VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Vý ro bní co ntr oll i ng stro jíre nské fi r my

Transkript

1 VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií Vý ro bní co ntr oll i ng stro jíre nské fi r my bakalářská práce Autor: Helena Dvořáková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2014

2 ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Autor práce: Helena Dvořáková Studijní program: Ekonomika a management Obor: Finance a řízení Název práce: Výrobní controlling strojírenské firmy Cíl práce: Vypracovat strukturu manažerského reportu pro podporu rozhodování manažerů výroby a logistiky. Ing. Petr Tyráček, Ph.D.,MBA vedoucí bakalářské práce Ing. Roman Fiala, Ph.D zástupce vedoucí katedry Katedra ekonomických studií

3 Anotace Tato bakalářská práce pojednává o výrobním controllingu strojírenské firmy MOTORPAL, a.s. Teoretická část práce vysvětluje pojetí controllingu a reportingu, analýzu odchylek od plánu a základní pojmy z managementu. Praktická část práce se věnuje procesům ve výrobě a v oblasti logistiky, analýzou klíčových ukazatelů hodnocení výkonnosti a návrhem manažerského reportu. Klíčová slova Controlling, controllingový systém, reporting, klíčové ukazatele hodnocení výkonnosti, procesy v podniku, manažerský report. Annotation Diese Bachelorarbeit beschäftigt sich mit dem Produktionscontrolling in der Firma MOTORPAL, a.s. In dem theoretischen Teil der Arbeit wird die Konzeption des Controllings und des Reportings, die Analyse von Abweichungen vom Plan und elementare Begriffe auf dem Gebiet des Managements vorgestellt. Der praktische Teil konzentriert sich auf Produktions- und Logistikprozesse. Zusätzlich beschäftige ich in dem praktischen Teil dieser Arbeit mit der Analyse von Schlüsselkennzahlen für die Bewertung der Leistungsfähigkeit und dem Entwurf des Reports für Managementzwecke. Schlüsselwörter Das Controlling, das Controllingssystem, der Reporting, Schlüsselkennzahlen für die Bewertung der Leistungsfähigkeit, Prozesse im Betrieb, Report für die Managementzwecke.

4 Poděkování Tímto bych ráda poděkovala panu Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za odborné vedení této práce, za objektivní připomínky a konstruktivní kritiku práce. Dále děkuji slečně Bc. Janě Juráňové, panu Ing. Jaromíru Kulhánkovi a panu Ing. Pavlu Zimolovi za poskytnutí potřebných dat, informací a konzultací ohledně chodu společnosti MOTORPAL, a.s.

5 Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též AZ ). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne Podpis

6 Obsah OBSAH... 6 ÚVOD CONTROLLING POJEM CONTROLLING KONCEPCE CONTROLLINGU Cíle controllingu Funkce controllingu Controller a controlling PŘÍNOSY CONTROLLINGU CONTROLLING VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH Budování systému controllingu REPORTING SYSTÉM VÝKAZNICTVÍ Externí a interní výkaznictví Oddělení odpovědnosti vlastníka a managementu při řízení výkonnosti ANALÝZA, ZJIŠŤOVÁNÍ A INTERPRETACE ODCHYLEK Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek Analýza odchylek MANAGEMENT POJEM MANAGEMENT Manažer PROCESY VE SPOLEČNOSTI Proces Měření výkonnosti procesů SPOLEČNOST MOTORPAL, A.S ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SPOLEČNOSTI PROFIL SPOLEČNOSTI HISTORIE SPOLEČNOSTI... 26

7 4.4 OBCHODNÍ AKTIVITY SPOLEČNOSTI MODEL ZÍSKÁVÁNÍ DAT PROCESNÍ MODEL ORGANIZACE MAPA PROCESŮ VE SPOLEČNOSTI PROCESY V OBLASTI VÝROBY A LOGISTIKY PROCESY V LOGISTICE Činnosti procesu a) Management výrobních objednávek b) Management nákupních objednávek c) Logistické plánování d) Skladování a manipulace Výstupy procesu PROCESY VE VÝROBĚ Procesy plánování Procesy realizace Procesy kontroly UKAZATELE VÝKONNOSTI VE SPOLEČNOSTI UKAZATELE VÝKONNOSTI V OBLASTI LOGISTIKY Stav skladů Stav rozpracované výroby Plnění nákupních objednávek Plnění výrobních objednávek Plnění prodejních objednávek Obrátka zásob u nákupních skladů Obrátka zásob u výrobních skladů Obrátka zásob u prodejních skladů UKAZATELE VÝKONNOSTI VE VÝROBĚ Plnění objemu výroby Přidaná hodnota Produktivita Průměr OEE netto... 49

8 8.2.5 Spotřeba nářadí Plnění hospodářského výsledku Vnitřní ztráty výroby MANAŽERSKÝ REPORT POŽADAVKY NA MANAŽERSKÝ REPORT STRUKTURA MANAŽERSKÉHO REPORTU MANAŽERSKÝ REPORT VÝROBY MANAŽERSKÝ REPORT LOGISTIKY ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY SEZNAM OBRÁZKŮ SEZNAM TABULEK... 61

9 Úvod Controlling je subsystém podpory managementu při řízení společnosti a v současné době se stává nezbytnou součástí vedení společnosti. Trh je v současné době velice dynamický, a proto přibývá společností, které využívají systém controllingu. Systém controllingu slouží k včasnému odhalení možných změn či problémů, které by mohly v budoucnu nastat. Controlling se tak stává důležitou součástí vedení společnosti. Systém controllingu ve výrobě se zaměřuje na procesy probíhající ve výrobě a logistice. Činnosti tvořící jednotlivé procesy ovlivňují výsledný proces logistiky a výroby a následně tedy ovlivňují i ukazatele výkonnosti daných oblastí. Je tedy důležité sledovat jednotlivé činnosti procesů a jejich vliv na plnění ukazatelů výkonnosti ve výrobě a v logistice. Cílem mé práce je vytvořit manažerský report pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. V teoretické části práce se zabývám obecným pojetím controllingu, reportingem a základy managementu. Popisuji funkce a cíle controllingu, upřesňuji rozd íl mezi controllingem a controllerem. Shrnuji přínosy controllingu pro společnost. Podrobněji popisuji systém controllingu ve výrobním podniku a také proces budování systému controllingu. V části o reportingu popisuji systém výkaznictví a jeho odlišnosti v externí a interní formě. Také popisuji analýzu odchylek, včetně způsobu zjišťování a interpretace odchylek. V části o managementu popisuji základní pojmy managementu a procesy ve společnosti. V praktické části práce se věnuji popisu společnosti MOTORPAL, a.s. Uvádím základní údaje o společnosti a popisuji profil společnosti, historii společnosti a její obchodní aktivity. Další úsek praktické části práce je zaměřen na procesní model organizace a dále pak na procesy v oblasti výroby a logistiky. Nejdříve znázorním obrázek mapy procesů celé společnosti, který následně popíši a blíže okomentuji. Dále popíši procesy probíhající v oblasti logistiky a výroby. Tyto procesy budou rozděleny podle cyklu PDCA a rozdělím je tedy na procesy plánování, realizace, kontroly a uskutečnění. 8

10 Jednotlivé procesy v oblasti logistiky a výroby mají vliv na klíčové ukazatele hodnocení výkonnosti společnosti. Proto popíši jednotlivé ukazatele výkonnosti, jejich vzorce a cílové hodnoty ukazatelů, ale také spojení s procesy ve výrobě a logistice. V další kapitole představím samotný návrh manažerského reportu pro rozhodování manažerů výroby a logistiky. Také shrnu požadavky na manažerský report ze strany jeho uživatelů a popíši jeho strukturu. 9

11 1 Controlling 1.1 Pojem controlling Současná literatura neuvádí jednotnou definici controllingu, ale poskytuje velké množství návrhů, definic a koncepcí vysvětlujících tento pojem. V různých zemích jsou s pojmem controlling spjaty různé představy. (ESCHENBACH 1, 2004) Controlling je subsystém řízení, který koordinuje a cílově orientuje plánování a kontrolu, jakož i poskytování informací, a tak podporuje adaptaci a koordinaci celého systému řízení podniku. Controlling tím představuje podporu řízení. (HORVÁTH, 2004) V angloamerické jazykové oblasti se pojem controlling odvozuje od slova control. Význam toho slova ve slovesném tvaru může být vést, řídit, regulovat, vládnout, spravovat, obsluhovat, ovládat či kontrolovat. Ve jmenném tvaru má slovo význam kontrola, zkouška, nutnost, dozor, přezkoušení, moc, rozkaz, násilí, omezení, vedení či zdrženlivost. (ESCHENBACH 1, 2004) V angloamerických zemích je controlling považován za jednu ze základních funkcí managementu a řadí se tedy mezi plánování, organizování, výběr a rozmísťo vání pracovníků a vedení lidí. Controllingem jako základní funkcí managementu by se měli zabývat manažeři na všech funkcích řízení. Controlling, který zajišťuje rozpoznání aktuálních i potencionálních odchylek od plánu a podporuje manažery, se v angloamerických zemích nazývá management control. (ESCHENBACH 1, 2004) V německé jazykové oblasti nedochází k problémům se záměnou controllingu, jako základní funkce managementu a controllingem, jako aktivním způsobem řízení podniku orientovaným do budoucna. Controlling je zde chápán jako porovnání plánu a skutečnosti, ale také jako jednota plánování a kontroly. (ESCHENBACH 1, 2004) V německé literatuře jsou definice pojmu rozděleny podle funkčního hlediska. Někteří autoři popisují controllera jako pomocnou instanci, která poskytuje služby managementu, který nese funkce managementu. Jiní autoři považují controllera za nositele funkcí controllingu. (ESCHENBACH 1, 2004) 10

12 Kvůli potížím spojeným s pojmem controllingu, byla vytvořena řada metafor, které mají přispět k objasnění činností controllera. Některé metafory nazývají controllera lodivodem, kormidelníkem, navigátorem, kopilotem či podnikovým ekonomickým svědomím podniku. (ESCHENBACH 1, 2004) Nedostatek konzistence a přesnosti příkladů ukazuje, jak rozmanitě lze chápat controlling. (ESCHENBACH 1, 2004, str. 79) 1.2 Koncepce controllingu Koncepce (koncept) controllingu je základním pojetím controllingu. Je srovnatelná s ústavou státu a zahrnuje všechny základní úvahy o účelu, způsobu funkce a spolupůsobení s druhými systémy. (ESCHENBACH 2, 2004, str. 93) Cíle controllingu Koncepce controllingu se nejdříve věnují cílům controllingu. Cíle controllingu jsou velice důležité a tvoří základ samotného controllingu. Také jsou hlavním důvodem pro vybudování systému controllingu a stanovení funkcí controllingu. (ESCHENBACH 2, 2004) Obecným cílem controllingu, který poskytuje doplňující funkce pro řízení, je přispět k zajištění životaschopnosti podniku. Se zajištěním životaschopnosti podniku souvisejí určité cíle řízení. Mezi tyto cíle řízení patří zajištění schopnosti anticipace a adaptace, zajištění schopnosti reakce či zajištění schopnosti koordinace. (ESCHENBACH 2, 2004) Zajištění schopnosti anticipace souvisí se zprostředkováním důležitých informací o možných budoucích změnách v okolí podniku. Důležité je propojení controllingu s informačním systémem podniku. Zajištění schopnosti adaptace souvisí s poskytováním informací o již existujících změnách okolí. Zde je důležité, aby měl controlling připravené aktuální a vhodné informace o okolí podniku. Controlling tedy vyhledá potřebné informace o současných a budoucích změnách v okolí podniku, připraví možná rozhodnutí, bude sledovat realizaci zvoleného rozhodnutí a následně kontrolovat výsledek realizace rozhodnutí. (ESCHENBACH 2, 2004) 11

13 Zajištění schopnosti reakce souvisí se zavedením informačního a kontrolního systému v podniku. Tyto systémy poskytují vedoucím pracovníkům možnost průběžně sledovat vztah mezi plánovaným a skutečným vývojem. Díky informacím z těchto systémů mohou vedoucí pracovníci provádět cílově zaměřené úpravy vnitřních a vnějších poruch. (ESCHENBACH 2, 2004) Zajištění schopnosti koordinace souvisí s prováděcím systémem podniku. Controlling tedy ručí za koordinaci v systému řízení. Této koordinace lze dosáhnout, pokud controlling vytvoří potřebné předpoklady v technice řízení ke sladění aktivit jednotlivých podsystémů řízení podniku. (ESCHENBACH 2, 2004) Zajištění jmenovaných schopností vyžaduje určité kulturní a strukturní předpoklady v podniku: Jednak musí být podniková kultura ve shodě se snahou po permanentní flexibilitě, přizpůsobení a decentrální koordinaci. Na druhé straně nesmějí permanentní změny poškodit struktury vývoje a chodu podniku. Controlling by proto měl při sledování svých přímých cílů vždy působit tvůrčím způsobe na kulturu a strukturu podniku. (ESCHENBACH 2, 2004, str. 95) Controlling má i tak zvané zprostředkované cíle. Tyto cíle souvisejí se zájmovými skupinami, jako jsou vlastníci kapitálu společnosti či zaměstnanci společnosti. Dalšími zájmovými skupinami mohou být zákazníci, konkurenti, dodavatelé, svazy, občanské iniciativy či média. Controlling podporuje management při přípravě strategie rovnováhy, aby bylo zajištěno přiměřeného plnění určených cílů. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce controllingu Controlling je podsystémem a současně částí řízení podniku, proto přejímá některé úlohy manažerských funkcí, jako jsou rozhodování, koordinování, motivování, informování či kontrolování. Proto se jako funkce controllingu uvažují podpora řízení, doplnění řízení a koordinace řízení. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce podpory řízení spočívá v poskytování podpůrných služeb managementu. Mezi služby poskytované managementu se řadí informace vedoucích pracovníků, podpora regulace či podnikové ekonomické poradenství ve speciálních otázkách. Přičemž controlling zodpovídá za věcnou správnost a včasnou a přiměřenou podporu adresátovi. 12

14 Management se však radami controllingu nemusí řídit. Controlling v tomto případě zaujímá postavení na úrovni ostatních služeb. Důležité je, aby controlling informace pouze neshromažďoval, ale by je analyzoval a využíval. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce doplnění řízení spočívá v aktivní spolupráci controllera na řízení podniku a ve spoluvytváření podnikových struktur. V tomto případě controller nese zodpovědnost za obsah i realizaci služby. Mezi výkony řízení můžeme řadit vybudování a ošetření podnikového ekonomického systému a nástrojů, systémovou koordinaci, systém řízení a praktické myšlenky vznikající při aktivní spolupráci s managementem. (ESCHENBACH 2, 2004) Funkce koordinace systému řízení spočívá ve formování koordinace, která vytváří a spojuje systém. Controlling je zde zodpovědný za cíle a způsob splnění těchto koordinačních výkonů. (ESCHENBACH 2, 2004) Controllingový systém zaručuje v rámci koordinace budování, ošetřování a sladění metod a nástrojů, které se používají v jednotlivých podsystémech řízení. Nositel funkce controllingu nemůže mít v této oblasti žádný nárok na výhradní výkon, nýbrž controlling je zde k nositelům příslušných provozních funkcí (např. personálního hospodaření nebo organizace) činný doplňujícím způsobem. (ESCHENBACH 2, 2004, str. 98) Controller a controlling Controller jako pracovní pozice v podniku se výrazně liší od funkcí controllingu. Pokud se v podniku využívá controlling jako koncepce řízení, nemusí být nutně vytvořena samostatná pozice controllera. V malých a středních podnicích se obvykle nezřizuje samostatná pozice controllera. Ve velkých podnicích se obvykle zřizují controllingová pracoviště s několika controllery. (ESCHENBACH 2, 2004) Controlling vzniká vždy jako součinnost minimálně dvou pracovníků: manažera a controllera. Proto bývá controlling názorně vyobrazen jako průnik dvou množin. Kde jedna množina představuje pracovní činnosti manažera a druhá pracovní činnosti controllera. Průnik těchto množin ukazuje, že controlling patří do pracovní náplně manažerů i controllerů. Činnosti spadající do tohoto průniku bychom mohly popsat jako koordinace, inovace a informace. (ESCHENBACH 2, 2004) 13

15 Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podpoří svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. Oproti tomu controller řídí controlling. [ ] Příspěvky controllerů a manažerů se v controllingu doplňují. (ESCHENBACH 2, 2004, str. 117) Není stanovena přesná hranice, která by oddělovala činnosti manažera a controllera. V současnosti se činnosti manažerů a controllerů stále více prolínají. Manažeři přejímají úkoly controllerů a controlleři vstupují do managementu. (ESCHENBACH 2, 2004) 1.3 Přínosy controllingu Controlling přináší po svém plném zavedení řadu výhod. Mezi tyto výhody patří na příklad snížení nákladů na výkon, zvyšování výkonu režijních a obslužných středisek a pořádek ve firmě. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Díky požadavku controllingu, aby všechny procesy v organizaci dopadly pokaždé stejně, se už na počátku zavedení controllingu snižují náklady přibližně o 5 %. Postupným zvyšováním produktivity se náklady dále snižují. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Zavedením controllingu dochází ke zvyšování výkonů režijních a obslužných středisek. K navyšování výkonnosti dochází díky důslednému měření výkonnosti správních, obslužných a režijních útvarů. Výkonnost těchto útvarů může vzrůst i o několik stovek procent. To se děje převážně v podnicích, kde se dříve výkonnost měřila nedostatečně nebo vůbec. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) Pořádku ve firmě lze dosáhnout rozdělením procesů na velmi malé procesy. Některé procesy dříve nikdo neřídil nebo je řídil jen náhodně. Některé procesy řídil někdo jiný, než by měl. Pokud procesy ve firmě vhodně rozdělíme, přispějeme k navýšení efektivity. (ŽIŽLAVSKÝ, 2012) 1.4 Controlling ve výrobních podnicích Výrobní podniky mají specifické požadavky na systém controllingu. Ve výrobním procesu se přeměňují výrobní faktory, jako je práce, materiál a provozní prostředky na požadované výrobky. Ve výrobním procesu dále probíhá proces zpracování, montáže a transportu hotových výrobků. (KREUTZER, 2004) 14

16 Vytváření výkonů výrobního podniku zahrnuje všechny činnosti od návrhu přes výrobu až k odbytu výrobků. Na výrobu je třeba pohlížet jako na dílčí proces tohoto řetězce výkonů, který se opět skládá z dílčích procesů: Plánování programu - příprava práce - nákup a vnitřní logistika - výroba - kontrola jakosti. Vymezení oblasti výroby, jakož i její vnitřní struktury jsou velmi silně závislé na situaci podniku a na okolí, a nemohou být proto ideálně typicky popsány. (KREUTZER, 2004, str. 719) Výrobní podniky můžeme rozdělit podle kritérií komplexity a variability. Komplexita vyjadřuje počet a rozmanitost dílčích úloh, které jsou nezbytné při výrobě. Variabilita vyjadřuje počet a předvídatelnost změn požadavků, které jsou kladeny na výrobu. (KREUTZER, 2004) Na controlling jsou kladeny požadavky z okolí. Mezi tyto požadavky patří plnění cílů a řídících veličin. Plnění cílů se rozděluje na plnění strategických cílů a operativních cílů. Výroba sleduje strategické cíle ve čtyřech komplexních oblastech. K těmto oblastem patří hospodárnost, flexibilita, jakost a humanizace. Operativní cíle jsou rozděleny na věcné cíle, hodnotové cíle a humánní cíle. (KREUTZER, 2004) Hodnotové cíle jsou zaměřeny na produktivitu. Sleduje se produktivita práce, která vyjadřuje podíl množství výrobků na pracovních výkonech. Dále se sleduje produktivita věcného kapitálu, která je vyjádřena jako podíl množství výrobků na použitém kapitálu. Sleduje se také produktivita výrobního materiálu, která vyjadřuje podíl množství výrobků na spotřebě materiálu. Také se sleduje produktivita přeměny energie, která je vyjádřena jako podíl množství výrobků na spotřebě energie. (KREUTZER, 2004) Plnění řídících veličin se rozděluje na plnění strategických řídících veličin a operativních řídích veličin. Mezi strategické řídící veličiny patří technologie, kapacita, detailnost výroby, jakost a umístění. Mezi operativní řídící veličiny patří průběžná doba, vytížení kapacit a dávka na výrobní cyklus. (KREUTZER, 2004) Budování systému controllingu Informací,koordinací a vývojem systému podporuje controlling výroby plánování, provádění a kontrolu průmyslové tvorby výkonů. (KREUTZER, 2004, str. 725) 15

17 Při budování systému controllingu se berou v úvahu úlohy a nástroje strategického controllingu výroby, úkoly a nástroje operativního controllingu výroby i nové vývojové tendence. (KREUTZER, 2004) Strategický controlling výroby dále rozpracovává strategii výroby a zajišťuje její koordinaci se strategií podniku jako celku a s filozofií podniku. Controlling na základě strategie podniku přizpůsobí oblasti rozhodování výroby tak, aby mohlo být dosaženo podnikových cílů. Během procesu tvorby strategie výroby má controlling za úkol iniciovat, koordinovat a kontrolovat celý proces tvorby strategie. Dále controlling bere v úvahu filosofii výroby, která ukazuje obecně uznávané hodnoty, principy a normy v podniku. Controller napomáhá k vytvoření podnikové kultury, která odpovídá požadavkům strategie. (KREUTZER, 2004) Operativní controlling výroby se věnuje vlastnímu procesu výroby i jeho začlenění do organizace podniku. Controlling na základě výrobního programu hledá optimální rovnováhu mezi výrobně technickými možnostmi a zájmy funkčních oblastí. V oblasti plánování a řízení výrobního procesu controlling usiluje o optimální harmonizaci řídící veličiny průběžná doba, kapacita a dávka. Controlling se během porovnávání nákladů a výnosů snaží nalézt adekvátní stupeň integrace. Dále má controlling za úkol komunikovat s oblastmi, které předcházejí výrobě či po ní následují. Také komunikuje s technikou a podnikovým hospodářstvím. (KREUTZER, 2004) Operativní controlling výroby využívá nástroje, které jsou přizpůsobené určitému účelu využití a okolí. Mezi tyto nástroje patří statické a dynamické investiční propočty, technika síťového plánu, lineární optimalizace, nástroje projektového managementu, postupy výpočtu, teorie grafů či kombinatorické metody. Může se jednat o postupy výpočtu jako je optimální výrobní dávka, optimální objednací množství a mnohé další. (KREUTZER, 2004) Nové vývojové tendence ukazují, že se oblast výroby přesunula do centra zájmu podnikového hospodářství. Důležitou součástí podnikového hospodářství se stávají počítačové podnikohospodářské a technické informační systémy, systémy řízení výroby i dalších oblastí. Úlohou controllingu je komplexní plánování zavádění podnikových systémů a řízení projektu. Dále controller porovnává náklady spojené se zaváděním podnikových systémů a jejich možné užitky pro podnik. (KREUTZER, 2004) 16

18 2 Reporting 2.1 Systém výkaznictví Reporting představuje komplexní systém vnitropodnikových výkazů a zpráv, které syntetizují informace pro řízení podniku jako celku i jeho základních organizačních jednotek. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 10) Součástí reportingu jsou kritéria řízení výkonnosti. Tyto klíčové ukazatele výkonnosti stanovují vedoucí manažeři společnosti a používají je pro porovnání skutečného stavu se stanovenými cíli a úkoly. Je důležité, aby systém kritérií řízení obsahoval dostatečné množství základních ukazatelů vývoje efektivnosti, a aby tyto ukazatele byly vyjádřeny kombinací vhodných hodnotových a naturálních kritérií. Dále je stanoveno období, během kterého by mělo být výsledků dosaženo. Pro relativně samostatné části podniku se zpravidla používají syntetické finanční ukazatele, které zahrnují rentabilitu kapitálu, rentabilitu výnosů či rentabilitu nákladů. Pro vnitropodniková střediska se využívají analytická kritéria, která zahrnují řízení nákladů, hodnotové vyjádření kvality či časové náročnosti prováděných činností. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Výkazy mohou být sledovány v různých stupních podrobnosti. Mezi základní členění výkazů výsledků činnosti patří členění podle skupin a druhů výkonů, podle středisek a zákaznických skupin. Účelem je vytvoření systému interních výkazů výkonnosti ve všech základních úrovních a v potřebných stupních podrobnosti, které jsou důležité pro naplnění strategických cílů. Na všech stupních podrobnosti by měla být sledována stejná měřítka, i když nejsou přímo porovnatelná, například ziskovost, kvalita, spolehlivost. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Uživatelů reportingu může být velké množství a mohou mít různé požadavky, proto je důležitá obsahová i formální struktura reportingu. Důležitou součástí reportingu je výběr, zpracování, formální úprava i distribuce informací, protože jsou tyto informace určeny různým skupinám uživatelů. Každý řídící pracovník by měl mít přístup pouze k takovým informacím z reportingu, které svojí činností ovlivňuje. Kompletní informace z reportingu jsou přístupné pouze vrcholovému managementu. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) 17

19 Při navrhování a implementaci systému podnikového reportingu by se měl využívat vhodný postup. Nejdříve je nutno identifikovat uživatele výkazů a analyzovat jejich požadavky a potřeby, týkající se obsahu, formy a času poskytovaných informací. Poté se naplánuje rozdílný obsah výkazů pro potřeby interních a externích uživatelů. Dále se zvolí vhodná forma výkazů, může se jednat o tištěné či elektronické dokumenty. Pro zvolenou formu výkazů se navrhne jednotný design, který by se během používání neměl často měnit. Poté se zvolí vhodný způsob distribuce výkazů tak, aby byly odděleny důvěrné informace od ostatních. V konečné fázi navrhování a implementace systému podnikového reportingu se využívá zpětné vazby od příjemců výkazů. Tvůrci systému tak zjistí, jak příjemci využívají předkládané reporty, jaké mají připomínky a náměty ke zlepšování systému reportingu. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Při dodržení těchto zásad je možno vybudovat reporting, který bude účelným nástrojem jak pro kvalitní řízení podniku, tak i pro budování jeho dobrých vztahů k zaměstnancům, obchodním partnerům, státním i regionálním orgánům, spolupracujícím podnikům i široké veřejnosti. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 11) Externí a interní výkaznictví Externí uživatelé výkaznictví mají přístup pouze ke zveřejňovaným informacím, jako jsou externí výkazy finančního účetnictví. Externími uživateli mohou být jednotlivci, zájmové skupiny, obchodní partneři či oprávněné kontrolní úřady. Důležité postavení mezi externími uživateli zaujímá vlastník společnosti, případně investor. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Interní uživatelé výkaznictví mají na rozdíl od externích uživatelů rozhodovací pravomoci a určitou odpovědnost za výsledky podniku. Interními uživateli mohou být vlastníci podniku, pokud vykonávají manažerské funkce a management na různých stupních podnikového a vnitropodnikového řízení. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Jediný výchozí zpracovatelský způsob informačního zobrazení reality, konkrétních hospodářských transakcí, by měl vyústit do uživatelsky odlišných subsystémů účetních informací. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 14) Interní reporting slouží vedoucím manažerům na všech úrovních řízení jako nástroj při rozhodování. Dále interní reporting umožňuje rozpoznat, jak jsou plněny stanovené 18

20 cíle na všech stupních podnikové hierarchie i ve všech oblastech podnikání. Proto by měly být do reportingu zahrnuty všechny důležité oblasti a stupně, které jsou v podniku. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Pokud se zprávy z reportingu poskytují pravidelně, označujeme ho jako standardní. Standardní reporting tvoří zprávy vytvořené v pravidelných časových intervalech a v předem stanovené struktuře. Tyto zprávy se obvykle vytváří za uplynulý měsíc, čtvrtletí i celý rok. Výkazy mohou být zpracovávány v týdenním či čtrnáctidenním cyklu. U této varianty je důležité zvážit výši nákladů na vytvoření výkazů a jejich skutečné využití vedoucími pracovníky. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Výkazům, které se vytvářejí na požádání se standardní či obsahově různou strukturou, se říká mimořádné. Tyto výkazy se běžně nevytvářejí a mohou obsahovat standardní informace i další podrobnější analýzy. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Podle struktury se interní reporting dělí na souhrnné a dílčí reporty. Souhrnné reporty uvádějí základní finanční ukazatele hospodaření podniku jako celku. Tyto reporty obsahují porovnání hodnot ukazatelů s plánem a také s hodnotami ukazatelů za srovnatelné období předchozího roku. K ukazatelům by měly být vytvořeny vhodné komentáře, které blíže upřesní důvody případných odchylek. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Dílčí reporty se obvykle člení podle oblastí na obchodní, výrobní, marketingovou, personální a podobně. Jejich struktura je již méně rigorózní a vychází ze specifik a zvyklostí daného podniku. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 15) Oddělení odpovědnosti vlastníka a managementu při řízení výkonnosti Zainteresované strany mají různé požadavky na strukturu a obsah reportů. Vlastníci společnosti se zajímají především o míru zhodnocení kapitálu, který vložili do společnosti. Manažeři se zajímají především o konkurenceschopnost společnosti, objemy výroby a prodeje produktů či plnění strategických cílů organizace. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Vedoucí pracovníci se při své práci nezaměřují pouze na míru zhodnocení vlastního kapitálu, protože je tento ukazatel souhrnným výsledkem relativně rozdílných vlivů, 19

21 ale sledují vývoj kritérií měření výkonnosti hlavní činnosti. Při volbě těchto kriterií se posuzují příčinné souvislosti a ovlivnitelnost zhodnocení aktiv v procesu tvorby výkonů. Dále se posuzuje vztah měření výkonnosti hlavní výdělečné činnosti za celý podnik a na jednotlivých úrovních odpovědnosti. Také je důležité, aby byla kritéria a hodnotové veličiny srozumitelně vyjádřeny a byly správně pochopeny zodpovědnými pracovníky jednotlivých útvarů. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) 2.2 Analýza, zjišťování a interpretace odchylek Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek Stanovení rozpočtů je určitým základem při řízení společnosti. Aby měly stanovené rozpočty skutečný význam je třeba, aby byly porovnány se skutečně zjištěnými hodnotami daných veličin. Zjištěné rozdíly skutečných a stanovených hodnot jsou podkladem pro analýzu odchylek, která je nezbytnou součástí porovnávání skutečnosti a plánu. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Moderní systém reportingu by měl umožnit na základě účetních informací přehledně a rychle zjišťovat skutečné hodnoty a odchylky. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 142) Odchylka tvoří rozdíl mezi hodnotou určité veličiny podle rozpočtu či kalkulace a její skutečnou hodnotou. Odchylky mohou být pozitivní či negativní. Pozitivní odchylka u nákladů vzniká, pokud jsou skutečné náklady nižší než plánované. Negativní odchylka u nákladů vzniká, pokud jsou skutečné náklady vyšší než náklady plánované. Pozitivní odchylka u výnosů vzniká, pokud jsou skutečné výnosy vyšší než výnosy plánované. Negativní odchylka u výnosů vzniká, pokud jsou skutečné výnosy nižší než výnosy plánované. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Odchylky od plánu se zjišťují průběžně či následně. Porovnávání plánu a skutečnosti se zpravidla provádí až po skončení určitého období, projektu či činnosti. Tento přístup vychází ze sledování skutečných nákladů a výnosů, které vznikají při výrobě či poskytování služeb, podle systému manažerského účetnictví. V systému manažerského účetnictví se vyhodnocují kladné a záporné odchylky až po uplynutí určitého časového intervalu, proto převažují následně prováděné odchylky. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) 20

22 Odchylky nákladů a výnosů jsou v manažerském účetnictví kalkulovány až po uplynutí určité doby což má řadu nevýhod. Nevýhodou je, že odchylky zjištěné po delší době neumožňují manažerům pružně reagovat na jejich vznik. Další nevýhodou je, že po uplynutí delší doby lze těžko stanovit faktory, které vedly ke vzniku odchylky. Opožděné informace o skutečné nákladovosti aktivit, činností, procesů či výrobků nebo zakázek jsou další nevýhodou vyhodnocování odchylek po uplynutí období. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) Analýza odchylek Cílem analýzy odchylek je zjistit příčiny rozdílů mezi rozpočtovanou neboli standardní a skutečnou výší zisku (odchylky celkového zisku) a odpovědností za jejich vznik. Příčiny vzniku odchylek lze analyzovat na různé úrovni podrobnosti: od vyhodnocení jednotlivých transakcí až po rozdíl mezi rozpočtovanými výnosy a skutečnými výnosy za měsíc a celý podnik. (ŠOLJAKOVÁ, 2010, str. 146) Aby se mohly v celém podniku správně vykazovat odchylky, musí pracovníci respektovat a používat účetní postupy a pravidla, která se v podniku používají pro vykazování a členění nákladů a výnosů nebo oceňování zásob. Tato pravidla a metodické postupy zjišťování odchylek musí být pevně stanovena. (ŠOLJAKOVÁ, 2010) 21

23 3 Management 3.1 Pojem management Slovo management pochází z angličtiny a v obecném pojetí lze v českém jazyce vyjádřit jako řízení, vedení či správa. V současnosti existuje více variant vysvětlení a definic pojmu management. Užívané definice lze rozdělit do čtyř skupin. Toto rozdělení vychází z toho, co je v definicích zdůrazňováno jako úloha managementu. (FIALA, 2009) Management je ta část osazenstva firmy, která jménem vlastníků vykonává kontrolu nad činnostmi firmy, předpokladem jejího uskutečnění je manažerská volnost jednání, tj. pravomoc a kompetence manažerů k tomu, aby mohli sledovat a realizovat cíle, které sami považují pro rozvoj firmy za prospěšné. (ESCHENBACH 3, 2012) Manažer Manažer je vlastně profese. Pracovník, který vykonává tuto profesi je zodpovědný za dosahování cílů organizační jednotky, která mu byla svěřena. Manažer využívá kolektivu odborníků, kteří mu byli svěřeni a poskytnutých zdrojů k dosažení stanovených cílů. Manažer tedy usiluje o co nejlepší využití odborníků, příležitostí a zdrojů, které má k dispozici. (FIALA, 2009) 3.2 Procesy ve společnosti Proces Proces je definován jako soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností transformující vstupy na výstupy. Jak výrobky, tak služby se vlastně realizují v procesech. Z uvedeného vyplývá, že tedy jak jakost výrobku, tak jakost služby je ovlivněna samozřejmě jakostí procesu. (TYRÁČEK, 2008 str. 7) Proces i jeho kvalitu ovlivňují především tyto činitelé: lidské zdroje, materiál, použité metody, prostředí, stroje, nástroje a měření. Lidské zdroje ovlivňují kvalitu procesu nejvíce. (TYRÁČEK, 2008) 22

24 3.2.2 Měření výkonnosti procesů Měření výkonnosti procesů slouží ke zjišťování objektivních a přesných informací o průběhu procesů. Výkonnost procesu závisí na produktivitě a jakosti daného procesu. (TYRÁČEK, 2008) Každé měření výkonnosti procesů by mělo splňovat určité požadavky. Mezi tyto požadavky patří platnost a úplnost měření, dostatečná podrobnost a frekvence měření, požadovaná přesnost měření, možnost odhalení mezer výkonnosti, správné načasování měření, stálost získaných dat v čase, snadná srozumitelnost informací a odpovědnost za výsledky měření. (TYRÁČEK, 2008) K měření výkonnosti procesů se používají některé univerzální ukazatele. Tyto univerzální ukazatele lze rozdělit podle kategorií. Jedná se o kategorie související s délkou procesu, jakostí, pružností, náklady, přidanou hodnotou a vlivem na prostředí. (TYRÁČEK, 2008) 23

25 4 Společnost MOTORPAL, a.s. 4.1 Základní údaje o společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. byla založena v roce 2006 jako akciová společnost se sídlem v Jihlavě na Humpolecké ulici 313/5, poštovní směrovací číslo Identifikační číslo společnosti je Společnost MOTORPAL, a.s. je zapsaná v obchodním rejstříku vedeném Krajským soudem v Brně oddíl B vložka Základní kapitál společnosti činí Kč a je splacen v plné výši. Bylo vydáno 100 kusů kmenových akcií na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě Kč a 100 kusů kmenových akcií na jméno v listinné podobě ve jmenovité hodnotě Kč. (neuveden 1, 2014) Statutárním orgánem společnosti je představenstvo. Předsedou představenstva je RNDr. Milan Medonos, místopředsedou představenstva je Ing. Miroslav Čižík, členem představenstva je Ing. Petr Bič. (neuveden 1, 2014) Předmětem podnikání této společnosti je podnikání v oblasti nakládání s nebezpečnými odpady, opravy silničních vozidel, činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence, distribuce plynu, distribuce elektřiny, obchod s elektřinou, obchod s plynem, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona, zámečnictví, nástrojařství, silniční motorová doprava nákladní vnitrostátní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, silniční motorová doprava nákladní mezinárodní provozovaná vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně, obráběčství, galvanizérství, smaltéřství, výroba, instalace a opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení, montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení. (neuveden 1, 2014) Předmětem činnosti této společnosti je pronájem nemovitostí, bytů a nebytových prostor s poskytováním pouze základních služeb zajišťujících jejich řádný provoz. (neuveden 1, 2014) Společnost tvoří 4 různé provozy. Hlavní výroba sídlí v Jihlavě, další výrobní závody jsou v Jemnici, Batelově a ve Velkém Meziříčí. Ve všech provozech pracuje celkem zaměstnanců. (interní data společnosti) 24

26 Společnost MOTORPAL, a.s. má velmi výstižné logo, které znázorňuje vstřikovac í trysku dieselového motoru. Logo je vytvořeno v barvách společnosti. (neuveden 2, 2014) O brázek 1: Logo s polečn os ti (neu ve de n 2, 2014) 4.2 Profil společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. je významným výrobcem vstřikovacích zařízení pro dieselové motory. Tato zařízení se používají převážně v aplikacích pro zemědělství a stavebnictví. Výrobky společnosti jsou součástí dieselových agregátů u lodí, lokomotiv, autobusů a lehkých nákladních vozů. K nejdůležitějším produktům patří vstřikovací čerpadla, vstřikovače a trysky pro vznětové motory. Společnost dále vyrábí díly pro automobilový průmysl a produkty přesného strojírenství. (neuveden 3, 2014) Díky vlastnímu vývoji je společnost připravena na plnění požadavků, které vyplývají ze stále přísnějších emisních limitů motorů. Vývoj společnosti se zabývá snižováním energetické náročnosti pohonů. Společnost poskytuje zákazníkům komplexní služby, které zahrnují vývoj, vzorkování, naladění vstřikovací soupravy daného motoru i sériové dodávky. (neuveden 3, 2014) Vedení společnosti považuje za základní kameny systému řízení kvalitu, životní prostředí a bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci. Kvalitu zaručuje dodržování norem dle platné certifikace ČSN EN ISO 9001, ISO/IS a strategie nulového počtu chyb na všech úrovních řízení s důrazem na prevenci chyb. Životní prostředí je chráněno díky dodržování ČSN EN ISO 14001, kde se dbá o udržitelný rozvoj. Bezpečnost práce a ochrana zdraví jsou zabezpečovány trvalým zvyšováním úrovně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, kterým chce vedení společnosti dosáhnout větší 25

27 ochrany zdraví při práci i větší prestiže organizace v rámci obchodních aktivit. (neuveden 3, 2014) Vedení společnosti MOTORPAL, a.s dbá nejen na vývoj produktů a dodržování certifikátů ISO, ale i o spokojenost zaměstnanců. Společnost se snaží být atraktivním zaměstnavatelem. Vedení společnosti se snaží zaměstnance motivovat k vyšším výkonům prostřednictvím tvůrčího pracovního prostředí a možností odborného růstu. Dále společnost využívá dotací z Evropské unie a státního rozpočtu České republiky k zajištění intenzivního vzdělávání svých zaměstnanců. (neuveden 3, 2014) 4.3 Historie společnosti Společnost vznikla v roce 1946 jako pobočný závod národního podniku PAL České Budějovice pod názvem PAL Jihlava. Jihlavský závod se v roce 1949 osamostatnil a k prvnímu lednu následujícího roku změnil svůj název na MOTORPAL JIHLAVA, národní podnik. Samostatný strojírenský podnik se věnoval výrobě vstřikovacích zařízení pro vznětové motory. (neuveden 3, 2014) Společnost MOTORPAL, a.s. se během své existence musela vypořádat s řadou vnějších vlivů, na které reaguje neustálým rozvojem, hledáním nových cest a budováním pozice na zahraničních trzích. Reakce společnosti spolu s vysokou kvalitou a spolehlivostí výrobků přinesly společnosti řadu obchodních příležitostí. Výrobky společnosti se v současnosti vyváží do zemí západní Evropy, Asie, Jižní Ameriky, Severní Ameriky a Afriky. (neuveden 3, 2014) Společnost se po celou dobu svého podnikání zabývá nejen vlastním vstřikováním nafty, ale i celým systémem vstřikování paliva, komplexním servisem a individuálním přizpůsobováním návrhů. Díky své komplexnosti je společnost schopna vyrobit velké množství komponentů pro vstřikovací systémy i řadu příslušenství. (neuveden 3, 2014) Společnost v posledních letech usiluje o rozvoj obchodních aktivit na trzích Ruska, Běloruska, Indie a Číny. V těchto trzích vidí vedení společnosti významný potenciál pro zvyšování objemů prodeje a dlouhodobou spolupráci. (neuveden 3, 2014) Motorpal se v posledních letech snaží prosadit na asijském kontinentu. Proto se společnost účastnila veletrhu Engine China 2013, který proběhl ve dnech od 9. 26

28 do 12. září. Veletrh pořádala organizace CICEIA, celým názvem China Internal Combustion Engine Industry Association. Motorpal se na veletrhu prezentoval jako výrobce vstřikovacích zařízení, vlastního kompletního systému common rail, mechanických čerpadel s elektronickou regulací a trysek pro common rail systémy. (SCHUT, 2013) 4.4 Obchodní aktivity společnosti Společnost MOTORPAL, a.s. podniká v oboru strojírenství, proto mezi její konkurenty patří převážně firmy podnikající ve stejném oboru. O své zákazníky tedy soupeří s firmami jako Bosch Diesel, s.r.o., Česká zbrojovka, a.s., Telčská strojírenská, a.s., Cummins Czech Republic, s.r.o., AGM - Agromotor, s.r.o., ComAp a.s., HATZ CZ, s.r.o. či SEAMS, s.r.o. Při výrobě společnost spotřebovává různé suroviny, látky a nářadí, které jí dodávají externí podniky. Mezi tyto společnosti patří Aknel Group, a.s., která společnosti dodává průmyslová maziva a technologická zařízení, či Linde Gas, a.s., která vyrábí a distribuuje technické i speciální plyny. Společnost při výrobě a dalších činnostech produkuje různé druhy odpadů. Proto spolupracuje se společností A.S.A., spol. s r. o., která poskytuje komplexní služby o oblasti nakládání s komunálními, průmyslovými i nebezpečnými odpady. Dále společnost spolupracuje s firmou Gemma Systems, spol. s r. o., která dodává informační systémy a poskytuje služby výrobním podnikům a organizacím. Také spolupracuje s firmou AMITECH, spol. s r. o., která provádí údržbu zahrad a parků včetně sečení trávy. Společnost MOTORPAL, a.s. dodává vstřikovací zařízení renomovaným firmám jako jsou Deutz, Minsk, Zetor Tractors, MMZ, Wuxi R. I., John Deere, Steyr Motors, Tatra, Andoria, Stanadyne, Delphi Diesel Systems, R. Bosch a další výrobci dieselových motorů. Dále společnost vyrábí přesné díly pro společnost Wabco či Škoda VW. (neuveden 2, 2014) Společnost MOTORPAL, a.s. vyrábí značnou část své produkce pro zahraniční odběratele. Proto tvoří tržby z prodeje výrobků určených pro export přes 85 % z celkového objemu tržeb. (neuveden 2, 2014) 27

29 Členové vedení společnosti si uvědomují zásadní postavení podniku na Vysočině a proto se snaží finančně vypomáhat neziskovým sdružením a sportovním klubům v kraji. Společnost sponzoruje například sdružení Srdíčko, Sdružení české katolické charity, FC Vysočina Jihlava či HC Dukla Jihlava. (neuveden 4, 2014) 28

30 5 Model získávání dat VÝROBA LOGISTIKA ZD 1 ZD 2 ZD 3 ZD 4 ZD n ZD 1 ZD 2 ZD 3 ZD 4 ZD n KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8 JEDNOTLIVÉ DATABÁZE Obrázek 2: Model získávání dat pro výpočet KPI 29

31 Obrázek číslo 2 znázorňuje model získávání dat pro výpočet klíčových ukazatelů výkonnosti ve společnosti. Písmena ZD tvoří zkratku pro zdroj dat z výroby nebo v logistice. Skupina sedmi KPI zastupuje klíčové ukazatele výroby a skupina osmi KPI představuje klíčové ukazatele v oblasti logistiky. Část označená jako jednotlivé databáze znázorňuje, že primární data slouží k sestavení databází zaměřených na různé oblasti. Jednotlivé linie vedoucí od zdrojů dat ve výrobě či logistice představují získávání dat pro vytvoření databází výroby nebo logistiky. Linie vedoucí od ukazatelů výkonnosti představují vazby mezi jednotlivými zdroji dat a výslednou hodnotou daného uka zatele výkonnosti. Vazby znázorněné na obrázku ukazují, které zdroje dat mají vliv na konkrétní ukazatel výkonnosti a naopak. Dále vazby umožňují zjistit zdroj případné chyby v záznamech či databázích. Tyto vazby umožňují také zjišťovat příčiny odchylek skutečných hodnot KPI od jejich plánované hodnoty či cíle. Tento model získávání dat je podkladem pro další části práce, ve kterých popíši jednotlivé klíčové ukazatele výkonnosti a procesy logistiky a výroby, které je ovlivňují. Dále popíši způsob výpočtu ukazatelů a zdroje dat jednotlivých ukazatelů výkonnosti. 30

32 ZAINTERESOVANÉ STRANY SPOKOJENOST ZAINTERESOVANÝCH STRAN 6 Procesní model organizace 6.1 Mapa procesů ve společnosti Společnost Motorpal, a.s. je certifikovaná podle ČSN EN ISO 9001 i podle dalších norem z řady ISO, a proto využívá procesní přístupy. Procesně orientovaný systém řízení je nutnou podmínkou při zavádění certifikace podle ISO Tato norma je postavena na filosofii Total Quality Management, která zahrnuje na příklad vedení prostřednictvím cílů, programy nulového počtu chyb, práce v procesech, zapojení všech zaměstnanců, odpovědnost vůči okolí, neustálé zlepšování s měřitelnými veličinami či pravidelné audity managementu. (TYRÁČEK, 2008) Díky procesnímu přístupu lze dosáhnout požadovaných výsledků mnohem účinněji, protože jsou jednotlivé procesy rozděleny na relativně malé části. Procesní přístup rozděluje činnosti v podniku na řídící, hlavní a podpůrné procesy. Ř1 STRATEGICKÉ ROZHODOVÁNÍ A PLÁNOVÁNÍ Ř1.1 FINANCE Ř1.2 MAKE OR BUY ŘÍDÍCÍ PROCESY Ř2 ŘÍZENÍ KVALITY Ř2.1 KONTROLA KVALITY HLAVNÍ PROCESY požadavky objednávky H1 H2 H3 H1.1 OBCHOD H2.1 H3.1 VÝROBA H1.2 NÁKUP NÁVRH A H3.2 LOGISTIKA VÝVOJ VÝROBKU H3.3 MOTORPAL PRODUCTION SYSTÉM dodávky zpětná vazba H2.2 TECHNICK H2.3 ÚDRŽBA PODPŮRNÉ PROCESY P1.1 PERSONALISTIKA P1.2 FACILITY P1.3 INFORMATIKA P1.4 BEZPEČNOSTNÍ PREVENCE Obrázek 3: Mapa procesů s polečnosti (interní data s polečnosti, vlastní zpracování) Obrázek číslo 2 znázorňuje procesní mapu společnosti MOTORPAL, a.s. Jsou zde uvedeny řídící procesy, hlavní procesy, podpůrné procesy a vazby mezi těmito procesy i zainteresovanými stranami. 31

33 Na obrázku číslo 2 jsou znázorněné i zainteresované strany a jejich vazby a požadavky na hlavní procesy společnosti. Šipkami jsou znázorněné vazby mezi jednotlivými procesy společnosti. Řídící procesy společnosti jsou rozděleny na oblast strategického rozhodování a plánování a oblast řízení kvality. Strategické rozhodování a plánování se sestává z procesu financí a procesu make or buy. Řízení kvality tvoří proces kontroly kvality. Hlavní procesy společnosti jsou rozděleny do tří základních oblastí. První oblast je tvořena procesem obchodu a procesem nákupu. Druhá oblast je tvořena procesem návrhu a vývoje výrobku a procesu. Do této oblasti patří i proces technického servisu a proces údržby. Třetí oblast tvoří proces výroby, proces logistiky a proces Motorpal production system. Podpůrné procesy společnosti jsou rozděleny na proces personalistiky, proces facility, proces informatiky a proces bezpečností prevence. 32

34 7 Procesy v oblasti výroby a logistiky 7.1 Procesy v logistice V oblasti logistiky probíhá velké množství procesů, které jsou nezbytné pro zajištění logistických činností, výroby produktů a podpůrných činností. K zajištění procesů jsou nutné určité zdroje, které lze rozdělit na materiálové zdroje a lidské zdroje. Tyto zdroje vytvářejí vstupy potřebné pro vlastní průběh procesu. Po ukončení činností procesu vzniká potřebný výstup, který je následně využíván. Činnosti procesů jsou sledovány a následně hodnoceny pomocí ukazatelů výkonnosti. Vlastníkem všech procesů, které se týkají logistiky je viceprezident pro výrobu a logistiku. Viceprezident pro výrobu a logistiku odpovídá za zdroje, vstupy, postupy, měření, kontrolu i výstupy procesů v logistice. Cílem procesů logistiky je dodání objednávky zákazníkovi včas, na správné místo, v požadovaném množství a kvalitě, s optimálními náklady. MATERIÁLOVÉ ZDROJE Tabulka č. 1 LIDSKÉ ZDROJE Tabulka č. 2 VSTUPY Tabulka č. 3 ČINNOSTI PROCESU LOGISTIKY VÝSTUPY UKAZATELÉ VÝKONNOSTI Tabulka č. 4 Obrázek 4: Želví diagram procesů logistiky Obrázek 3 znázorňuje diagram procesů logistiky ve společnosti. Uvedené lidské a materiálové zdroje jsou důležité k průběhu procesu. Vstupy slouží jako podklady k uskutečnění procesu. Činnosti procesu logistiky popisují úkol, který je třeba procesním přístupem vyřešit. Výstup je nejdůležitější částí procesu a je také důvodem 33

35 k uskutečnění procesu. Dále tu jsou ukazatele výkonnosti, které hodnotí výsledky činnosti procesu. Tabulka 1: Materiálové zdroje (interní data společnosti, vlastní zpracování) MATERIÁLOVÉ ZDROJE Produkt osobní počítače informatika skladovací a manipulační technika nákup vybavení skladů facility komunikační technologie facility, nákup dokumentace logistika Dodavatel Materiálové zdroje potřebné pro uskutečnění procesu logistiky musí být zajištěny v požadované kvantitě, kvalitě, druhu a termínu. Tabulka 2: Lidské zdroje (interní data s polečnosti, vlastní zpracování) Produkt skladník výrobní logistik nákupní logistik logistický plánovač vedoucí manipulant LIDSKÉ ZDROJE lidské zdroje lidské zdroje lidské zdroje lidské zdroje lidské zdroje lidské zdroje Dodavatel Lidské zdroje potřebné pro uskutečnění procesu logistiky musí mít odpovídající kvalifikaci, být v požadovaném počtu a ve správném termínu. Jen tehdy lze dosáhnout optimálních výsledků procesu logistiky. Dalšími zdroji, které jsou nutné k uskutečnění procesu logistiky, jsou finanční a informační zdroje. Finanční zdroje tvoří investice, které se týkají rozpočtu střediska. Informační zdroje tvoří systém Infor, komunikační a informační systém Lotus Notes či technologické postupy ze systému Sysklass. 34