VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. zaměstnanců

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Rozměr: px
Začít zobrazení ze stránky:

Download "VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. zaměstnanců"

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Moderní metody motivace a stabilizace zaměstnanců Bakalářská práce Autor: Kateřina Boumová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2016

2 Z

3 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne Podpis

4 Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí této práce, paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., která mi poskytovala cenné rady a doporučení při zpracování bakalářské práce. Chtěla bych jí také poděkovat za věnovaný čas a odborné vedení. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům výrobních firem, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření. Chtěla bych poděkovat také mé rodině a přátelům za skvělé zázemí a podporu po celou dobu mého studia.

5 Anotace Bakalářská práce se zabývá zkoumáním moderní motivace a stabilizace zaměstnanců ve výrobních firmách. Poukazuje na důležitost firemní motivace úzce propojené se stabilizací. V první části práce jsou popsány teoretické poznatky o motivaci, jejích procesech, typech a potřebách. Dále teoreticky popisuje i stabilizaci, její strategie, faktory. Zahrnuje se do ní například i adaptace zaměstnanců, péče o pracovníky, odměňování či pracovní výkon zaměstnanců. V druhé části práce provádí průzkum provedený u zaměstnanců výrobních i marketingových oddělení, na základě dotazníkového šetření. V závěru shrnuje a vyhodnocuje průzkum, zjišťuje účinnost používaných metod, ověřuje si stvené předpoklady a navrhuje vylepšení postupů pro lepší a efektivnější motivaci a stabilizaci zaměstnanců. Klíčová slova Motivace, stabilizace, adaptace, zaměstnanci, organizace, odměňování, loajalita Annotation This Bachelor thesis concerns research of modern motivations and stabilization of employees in production companies. It highlights importance of connection between company motivation and stabilization. First part of thesis describes theoretical knowledge about motivation and its processes, types and demands. Then theoretically describes also stabilization and its strategy, its factors. Also includes adaptation of employees, employee care, rewards and production results employees. Second part of thesis makes research among employees from production and marketing departments based on opinion poll. In the end thesis summarizes and evaluates survey, researches efficiency of used methods, verifies set up assumptions and suggests improvement of procedures for better and efficient motivation and stabilization of employees. Key words Motivation, stabilization, adaptation, employees, organization, rewards, loyalty

6 Obsah 1. Úvod Motivace Principy motivace Proces motivace Typy motivace Teorie motivace Teorie instrumentality Teorie zaměřená na obsah Teorie zaměřená na proces Potřeby jako báze motivů Motivace a peníze Negativní motivace Typy teorií Pravidlo motivace 50: Maslowova teorie potřeb Typy zaměstnanců podle Heckhausena Aplikace Herzbergovy teorie dvou dimenzí motivace k práci McGregorova teorie X a Y a její význam podle Scanlana Stabilizace Strategie stabilizace Faktory stabilizace Adaptace zaměstnanců Péče o pracovníky Pracovní prostředí Pracovní doba a její režim Stravování zaměstnanců Péče o kvalifikaci zaměstnanců Odměňování pracovníků Loajalita zaměstnanců Dotazníkové šetření Obecné informace... 24

7 4.2. Moderní motivace zaměstnanců Stabilizace zaměstnanců Loajalita zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců Zaměstnanecké výhody Máte nějaké vlastní nápady pro Vaši lepší pracovní motivaci, stabilizaci, loajalitu či zaměstnanecké výhody? Shrnutí a následné doporučení na základě dotazníkového šetření Závěr Literatura Seznam tabulek, obrázků a grafů Příloha Dobrý den, mám se dobře.

8 1. Úvod Řízení lidských zdrojů je jeden z nejdůležitějších faktorů potřebných ke správné funkci firem. V bakalářské práci jsem se zaměřila především na motivaci a stabilizaci zaměstnanců. Díky správné motivaci je zaměstnanec více stabilizován. Tyto kvalitní faktory zajišťují také loajalitu k zaměstnavateli a celkovou spokojenost, díky níž zaměstnanec pracuje efektivně a většinou nemá potřebu hledat jiné pracovní místo. Zaměstnance můžeme motivovat zvýšením mzdy, pochvalou, zajímavou prací či výhodami, jako je mobilní telefon nebo rekreace. Všechny tyto motivátory si zaměstnavatel určuje sám. Práce je rozdělena na dvě části. V první části jsou popsány teoretické poznatky v oblasti motivace, stabilizace a loajality zaměstnanců a s tím související pojmy. V druhé části práce následuje průzkum, provedený pomocí dotazníků, který se týkal právě motivace a stabilizace zaměstnanců ve zpracovatelských firmách. Cílem dotazníku je zjistit, co nejlépe motivuje zaměstnance. Můžeme se dozvědět i různé demotivace, u kterých můžeme zjišťovat du příčinu a navrhnout určité řešení. Dotazník je složen z 29 otázek, které jsou rozčleněny do bloků či skupin otázek. První blok se týká obecných informací, jako je věk, pohlaví a dosažené vzdělání. Tento okruh slouží pro přehlednější vyhodnocování dotazníku. Druhá skupina otázek je věnována moderní motivaci zaměstnanců. Třetí část je zaměřena na stabilizaci zaměstnanců. Ve čtvrtém bloku zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se loajality. V pátém okruhu jsme se věnovali spokojenosti zaměstnanců. Šestý blok otázek se zabývá zaměstnaneckými výhodami. V poslední, tedy sedmé skupině otázek, jsme se ptali zaměstnanců na jejich návrhy pro zlepšení jejich motivace, stabilizace a loajality. Na nymní dotazníky odpovídali zaměstnanci zpracovatelských firem. Hlavním cílem práce bude popsat a analyzovat uplatňované metody motivace ve firmách, posoudit jejich vhodnost pro různé věkové kategorie pracovníků a analyzovat působení těchto metod na pracovní výkon, loajalitu zaměstnanců a autoritu vedoucích. Dílčím cílem bude zjistit účinnost používaných metod a doporučit vhodné motivační nástroje pro jednotlivé skupiny pracovníků. Těchto cílů bude dosaženo s použitím dotazníkového šetření, které poskytne pohled do realizace motivačních a stabilizačních teorií ve zpracovatelských firmách. Výsledky porovnám, zhodnotím a doporučím zaměstnavatelům návrhy pro zlepšení výkonu či loajality zaměstnanců. 8

9 2. Motivace Pojmy motiv a motivace patří mezi hojně používaná slova češtiny. V personalistice se s nimi setkáváme téměř všude, velmi často však převládá jejich laické použití. Slovo motivace vzniklo od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, což znamená hýbat, pohybovat. Takže motiv, zcela jednoduše, je něco, co vás uvede do pohybu. (Adair, 2004, str. 14) Znamená to tedy, že motiv nám naznačuje, že nás něco pohání kupředu. Jedná se o touhu, emoci či potřebu. Motivace je důvod k tomu, abychom něco udělali. Motivaci můžeme charakterizovat jako cílené chování. Napomáhají nám k tomu různé stimuly či odměny. Cílem je vytváření a rozvíjení motivačních procesů, které napomáhají k dosažení výsledků. Osoby mají své potřeby, stvují si cíle (motivují se) pro uspokojení potřeb Principy motivace Závisí na základních zákonitostech motivačních projevů. Nejčastější principy motivace uváděné dle Dvořákové (2007) jsou: - Princip ekvilibria - jde o tendenci restaurovat narušenou fyzickou a psychickou rovnováhu, zdraví, - Princip zaměřenosti cíle - může to být směřování k něčemu, dosažení něčeho anebo odvrácení něčeho, - Princip dominance jedná se jen o ty motivy, které získají dominanci, jsou schopny vyvolat rozhodující aktivitu Proces motivace Stvíme si cíle, o kterých se ví, že uspokojí potřeby a přání. Proto se volí způsoby chování, které povedou k dosažení těchto cílů. Pokud cíle dosáhneme, uspokojíme svou potřebu a můžeme do budoucna předpokládat podobné kroky řešení. Tento proces opakování úspěšného chování se nazývá Upevňování přesvědčování či zákon příčiny a účinku. Dle Arnolda a kol. (in Armstrong 2007) můžeme tedy proces motivace rozdělit na: - Směr co se nějaká osoba pokouší dělat, - Úsilí s jakou pílí se o to pokouší, - Vytrvalost jak dlouho se o to pokouší. 9

10 STANOVENÍ CÍLE POTŘEBA PODNIKNUTÍ KROKŮ DOSAŽENÍ CÍLE Obrázek 1: Model motivace. Zdroj: vlastní zpracování na základě Armstronga, Typy motivace Motivovat se lze dvěma způsoby. První způsob spočívá v tom, že lidé motivují sami sebe tím, že hledají či vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby, či cíle. U druhého způsobu mohou být lidé motivováni vyšším managementem prostřednictvím pochvaly, povyšováním nebo odměňováním. Dle Herzberga a kol. (in Armstrong 2007) existují dva typy motivace: - Vnitřní motivace faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomie, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k postupu v hierarchii pracovních funkcí. - Vnější motivace to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny (zvýšení platu, pochvala či povýšení, tresty) Teorie motivace Teorie motivace je v podstatě hypotetická konstrukce charakterizující cíl a příčiny lidského jednání. (Dvořáková, 2007, str. 161). Jedná se o teoretické poznatky, které v praxi ovlivňují kvalitu vedení lidí. Přístupy motivace jsou založeny na teoriích motivace. Dle Armstronga (2007) nejvlivnějšími teoriemi jsou: - Teorie instrumentality - Teorie zaměřená na obsah - Teorie zaměřená na proces 10

11 Teorie instrumentality Tvrdí, že odměny či tresty slouží jako zabezpečení toho, aby se lidé chovali žádoucím způsobem. Tato teorie má kořeny v Taylorových metodách. Taylor napsal: Je nemožné přimět během jakkoliv dlouhé doby dělníky, aby pracovali pilněji než průměrný člověk v jejich okolí, pokud jim to nezajistí značné a permanentní zvýšení jejich peněžní odměny. (Armstrong, 2007, str. 223). Toto přesvědčení se nazývá taylorismus Teorie zaměřená na obsah Zaměřuje se na obsah motivace. Tvrdí, že se motivace týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. Je známá i jako teorie potřeb, kterou formuloval Maslow (in Armstrong 2007), jenž vytvořil koncepci hierarchie potřeb, o níž věřil, že je základem osobnosti Teorie zaměřená na proces Zaměřuje se na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti. Očekávání (expektační teorie) Očekávání je součástí teorie valence formulované Vroomem (in Armstrong 2007). Valence zastupuje hodnotu, instrumentalista je přesvědčení, že pokud uděláme jednu věc, povede to k jiné, a očekávání je pravděpodobnost, že čin, nebo úsilí povedou k určitému výsledku. (Armstrong, 2007, str. 225). To znamená, že osoba volí mezi možnostmi, které mají nejisté výsledky. Po určitém činu následuje určitý výsledek, ať očekávaný či neočekávaný. Síla očekávání může být spojena se zkušenostmi. Dosahování cílů (teorie cíle) Cíle informují jedince o tom, že mají dosáhnout konkrétní úrovně výkonu, aby se tím řídili a podle toho hodnotili své kroky; na druhé straně zpětná vazba dovoluje jedinci sledovat, jak dobře z hlediska cíle pracoval, takže je možné, aby zkorigoval své úsilí, směr a strategii plnění úkolů. (Armstrong, 2007, str. 226). Tato teorie tvrdí, že jestliže jsou stveny určité cíle, motivace a výkon jsou vyšší. Jsou-li cíle náročnější, na výkon vzniká odezva. Zpětná vazba na cíl je velice důležitá. Pocity spravedlnosti (teorie spravedlnosti) Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem jednáno stejně jako s jinou skupinou lidí nebo jako s odpovídající jinou osobou. (Armstrong, 2007, str. 226) Zabývá se tedy 11

12 tím, jak lidé vnímají to, jak se s nimi zachází v porovnání s jinými lidmi. Tato teorie tvrdí, že budeme lépe motivováni, když se s námi bude zacházet spravedlivě. Tyto teorie jsou shrnuty v tabulce (Armstrong, 2007, str. 221): Kategorie Typ Teoretik Shrnutí teorie Důsledky Instrumentalita Taylorismus Taylor Jestliže děláme jednu věc, vede to k jiné věci. Lidé budou motivovaní k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jejich výkonem. Základ primitivních pokusů motivovat lidi pomocí stimulů. Často se používá jako zdůvodnění pro odměňování založené na výkonu, ačkoliv to je Teorie zaměřená na obsah (potřeby) Hierarchie potřeb Maslow Existuje hierarchie pěti potřeb: fyziologických, jistoty a bezpečí, sociálních, uznání, seberealizace. Potřeby vyšší úrovně se objeví teprve tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby nižší úrovně. jen zřídka efektivní motivátor. Orientuje pozornost na různé potřeby, které motivují lidi, a na to, že uspokojená potřeba již není motivátorem. Pojetí hierarchie nemá prakticky význam. Dvoufaktorový Satisfaktory/ Herzberg Uspokojení z práce ovlivňují dvě Identifikuje řadu základních model dissatisfaktory skupiny faktorů: 1. ty, které vnitřně souvisejí s prací, jako je úspěch, potřeb. Silně ovlivňuje přístupy k vytváření pracovních úkolů a uznání, odpovědnost a růst; 2. ty, pracovních míst. Orientuje se na které stojí mimo práci, jako mzda pozornost, na pojetí vnitřní a nebo pracovní podmínky. vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé má dlouhodobější účinek. Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny. Teorie zaměřené Expektační teorie Vroom, Porter Motivace a výkon jsou ovlivněny: Rozhodující teorie pro přístupy na proces (kognitivní) a Lawler 1. vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem, 2. vnímaným spojením mezi výkonem a výsledky a 3. k odměňování, tj. že musí existovat vazba mezi úsilím a odměnou, odměna by měla být významem výsledku pro du dosažitelná a měla by stát za to. osobu. Úsilí závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna a že odměna stojí za to. Teorie cíle Latham a Motivace a výkon se zlepší, jestliže Poskytuje argumenty pro Locke lidé mají náročné, ale přijatelné cíle a dostává se jim zpětné vazby. procesy řízení pracovního výkonu, stvování cílů, a zpětnou vazbu. Teorie Adams Lidé jsou motivovanější, když se Potřeba vytvořit spravedlivé spravedlnosti s nimi zachází slušně a spravedlivě. odměňování a spravedlivé postupy v oblasti zaměstnávání lidí. Tabulka 1: Přehled teorií motivace a jejich praktických důsledků. Zdroj: vlastní zpracování na základě Armstronga,

13 2.5. Potřeby jako báze motivů O potřebách se ve spojení s motivací uvažuje jako o výchozích motivačních sklonech či o vnitřních předpokladech. Potřeba je vyvolána rozporem mezi aktuálním, nutným a žádoucím. Potřeba je skrytě motivující. Příznačné pro potřeby, jež jsou nám vrozené, je to, že jako vitálně nutné, neodmítnutelné, se u zdravého subjektu stávají přiměřeně preferovanými a žádoucími. Tyto potřeby jsou biologicky jištěné i na bazální úrovni zajišťování přežití jedince pudy. (Dvořáková, 2007, str. 156) Motivace a peníze Peníze jsou nejobvyklejší vnější odměnou. Peníze poskytují to, co většina lidí chce. (Armstrong, 2007, str. 231) Peníze uspokojují naše potřeby a cíle. Díky mzdě/platu můžeme potřeby plnit a cíle uskutečňovat. Zaměstnanci se motivují odměnami či prémiemi. Živnostníci se motivují těžkou dřinou, ze které poté sklízí peníze a úspěch. Proč by jinak lidé pracovali, kdyby neměli vidinu příjmu každý měsíc? Peníze jsou dostatečnou motivací. Herzberg a kol. (in Armstrong 2007) zpochybnili účinnost peněz. Tvrdili, že zatímco jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, jejich dostatek nemá za následek trvalou spokojenost. Někteří lidé nejspíše budou více motivováni penězi než jiní. Závisí to na mnoha faktorech. Například na sociální úrovni, pracovní pozici, potřebami atd. Hlavní neznámá spočívá v tom, že každého motivuje jiný motivátor. Nicméně peníze uskutečňují mnoho přání Negativní motivace V motivaci se setkáváme i s motivací negativní. Jedná se o motivování (donucení) na základě obavy z trestu. Tato motivace se používá, když chce firma zaměstnanci v něčem zabránit. Firmy by tuto motivaci měly používat jenom v krajním řešení. V praxi se objevuje jako snížení platu za nesplněný úkol, penále a při nejhorším vyhazov Typy teorií Pravidlo motivace 50:50 Toto pravidlo je jedno z moderních typů motivačních teorií. V mnoha různých teoriích se dotyční zabývají pouze několika motivy, které ovládají činnosti. Ovšem ve skutečnosti jich je mnohem víc. 13

14 Pravidlo dle Adaira (2005) 50:50 říká, že 50 % motivace pochází z našeho nitra a 50 % z okolí, jež nás obklopuje, obzvlášť ze stylu vedení, se kterým se v něm setkáme. Zde je tedy potřebné, aby zaměstnavatelé jednali se svými zaměstnanci jako s jednotlivci, avšak vždy by měli myslet i na okolní faktory spojené s kolektivem zaměstnanců. Znamená to tedy, že pokud dostane zaměstnanec například úkol, měl by vědět, jaký vliv (při splnění i nesplnění úkolu) to může mít na něj, jako jednotlivce, ale i na jeho kolegy Maslowova teorie potřeb Tato teorie je jedna z nejznámějších a nejvýznamnějších motivačních teorií. O uplatnění této teorie v praxi se často pochybovalo v odborné literatuře, ale zkušenosti ukázaly, že ovlivňuje účinnost motivačních procesů. Podstatou této teorie je vymezení rozhodujících potřeb člověka jako zdroje základních motivů jeho jednání. Potřeby jsou uspořádány v určitém pořadí stupních (pyramida potřeb), které současně odrážejí i význam potřeby v celé struktuře potřeb. (Dvořáková, 2007, str. 169) Další využití této teorie nacházíme i v personalistice při výběru pracovníků, kde by mělo dojít k souladu mezi požadavky na pracovní místo a strukturou potřeb zaměstnance. Maslow se domníval, že existuje pět hlavních kategorií potřeb, které jsou společné pro všechny lidi. Jedná se o fyziologické potřeby, potřeby jistoty a bezpečí, sociální potřeby, uznání a seberealizace. Jeden z důsledků hierarchie potřeb je ten, že když jsou potřeby uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší se uspokojováním oslabují. RŮST SEBEÚCTA SOCIÁLNÍ POTŘEBY BEZPEČÍ A JISTOTA (domov) FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY (jídlo, pití) Obrázek 2: Maslowova pyramida potřeb. Zdroj: vlastní zpracování na základě Adaira,

15 Typy zaměstnanců podle Heckhausena Hackhausen (in Dvořáková 2007) vycházel z Maslowovy teorie potřeb. Objevil, že můžeme rozlišit dva základní typy osobností, které převládají u daných osob, díky motivačním vlivům. Dle Dvořákové (2007) v motivaci převažuje: - Víra v úspěch vytyčují se realistické, přiměřeně vysoké, ale dlouhodobější cíle, jsou pružnější ve změně cíle, stavějí se k budoucnosti aktivně. - Obava z neúspěchu kladou si cíle extrémně nízké nebo naopak extrémně vysoké, ve vytyčeném cíli setrvávají, k budoucnosti přistupují opatrně a s obavami Aplikace Herzbergovy teorie dvou dimenzí motivace k práci Herzbergova teorie je další z nejznámějších používaných teorií. Herzberg (in Dvořáková 2007) dělí motivační činitele na skupiny s rozdílnou funkcí v procesu motivace a odlišným postavením: - Faktor hygieny (dissatisfaktory) - negativní stav či absence vede k nespokojenosti zaměstnanců, - Motivátory vnitřních pracovních potřeb (satisfaktory) jsou-li pozitivní, vylepšují podněty k práci a aktivity zaměstnance. Faktory dle Dvořákové (2007): Faktory hygienické (dissatisfaktory) Pracovní řády, směrnice Technické vedení Pracovní podmínky Vztahy k nadřízeným Vztahy ke spolupracovníkům Faktory motivační (satisfaktory) Výkon Uznání Práce samotná Odpovědnost Služební postup Osobní život Výdělek Tabulka 2: Faktory. Zdroj: vlastní zpracování na základě Dvořákové,

16 Toto členění je v odborné literatuře hojně diskutováno od jednoznačného přijetí až po kritické výhrady, zejména s přihlédnutím k praxi. Dále Herzbergova teorie velmi souvisí se znázorněním zásad motivačního a pozitivního vedení pracovníků ve vztahu nadřízený podřízený McGregorova teorie X a Y a její význam podle Scanlana I když teorie McGregora nebývá jednoznačně řazena mezi motivační teorie, má závažné důsledky i pro oblast motivace. (Dvořáková, 2007, str. 175) Tyto teorie rozdělují pracovníky podle toho, jak manažeři vedou své podřízené. - Teorie X spočívá v realizaci forem autoritativního vedení ( na krátkém vodítku ) - Teorie Y vhodná pro podmínky řízení v turbulentním prostředí ( na dlouhém vodítku ) Pokud jde o vedení v praxi, teorie X a Y odhaluje, že v každém jednotlivci dřímají nevyužité zdroje energie, kreativity, inteligence a ochoty. (Adair, 2005, str. 120) Zaměstnanec z teorie X nerad pracuje, nemá rád změny, vyhýbá se odpovědnosti, musí být kontrolován, jestli práci odvádí kvalitně. Pracovat ho donutí buď hrozba trestu či odměna, aby vykonával svou práci dobře. Naopak zaměstnanec z teorie Y miluje svoji práci, rád dělá práci sám, pracuje dobře, tvrdě a kvalitně, tudíž není nutné jej kontrolovat. Osoba z teorie Y je vhodná pro obsazení do pozice vyššího manažera, vedoucího pozice aj. Obrázek 3: Teorie X a Y. Zdroj: 16

17 3. Stabilizace Pojmy motivace a stabilizace jsou spolu úzce spojeny. Stabilizace je stejně důležitá jako motivace. Oba tyto pojmy se spolu proplétají. Správně motivovaný zaměstnanec nemá potřebu opouštět organizaci, je tedy velice dobře stabilizovaný. Pracovníky můžeme stabilizovat například pečováním o zaměstnance, jako je lepší pracovní prostředí či lepší pracovní doba, delší dovolená, zajištěné stravování, volné lístky do divadla, na různá utkání, bazén či masáže. Dále vzděláváním, jako jsou různá školení a rekvalifikace. Je dobré nechat zaměstnance vyslovit svůj názor na du problematiku. Velice důležité jsou i dobré vztahy na pracovišti s manažery, nadřízenými či kolegy Strategie stabilizace Stabilizační strategie může být velmi různorodá, avšak potřebné je, aby byla účinná. Odchod pracovníků může mít pro firmu velký dopad. Neštěstí je, že zrovna ti pracovníci, kteří jsou dobří, často hledají lepší pracovní pozice, ať ze stránky hmotné či nehmotné. Každý pracovník je pět minut vzdálen od podání výpovědi a 150 pracovních hodin vzdálen od odchodu za lepší nabídkou. Neexistuje nic takového jako celoživotní zaměstnání. (Reed in Armstrong 2007, str. 332) Tudíž, jestli si chceme udržet pro nás kvalitní zaměstnance, měli bychom s nimi spolupracovat a plnit jejich potřeby, ovšem pouze do úrovně, kam až může organizace zajít. Strategie bere v potaz jednotlivé problémy organizace a stvuje cesty k jejímu řešení Faktory stabilizace Faktory bychom měli zcela pochopit, aby byla stabilizace správně ovlivněna. Dle Armstronga (2007) můžeme pracovníky dělit do různých fází kariéry. První je raná fáze do třiceti let, kde je pro pracovníky významný postup v kariéře. Druhá fáze se nazývá střední fáze kariéry, ve věku od jednatřiceti do padesáti let, kde je pro pracovníky důležité, aby měli schopnost řízení své kariéry a uspokojovala je jejich práce. Třetí, poslední fáze, se nazývá pozdní fáze kariéry (nad padesát let), kde pracovníky zajímá již jejich jistota práce před nástupem do důchodu. V běžné praxi mladší zaměstnanci mění svá zaměstnání častěji než starší pracovní síly, kvůli hledání sebe sama, lepšímu kariérnímu růstu či potřebě práce na plný pracovní úvazek. 17

18 Konkrétní faktory ovlivňující stabilizaci dle Armstronga (2007) jsou: - Pověst podniku, - Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků, - Styl, úroveň a vedení, - Příležitosti ke vzdělávání a učení, - Uznávání, oceňování a odměňování výkonu. Faktory přispívající ke stabilizaci a motivaci zaměstnanců zahrnují i podnětné příležitosti k úspěchu Adaptace zaměstnanců Adaptace neboli přizpůsobení. Pro firmu je ve vlastním zájmu nutné velmi dobře adaptovat nové zaměstnance do procesu či do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace. Pracovní a sociální adaptace se velmi úzce prolínají. Dle Armstronga (2007) je účelem adaptace snížit náklady na kolísání zaměstnanců, snížit ztráty na produktivitě a zvýšit pracovní spokojenost. Pro rychlé přizpůsobení se používá adaptační program, který urychluje začlenění a zapracování zaměstnance do kolektivu. Tento program by se měl kontrolovat a to jak v průběhu dané adaptace, tak i na konci. Adaptace je jeden z mála důvodů, kdy jsou organizace ochotny zvyšovat své investice. Přizpůsobení zaměstnanců napomáhá k dobře odvedeným výsledkům práce a začleněním do lidských vztahů Péče o pracovníky Stabilizaci můžeme docílit hlavně péčí o pracovníky. Taková péče se poskytuje z důvodů, které bezprostředně nesouvisejí s vykonávu prací, i když mohou souviset s pracovištěm. Péči o pracovníky by měl zabezpečit personální útvar, jelikož právě personalisté jsou se zaměstnanci v neustálém kontaktu. Avšak dochází i k názoru, že péči o zaměstnance by měli zastávat linioví manažeři, jelikož by měli dokonale znát své zaměstnance, aby jim dokázali pomoci a neovlivnilo to jejich práci. Péči o pracovníky můžeme dle Armstronga (2007) rozdělit na péči individuální a skupinovou. - Individuální péče o pracovníky je zaměřena na jednotlivce. Souvisí s nemocí, úmrtím v rodině, či jinými osobními problémy. Cílem je, aby organizace pomohla zaměstnanci tak, aby jeho osobní problémy neměly negativní vliv na 18

19 jeho práci. Pro firmu je výhodnější, když má podnik specializovaného pracovníka, který bude objektivní a nezaujatý vůči např. nadřízenému. - Skupinová péče o pracovníky jedná se hlavně o stravovací zařízení, sportovní a společenské kluby, jesle či školky, i když některé firmy podporují i různé dobročinné společnosti. Dle Koubka (2011) můžeme péči o pracovníky rozdělit na povinnou a dobrovolnou. - Povinná vyplývá z platných zákonů či kolektivních smluv uzavřených mezi odbory a organizacemi. Jedná se například o pracovní prostředí, pracovní dobu a její režim či bezpečnost práce. - Dobrovolná závisí na personální politice podniku a sleduje zabezpečení zaměstnanců. Například jako je získávání či stabilizace, rozvoj schopností a vytváření dobré pověsti podniku Pracovní prostředí Tento pojem velmi souvisí s pracovními podmínkami. Pracovní prostředí tvoří především materiální podmínky pracovní činnosti, a patří sem i používaná technologie, organizace práce či sociální prostředí. To všechno formuje fyzikální, chemické, biologické, sociálně-psychologické a další faktory působící na pracovníka během práce a pobytu na pracovišti. (Koubek, 2011, str. 228) Pracovní prostředí je tedy pro stabilizaci zaměstnanců velmi důležité. Když je pracovní prostřední správně upraveno, může přispívat k pracovní pohodě, dobrému zdraví a lepší výkonnosti zaměstnanců Pracovní doba a její režim Pracovní doba spočívá v časové využitelnosti zaměstnance pro jeho práci i volný čas. Je velice důležitá, jelikož ovlivňuje uspokojování volnočasových potřeb a cílů. Pracovní doba je specifikována v zákoníku práce, který firma musí dodržovat. Pracovní režim spočívá v povaze pracovního procesu (nepřetržitost, přetržitost). Firma si stvuje sama, jaký pracovní režim bude používat, je-li v souladu se zákoníkem práce. Nejznámější procesy jsou jednosměnný, dvousměnný, třísměnný. - Jednosměnný jedna směna, většinou denní směna, - Dvousměnný dvě směny, dělíme na ranní a odpolední či na denní a noční, - Třísměnný tři směny, zpravidla ranní, odpolední, noční. 19

20 Stravování zaměstnanců Firmy mají povinnost umožnit zaměstnancům stravování a to buď ve vlastním zařízení, nebo v zařízení domluveném u jiné organizace. Firmy mohou zaměstnance podpořit ve formě stravenek, avšak není to ze zákona zaměstnavatelova povinnost. Pravidla pro stravování jsou sjednána v kolektivní smlouvě či ve vnitřních předpisech Péče o kvalifikaci zaměstnanců Kvalifikace znamená schopnost vykonávat práci v určitém oboru. Pro správné pochopení je třeba rozlišovat zvyšování a prohlubování kvalifikace dle Měrtlové (2014): - Zvyšování kvalifikace získání či rozšíření - jedná se o školení či studium se soukromým zájmem při zaměstnání. Záleží na zaměstnavateli, zda poskytne pracovní volno. - Prohlubování kvalifikace zaměstnanci za ni náleží mzda. Jedná se i o udržování, doplňování či obnovování. Patří k povinnostem zaměstnance, a proto ji může zaměstnavatel nařídit Kultura, sport, rekreace Jedná se o častou zaměstnaneckou výhodu poskytovu zaměstnavatelem zaměstnanci. Spočívá v různých příspěvcích na kulturní a sportovní akce či na různé zájezdy. Může se jednat o příspěvky jako permanentky do aquaparku, peněžní příspěvek na zdravotní pomůcky a vitamíny, vstupy do divadla, zájezdy, nebo firma může zajistit svoje vlastní rekreační zařízení jako je chata či karavany. Dle Měrtlové (2014) existují tři druhy zájmů a cílů v rámci péče o zaměstnance: - Celospolečenské zájmy občanská práva, zdraví, prosperita, stabilita ve společnosti, - Individuální zájmy a cíle člověka uspokojování potřeb, čímž dochází k lepší loajalitě a stabilizaci zaměstnanců, - Zájmy a cíle zaměstnavatele lepší zabezpečení pracovníků, stabilizace, získávání, formování, motivace, zdravé pracovní vztahy. Všechny tyto zájmy jsou důležité pro dobré fungování zaměstnanců v organizaci. 20

21 3.5. Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků je jedna z nejzákladnějších, nejefektivnějších a nejdůležitějších faktorů pro stabilizaci zaměstnanců a dobrých vztahů v organizaci. Jelikož je obtížné zajistit, že finanční odměny, které jednotlivec obdrží, jsou spravedlivé, musíme vynaložit úsilí, abychom to udělali dobře. (Adair, 2005, str. 129) Strategie odměňování závisí na účelu a směru v rámci vytváření politiky, způsobů a procesů odměňování, které napomáhají k uskutečnění daných cílů. Dle Koubka (2011) se do odměňování zaměstnanců zahrnují: - Zaměstnanecké výhody (nepeněžní), - Povýšení pracovníků, - Vzdělávání pracovníků, - Formální uznání (pochvaly), - Pozvání na slavnostní oběd nebo večeři, - Pověřování významnými pracovními úkoly, - Pověřování vedením lidí, - Pověřování úkoly školitele nových pracovníků, - Rozmanitá a zajímavá práce, - Dobré a přátelské vztahy na pracovišti, - Příjemný styl vedení lidí v podniku, - Vytváření příznivějších pracovních podmínek. Moderní pojetí odměňování nespočívá jen v peněžních odměnách, které pracovník dostává za svou práci, ale zahrnuje i nepeněžní a dokonce i nehmotné požitky poskytované pracovníkům zaměstnavatelem. V této souvislosti se mluví o tzv. celkovém odměňování a celkové odměně. (Koubek, 2011, str. 157) Dle Měrtlové (2014) se odměňování může dělit na peněžní a nepeněžní formy odměňování. - Peněžní formy odměňování mzda, plat včetně příplatků, podílů, benefitů (příspěvky na stravování, dopravu, bydlení, vzdělávání), - Nepeněžní formy odměňování odměny hmotné povahy (finanční) auto, mobil, notebook. Odměny nehmotné povahy uznání, prestiž, status. 21

22 Peněžní otázka není jediným důvodem pro stabilizaci zaměstnance v organizaci. Jsou důležité i hodnoty jako dobré mezilidské vztahy, další vzdělávání, dostatek volného času pro regeneraci, kariérní růst, spokojenost, užitečnost a důležitost. Jedná se tedy i o nehmotnou formu odměňování Mzdový systém v odměňování Dle Měrtlové (2014) mzdový systém zahrnuje tyto položky: - Formy mezd, - Složky mezd, - Mzdové tarifní stupnice, - Mzdové tarify. Tvoříme jej mzdovou strukturou neboli všemi mzdovými i nemzdovými nástroji. Používá se na rozdělování finančních prostředků. Formy mezd Mzdy můžeme dělit na mzdu časovou, úkolovou, podílovou a kombinovu. Časová mzda je často nazývaná i jako základní mzda. Pracovníci mají určitý úkol, za který jsou odměněni mzdovým hodinovým tarifem. Také se může mzda vyjádřit v paušální částce, která je daná za celý měsíc. Úkolová mzda se používá, když je zaměstnanec odměněn určitou sumou za zadaný úkol. Jedná se o jednu z nejpoužívanějších forem odměňování. Podílová či provizní mzda závisí na prodaném množství. Například finanční poradce má daná procenta z tržby. Zaměstnanci se musí více snažit, aby prodali více zboží a tím měli lepší mzdu. Kombinovaná mzda je spojená forma časová či úkolová s formou provizní. To znamená, že zaměstnanec dostává měsíční mzdu a k tomu mzdu pohyblivou neboli provizní. Tato forma mzdy je pro zaměstnance velice příznivá. Složky mezd Tyto složky tvoří základní mzda a pohyblivá složka mzdy, která se dělí na příplatky, prémie a odměny. Některé příplatky mohou být nárokové a jiné nenárokové, to znamená, že jsou buď nařízené zákoníkem práce či nikoli. Podle Měrtlové (2014) máme tyto typy příplatků: příplatek za noční práci (10 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci o víkendu (min. 10 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci přesčas 22

23 (25 % průměrného hodinového výdělku), příplatek za práci ve svátek (100 % průměrného hodinového výdělku, pokud zaměstnanec nečerpá náhradní volno). Mzdová tarifní směrnice Používá se v organizaci, kde mají mzdový tabulkový tarifní systém. Tabulka je rozdělena na třídy a skupiny lidí. Vnitropodniková směrnice ve firmě určuje, kam jaký zaměstnanec spadá. Mzdový tarif Jedná se o hodinovou sazbu za odpracovu hodinu. Tato hodinová sazba se ství na základě odpovědnosti, namáhavosti a složitosti vykonané práce. Názorná ukázka mzdového systému v odměňování dle Dvořákové (2007): MZDOVÝ FAKTOR Hodnota práce Mimořádné pracovní podmínky Pracovní výkon a jednání SLOŽKA MZDY Mzdový tarif (zaručená mzda) Příplatky Mzdové formy Cena práce Tabulka 3: Struktura mzdy za vykonu práci. Zdroj: Vlastní zpracování na základě Dvořákové, Výše mzdového tarifu Doplňková mzdová forma Cílem veškerého odměňování pracovníků je zjistit hodnotu prací v organizaci. Hodnota práce udává relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi v organizaci. (Dvořáková, 2007, str. 324) 3.6. Loajalita zaměstnanců Dle Golemana (2000) lidé s touto vlastností ochotně podstupují i osobní oběti v zájmu dosažení skupinového cíle, nacházejí životní uplatnění ve službách širšího poslání, při rozhodování a jeho zdůvodňování se řídí žebříčkem hodnot vlastním dané skupině a aktivně vyhledávají cesty ke splnění kolektivního úkolu. Loajalita je důležitá pro dobré a kvalitní pracovní zázemí zaměstnance. 23

24 4. Dotazníkové šetření Dotazník byl určen pro zpracovatelské firmy z Kraje Vysočina. Záměrem tohoto průzkumu bylo analyzovat vliv používaných metod motivace a stabilizace zaměstnanců na pracovní výkon, jejich loajalitu a autoritu vedoucích. Dotazník byl nymní, vyplňovali jej pracovníci výrobních, personálních a účetních oddělní, oddělení nákupu a logistiky Obecné informace První skupina otázek spočívá v zařazení dotazované osoby podle obecných informací jako je věk, pohlaví a dosažené vzdělání, pro lepší a jednodušší zpracování, následné členění a vyhodnocování odpovědí. Otázka č. 1: Uveďte prosím svůj věk. Dotazování se zúčastnily osoby ve věku od 18 let. Počet dotázaných respondentů kopíruje věkové složení zaměstnanců jednotlivých firem. Skupiny jsou rozděleny na let, let, let a 51 a více let. Přičemž nejpočetnější věková skupina byla let, kde se účastnilo 40 % osob. Můžeme říci, že tento věk je pro firmy nejproduktivnější, jelikož zaměstnanci již mají nějakou praxi a tudíž odvádí svoji práci kvalitně. Například ženy jsou většinou po mateřských dovolených. Nejméně odpověděla na dotazníky věková skupina 51 a více let, kde na dotazník odpovědělo pouze 16 % osob. Z toho to počtu je vidět, že firmy zaměstnávají spíše mladší ročníky, i když lidé v tomto věku už mají odrostlé děti a mohli by práci věnovat více svého času. 24

25 16% 20% 24% 40% a více Graf 1: Věk dotazovaných zobrazen v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 2: Vaše pohlaví? Z dotazovaných osob bylo 54 % mužů a 46 % žen. Ve zpracovatelských firmách většinou zaměstnavatel nemusí řešit, zda zaměstná ženu či muže ať už jako zaměstnance ve výrobě nebo jako účetní v kanceláři. Oba typy pohlaví jsou pro zaměstnavatele přínosem. 46% 54% muži ženy Graf 2: Pohlaví dotazovaných v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 3: Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Z grafu je vidět, že u žen převládá vysokoškolské vzdělání, jedná se o 24 % žen ve věku let. Střední školu vystudovalo 12 % žen ve věku nad 51 let a u nejmladší věkové 25

26 ženy muži kategorie. Vyšší odborná škola převažuje u 6 % žen ve věku let. Počet vyučených žen a žen s bakalářským titulem představuje jenom nízké procento opět u nejmladší věkové kategorie. V dotazníkovém šetření odpovídalo 26 % pracovníků, se vzděláním střední s maturitou, dále 10 % mužů nejčastěji ve věku let, kteří vystudovali vysokou školu a mají magisterský/ inženýrský titul. Vyšší odbornou školu vystudovali 4 % mužů ve věku let. Vyučeno je 12 % pracovníků a nakonec 2 % mužů vystudovali bakalářský titul ve věku let. Je zde tedy vidět, že zaměstnanci na vyšších postech, oproti zaměstnancům ve výrobě, musí mít minimálně středoškolské vzdělání, nejlépe však vysokou školu zakončenou magisterským či inženýrským titulem. Vidíme zde také, že ženy mají celkově vyšší dosažené vzdělání oproti mužům. Vysoká škola - Mgr, Ing Vysoká škola - BC Vyšší odborná škola Střední škola s maturitou Vyučen Vysoká škola - Mgr, Ing Vysoká škola - BC Vyšší odborná škola Střední škola s maturitou Vyučen a více Graf 3: Nejvýše dosažené vzdělání dotazovaných v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Moderní motivace zaměstnanců Tradiční nástroje motivace se míjejí účinkem tam, kde máme ze sebe vydat to nejlepší. K doražení na nejvyšší příčku je nezbytnou podmínkou zápal pro úkol a uspokojení z jeho splnění. (Goleman, 2000, str. 110) Nejlepší pro kvalitní a efektivní motivaci jsou dobré, zajímavé a hlavně nové cíle. Takové cíle, které zaměstnance rozproudí. Ti se budou snažit 26

27 ženy muže daného úkolu dosáhnout, vyřešit problémy a poprat se s nimi. Všechny okolní faktory mohou zaměstnancům pomoci, ale také jim poškodit. Druhá skupina otázek se zaměřuje přímo na motivaci zaměstnanců. Budeme zde řešit, co dotazované nejvíce motivuje. Otázka č. 4: Je pro Vás důležitá motivace vnitřní, či vnější? V dotazníkovém šetření odpovědělo 30 % mužů a 32 % žen, což je 62 % osob, že preferují motivaci vnitřní. Nejvíce tuto motivaci upřednostňují ženy ve věku let a muži ve věku a let. Znamená to tedy, že tyto osoby jsou v produktivnějším věku a preferují vlastní odpovědnost za dané úkoly, vlastní rozvoj dovedností a schopností či příležitosti pracovního postupu. Načež 38 % dotazovaných upřednostňuje motivaci vnější, zde se jedná o 14 % žen a 24 % mužů. Nejčastěji se jedná o muže ve věku let, nejméně však upřednostňují motivaci vnější ženy ve věku 51 a více let. Zde jsou lidé motivováni zvýšením platu, povýšením, pochvalou ale i tresty. vnější vnitřní vnější vnitřní a více Graf 4: Jakou upřednostňujete motivaci? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 5: Jsou pro Vás peníze dostatečnou motivací? Pro 60 % dotazovaných, neboli 24 % žen a 34 % mužů, jsou peníze dostatečnou motivací k práci. Nejčastěji jsou ovšem penězi motivováni muži ve věku let a ženy ve věku a let. Nejméně však ženy ve věku let. Mohou za to měsíční výdaje, jako jsou například nájem, jídlo, půjčky, hypotéky, energie či doprava do práce, které se 27

28 ženy muži samy nezaplatí. Důležité však je, že peníze pro zaměstnance jsou bezesporu veliká motivace, díky nim mohou zrealizovat své sny, tužby či přání. Tato motivace by se dala označit i za nutnou motivaci k práci. Ovšem pro 40 % dotazovaných osob peníze nejsou tak důležité. Jedná se o 22 % žen a 18 % mužů. I za toto mohou faktory jako je dostatečný rodinný příjem, nezadlužení či ve vyšším věku, již odrostlé děti, které nepotřebují naši finanční podporu. Asi nejlépe zajištěny jsou tedy ženy ve věku let a muži ve věku let. ne ne a více Graf 5: Jsou pro Vás peníze dostatečnou motivací? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 6: Motivuje Vás k práci i motivace negativní? Z grafu je vidět, že 38 % mužů a 24 % žen, neboli 62 % dotazovaných, že je v práci motivuje i motivace negativní. Nejvíce tato motivace ovlivňuje muže ve věku let. Motivují je tedy i hrozby v zaměstnání, jako jsou například tresty, odepření osobního ohodnocení či prémií, snížení platu nebo vyhazov. V tomto věku se většina lidí bojí o svoji práci, vidina vyhazovu je děsí, jelikož lidé po čtyřicítce si hůře hledají zaměstnaní. Zmíněné osoby se tedy snaží pracovat tak, aby je tyto hrozby nepostihly. Načež 38 % dotazovaných odpovědělo, že je motivace negativní nemotivuje. Jedná se o 22 % žen a 16 % mužů, přičemž se nejvíce nebojí těchto možných hrozeb v zaměstnání 14 % žen ve věku let. Tyto ženy jsou v produktivním věku většinou již po mateřské dovolené, takže kdyby jim hrozil vyhazovat, najít si novou práci by pro ně neměl být až takový problém. Ovšem se jedná i o fakt, že tito lidé pracují stále efektivně a správně a nemusí se tedy bát, aby je zaměstnavatel chtěl jakkoli negativně motivovat. 28

29 ženy muži ne ne a více Graf 6: Motivuje Vás i motivace negativní? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 7: Co Vás nejvíce motivuje? Z grafu je vidět, že 7 % žen a 12 % mužů, tj. 19 % dotazovaných, že jsou nejvíce motivovaní zvýšením mzdy, většinou za to mohou pravidelné měsíční výdaje. Pokud tedy zaměstnavatel zaměstnanci zvýší mzdu, může si zaměstnanec peníze šetřit pro horší časy, nebo nenadálé výdaje. Zvýšení mzdy nezajímá ženy ve věku let. Nejspíše mají tyto ženy jiné priority než právě peníze. Jako další motivační možnost byla, jestli dotazované motivuje pochvala či uznání. Tuto možnost si vybralo 12 % mužů a 8 % žen, neboli 20 % dotazovaných. Pochvala opět nezajímá ženy ve věku let. Zaměstnanci od svých zaměstnavatelů rádi slyší uznání, že se jim práce povedla, dělají ji zodpovědně, kvalitně a odevzdávají ji včas. Dále si dotazovaní vybrali, že je motivuje i rozmanitá a zajímavá práce. Tuto možnost si vybralo 7 % žen a 6 % mužů, což je 13 % dotazovaných. Nikdo nemá rád stereotypy, není tedy na škodu, když se práce po určitém čase změní, zmodernizuje, nebo se zaměstnanec přesune na jiné oddělení. Pokud například zaměstnanec pracuje již deset let na jedné manuální pracovní lince a nemá možnost pracovního postupu, práce ho přestane bavit, netěší jej se do ní každý den vracet a už to může mít za následek i horší pracovní kázeň. Když však zaměstnance čeká každé dva roky přesun na jinou výrobní linku, kde je práce podobná, ale přitom jiná, zaměstnanec se stále musí něco učit a nemůže zakrnět, práce ho baví, učí se a vyvíjí se. Jedna z dalších motivačních možností byla i motivace pověřováním novými a lepšími pracovními úkoly, což upřednostňuje 17 % dotazovaných, neboli 9 % mužů a 8 % žen. 29

30 Tím, že zaměstnanec dostane nový pracovní úkol, ví, že zaměstnavatel věří jeho úsudku a je spokojen s jeho prací. Když úkol vypracuje kvalitně a podle požadavků zaměstnavatele, většinou může očekávat pochvalu, prémie nebo nový těžší úkol. Dále si dotazovaní mohli vybrat i možnosti nových či přidaných benefitů. Vybralo si jej 12 % osob, z čehož byl stejný poměr mužů i žen. Avšak o benefity se v dotazování nezajímali muži ve věku 51 a více let. Můžeme z toho tedy vidět, že benefity jsou pro zaměstnance už jen drobnou odměnou k práci. V neposlední řadě zaměstnance motivuje i jejich povýšení. V dotazníkovém šetření si pouze 11 % dotazovaných vybralo tuto možnost. Jednalo se o 6 % žen a 5 % mužů. Avšak povýšení již nezajímá muže ve věku 51 a více let. Tito lidé by již rádi dopracovali na stávajících pozicích. Povýšení zaměstnanců je účinná motivace, protože s povýšením souvisí i lepší pracovní podmínky, zvýšení platu, nové benefity nebo lepší a zajímavější práce s novými úkoly. Nejméně důležité a motivující pro dotazované v jejich výkonu práce je příjemné pracovní prostředí podniku, vybrali si jej 4 % žen a 4 % mužů, tj. 8 % dotazovaných. V dotazování se nejméně zaobíraly pracovním prostředím ženy ve věku let a 41 a více let. Nejvíce však ženy ve věku let. Je jasné, že v montovaných halách na výrobu, kde jsou okna pouze ve střeše, je lidem vesměs jedno, jaké je prostředí kolem firmy. Ze střešních oken vidí pouze, jestli venku svítí slunce, nebo ne. Avšak v kancelářích jsou běžná okna, kde je vidět, jaké je venku počasí, jestli je jaro nebo podzim. Příjemné pracovní prostředí Rozmanitá a zajímavá práce Pověřování úkoly Pochvala, uznání Povýšení Zvýšení mzdy Benefity a více Graf 7: Co zaměstnance nejvíce motivuje? Zobrazeny ženy v %. Zdroje: Vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. 30

31 Příjemné pracovní prostředí Rozmanitá a zajímavá práce Pověřování úkoly Pochvala, uznání Povýšení Zvýšení mzdy Benefity a více Graf 8: Co zaměstnance nejvíce motivuje? Zobrazeni muži v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření Stabilizace zaměstnanců Personální rozvoj má dva aspekty. První z nich se zabývá tím, co pracovníci mohou a měli by dělat pro rozvoj svých dovedností na úroveň skutečného partnera ostatních oddělení firmy. Vliv jednotlivců má však své hranice. Potřebují vedoucí pracovníky, kteří by povzbudili jejich úsilí a trvali na zvyšování dovedností ve snaze vytvořit silné, stále podnětné prostředí. (Ulrich, 2014, str. 210) Pokud tedy chcete být úspěšní v práci a mít z toho pocit uspokojení, rozvíjet své schopnosti a mít pocit seberealizace, je dobré určit si cíle a naplánovat si jejich postup k jejich dosažení. Ve třetím okruhu otázek budeme řešit stabilizaci zaměstnanců. Znamená to tedy, že budeme zkoumat, co zaměstnance udržuje v zaměstnání. Otázka č. 8: Máte ze své práce pocit uspokojení? V dotazníkovém šetření odpovědělo 30 % žen a 12 % mužů, tj. 42 % zaměstnanců, že ze své práce mají pocit uspokojení. To znamená, že nejčastěji ženy ve věku let jsou spokojenější s prací, kterou odvádí, se mzdou za tuto práci, s pracovním prostředím, s kolegy, se kterými spolupracují a se svými nadřízenými, oproti mužům. Občas má ze své práce pocit uspokojení celých 56 % osob, kde se jedná především o 40 % mužů nejčastěji ve věku let a 16 % žen. Z tohoto tedy vyplývá, že určité úkony 31

32 ženy muži dotazovaným na jejich práci vadí, ale něco mají zase rádi. Ze své práce nejsou uspokojeni 2 % dotazovaných mužů ve věku let. Práce je nebaví, nenaplňuje, a tedy neuspokojuje. ne občas občas a více Graf 9: Máte ze své práce pocit uspokojení? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 9: Vidíte ve své práci možnost seberealizace? Na otázku seberealizace v práci odpovědělo 22 % žen ve věku let a 14 % mužů, což je 36 % dotazovaných, že vidí ve své práci možnost sebeaktualizace. To znamená, že tyto osoby mohou ve své práci uplatňovat svoje znalosti a dovednosti, které již za svou pracovní kariéru stačily nasbírat, ale mohou se i učit novým věcem, tedy rozvíjet své schopnosti. Celých 56 % dotazovaných občas vidí ve své práci možnost vyvíjení svých znalostí a dovedností. Zde jde hlavně o 36 % mužů ve věku let a 20 % žen ve věku let, ale bohužel 8 % zaměstnanců, kde je stejný podíl mužů i žen, není ve své práci seberealizováno, tedy nevyužijí svůj potenciál. 32

33 ženy muži ne občas ne občas a více Graf 10: Vidíte ve své práci možnost seberealizace? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 10: Odvádíte svou práci kvalitně a zodpovědně? Kvalitně a zodpovědně svou práci odvádí 90 % dotazovaných osob. Skládají se ze 46 % mužů ve věku let a 44 % žen hlavně ve věku let. Z toho se dá tedy odvodit, že muži i ženy jsou ve věku, kdy mají dostatečnou praxi a pracují efektivně. Tyto osoby se snaží, aby nedělaly chyby a nemusel je nikdo kontrolovat a opravovat, pracovaly s dostatečnou vervou a dodržovaly stvená pravidla. Občasně svou práci odvádí kvalitně a zodpovědně pouze 10 % zaměstnanců. Jde zde o 8 % mužů ve věku a 51 a více let a 2 % žen ve věku let. U mužů i žen se může v mladším věku jednat o nedbalost či nezájem. U mužů ve starším věku může jít o horší a méně kvalitně odvedenou práci způsobenou například zdravotními potížemi. Znamená to tedy, že dotyční ne vždy pracují na sto procent, záleží většinou na jejich náladě, rodinné situaci, finančních podmínkách či přidělené práci. 33

34 ženy muži občas občas a více Graf 11: Odvádíte svou práci kvalitně a zodpovědně? Zobrazeno v %. Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření. Otázka č. 11: Pokud by po Vás chtěl Váš zaměstnavatel práci nad rámec Vašich povinností, byli byste ochotni ji přijmout? Dotazníkové šetření ukázalo, že 62 % dotazovaných osob by přijalo práci nad rámec svých pracovních povinností. Jedná se o 32 % mužů nejčastěji ve věku let a 30 % žen ve věku let. Tito zaměstnanci jsou tedy ochotni vypracovat jakýkoli úkol, který jim zaměstnavatel zadá. Jelikož v tomto případě vedoucí svému podřízenému velmi věří, nebylo by dobré ho zklamat. Při dobře provedené práci mohou zaměstnance čekat prémie, pochvala, uznání či dokonce povýšení. Avšak 22 % mužů a 14 % žen, tedy 36 % osob by tyto práce přijaly pouze občasně. Znamená to tedy, že se na daný úkol nemusí cítit silní, dostatečně kvalifikovaní, nebo si radši vybírají jednodušší práce. Práci nad rámec svých povinností by nepřijaly 2 % žen ve věku let. Může za to neloajalita, slabé sebevědomí či neochota rozvíjet své schopnosti a dovednosti. 34

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání

Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Jméno autora: Ing. Juraszková Marcela Datum vytvoření: 16. 11. 2012 Ročník: II. Vzdělávací oblast: Ekonomika a právo Vzdělávací obor: Podnikání Tematický okruh: Marketing a management Téma: Motivace Číslo

Více

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář)

Organizační chování. Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Organizační chování Spokojenost v práci a pracovní výkonnost (seminář) Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty vojenského leadershipu

Více

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí

Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Určeno studentům středního vzdělávání s maturitní zkouškou, předmět Marketing a management, okruh Vedení lidí Materiál vytvořil: Ing. Karel Průcha Období vytvoření VM: listopad 2013 Klíčová slova: motivace,

Více

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY HLAVNÍ CÍLE POLITIKY ODMĚŇOVÁNÍ Poskytnout spravedlivý, transparentní a jednoduchý systém odměňování zaměřený na výkon Zajistit, aby osobní náklady společnosti byly vynakládány s

Více

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM

MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM Motivovat lidi znamená, že je musíte přimět chtít to, co chcete, aby chtěli M. Amstrong MZDOVÝ A MOTIVAČNÍ SYSTÉM v rámci projektu OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost CZ.1.07/3.2.07/01.0068 Prohloubení

Více

Management. Motivace motivační teorie a nástroje

Management. Motivace motivační teorie a nástroje Management Motivace motivační teorie a nástroje Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Název projektu: Inovace magisterského studijního programu Fakulty ekonomiky a managementu Registrační

Více

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL

HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL HODNOCENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ EKONOMICKÉ FAKULTY TUL Vážené kolegyně a kolegové, v rámci zvyšování spokojenosti a kvality pracovních podmínek na EF TUL byl vytvořen tento dotazník, jehož prostřednictvím

Více

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku

Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích Ekonomická fakulta Katedra řízení Diplomová práce Motivační program a jeho uplatnění ve vybraném podniku Vypracoval: Bc. Milan Rychtář Vedoucí práce: doc. Ing.

Více

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE

ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE ČESKÁ ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA PROVOZ A EKONOMIKA PREZENČNÍ STUDIUM TEZE K DIPLOMOVÉ PRÁCI: FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ VÝKONNOST A PRACOVNÍ ZAUJETÍ ZAMĚSTNANCŮ Autor DP: Vedoucí

Více

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143

MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ. Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 MOTIVOVÁNÍ, VEDENÍ Vypracovala Ing. Renata Skýpalová CZ.1.07/1.1.00/14.0143 Vedení lidí Je proces ovlivňování podřízených k takovému chování, které je optimální pro dosahování cílů organizace. Zohledňuje

Více

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová

Základy managementu Řízení lidí. Ing. Ivana Pražanová Základy managementu Řízení lidí Ing. Ivana Pražanová Historie Lidé na začátku minulého století hlavně nositeli fyzické síly Normy, úkolová mzda, personální agenda metody řízení Postupně se práce stala

Více

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí

Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková ESF MU Katedra podnikového hospodářství 62740@mail.muni.cz Motivace a vedení lidí Motivace a vedení lidí Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky. ANALÝZA POTŘEB STUDENTŮ VYSOKÉ ŠKOLY BÁŇSKÉ TECHNICKÉ UNIVERZITY OSTRAVA Analýza potřeb studentů VŠ uvádí přehled vyhodnocení vybraných otázek z dotazníkového šetření provedeného u studentů VŠ technického

Více

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka

Management. Základy chování,motivace. Ing. Jan Pivoňka Management Základy chování,motivace Ing. Jan Pivoňka Postoje Hodnocení (příznivá i nepříznivá) o předmětech, lidech nebo událostech Složka poznání přesvědčení, názory, znalosti, informace Složka cítění

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Kateřina Legnerová

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Kateřina Legnerová PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Kateřina Legnerová ZÁVISLÁ PRÁCE Závislou prací je práce, která je vykonávána ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele a podřízenosti zaměstnance, jménem zaměstnavatele, podle pokynů zaměstnavatele

Více

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR)

Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení x Řízení (lidí, zaměstnanců HR) Vedení lidí Různé přístupy k vedení lidí a řízení HR 1. aby akceptovali, že jsou součástí celku, který musí být v harmonii (japonský management) 2. aby bojovali hlavně

Více

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ 1 Moderní pojetí odměňování Neznamená pouze mzdu nebo plat, případně jinéformy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Zahrnuje

Více

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky

Management. Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Management Personalistika a vedení (Ovlivňování) Ing. Vlastimil Vala, CSc. Ústav lesnické a dřevařské ekonomiky a politiky Vytvořeno s podporou projektu Průřezová inovace studijních programů Lesnické a

Více

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp

Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp Autor: Gennadij Kuzněcov VY_32_INOVACE_1292_Personalistika. Podstata a význam_pwp STŘEDNÍ ODBORNÁ ŠKOLA a STŘEDNÍ ODBORNÉ UČILIŠTĚ, Česká Lípa, 28. října 2707, příspěvková organizace Název školy: Číslo

Více

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební

TEORIE ŘÍZENÍ. ČVUT Fakulta stavební TEORIE ŘÍZENÍ ČVUT Fakulta stavební FREDERICK HERZBERG ZNAMENANÝ Zdeněk ŠVESTKA Tomáš CHALOUPKOVÁ Kamila * 18. 4. 1923 Lynn Massachusetts t 19. 1. 2000 Salt Lake City - Utah FREDERICK IRVING HERZBERG Obsah

Více

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT)

PERSONALISTIKA PRO PRAXI. Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) PERSONALISTIKA PRO PRAXI Centrum služeb pro podnikání s.r.o. 2016, (AN, KL, JT) OBSAH MODUL PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 3 ÚVOD DO PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU... 3 ADMINISTRATIVA V PERSONÁLNÍ ČINNOSTI... 8 VZDĚLÁVÁNÍ

Více

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU

MANAGEMENT PŘÍPRAVA A ROZMISŤOVÁNÍ PERSONÁLU Autorem materiálu a všech jeho částí, není-li uvedeno jinak, je Ing. Jan Weiser. Dostupné z Metodického portálu www.rvp.cz, ISSN: 1802-4785, financovaného z ESF a státního rozpočtu ČR. Provozuje Národní

Více

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková

Motivace. Ing. Ladislava Kuchynková Motivace Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í 1. Motivace 2. Styl vedení 3. Jednání a vyjednávání O v l i v ň o v á n í 1. Osobní mezilidské působení - tzv. měkké (soft) faktory řízení - jejich

Více

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L

Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet. Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Management stavební firmy L Způsoby odměňování, druhy mezd a jejich výpočet Zpracoval: Karla Zikmundová, SI L, skupina 81 Předmět: Management stavební firmy L Způsoby odměňování Funkce odměňování úkolem odměňování je: Získání a udržitelnost

Více

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Motivace a vedení lidí. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Motivace a vedení lidí Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Řízení lidských zdrojů Konkurenci nelze porážet velikostí, předstihnout se musí myšlením. R. Solow Ovlivňování - proces vzájemného působení

Více

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ

ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ODMĚŇOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ Vysoká škola technická a ekonomická v Českých Budějovicích Institute of Technology And Business In České Budějovice Tento učební materiál vznikl v rámci projektu "Integrace a podpora

Více

ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE

ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE ČEŠTÍ ZAMĚSTNANCI A MOTIVACE Štěpán Tůma 23. května 2018 BENEFITS AND REWARDS SERVICES A G E N D A 1. Kvalita života v práci 2. Výzkum motivace zaměstnanců 3. Segmentace Čechů podle motivace 4. Užitečnost

Více

Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková

Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková Případová studie Apis zateplování oken, s.r.o. Helena Králíková Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín STUDENTI A PRAXE CZ.1.07/2.1.00/32.0038

Více

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE

OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Studijní program: Řízení lidských zdrojů a ekonomika práce Studijní obor: Ekonomika a řízení lidských zdrojů Typ studia: bakalářské OKRUHY OTÁZEK KE STÁTNÍ ZÁVĚREČNÉ ZKOUŠCE Akademický školní rok 2013/2014

Více

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie

Psychologie práce, organizace a řízení. NMgr. obor Psychologie Pražská vysoká škola psychosociálních studií, s.r.o. Tematické okruhy ke státní magisterské zkoušce Psychologie práce, organizace a řízení NMgr. obor Psychologie 1 Předmět a metody psychologie práce a

Více

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL

CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Projekt: CENTRUM VZDĚLÁVÁNÍ PEDAGOGŮ ODBORNÝCH ŠKOL Kurz: Personalistika a vzdělávání ve firemní praxi SPŠ a OA Uherský Brod, 2012 1 Úvod Personální útvar má za úkol ovlivňovat vztahy mezi organizací a

Více

Manažerská psychologie

Manažerská psychologie Manažerská psychologie (X16MP1, X16MPS, A0M16MPS, A0B16MPS) 6. přednáška Pracovní motivace Zdroje motivace, dynamika motivace, teorie motivace Mgr. Petra Halířová 2010 Literatura Povinná: Bedrnová, Nový:

Více

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně

Vedení a motivace - součást řízení - hlavním úkolem je přimět lidi, aby pracovali efektivněji a činili tak ochotně a dobrovolně => znalosti a vědomosti jsou největším bohatstvím podniku => dnes jsme v tzv.digitální ekonomice => dříve byly výrobní faktory (půda, peníze) nejdůležitější, ale dnes je na předním místě výrobní faktor

Více

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser

MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ. Zpracoval Ing. Jan Weiser MANAGEMENT VEDENÍ LIDÍ Zpracoval Ing. Jan Weiser VEDENÍ LIDÍ A PRACOVNÍCH SKUPIN 1. Vedení lidí jako manažerská funkce 2. Pracovní motivace 3. Způsoby a metody vedení lidí 4. Autorita a pravomoc manažera

Více

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1

Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Metodický list č. 1 Metodické listy pro kombinované studium předmětu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Metodický list č. 1 Personální práce a řízení lidských zdrojů v organizaci. Vytváření a analýza pracovních míst. Personální plánování.

Více

VY_32_INOVACE_LID_20. Odměňování zaměstnanců

VY_32_INOVACE_LID_20. Odměňování zaměstnanců VY_32_INOVACE_LID_20 Odměňování zaměstnanců Obsah Odměňování pracovníků Mzda Mzdová soustava Formy a složky mzdy Druhy základní mzdy Pobídkové složky mzdy Náhrada mzdy Odměňování pracovníků Odměňování

Více

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a Státním rozpočtem ČR InoBio CZ.1.07/2.2.00/28.0018 Odměňování pracovníku a výpočet mzdy Ekonomika lesního hospodářství 5. cvičení Odměňování

Více

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků.

Zahrnuje manažerské funkce výběr, rozmístění a vedení pracovníků. Úloha personální práce v podniku Organizování procesu změn ve struktuře a kvalitě lidských zdrojů organizace v souladu s potřebami, které jsou dány požadavky ekonomického a sociálního okolí podniku i požadavky

Více

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ. Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ. Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ Účast na šetření: 593 zaměstnavatelů Zpracováno: 577 dotazníků 7% 4% 5% 15% 43% 26% do 19 20-49 50-99 100-199 200-499 500 a více FIRMY PODLE ODVĚTVÍ I. odvětví počet % školství 80 13,9

Více

Průzkum spokojenosti zaměstnanců

Průzkum spokojenosti zaměstnanců Vážení zaměstnanci,vyplněním tohoto dotazníku nám můžete pomoci získat objektivní pohled naspokojenost zaměstnanců v naší společnosti a následně zlepšit pracovní podmínky.odpovědi, které uvedete jsou zcela

Více

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře.

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ. Těmto dílčím tématům jsou věnovány kapitoly v základní literatuře. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Metodický list č. 1 Název tematického celku: Úvod do personální práce Tento tématický celek je úvod do problematiky řízení lidských zdrojů v organizaci, definuje

Více

Pracovníci státní správy

Pracovníci státní správy Pracovníci státní správy Sociální anamnéza Ankety se zúčastnilo celkem 51 pracovníků státní správy, z toho více jak tři čtvrtiny mužů (76%) (viz Příloha 4, graf č.1). Většinou patří do věkové kategorie

Více

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011 PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ FIRMA, s.r.o. měsíc 2011 Číslo dotazníku: (Nevyplňujte prosím.) Vážená paní, vážený pane, obracíme se na Vás se žádostí o spolupráci při šetření spokojenosti zaměstnanců.

Více

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA - IT - 1-5 LET Zaměstnanecký průzkum - ukázka SHRN UTÍ SPOKOJENOST NÁVRATNOST 9 respondentů NEJLÉPE HODNOCENÉ OTÁZKY Členy top managementu vnímám

Více

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti

7 Motivace. Studijní cíle. Klíčová slova. Požadované vstupní znalosti 7 Motivace Studijní cíle Student získá představu o pojmech motivace a stimulace, dokáže rozlišit dva základní směry v oblasti motivace, chápe podstatu motivačních teorií zaměřených na obsah, seznámí se

Více

Datum: Projekt: Využití ICT techniky především v uměleckém vzdělávání Registrační číslo: CZ.1.07/1.5.00/34.

Datum: Projekt: Využití ICT techniky především v uměleckém vzdělávání Registrační číslo: CZ.1.07/1.5.00/34. Datum: 2. 9. 2013 Projekt: Využití ICT techniky především v uměleckém vzdělávání Registrační číslo: CZ.1.07/1.5.00/34.1013 Číslo DUM: VY_32_INOVACE_192 Škola: Akademie VOŠ, Gymn. a SOŠUP Světlá nad Sázavou

Více

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu. Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra managementu Metodické listy pro předmět PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Studium předmětu umožní studentům základní orientaci v moderních přístupech

Více

Cíle personální práce v podniku

Cíle personální práce v podniku PERSONÁLNÍ PRÁCE Cíle personální práce v podniku Organizace personálnípráce Plánování pracovníků Získávánía výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Podnikové vzdělávání Pracovní podmínky

Více

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání

Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE PEDAGOGICKÁ X ŠKOLNÍ PSYCHOLOGIE Pedagogická psychologie - vědní disciplína, vznikla v 80. letech 19. století, zabývá se chováním, prožíváním člověka v procesu vzdělávání Školní psychologie

Více

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Zaměstnanecký průzkum - ukázka - historie VYSVĚTLIVKY CELKOVÉ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY ZA VŠECHNY RESPONDENTY: VARIANTY ODPOVĚDÍ: Zcela nesouhlasím Nesouhlasím

Více

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ?

CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? CO ZVYŠUJE ENGAGEMENT ZAMĚSTNANCŮ A PROČ JE TAK DŮLEŽITÝ? Dale Carnegie Training Bílá kniha Copyright 2012 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. driveengagement_101512_wp DŮLEŽITOST LIDÍ

Více

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech

Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem. Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Trendy v odměňování a benefitech a propojení s performance managementem Srpen 2017 Jana Chvalkovská, Red Hat Czech Co nás čeká? Mise, vize, strategie a hodnoty souvislost s performance managementem, odměňováním

Více

1.7. Odměňování práce

1.7. Odměňování práce Tento dokument vznikl v rámci projektu Zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Registrační číslo: CZ.1.07/1.5.00/34.0459 Autor: Ing. Jaroslava Pospíšilová Datum vytvoření: 18. října 2012 Ročník: druhý Předmět

Více

Průzkum preferencí studentů právnických fakult. Souhrnné výsledky Listopad 2014

Průzkum preferencí studentů právnických fakult. Souhrnné výsledky Listopad 2014 Průzkum preferencí studentů právnických fakult Souhrnné výsledky Listopad 2014 První ucelený průzkum preferencí studentů právnických fakult v ČR Advokátní kancelář Havel, Holásek & Partners, server EPRAVO.CZ

Více

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA - CELKOVÁ Zaměstnanecký průzkum - ukázka VYSVĚTLIVKY CELKOVÉ SOUHRNNÉ VÝSLEDKY ZA VŠECHNY RESPONDENTY: VARIANTY ODPOVĚDÍ: Zcela nesouhlasím Nesouhlasím

Více

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová

Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová B.Rossí Adaptační proces z hlediska personální práce KKS 2014 Řízení lidských zdrojů Olomouc 10.09.2014 Bc. R. Kodetová Adaptační proces Definice : Není to nic jiného než seznamování pracovníka s podnikem,

Více

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM

ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM www.tcconline.cz ZAMĚSTNANECKÝ PRŮZKUM VÝSTUPNÍ ZPRÁVA - CELKOVÁ Zaměstnanecký průzkum - ukázka SHRN UTÍ SPOKOJENOST NÁVRATNOST 462 respondentů NEJLÉPE HODNOCENÉ OTÁZKY Můj přímý nadřízený se mi věnuje

Více

Název školy: Střední odborné učiliště Valašské Klobouky

Název školy: Střední odborné učiliště Valašské Klobouky Tento dokument vznikl v rámci projektu Zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Registrační číslo: CZ.1.07/1.5.00/34.0459 Název školy: Střední odborné učiliště Valašské Klobouky Autor : Ing. Jaroslava Pospíšilová

Více

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary

Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Název školy: Střední odborná škola stavební Karlovy Vary Sabinovo náměstí 16, 360 09 Karlovy Vary Autor: ING. HANA MOTYČKOVÁ Název materiálu: VY_32_INOVACE_15_VEDENÍ LIDÍ I_P2 Číslo projektu: CZ 1.07/1.5.00/34.1077

Více

Projekt diplomové práce. Kalandrová Tereza,

Projekt diplomové práce. Kalandrová Tereza, Projekt diplomové práce Kalandrová Tereza, 174 936 Téma DP: Odměňování zaměstnanců jako motivační faktor Předmět DP: Systém odměňování Finanční odměna Zaměstnanecké výhody Teorie pracovní motivace Stimulace

Více

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE

JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE JAK NA KOMPETENČNÍ MODEL PŘÍPADOVÁ STUDIE FLEXIBILITA ZODPOVĚDNOST INICIATIVA SAMOSTATNOST RESPEKT VYTRVALOST POKORA NEJNIŽŠÍ NEZAMĚSTANOST ZA POSLEDNÍCH 7 LET DVOJNÁSOBNÝ POČET VOLNÝCH PRACOVNÍCH MÍST

Více

Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s.

Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s. Tato publikace vychází s laskavým přispěním společnosti RWE Transgas, a. s. Josef Koubek, 2007 Cover design Petr Foltera, 2007 Všechna práva vyhrazena ISBN 978-80-7261-168-3 Obsah Předmluva ke 4. vydání

Více

Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní

Univerzita Pardubice. Fakulta ekonomicko-správní Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Zhodnocení systému odměňování zaměstnanců v konkrétním podniku Lenka Horáková Bakalářská práce 2015 Prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci vypracovala

Více

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky:

Ekonomika je předmětem zkoumání Ekonomie. Každá ekonomika musí řešit 3 základní ekonomické otázky: Otázka: Základní ekonomické pojmy Předmět: Ekonomie Přidal(a): skutr 1) Pojem: Ekonomie je společenskou vědou o nejobecnějších souvislostech v ekonomickém životě společnosti ekonomie zkoumá, jak se chová

Více

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola

Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Základy managementu Ing. Eva Karpissová ESF MU Katedra podnikového hospodářství Management 1. Vymezení managementu 2. Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Vymezení managementu

Více

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D.

Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. Ing. Eva Štěpánková, Ph.D. 62740@mail.muni.cz Vymezení managementu Management, manažer Úrovně managementu Prostředí managementu Funkce managementu Plánování Organizování Vedení lidí Kontrola Řízení - vztah

Více

Motivace, stimulace, komunikace

Motivace, stimulace, komunikace Řízení lidských zdrojů Motivace, stimulace, komunikace Analýzy fungování firem jednoznačně prokazují, že jedním ze základních faktorů úspěšnosti firem je schopnost zformovat lidské zdroje a využívat je

Více

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku

VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU Nutnost Formulování

Více

Řízení Lidských Zdrojů

Řízení Lidských Zdrojů Katedra Řízení Podniku Řízení Lidských Zdrojů Ing. Miloš Krejčí milos.krejci@mail.vsfs.cz Řízení Lidských Zdrojů 1. Řízení lidských zdrojů jako součást podnikové strategie 2. Řízení Lidských Zdrojů Řízení

Více

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb

Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb Význam dalšího vzdělávání v sociální práci pro zvyšování kvality sociálních služeb PhDr. Hana Janečková, PhD. Institut postgraduálního vzdělávání ve zdravotnictví Praha 16.2.2006 Význam vzdělávání v dějinách

Více

ŠETŘENÍ PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ V KNIHOVNÁCH

ŠETŘENÍ PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ V KNIHOVNÁCH ŠETŘENÍ PRACOVNÍHO PROSTŘEDÍ V KNIHOVNÁCH Projekt Společným postupem sociálních partnerů k přípravě odvětví na změny důchodového systému etapa II Registrační číslo projektu CZ.03.1.52/0.0/0.0/15_002/0001783

Více

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA. Zdroje stresu

VÝSTUPNÍ ZPRÁVA. Zdroje stresu VÝSTUPNÍ ZPRÁVA Zdroje stresu John Doe john.doe@example.com 18. září 2018 Dostává se Vám do rukou výstup z dotazníku Zdroje stresu. Dotazník se zaměřuje na zmapování možných zdrojů zátěže (stresory) a

Více

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû

2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû EFEKTIVNÍ V ROBA část 2, díl 4, kapitola 1, str. 1 2/4.1 Systémy hodnocení pracovníkû ve firmû Co se týká personální oblasti, tak právě v této oblasti můžeme konkrétně měřit jen poskromnu. Není to tak

Více

Dotazník je anonymní a slouží pouze pro potřeby výzkumu k diplomové práci Bc. J. Hanušové.

Dotazník je anonymní a slouží pouze pro potřeby výzkumu k diplomové práci Bc. J. Hanušové. Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník Výzkum k diplomové práci - Pracovní spokojenost zaměstnanců Dotazník k diplomové práci Bc. Jitky Hanušové. Diplomová práce je zaměřena na odměňování zaměstnanců nestátních

Více

Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují. s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje

Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují. s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje Projekt realizovaný na SPŠ Nové Město nad Metují s finanční podporou v Operačním programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost Královéhradeckého kraje Ing. Vlasáková 1 Ing. Vlasáková 2 Existují 3 nebo 4

Více

jazykové kurzy

jazykové kurzy jazykové kurzy www.jazygo.cz O škole JazyGo! JazyGo! je mladá a dynamická jazyková škola působící v Praze od roku 2018, kde se specializujeme na služby jazykového vzdělávání a workshopy osobnostního rozvoje

Více

Vedoucí odboru, vedoucí organizační složky, ředitel MP

Vedoucí odboru, vedoucí organizační složky, ředitel MP Hodnocený: Pracovní pozice hodnoceného: Nadřízený: Pracovní pozice nadřízeného: Kompetenční model: Vedoucí odboru - majetku a investic Vedoucí odboru majetku a investic Tajemník - Tajemnice úřadu Tajemník

Více

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce

ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE. Provozně Ekonomická Fakulta. Teze. Diplomová práce ČESKÁ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ZEMĚDĚLSKÁ UNIVERZITA V PRAZE Provozně Ekonomická Fakulta Teze Diplomová práce Faktory ovlivňující výkonnost a pracovní zaujetí zaměstnanců Bc. Tomáš Linhart 2003 Cíl

Více

Metody personální práce. 1. setkání

Metody personální práce. 1. setkání Metody personální práce 1. setkání 1 Základní informace Základní požadavky (viz sylabus): četba povinné literatury absolvování jednoho testu napsání případové studie (bonusový úkol): 3 členné týmy 2 Informační

Více

Dotazník pro zaměstnance PLASTON AG

Dotazník pro zaměstnance PLASTON AG Dotazník pro zaměstnance PLASTON AG Příloha č. 1 Vážení zaměstnanci, předkládáme vám tento dotazník a prosíme vás o co nejpřesnější a pravdivé zodpovězení otázek. Získané informace o vašich názorech umožní

Více

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013

Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 Test B pro přijímací řízení do navazujícího mgr. studia modul EŘLZ, AR 2012/2013 1. Nástrojem strategického plánování v oblasti lidských zdrojů v organizaci je: a) personální plán, b) plán odměňování,

Více

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT

Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9. Inovace a zkvalitnění výuky prostřednictvím ICT Škola: Střední škola obchodní, České Budějovice, Husova 9 Projekt MŠMT ČR: Číslo projektu: Název projektu školy: Šablona III/2: EU PENÍZE ŠKOLÁM CZ.1.07/1.5.00/34.0536 Výuka s ICT na SŠ obchodní České

Více

Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce)

Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce) Mezinárodní projekt Stárnoucí pracovní síla (Ageing Workforce) Partneři projektu Skupina zaměstnavatelských svazů Slovinska (ZDS), Chorvatska (HUP), Maďarska (MGYOSZ), Rakouska (IV), Slovenska (RÚZ) a

Více

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce

MIKROEKONOMIKA. Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce MIKROEKONOMIKA Činnosti podniku a jejich řízení - Personální práce Podnikové činnosti Personální práce Podnikové řízení Výrobní činnost Nákupní činnost Odbyt a marketing Financování podniku Investiční

Více

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ

LOGBOOK. Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ LOGBOOK Specializační vzdělávání v oboru ORGANIZACE A ŘÍZENÍ VE ZDRAVOTNICTVÍ Ministerstvo zdravotnictví České republiky Palackého náměstí 4, 128 01 Praha 2 tel.: + 420 224 971 111, e-mail: onp@mzcr.cz,

Více

MAPA ŠKOLY PRO ZŠ 2011/12 SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PRO RODIČE

MAPA ŠKOLY PRO ZŠ 2011/12 SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PRO RODIČE Škola: Obec: Název: EFHO ZŠ, Komenského 163/2 69301 Hustopeče MAPA ŠKOLY PRO ZŠ 2011/12 SOUHRNNÉ VÝSLEDKY PRO RODIČE Tento list se stručným souhrnem výsledků z šetření Mapa školy 2011/12 je určen rodičům

Více

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby

Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby NABÍDKA ŠKOLENÍ Předmětem nabídky je obecný přehled možných školení: Školení obchodníků Školení středního managementu mistři, vedoucí výroby Školení manažerských dovedností Základní prioritou společnosti

Více

Vyhodnocení dotazníkového průzkumu pro osoby se zdravotním postižením v regionu Zlín

Vyhodnocení dotazníkového průzkumu pro osoby se zdravotním postižením v regionu Zlín Vyhodnocení dotazníkového průzkumu pro osoby se zdravotním postižením v regionu Zlín Zjišťování názorů a postojů osob se zdravotním postižením ohledně zaměstnávání a hledání zaměstnání. Zjištění potřeb

Více

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny:

1. MANAGEMENT. Pojem management zahrnuje tedy tyto obsahové roviny: 1. MANAGEMENT - činnost bez které se neobejde žádný větší organizační celek - věda i umění zároveň - nutnost řízení také v armádě, na univerzitách v umění i jinde. Potřeba řídit se objevuje už se vznikem

Více

Zaměstnanecké benefity na konci ekonomické krize

Zaměstnanecké benefity na konci ekonomické krize Zaměstnanecké benefity na konci ekonomické krize Kateřina Štěrbová ředitelka ING Employee benefits ČR 28. srpna 2014, Praha www.ingpojistovna.cz Historie výzkumu v oblasti zaměstnaneckých výhod V červenci

Více

Seznam příloh. Příloha č. 1: Organizační schéma podniku XY a.s. Příloha č. 2: Otázky k rozhovoru s personalistkou podniku XY a.s.

Seznam příloh. Příloha č. 1: Organizační schéma podniku XY a.s. Příloha č. 2: Otázky k rozhovoru s personalistkou podniku XY a.s. Seznam příloh Příloha č. 1: Organizační schéma podniku XY a.s. Příloha č. 2: Otázky k rozhovoru s personalistkou podniku XY a.s. Příloha č. 3. Dotazník spokojenosti zaměstnanců Příloha č. 4: Vzor vyplněného

Více

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11

OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Obsah 3 OBSAH 1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ...11 Slovníček ke kapitolám 1 až 3...12 Použité zkratky...18 1.1 POTŘEBUJEME, CHCEME NEBO NECHCEME PERSONÁLNÍ STRATEGIE?...19 1.1.1 Strategie rozvoje lidských zdrojů

Více

ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS

ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUT OF FINANCES ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY EMPLOYEE S BENEFITS BAKALÁŘSKÁ

Více

Mzdový systém Zemědělského družstva Telč

Mzdový systém Zemědělského družstva Telč Mzdový systém Zemědělského družstva Telč Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci

Více

Školní asistent. Pomůcka pro práci s šablonovými projekty pro mateřské školy. Dr. Milady Horákové 447/60, Liberec VII-Horní Růžodol, Liberec

Školní asistent. Pomůcka pro práci s šablonovými projekty pro mateřské školy. Dr. Milady Horákové 447/60, Liberec VII-Horní Růžodol, Liberec Školní asistent Pomůcka pro práci s šablonovými projekty pro mateřské školy Tento dokument zpracovali naši odborníci jako pomoc vedoucím a projektovým pracovníkům mateřských škol pro administraci šablonových

Více

Zástupce ředitele a personální práce

Zástupce ředitele a personální práce Název projektu: Reg. č. projektu: Rozvoj klíčových kompetencí zástupců ředitele na školách a školských zařízeních CZ.1.07/1.3.49/01.0002 Modul : Zástupce ředitele a personální práce Evropská obchodní akademie,

Více

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ. Jak se cítíme v Terra Group?

PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ. Jak se cítíme v Terra Group? PRŮZKUM SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ Jak se cítíme v Terra Group? SLOVO ÚVODEM Vážení kolegové, Ve dnech 30.3 13.4.2016 byl ve společnosti Terra Group realizován průzkum spokojenosti zaměstnanců. Průzkum byl

Více

NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI

NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ VE VYBRANÉ SPOLEČNOSTI VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV MANAGEMENTU FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF MANAGEMENT NÁVRH NA ZVÝŠENÍ MOTIVACE A SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

Více

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení,

VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA. Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, VEŘEJNĚ SPRÁVNÍ AKADEMIE vyšší odborná škola VSA Okruhy pro absolutorium studijního oboru Personální řízení, Charakterizujte pojem řízení lidských zdrojů a vysvětlete jeho místo a význam v životě podniku.

Více