Stručná historie procesního řízení Jak na optimalizaci procesů?

Transkript

1 Jak na optimalizaci procesů? 23. května 2018 Ing. Petr Štefek 6/11/ Stručná historie procesního řízení 1970: proces jde napříč odděleními, ale neměří se celkový čas (partikulární přístup normy), běžné je opravovat výrobek i po prodeji, tedy maskované prodražování 1985: Windows 1.0 a zavádění TQM (sledování nákladů, měření, klientská orientace apod.), cross functional týmy, zlepšování interní komunikace v rámci organizace, znovuobjevení flowcharts, opouštění ryze funkčních struktur organizace, v USA začíná být mobilní pracovní síla a změna typu práce (ústup fyzické) 1990: Business Process Engineering sledování celkového času (process time, cycle time..), změny organizačních struktur 2000: Process-Oriented Organization Design E2E proces v rámci oddělení, citlivé na strategické rozhodování 2005: Process Based Competiton Vize, Mise, Strategie (vital procesy, S.W.O.T, strategy map, balanced scorecard) 2015: Agile development Business analýzy pro change management 1. vlna TQM - continuous improvement a automatizace 2. vlna Business Process Engineering 3. vlna Process-Oriented Organization Design 4. vlna Process Based Competition 1

2 Jak efektivně řešit optimalizaci procesů, která je vyvolaná tlakem na úsporu nákladů? Jak maximalizovat výkonnost klíčových procesů ve finanční instituci? Jak na optimalizaci hotovostních procesů? Jak využít hotovostního styku ke generování zisku? Jak efektivně řídit peněžní zásobu v bance i bankomatech? Jaké je optimální množství hotovosti na pobočce a jak porovnat cenu mrtvých peněz s náklady na přepravu? 6/11/ Definice procesu Definice procesu Definovaný sled činností s jasně stanovenými vstupy a výstupy (produkt/služba), dobou trvání a měřitelnými ukazateli. Charakteristiky procesu má svého vlastníka má svého zákazníka (interního nebo externího) má svůj výstup (produkt / služba) má jasné hranice (začátek a konec včetně návazností na jiné procesy) má své ukazatele, které mohou být měřeny (průběžná doba, včasnost, kvalita, náklady, ) je opakovatelný (je-li standardizován) Business process 6/11/

3 Taxonomie procesů Proces existuje, přestože informace o něm není strukturovaná. Identifikace procesů je proto kostrou procesního managementu. Sjednocením a zatříděním znalostí získáme strukturovaný pohled, který umožní vybrat Core procesy, které přispívají nebo mají významný dopad na naplňování strategických a obchodních cílů. Taxonomie procesů počty známých procesů a variant v MT 6/11/ Core procesy Na základě komplexního pohledu a kriterií lze vybrat v každý okamžik Core procesy, které je třeba monitorovat a případně optimalizovat s ohledem na jejich významnost z různých měřítek pohledu. Kritický proces z hlediska vytváření hodnoty (účel: product development, prodejní efektivita) Moment pravdy, kdy změna v procesu má výrazný vliv na spokojenost klienta Nízká kvalita na základě srovnání s konkurencí Hlavní z hlediska objemu Složitost ve smyslu provázání struktur legal, compliance, skupina Governance a transformace strategické cíle (akční plány a KPI). Soustředění se na Core procesy znamená aplikování pravidla 20/80. 6/11/

4 Kampaně ATL, BTL, jiné * Segmentový marketing marketing ) Plán kampaně Produkt Timing Základ media mixu Obchodní cíle Profitabilita Branding Prvotní Brief 4) Schválení výběru 6) Schválení Schválená varianta Final Briefu 12) Vyhodnocení kampaně profitabilita a zhodnocení Closing report Marketingová Exekutiva Exekutiva 3) Rozpracování detailního Briefu Návrh 3 variant řešení 5) Detailní rozpracování varianty Final Brief 9) Zadání do SAPu nákupu 11) Přejímka/ exekuce dodávky/služby ANO G6 G6 2) Schválení 13) Zhodnocení a ukončení kampaně B -1-1 Podpora Podpora obchodu obchodu maosvého maosvého trhu trhu (FiCo) (FiCo) NE 7) Projednání 8) Schválení PLM PLM 10) Dodávka Zamítnutí * jiné zde znamená aktivity typu Direct mail v objemu dopisů apod bude předkládáno v balíčku na G6 čtvrtlětně Dělení procesů Skutečný proces se skládá ze všeho, co děláme proto, aby entita/někdo obdržel to, co očekává. Vše znamená včetně chyb. Stupně procesů:» Core» Klíčové funkce» Proces» Procedura» Krok Popis procesu je stejný jako mapa, tedy záleží na měřítku zobrazení! 6/11/ Hlavní oblasti zlepšení produktivity napříč procesy Typický rozsah zlepšení produktivity v procentech Transformováno do snížení nákladů nebo zvýšení kapacity 6/11/

5 Způsoby optimalizace Automatizace Nové systémy Lean Six-Sigma TQM Centralizace Aplikace modulů Outsourcing Chování klienta Nové produkty Změny vnějšího prostředí Change management Komunikace Jak optimalizovat. Centralizace Komunikace Optimalizace Celku Outsourcing Modulu Změna modelu Nové technologie 5

6 Business model 1. Změna modelu, která vytváří hodnotu na zcela odlišné struktuře nákladů 2. Uživatelé vs zákazníci Zákazník je uživatel, který platí za hodnotu 3. Apple, Skype, Sony, Google CVP je nabídka klientovi / zákazníkovi Hodnota produktu Hodnota služeb Hodnota zaměstnanců celková hodnota pro zákazníka Hodnota image Finanční náklady Hodnota poskytovaná zákazníkům (CVP) Časové náklady Energie celkové zákaznické náklady Psychické náklady 6

7 Inovace - Phase gate proces Technika projektového řízení brány jsou fáze, kdy Steering rozhoduje KO nebo OK Pro každou bránu je provedena aktualizace (business case, risk analýzy, ROI apod.) Výhoda efektivního strategického řízení monitoring a ladění během vývoje/implementace Rychlost - Time to market Rychlost Time schedule správný čas, správné místo Nejrychleji neznamená nejlevněji TTM není cost cutting Flexibilní scope projektu 7

8 Kvalita Total Satisfaction Management (customer driven quality, PDAC - streamline) Customer satisfaction Kontinuální zlepšování Firemní kultura Zvýšené příjmy a snížení nákladů Zaměstnanci 6/11/ Plan Do Act Check Cyklus Procesního řízení Další ovlivňující faktory Měření/testování KPi Kontrola a vyhodnocení Operativní řízení Cílové hodnoty parametrů Korekční/zlepšo vací aktivity Nové hodnoty parametrů nebo nové KPI Uplatňování metod Six Sigma zejména ve fázi kontrolní a vyhodnocovací. Uplatňování metod Change managamentu a LEAN ve fázi korekční zlepšovací. 6/11/

9 Jak maximalizovat výkonnost klíčových procesů? Není důležité dělat věci správně, ale dělat správné věci! 1. Orientace na customer relationship - spokojenost zákazníka 2. PDAC Plan-Do-Act-Check Jak zvyšovat produktivitu v Back Office? 1. Aplikace TSM (TQM) - kultura 2. Proces change managementu flexibilita ke změnám 3. Zvyšovat přidanou hodnotu předčít očekávání zákazníka (passion for perfection) 9

10 Jak na optimalizaci hotovostních procesů? Rozdělení peněz dle formy: Hotové peníze neboli oběživo je jedna z forem peněz. Opakem oběživa jsou tzv. bezhotovostní peníze, tedy bankovní vklady. Různé formy -> rozdílné náklady Úhel pohledu na náklady: Náklady z pohledu klienta - čas a úsilí Náklady z pohledu banky - peněžní vyjádření spotřebovaných výrobních faktorů (čas je započítán nepřímo) Optimalizace: Centralizace - lineární programování, multikriterální analýzy Automatizace software (komunikace, řízení front, behaviorální modely apod.) Celkový model: Self made klient si zajišťuje sám Outsourcing specialista na logistiku, soustředění se na core business Pobočky bez hotovosti (výběr přes mobilní bankovnictví).a další 10

11 Benefit outsourcingu Outsourcing + Úspora nákladů z rozsahu + Flexibilita řízení Synergie s jinou službou jako Česká pošta nebo čistě specialisté Česká pošta efektivně vytěžuje svou infrastrukturu externím zpřístupněním služeb: Svoz hotovosti a cenin Zpracování hotovosti a cenin ve svých centrech - Praha, Plzeň, České Budějovice, Ústí nad Labem, Pardubice, Brno, Olomouc, Ostrava Česká pošta, s.p. zavedla do procesu zpracování všechny požadavky dle platného znění zákona 136/2011 sb. o oběhu bankovek a mincí a je držitelem povolení ČNB ke zpracování bankovek a mincí. Jak využít hotovostní styk ke generování zisku? Poskytnout službu levně, rychle a spolehlivě, dostupnou a jednoduchou. Kdo je klient? ten kdo platí Kdo je uživatel? využívá, neplatí Zapojení partnerů do modelu služby pro naplnění CVP.banka v roli sponzora? Hlavní cíl banky je prodat úvěr. 11

12 Klient. Obecné požadavky spotřebitele na služby: Jasné a jednoduché CVP. Možnost vybrat si self nebo full service. Stavba služby s paralelními kroky (souběžně). Snadné pochopení služby z uživatelského pohledu. Jasné a jednoduché CVP. Hotovost a bezhotovost jsou dva produkty se svými výhodami a náklady. Snížení nákladů a nové výnosy Používání hotovosti Prodejní automaty Doprava Supermarkety Tabák, noviny Občerstvení a pohostinství Fast foody Centralizace a konsolidace Přidané služby obchodníkům Zvyk 12

13 Jak generovat zisk? Příležitost jak potkat klienta! Dodat mu své služby! Nedávný rozvoj techniky (ABC Costing, datamining, controlling) vede ve prospěch bezhotovosti > oblast karet. Změna chování není ze dne na den. Nová generace millenials změna stylu komunikace. Jak efektivně řídit peněžní zásobu - Optimalizace hotovosti Obsluhovaná oblast počet a typ klientů jsou limitem. Chování je víceméně stejné. Ukazatel 1Kč hotovosti na 1 kč zisku na klienta. Zkušenost a matematické modely.. 13

14 Optimalizace hotovosti pohledem banky Logistická optimalizace? Oblasti nákladů: 1. Objednávka, dodávka, přejímka: zejména ve vztahu k pokladnám (pobočkám). 2. Správa zásob: náklady vázanosti, náklady skladování (zabezpečení a infrastruktura, školení pracovníků, energie), náklady z rizika (klient si nevyzvedne hotovost). 3. Náklady nedostatku: ztráta zákazníka a image nedodržení závazku. Optimální výše dodávky Pro výpočet optimální výše dodávky počítejme, že jsou podmínky konstantní potřeby dodávek a konstantního doplňování zásob. 14

15 Vliv času Časový průběh: Nezávislá spotřeba stochastické systémy řízení Závislá spotřeba deterministické modely (lze plánovat) Rovnoměrná spotřeba Nárazová spotřeba Jak na optimalizaci Jaké úlohy je nutné řešit, záleží na nastavení podmínek časového průběhu, tedy obchodních podmínek. Stochastické modely Monte Carlo, neuronové sítě Lineární a polynomická regrese Integrace funkcí periodické výskyty Statistické metody 15

16 Hotovost vs náklady na přepravu Náklady na infrastrukturu (b 1 ) trezor (certifikace), zabezpečení, pokladník a 11 x 1, a 12 x 2, a 13 x 3,.. Náklady na přepravu (b 2 ) a 21 x 1, a 22 x 2, a 23 x 3,.. Náklady mrtvých peněz (b 3 ) úroková sazba - a 31 x 1, Shrnutí Jak na optimalizaci procesů v nelehké době? Kvalita (TQM), Rychlost, Inovace Optimalizace procesů vyvolané tlakem na úsporu nákladů Technologie, Dělat věci jinak, Firemní kultura flexibilita, Redukovat rework, Business model, Jak maximalizovat výkonnost klíčových procesů? CVP PDAC Jak na optimalizaci hotovostních procesů? Optimalizace Centralizace Technologie Model jiný přístup Co je služba a jak jí vnímá klient co ocení Nastavení podmínek určuje optimalizační úlohu 16