukazateli Vám tady vyprávět nebudu. Stejně se používá jenom u čtvrtletních hodnocení, když nás chtějí na divizi za něco vytahat za uši. Horší je to s takzvanými strategickými projekty. Ty do strategie přidal nějaký chytrák z centrály před třemi lety. Podle koncernové směrnice to mají být iniciativy vedoucí k naplnění strategických ambicí reflektující aktuální stav organizace. No, na to konto chtěl říďa každý rok dělat swotku, abychom si zmapovali, cože ta naše organizace potřebuje. První rok to byl Ing. Péťa Mazánek super brejnstorming se všemi vedoucími, tam měli všichni radost, jak to máme všechno dobře popsané. Problém ale byl, že se nám toho do roka nepodařilo nic moc zlepšit. Říďa nevěděl, co řekne všem těm vedoucím, tak jsme brejnstorming od té doby raději už neopakovali. Říďa s mým šéfem Opatrným a kolegou z obchodu Nebeským tu jejich tabulku projektů teď vyplňují radši sami. Jen prý mají trochu problém s tím, že je napadají furt stejné věci. Ono vymyslet něco objevného, není jednoduchý úkol! Minulý rok tam prý šéfové znovu dali expanzi do Polska, vyškrtli jim to, prý nejsou zdroje. Odchází nám vývojáři, chtěli s tím něco udělat, třeba jim přidat, nejde to. Na centrále nechápou, proč máme ve vývoji problém. A navíc bychom se dle nich nevešli do skupinového benchmarku. Máme radši hledat úspory, prý tam máme pořád rezervy. Údajně ve výrobě se dá zvýšit produktivita dělníků a obslužných THP, že si máme vzít příklad od Španělů. Tak se říďa ptal, proč po nás chtějí strategické projekty k naplnění strategie, když nám je stejně neschválí? Prý je nemáme promyšlené, podložené čísly a jen kolem nich tlacháme! Říkají, že je neumíme prodat ani uvnitř firmy, natož jim v centrále. Ze strategie mám proto nejraději její část s firemními hodnotami a etickým kodexem. Tu alespoň nemusím každý rok přepisovat! vystudoval Vysokou školu ekonomickou, obor Podniková ekonomika. V současné době působí na pozici vedoucí divize controlling nejmenované společnosti. Ing. Jiří Liberda Jiří se připojil k Moore Stephens v roce 2010 a v současné době působí jako vedoucí pražské kanceláře. Má rozsáhlé znalosti českých a německých účetních standardů (HB I, HB II) a IFRS. Pravidelně vede a koordinuje auditní zakázky lokálních firem i dceřiných poboček nadnárodních, zejména německých a rakouských, firem. Rovněž se zabývá poradenskými zakázkami v rámci fúzí a akvizic a poskytováním poradenství v rámci due diligence. Jiří je Certifikovaný auditor (KA ČR), člen Komory auditorů České republiky (Výbor pro metodiku auditu), certifikovaný účetní (ICÚ). POZNÁMKA: Téma odstraňování strategického tlachání bude také součástí semináře Balanced Scorecard krok za krokem Controller Institut, Praha, říjen 46 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 47

26 r ROZHOVOR r ROZHOVOR O firmě, kde strategie je skutečná cesta ke skutečnému cíli Iveta Bajgarová, Jiří Černík Příspěvek na téma strategického řízení je zároveň ohlédnutím za květnovým 18. ročníkem konference Controllingové fórum s mottem Budoucí úspěch má svou minulost. Velmi mě zde zaujalo vystoupení Jiřího Černíka, ředitele controllingu ze společnosti Skanska. Ráda bych proto prostřednictvím CAFINews přinesla jeho zajímavé téma i těm, kteří na konferenci nebyli. A protože na konferenci není vždy čas položit všechny otázky a také vás všechny hned nenapadnou, položila jsem jich hned několik při psaní tohoto článku. STRATEGIE A FIREMNÍ HODNOTY Přestože prezentace nesla název Role controllingu ve firmě, Jiří Černík neustále zdůrazňoval význam strategie celé skupiny Skanska. Řečeno jazykem matematika, pouhá existence strategie je totiž pouze podmínkou nutnou, nikoli dostačující. Klíčová (z pohledu vedení skupiny Skanska) je znalost strategických cílů nejen na hradě, ale i mezi lidem v podhradí. Na konferenci jste zmínil, že všichni musí znát základní firemní hodnoty tzv. 5 ZERO. A také se chovat tak, aby byly dodrženy. Můžete přiblížit, o jaké hodnoty jde? A daří se Vám je skutečně udržet na hodnotě 0? Základní prioritou je bezpečnost na našich stavbách a tudíž první nula znamená nula pracovních úrazů. Další nuly představují žádné škody na životním prostředí, žádné etické prohřešky, žádné ztrátové projekty a žádné vady na našich projektech. Jsme přesvědčeni, že tyto cíle jsou vzájemně slučitelné a v konečném důsledku přináší i vyšší finanční efekt, přestože to tak nemusí na první pohled vypadat. Například vyšší standard bezpečnosti vyvolá primárně zvýšení nákladů, ale naše zkušenost je taková, že tyto stavby jsou daleko lépe řízeny a organizovány a dodatečný finanční zisk je vyšší než tyto počáteční náklady. Chce-li projektový manažer stavět opravdu bezpečně, musí velmi dobře naplánovat jednotlivé činnosti, což ve svém důsledku vede k vyšší efektivitě a lepším finančním výsledkům. Dosáhnout skutečně nulových hodnot je cíl dlouhodobý a ve všech oblastech se nám to zatím nedaří. Přestože se každý rok zlepšujeme, musíme udělat ještě hodně práce, aby se nám to podařilo. FINANČNÍ MODEL FIRMY V návaznosti na firemní strategii ředitel controllingu představil zajímavý a zároveň jasně vymezený finanční model firmy. Skanska se zaměřuje na dvě oblasti stavebnictví a development. Základním strategickým cílem je vytvářet dostatek volného kapitálu i za cenu nižších tržeb. Volný kapitál se pak použije právě na developerské aktivity a přinese nové kontrakty. Zajímavé třeba je, že Skanska prodává své budovy a stává se v nich nájemcem. To vše právě s cílem uvolnit si kapitál. Funguje tento model v rámci celé skupiny Skanska, nebo je specifický jen pro Českou republiku? Můžete pro čtenáře časopisu fungování tohoto modelu více rozvést? Tento model funguje v rámci celé skupiny Skanska a je založen na vzájemných synergiích mezi segmentem stavebnictví a developmentem. Od stavebních projektů se vyžaduje nejen přiměřený zisk, ale i kladné cashflow. Takto vygenerované volné finanční prostředky jsou dále investovány do developerských projektů (residenční, komerční a infrastrukturální), které přinášejí vysoké zhodnocení. Navíc tyto investice přináší další práci a zisk pro segment stavebnictví, jenž výstavbu developerských projektů realizuje. Budeme-li se bavit v číslech, tak na úrovni celé skupiny představuje volný pracovní kapitál hodnotu přibližně % z tržeb (15 20 miliard SEK). Tento model přináší maximální benefit pro skupinu jako celek, resp. pro akcionáře. Důležité je, aby mu dobře rozuměli i všichni naši zaměstnanci. Zpočátku ne každý totiž chápal, že je lepší realizovat projekt s o něco nižší marží, ale dobrým cashflow, než projekt s vyšší marží, ale záporným cashflow. Skutečnost, že volné prostředky jsme schopni jako skupina zhodnotit lépe, totiž nemusí být přímo viditelná v rámci konkrétní jednotky. Volné finanční prostředky vygenerované například ve Švédsku mohou být použity na residenční projekt v Praze a naopak. NEJVĚTŠÍ VÝZVY Co jsou z pohledu Jiřího Černíka největší výzvy při dodržování finanční strategie? Za prvé musí každý vědět, jak se má chovat a co se od něj očekává. Cíle musí být jednoznačně definované a všem srozumitelné. Zde sehrává důležitou úlohu informační systém průběžně ukazuje lidem, jak si při plnění svého cíle vedou. Lidé musí chápat filozofii firmy a vědět, že vše začíná již výběrem správného projektu. Vzhledem k tomu, že finanční model je postaven na uvolňování kapitálu směrem k developerské činnosti, je nutné preferovat projekty, kde investor poskytne zálohu. I ve Skansce vědí, že alfou a omegou úspěchu firmy jsou její lidé, a proto se ve značné míře věnují jejich vzdělávání. Ve velké míře se je snaží proškolit zejména v oblastech cash flow, jednání s investory a nefinanční manažery také v oblasti podnikových financí a controllingu. Abychom zjistili, jestli naši zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, musíme se s nimi pravidelně bavit. Nastavení IS, zaškolení na výběr správných projektů, vyjednávání, porozumění cash flow apod. si umím celkem dobře představit. Jak ale manažeři zajistí, aby každý věděl, jak se má chovat? Mají na to také nějaké školení, nebo na to jdou jinak? Abychom zjistili, jestli naši zaměstnanci vědí, co se od nich očekává, musíme se s nimi pravidelně bavit. Jedním z nejdůležitějších nástrojů je kvartální setkávání nejvyššího vedení společnosti (včetně CEO, CFO) s oblastními manažery. Při těchto setkáních se přeskakují dvě úrovně řízení (divize a závod) a napřímo se diskutují různá témata (bezpečnost, finanční výsledky, projekty, rizika a příležitosti, dobré a špatné zkušenosti atd.). Tato setkání jsou chápána jako klíčová pro řízení celé společnosti a je jim věnována velká důležitost. Účelem je oboustranná výměna informací mezi úrovněmi, které by se jinak standardně nesetkávaly. Jedná se o nástroj, který se používá v rámci cele skupiny, a interně jej nazýváme Grandfather Principles. Časově se bavíme o minimálně 15 pracovních dnech každý kvartál, které vedení společnosti věnuje těmto setkáním. PŘEKONÁNÍ KRIZE BEZ ZTRÁTY KYTIČKY (?) Z hlediska střednědobé strategie v tomto roce Skanska uzavírá etapu Profitable Growth ( ), které předcházely etapy Rapid expansion a Consolidation. Nepříznivý ekonomický vývoj v uplynulých letech strategickým cílům etapy Profitable Growth bohužel příliš nenahrával. V roce 2014 dosáhly tržby pouze poloviční hodnoty ve srovnání s rokem 2008 a firmu muselo opustit cca lidí. Zdálo by se, že to už je pořádný důvod k přehodnocení stávající strategie. Ve Skansce se tak přesto nestalo. Neuhnula z vytyčené cesty a nastavených hodnot ani v těchto těžkých dobách. Vedení firmy staví na důvěře zaměstnanců a víře v nastavené cíle a hodnoty. Uděláte-li výjimku jednou, lidé si mohou myslet, že to bude možné i příště 48 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 49

27 r ROZHOVOR č Ono se to hezky řekne, přestože je situace kritická, my z cesty neuhneme. Historie zná spoustu takto prohraných bitev. Co jste, pane Černíku, udělali vy pro to, abyste svou bitvu vyhráli? Pokud se týká vývoje v ČR a na Slovensku, tak stavební trh skutečně v posledních letech významně klesal. Domnívám se, že se však spíše vracel na dlouhodobě udržitelnou úroveň. My jsme se celou dobu snažili zlepšit naše vnitřní procesy a způsoby práce tak, abychom se přizpůsobili nové situaci. Začali jsme například mnohem více spolupracovat mezi jednotlivými jednotkami v rámci naší společnosti a také jsme se více zaměřili na regionální zakázky. Základní principy však zůstávaly stále stejné, stavět bezpečně, dokončit projekt se ziskem a generovat kladné cashflow. To byl ostatně po celou dobu i požadavek naší mateřské společnosti. Nikdy jsme nedostali cíl udržení tržeb na úkor ziskovosti, naopak jsme byli vždy ujišťováni o správnosti našeho postupu. CONTROLLING JAK MÁ BÝT Velice sympatické, a z mého pohledu také správné, je pojetí controllingu ve společnosti Controller také musí mít motivaci spolupracovat s vedoucím závodu a chuť a schopnost vysvětlovat. Skanska. V ČR v rámci skupiny Skanska totiž mají jednu velkou výhodu 100 % autonomii pro nastavení controllingových procesů. Zvolili cestu posunu controllerů z role komentátorů do role partnerů. Controlleři jsou tedy přesunuti z centrálního controllingu přímo na divize (závody, oblasti) a pro ředitele jsou partnerem při řízení výkonnosti dané jednotky. Centrální řízení ale zůstává. Vedení pracuje na tom, aby pozice controllera byla vnímána jako vysoce prestižní, na druhou stranu i na controllery jsou kladeny značné nároky. Velký důraz je kladen na znalost businessu. Controller také musí mít motivaci spolupracovat s vedoucím závodu a chuť a schopnost vysvětlovat. Controllingové aktivity by se od vyhodnocování minulosti měly z velké části (70 %) přesunout do budoucnosti. Úkolem controllerů je tedy navigace manažera k takovým rozhodnutím, která povedou k vytyčenému cíli. Z hlediska moderního pojetí controllingu, které Controller Institut prosazuje a snaží se učit další controllery, nelze panu Černíkovi než poblahopřát ke zvolené cestě a držet palce, aby budoucnost, na kterou se v controllingu zaměří, byla stále růžová. Tři směry rozvoje Business Intelligence Václav Houser Článek se zamýšlí nad rozvojem Business Intelligence (BI) z pohledu podpory procesů řízení celofiremní výkonnosti (CPM). Rozvoj je spatřován ve třech směrech v tendenci ke komplexnímu pokrytí řídicích procesů dané kategorie, v příklonu ke standardizovaným řešením a v požadavcích na sdílení zkušeností a know-how mezi firmami využívajícími stejný systém. TENDENCE KE KOMPLEXNOSTI V širokém okruhu našich firem se systémy BI staly důležitým nástrojem při řízení výkonnosti. V řadě případů však tyto systémy plní jen dílčí funkce a o komplexní podpoře hovořit nelze. Komplexní podpora řízení celofiremní výkonnosti prostředky BI by měla splňovat dva důležité požadavky. Jednak by měla obsluhovat všechny klíčové řídicí procesy dané kategorie. Tyto procesy lze strukturovat do dvou skupin blíže obrázek 1. První skupina slouží k modelování budoucnosti, tj. např. ke strategickému projektování změn, k ročnímu plánování, k průběžným aktualizacím plánů či k tvorbě předpovědí a k manažerským simulacím typu co se stane, když?, co se má stát, aby?. Druhou skupinou jsou pak procesy monitoringu dosaženého výsledku (periodický reporting, zpravodajství ad hoc, analýzy). Systémy BI by měly pokrývat komplexním způsobem nejen procesy, ale i věcné aspekty řízení výkonnosti, jež vymezují jednotlivé funkční či odborné oblasti (prodej, nákladovost, finance, ). Pokud BI komplexní záběr chybí, řeší pouze dílčí úlohy, např. jen podporu procesů pracující s minulostí (reporting). Jsou tak poskytovány pohledy do zpětného zrcátka, aniž by byl k dispozici čelní výhled v podobě plánů a modelů budoucnosti. V jiných případech se BI soustřeďuje jen na řešení dílčích vizualizačních úloh, k čemuž ostatně poskytuje technologický pokrok na tomto poli velké možnosti. Ing. Iveta Bajgarová Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor Podniková ekonomika s hlavní specializací Marketing na spotřebitelských trzích. Jak při studiu, tak po jeho dokončení pracovala v různých společnostech na pozicích zaměřených na marketing a public releations. Ve vzdělávání působí od roku Pracovala jako pedagog vyučující obory ekonomika, účetnictví a marketing na střední škole. Zkušenost se vzděláváním dospělých v podnikové sféře získala v korporátní výrobní společnosti Carrier Refrigeration Operating Czech Republic na pozici specialista vzdělávání. Od roku 2011 pracuje v Controller Institutu, nejdříve jako metodik vzdělávání a nyní jako projektová manažerka certifikovaných vzdělávacích cyklů. MODELOVÁNÍ BUDOUCÍ VÝKONNOSTI Strategické řízení Taktické plánování Operativní náprava odchylek MONITORING VÝSLEDKU Pravidelný reporting Zpravodajství na dotazy ad hoc Analýzy Ing. Jiří Černík Ve společnosti SKANSKA pracuje od roku 2009 jako vedoucí controllingu a účetnictví pro Českou republiku a Slovensko. V minulosti pracoval jako audit senior pro Ernst & Young. Působil také jako European finance Leader pro ACS Transition Team ve splečnosti Honeywell a jako CFO pro Zetor Trade. Je členem ACCA. Rád sportuje, cestuje a užívá si dobré jídlo. Obrázek 1. Předpovědi, simulace 50 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 51

28 č č Obrázek 2. BI tak plní spíše roli továrny na hezké obrázky pro manažery, kterým však chybějí hlubší logické souvislosti. PŘÍKLON KE STANDARDIZOVANÝM ŘEŠENÍM Je zjevné, že firmy mají dlouhodobý zájem získat stabilní, standardizovaný a dlouhodobě udržovaný systém BI, který bude podporovat rozvoj celého konceptu řízení celofiremní výkonnosti. Takovýto systém musí být postaven na pevných základech, které tvoří dva pilíře. Jsou jimi datový a procesní model. Datové modelování spočívá ve stanovení klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI), jež jsou definovány pro jednotlivé funkční oblasti (prodej, nákladovost, finance, ). Hodnoty těchto ukazatelů jsou následně promítány do vícerozměrných a hierarchických datových struktur databáze OLAP. Vsazení příslušných Často, zejména v situacích, kdy se firma rozhodne implementovat BI vlastními silami, bývá problematika datového modelování podceňována a zjednodušována. hodnot do správných souvislostí a jejich prezentace poskytuje řídícím pracovníkům potřebné informace, a to jak při pohledu vpřed, tak i pohledu zpět. Často, zejména v situacích, kdy se firma rozhodne implementovat BI vlastními silami, bývá problematika datového modelování podceňována a zjednodušována. Mnohdy se mylně chápe jako jakási technologická kompetence IT specialisty pro práci s technologií OLAP, která nevyžaduje zvláštní business znalosti. Můžeme se tak setkat s řešeními, která jsou plně technologicky zvládnutá, ale tím, že nejsou zacílena na business, mají pro potřeby řízení nulovou přidanou hodnotu. Složitější situace nastávají při formulaci procesního modelu. Jde v něm o správné namapování systémových komponent BI (např. modelů, aplikací, panelů, ) na procesy řízení celopodnikové výkonnosti a jejich co nejtěsnější spojení. V tomto případě se již správný návrh procesního modelu neobejde bez hlubších odborných znalostí metod a postupů řízení, plánování, tvorby předpovědí, analýz aj. Je tedy zjevné, že se správně koncipovaný systém BI může stát metodickým a informačním standardem firmy pro oblast řízení výkonnosti, jehož přínosy lze spatřovat ve dvou oblastech: a. Řízení rizik Jasná, jednoznačná a transparentní logika řízení budoucnosti a analýz výsledku umožňuje lépe a přesněji připravovat strategická i plánová rozhodnutí a včas detekovat příležitosti i ohrožení a eliminovat tak výpadky ve výkonnosti. b. Úspory Ustálení řídicích vazeb a informačních toků zajistí, že plánovací, reportovací či analytické procesy budou vykonávány standardizovaným způsobem, a tedy v kratším období a úsporněji. PŘENOSITELNOST A SDÍLENÍ KNOW-HOW MEZI FIRMAMI Někdy se lze setkat s názorem, že vrcholové řízení výkonnosti patří k vysoce unikátním procesům, jež nejsou přenositelné z firmy na firmu, a že je tudíž nelze podporovat standardním informačním systémem. Praxe a zkušenost řady firem dodávajících systémy BI uvedenou tezi nepodporují. I na našem trhu se lze setkat se systémy BI, které byly nasazeny v mnoha desítkách firem z různých podnikatelských oborů. Implementace standardního systému BI, který nasál a absorboval manažerské know-how Ing. Václav Houser Systém BI tak musí být nejen otevřen změnám, ale dostávat i ze svého okolí impulzy ke změnám. z řady podniků, může znamenat pro uživatelskou firmu celou řadu přínosů. Jedním z přínosů, jehož význam vzrůstá a nabývá na aktuálnosti, je možnost přenosu know- -how pro řízení výkonnosti mezi firmami, které daný systém BI využívají. Zájmem firmy je vlastní koncept řízení výkonnosti, jeho metodický a informační standard, nezakonzervovat, ale průběžně rozvíjet a zdokonalovat. Systém BI tak musí být nejen otevřen změnám, ale dostávat i ze svého okolí impulzy ke změnám. K uvedenému účelu vytvořila společnost Inekon Systems určité prostředí (infrastrukturu) pro možný přenos know-how mezi firmami, které využívají jí dodávaný systém BI. Jde o to vytvořit mezi procesy řízení výkonnosti jejich systémovým ztvárněním poměrně podrobnou mapu (decision map). Mezi procesy (ve struktuře funkční oblast, proces, úloha) a systémem BI jsou vytvořeny tři logické vrstvy: modul submodul aplikace. Pomocí modulů a submodulů se modelují vyšší analytické a plánovací celky. Aplikace jsou nejnižšími komponentami systému, které podporují konkrétní řídicí či rozhodovací úlohy. Popis stávající struktury aplikací podává obrázek č. 2. Praxe ukazuje, že vrstva aplikací je dobrou platformou pro komunikaci a sdílení znalostí a zkušeností mezi odbornými pracovníky jednotlivých firem. V prvním pololetí 2015 došlo k prvním setkáním jednotlivých odborníků v této oblasti a postupně se vytváří profesní komunita (think tank) lidí, kteří mají zájem nestrategické know-how navzájem sdílet a přispívat tak mj. k rozvoji samotného systému BI. Absolvoval národohospodářskou fakultu VŠE Praha. Má mnohaletou manažerskou zkušenost z řízení řady firem v oblasti ICT a poradenství při řízení firemní výkonnosti. Pracoval společnostech Kancelářské stroje s. r. o., Digitis, s. r. o. nebo Minerva, a. s. Ředitelem INEKON SYSTEMS je od roku K nejvýznamnějším projektům, které v poslední vedl, patří implementace BNS ve společnostech Česká pošta s. p., Agrofert a. s., Mondi a. s., Madeta a. s., Budvar n.p., STOCK Plzeň s. r. o., Linea, Bonavita, Armatury Group a řada dalších v Čechácha ŽOS Zvolen a. s., Duslo a. s., PPS a.s. aj. na Slovensku. 52 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 53

29 s STUDIE s STUDIE Controllingový panel 2014 CONTROLLING VE VZTAHU K DALŠÍM OBLASTEM Přinášíme souhrnné informace z každoročního průzkumu controllingových procesů, který realizuje Česká asociace pro finanční řízení s rakouským Controller Institutem. Činnost a výsledky controllingu se prolínají ostatními podnikovými útvary. Na business úrovni jsou nejvíce zapojeny v managementu investic a u majetkových účastí. CHARAKTERISTIKA RESPONDENTŮ Průzkumu se zúčastnilo 252 respondentů. Ze 42 % se jednalo o pracovníky dceřiných firem, početnou skupinu také reprezentují zaměstnanci holdingových společností (34 %). Největším podílem byly zastoupeny odvětví: průmysl (38 %), služby (15 %) a obchod (14 %). Struktura respondentů se téměř rovnoměrně rozprostírá mezi celou škálu velikostí podniků jak z pohledu ročního obratu, tak podle počtu zaměstnanců společnosti. Pro následující grafy platí tato agenda. Controlling přímo odpovídá za Controlling je intenzivně zapojen Controlling je částečně zapojen Žádné podstatné vazby Odpověď není možno vyhodnotit ZAČLENĚNÍ CONTROLLINGU DO ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Ve většině podniků existuje oddělení controllingu jako samostatná organizační jednotka (77 %) nebo je součástí sekce účetnictví (20 %). Jeho přímým nadřízeným je nejčastěji finanční ředitel (56 %), ve zbylých případech se zodpovídá řediteli společnosti či statutárním orgánům (20 %), vedoucímu účetnictví nebo úseku financí (21 %). Výstupy controllingu využívají všechny úrovně řízení společnosti. Rozdíl je však ve funkci, kterou controlling pro dané uživatele plní pro některé manažery je spíše dodavatelem informací, jindy zase plní roli konzultanta či sparingpartnera. Řízení interních projektů Management investic 2 % 36 % 49 % 5 % 8 % 11 % 55 % 29 % 2 % % 3 Jak byste charakterizovali roli controllingu vzhledem k? Management majetkových účastí 19 % 33 % 14 % 6 % 28 % statutárnímu orgánu 1. úrovni managementu 2. úrovni managementu 3. úrovni managementu 19 % 14 % 22 % 23 % 22 % 9 % 6 % 23 % 34 % 28 % 9 % 11 % 30 % 23 % 27 % 15 % 15 % 22 % 19 % 29 % dodavatel čísel / informací sparingpartner / interní konzultant Při rozhodovacích procesech nachází výstupy controllingu největší uplatnění na 1. úrovni managementu a u statutárních orgánů. Při dlouhodobém řízení je controlling esenciální pro proces plánování strategie a definování strategických ukazatelů. Příprava a plánování strategie Koordinace procesu plánování strategie 7 % 45 % 39 % 7 % 2 % 73 % 16 % 7 % 2 % 2 % Jak jsou u vás provázány výstupy controllingu s rozhodovacími procedurami? statutárnímu orgánu 1. úrovni managementu 2. úrovni managementu 3. úrovni managementu 4 % 11 % 15 % 26 % 25 % 23 % 13 % 26 % 28 % 29 % 9 % 15 % 34 % 24 % 18 % skoro vůbec 21 % 14 % 32 % 18 % 15 % velmi intenzivně Definice strategických ukazatelů Nastavení hodnot strategických ukazatelů Sledování strategických změn Odvození opatření pro business úroveň 24 % 53 % 16 % 14 % 59 % 22 % 20 % 45 % 29 % 4 % % 3 3 % % 2 4 % % 2 6 % 52 % 33 % 6 % 3 % Formální komunikace mezi controllingem a nadřízeným orgánem probíhá dle necelé poloviny respondentů jednou týdně. Neformální diskuze se však konají častěji, a to zpravidla na denní (48 %) či týdenní (33 %) bázi. 54 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 55

30 s STUDIE s STUDIE V účetnictví hraje controlling zásadní úlohu při reportingu a sledování nákladů a výkonů. Za tyto oblasti často přímo odpovídá. Neméně důležitou roli také plní v průběhu konsolidace a plánování cash-flow. VNITŘNÍ ORGANIZACE A ŘÍZENÍ CONTROLLINGU Směrnice pro účtování a bilancování Účtování jednotlivých případů Konsolidace údajů o skutečnosti Konsolidace údajů při plánování Sledování cash-flow 14 % 28 % 40 % 16 % 7 % 14 % 38 % 37 % 25 % 28 % 21 % 16 % 10 % 43 % 27 % 10 % 8 % 12 % 30 % 25 % 27 % 13 % 5 % 2 % 4 % Controlling není zpravidla řízen pomocí KPI vyslovilo se tak 73 % respondentů. V případě, že podniky ukazatele výkonnosti k řízení controllingu využívají, dělají tak zejména ve vztahu ke kvalitě. Ano, ve vztahu ke kvalitě Ano, ve vztahu k termínům Ano, ve vztahu k nákladům 17 % 14 % 10 % Plánování cash-flow Sledování položek W/C Plánování položek W/C Reporting o skutečnosti Náklady a výkony Výběr controllingového SW Provoz controllingových aplikací Rozvíjení controllingových aplikací 45 % 25 % 15 % 7 % 8 % 26 % 27 % 23 % 10 % 14 % 36 % 28 % 15 % 7 % 14 % 71 % 23 % 4 % 1 % 1 % 71 % 20 % 6 % 1 % 2 % Controlling také proniká do oblastí treasury, IT a řízení rizik. V první jmenované sekci je zapojen do plánování a řízení likvidity a příslušného reportingu. Vymezení vztahu mezi controllingem a dalšími oblastmi ICT. 23 % 38 % 23 % 13 % 3 % 18 % 29 % 27 % 21 % 24 % 35 % 26 % 11 % 4 % 5 % Ne 73 % Závaznost nařízení centrálního controllingu a jeho decentralizovaných pracovišť se mezi jednotlivými úkony liší. Nejužší spolupráce panuje při plánování, rozpočtování či reportingu. Naopak při řízení projektů mají podřízená pracoviště mnohem volnější ruku. Ve kterých oblastech stanovuje centrální controlling závazné standardy a směrnice? Plán, rozpočet, forecast Reporting Ukazatele Náklady, výkony, výsledek Investiční propočty 53 % 73 % 69 % 89 % 87 % V průběhu řízení rizik je nejvíce zohledňován při plánování, za které přímo odpovídá podle více než pětiny respondentů dle 36 % dotázaných je v tomto procesu controlling intenzivně zapojen. Identifikace rizik 6 % 36 % 39 % 12 % 7 % Řízení projektů Jiné 2 % 26 % Analýza a ocenění rizik Řízení rizik Zohlednění rizik při plánování Reporting rizik 11 % 36 % 33 % 11 % 9 % 6 % 31 % 38 % 16 % 9 % 23 % 36 % 24 % 8 % 9 % 19 % 24 % 31 % 14 % 12 % Medián počtu pracovníků controllingových oddělení se rovná 3,5. Tato hodnota také přibližně platí pro jednotlivá odvětví s výjimkou oblasti infrastruktury, kde ukazatel odpovídá 13 zaměstnancům. Největší budoucí výzvy pro controllingový systém spatřují respondenti ve schopnosti zajišťovat kvalitní obsah v zadaných termínech (62 %), omezení složitosti (50 %), úspoře nákladů (25 %) a inovacích (25 %). Kompletní zpracování studie je pro členy CAFIN k dispozici na 56 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 57

31 SLOVNÍK s SLOVNÍK Melancholický podzim si zpestřete akcemi CAFIN! Slovník SEMI-VARIABILNÍ NÁKLADY Semi-variabilní náklady (smíšené náklady) mají jak fixní, tak i variabilní složku. SEMI-VARIABLE COSTS Semi-variable costs (mixed costs) include both fixed and variable component. Září CAFIN SDRUŽUJE Zapojte se do pravidelného průzkumu Controllingový panel 2015 A získejte výsledky z první ruky CAFIN VZDĚLÁVÁ Půldenní seminář Finanční kontrola CAFIN VZDĚLÁVÁ Půldenní seminář Zajištění měnového rizika Září CAFIN INFORMUJE Těšte se na výsledky průzkumu Platová studie CAFIN INFORMUJE Konference IT pro FINANCE 12 úspěšných projektů v podnikových financích: inspirujte se! CAFIN VZDĚLÁVÁ Půldenní interaktivní seminář Ajťák a finančák: Jak fungovat jako tým? Fixní (strukturální) náklady jsou vynaloženy na účetní období a v rámci určitého objemu výkonů nejsou ovlivněny změnami v rozsahu aktivit (výkonů). Variabilní náklady se mění v závislosti na objemu aktivit (výkonů). Vztah mezi semi-variabilními (smíšenými) náklady a úrovní výstupu lze vyjádřit následujícím vztahem: Y = a + bx kde: Y = celkový náklad a = fixní náklad b = variabilní náklad na jednotku X = počet jednotek Příkladem mohou být náklady na údržbu, které se skládají z plánované údržby, která je prováděna bez ohledu na úroveň aktivity, a variabilní složky, která je přímo závislá na úrovni aktivity. Dalším příkladem semi-variabilních nákladů jsou výplaty obchodních zástupců, kterým je vyplácen pevný (fixní) plat a navíc variabilní provize z prodeje. Fixed (structure) costs are incurred for an accounting period and within certain output or turnover limits tend to be unaffected by fluctuations in the levels of activity (output or turnover). Variable cost is a cost which varies with a measure of activity (output or turnover). The relationship between semi-variable (mixed) cost and level of activity can be expressed by the following equation: Y = a + bx where: Y = total cost a = total fixed cost b = variable cost per unit of activity X = number of units of activity The cost of maintenance is a semi-variable cost consisting of planned maintenance that is undertaken whatever the level of activity, and a variable element that is directly related to the level of activity. Another example of semi-variable cost is where sales representatives are paid a fixed salary plus a commission on sales , od 18:00 CAFIN SDRUŽUJE Je důležitější srdce nebo peníze? Vánoční setkání členů s Mudr. Janem Pirkem Pro více informací sledujte: V praxi bývají semi-variabilní náklady často nesprávně zaměňovány se semi-fixními náklady. Nejedná se však o synonyma. In practice semi-variable costs are often confused with semi-fixed costs by mistake. However, these terms are not synonyms. Lenka Písařovicová Tel.: +420/ Tel.: +420/ lenka.pisarovicova@cafin.cz Lenka Kovaříková Tel.: +420/ Tel.: +420/ lenka.kovarikova@cafin.cz C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z 59

32 z ZAJÍMAVOSTI ZE SVĚTA FINANCÍ Brusel nutí české banky, aby se zadlužovaly. Přijdou tím až o tři miliardy ročně Evropská unie podkopává český finanční systém. Domácí banky mohou být přinuceny se zadlužit v objemu až 150 miliard korun, aby učinily zadost chystané regulaci z dílen Evropské bankovní autority (EBA). Ta chce zavést pevně stanovenou kapitálovou strukturu. Podle ní by banky měly mít povinný podíl cizích zdrojů. Nová pravidla finančníky nutí, aby si obstarali věřitele, kteří by v případě další krize obětovali své pohledávky, a ulehčili tak daňovým poplatníkům. Návrh ušitý jednou nití pro celou unii ale dává smysl všude jinde, jen ne v Česku, kde si banky dluhy nikdy nedělaly. Návrh EBA, který by podle odhadů z bank vyšel největší české hráče téměř na tři miliardy korun ročně, leží momentálně na jednacím stole Evropské komise. Zdroj: E15.cz Merkelová dál odmítá snížení řeckého dluhu, nevylučuje jiné úlevy Německá kancléřka Angela Merkelová opět odmítla možnost seškrtání řeckých dluhů. Dala však najevo ochotu jednat o snížení úrokových sazeb či prodloužení splatnosti, pokud bude Řecko plnit podmínky nového záchranného programu. Na nové finanční pomoci v objemu až 86 miliard eur (2,3 bilionu Kč) se Atény s eurozónou již předběžně dohodly. Německý parlament spolkové vládě schválil další jednání o podrobnostech záchranného programu. Z průzkumu agentury YouGov nicméně podle listu Die Welt vyplývá, že více než polovina Němců považuje plánovaný záchranný program pro Řecko za špatný. A téměř polovina by upřednostnila, kdyby zadlužené Řecko vystoupilo z eurozóny. Zdroj: Bloomberg MF: Daňové zatížení v Česku by v příštích letech mělo mírně růst Vzdělávejte se a slavte s námi. Vzděláváme již 20 let Novinky v nabídce pro podzim 2015 Odborné semináře ÎÎOblasti manažerského řízení z pohledu controllera ÎÎProsazení strategie s Balanced Scorecard ÎÎControllingové objekty a jejich použití v informačním systému ÎÎFinancování provozu a rozvoje firmy ÎÎOdpisy a správa hmotného majetku ÎÎControlling ve stavebnictví ÎÎLogistický controlling ÎÎMakra a VBA pro pokročilé ÎÎBusiness Finance in English Manažerské tréninky ÎÎImprovizace v komunikaci ÎÎStress management s Honzou Vojtkem ÎÎTime management s Honzou Vojtkem Složená daňová kvóta vyjadřující daňovou zátěž by měla v příštích třech letech mírně stoupnout, růst by měly i daňové příjmy rozpočtu. Vyplývá to z materiálů ministerstva financí k návrhu státního rozpočtu na příští rok. Daňová kvóta by měla stoupnout na 33,1 procenta příští rok a na 33,2 procenta v letech 2017 a Letos daňová kvóta klesla na 32,9 % z loňských 33,4 procenta. Složená daňová kvóta vyjadřuje podíl daní včetně cla a povinných příspěvků na sociální zabezpečení a veřejné zdravotní pojištění na hrubém domácím produktu. MF navrhuje v roce 2016 schodek rozpočtu 70 miliard korun, celkové výdaje 1,139 bilionu korun a příjmy 1,069 bilionu korun. V dalších letech by měl schodek rozpočtu klesat, v roce 2017 na 60 miliard a v roce 2018 na 50 miliard korun. Výdaje i příjmy rozpočtu by měly růst. Slavíme 20 let a máme pro vás dárek sleva 20 % na nové odborné semináře Zdroj: E15 Sdílejte zkušenosti s lektory z praxe 60 C A F I N E W S N E W S. C A F I N. C Z Více na

33 news.cafin.cz